Instituto de Ensino Superior de Itapira Disciplina: Projetos de Sistemas 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. INTRODUÇÃO

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1 Instituto de Ensino Superior de Itapira Disciplina: Projetos de Sistemas Administração de Empresas Analise de Sistemas 5 o semestre Professor: William A Zacariotto CMM CMMI PMBOK (Módulo 1) O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O CMM enfatiza a documentação dos processos, seguindo a premissa de que para realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro, conhecê-lo e entendê-lo, e que a qualidade de um produto é reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu O modelo CMMI é mais abrangente que o CMM. A adição do i representa a integração de modelos de capacidade e maturidade, aumentando a complexidade e exigência deste novo modelo. O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. 1. INTRODUÇÃO As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Quando uma nova civilização se iniciava, ou seja, criava suas raízes, haviam projetos a serem gerenciados, tais como: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gerenciamento de Projetos moderno. As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje. 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos:iniciação,planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Os gerentes de projetos, que são as pessoas responsáveis pela realização dos objetivos do projeto, freqüentemente falam de uma restrição tripla (escopo, tempo e custo do projeto) no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público.

2 Os membros do PMI seguem um Código de ética e os que possuem a certificação Profissional de gerenciamento de projetos (PMP ) seguem um Código de conduta profissional. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e / ou PMPs são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos. É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são interativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do mesmo. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes. O termo gerenciamento de projetos às vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial de um projeto e de algumas operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também é chamado de gerenciamento por projetos. Tem havido uma tendência nos últimos anos de se gerenciar mais atividades em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento de projetos. Isso não significa dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em projetos. Embora um entendimento de gerenciamento de projetos seja essencial para uma organização que esteja utilizando o gerenciamento por projetos, uma discussão detalhada da abordagem em si está fora do escopo desta norma. 2.1 Contexto de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Freqüentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico Programas e gerenciamento de programas Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa Portfólios e gerenciamento de portfólios Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco / premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos. As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização Escritório de projetos Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados.

3 Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto. 3. CMM Desenvolver software de qualidade assegurada, com elevada produtividade, dentro do prazo estabelecido e sem necessitar de mais recursos do que os alocados tem sido o grande desafio de Engenharia de Software. Freqüentemente surgem defensores de soluções miraculosas apresentadas sob a forma de ferramentas, métodos outra tecnologia qualquer. Sabe-se que, infelizmente, tais soluções não existem. Segundo os idealizadores do CMM, principal causa dos problemas é a falta de um processo de desenvolvimento de Software claramente definido e efetivo. Conhecer os processos significa conhecer como os produtos e serviços são planejados, produzidos e entregues. Um processo, em nível mais macro cruza horizontalmente várias funções da organização. No gerenciamento com uma visão funcional (vertical) cada pessoa vê apenas a sua parte no processo. Há pouca comunicação entre os envolvidos no processo fazendo com que as ligações (links) entre uma parte e outra do processo seja ignorada. Limitando-se apenas uma troca de produto. Entretanto, geralmente nessas ligações onde se concentra a maior parte dos problemas relacionados à otimização de processos. Outra decorrência dessa visão são os conflitos comuns com relação á priorização de funções ou área. Na visão por processos (horizontal), esses são definidos ou redefinidos, e discutidos por todos os envolvidos, por exemplo, clientes e fornecedores internos, numa tentativa de melhorar as ligações, retirando-se o que não agrega valor ao negocio. Dessa forma, todos os envolvidos passam a ter uma visão única de como o processo flui na organização; entendem porque o trabalho de cada um é importante no que se refere aos objetivos do processo, e melhoram a comunicação. Ou seja, todos os participantes façam a falar a linguagem do processo estabelecido, melhorando o relacionamento cliente / fornecedor interno. Cabe ressaltar que a partir, da definição do processo, e possível definirse medições e coletar dados de execução. Isto dá visibilidade aos gerentes e técnicos sob o andamento dos projetos, possibilitando ações para controlar as variações do projeto e dos processos por ele utilizado. Uma vez definidos os processos estabelecido o treinamento, o processo fluirá por si só, sem depender de pessoas chave. Ou seja, quando uma pessoa sai do projeto outra poderá assumir o seu lugar, guiando-se por esse processo. O CMM enfatiza a documentação dos processos, seguindo a premissa de que para realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro, conhecê-lo e entendê-lo, e que a qualidade de um produto é reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu Muitos gerentes e profissionais de Software já observaram que uma das principais causas dos problemas com software é a desorganização do processo e a inexistência de padrões documentados visando o desenvolvimento e a manutenção de O cenário mais encontrado ainda é o do desenvolvedor heróico que utiliza as ferramentas que mais lhe agradam (freqüentemente diferente das utilizadas pelos seus colegas de trabalho), trabalha com um método que, muitas vezes, somente ele entende, e que promete o que não pode cumprir. Este cenário tende a ser complementado com uma gerencia passiva, senão inoperante, e que raras vezes tem noção do que está ocorrendo (a assim chamada síndrome dos 90% pronto). Na esperança de diminuir estes problemas dá-se a lideres de projeto também o papel de gerente, sobrecarregando-os com tarefas e

4 obrigações, que pouco contribuem para melhorar o O resultado é usualmente o caos. Programas que não funcionam a contento, custos excessivos, desentendimento entre pessoas, culpando-se mutuamente pelos problemas coletivamente enfrentados. Pior ainda, é o risco de perda de investimento que ocorre sempre que alguém deixa o projeto. E qual a causa? Como reduzir o efeito negativo destes problemas? Voltam à cena os já citados vendedores de curas milagrosas, propondo métodos de gerencia do tipo tudo ou nada e que, segundo eles obviamente farão a felicidade de todos que utilizarem tais métodos. Infelizmente isto não tem funcionado. As organizações de desenvolvimento de software estão repletas de histórias de insucesso das adoções de assim chamadas boas praticas. Não existem soluções gerais, simplesmente por que cada projeto é um caso, cada empresa é um caso. Qualquer que seja o processo de desenvolvimento utilizado, ele precisa ser adaptado á empresa e aos projetos por ela desenvolvidos. Ou seja, a área de desenvolvimento e manutenção de software precisa aprender a se organizar ao invés de esperar o que poderá comprar soluções prontas. Esta organização deve contribuir para melhorar os estados dos processos e não somente pra burocratizar. E, claro, deve ser capaz de demonstrar através de resultados cuidadosamente medidos que a melhoria foi efetivamente alcançada. O CMM - Capability Maturity Model for Software ou Modelo de Maturidade da Capacitação para Software - propõe um caminho gradual que leva as organizações a se aprimorarem continuamente na busca da sua própria solução dos problemas inerentes ao desenvolvimento sistemático do O aprimoramento contínuo, em ultima analise é um processo em que se observa a forma de trabalhar identificam-se problemas inerentes a essa forma eliminam-se estes problemas, passase a trabalhar na nova modalidade voltando a observar. Embora o CMM requeira a documentação minuciosa do processo ele não tende a burocratização, uma vez que propõe que o processo documentado seja adaptado as característica da empresa e da categoria de software que desenvolve. O CMM não pretende resolver problemas ele se propõe a ajudar pessoas, empresas a encontrar as suas próprias soluções. O CMM também não é uma proposta de auto-ajuda, e sim, um modelo estabelecido em bases racionais e que requer, para obter sucesso, apoio de gerência sênior, um bom domínio de conhecimento, habilitação técnica, participação e esforço de todos os envolvidos. O CMM propõe uma evolução da organização através de níveis de maturidade da capacitação. Entende-se por capacitação a habilitação que a organização tem em sistematicamente produzir software possuindo a qualidade esperada, dentro dos prazos concordados e com os recursos alocados. Quanto maior a capacitação, menor será a avaliação dos erros de estimativas em torno da média. Cada nível de maturidade estabelece um conjunto coerente de metas que quando satisfeitas em seu conjunto melhoram a capacitação da organização e fazem com que desenvolvam software de forma mais organizada cada vez com menos problemas de qualidade e menos erros de estimativa de prazo e de necessidade de recursos. A adoção do CMM traz consigo um Contínuo aprimoramento da qualidade produzida e uma melhoria de produtividade. O CMM reflete a experiência profissional adquirida e praticada ao longo de vários anos por um número significativo de pessoas, ou seja, teve um tempo significativo para ser experimentado e avaliado na prática. O CMM foi originalmente desenvolvido para grandes corporações, em particular visando empresas desenvolvendo software para o Departamento de defesa dos Estados Unidos. Não impede, no entanto, a adoção de seus princípios também por pequenas empresas, desde que, é claro, faça-se as devidas adaptações. Como salientado o CMM não só permite, como até sugere, que se façam adaptações, desde que as metas das áreas-chave do processo sejam atingidas. 3.1 Apresentação do CMM O CMM é uma estrutura (Framework) que descreve os principais elementos de um processo de software efetivo, descreve também os estágios através dos quais organizações de software evoluem quando definem, implementam, medem, controlam e melhoram seus processos de O CMM fornece uma diretriz para a seleção de estratégia de melhoria de processos, permitindo a determinação da capacitação dos processos correntes e a conseqüente identificação das questões mais críticas para a melhoria de processos e qualidade de

5 Desta foram, provê e descreve um caminho de melhoria evolutiva a partir de um processo ad hoc para um processo maduro e altamente disciplinado. Este caminho de melhoria é definido por cinco níveis de maturidade: Inicial, Repetitivo, Definido, Gerenciado e Em Otimização. Cada nível de maturidade agrega áreas - chave de um processo do software (por exemplo, gerencia de requisitos e definição do processo da organização) que formam um patamar coerente da competência a ser atingido, rotineiramente praticado e melhorado. Cada área-chave possui um conjunto e metas, e quando estas metas são satisfeitas rotineiramente e aumentada a capacitação do processo em produzir resultados previsíveis e de qualidade assegurada. O CMM focaliza na capacitação das organizações de software produzirem Consiste e previsivelmente produto de qualidade assegurada. Também focaliza na premissa básica da Gerencia de processos na qual a qualidade de um produto, no caso software, é determinada principalmente pela qualidade de seu processo de O modelo de maturidade da capacitação do CMM revela essa premissa: melhorando o processo - fortalecendo as propriedades de ser definido, praticado, gerenciado, medido e controlado (maturidade do processo) - é possível melhorar os produtos - reduzindo a faixa de incerteza quantos os resultados esperados (capacitação do processo) - que podem ser alcançados seguindo este processo de Assim, conhecendo-se a capacitação do processo pode-se determinar o seu nível de maturidade. Logo, entende-se por maturidade da capacitação o quão capaz o processo de assegurar a gerenciabilidade do projeto, a qualidade dos produtos gerados á adaptação do processo ás características especificas das empresas e dos projetos, e, também, o quão capaz o processo é de ser continuamente aprimorado. O CMM cobre praticas para planejar, desenvolver, gerenciar, e manter processos de desenvolvimento e manutenção de Quando estas práticas são seguidas rotineiramente, as organizações estarão habilitadas a atingir e aprimorar metas estabelecidas de controle de custo, cronograma, produtividade e desenvolvimento de produtos com qualidade assegurada. O CMM não é um método, pois não estabelece ações especificas a ser seguidas à risca, é um modelo que precisa ser estudado, compreendido e adaptado as características de cada organização. O modelo não como implementar determinadas praticas, apenas determina o que deve ser feito. Cabe a cada organização determinar como desenvolver e manter software, de modo que os requisitos do CMM sejam satisfeitos. O CMM também não é uma descrição exaustiva do processo de No entanto, defini um conjunto de prioridades para atacar problemas de desenvolvimento de É um modelo que auxilia na comunicação entre envolvidos com atividades de engenharia de software na medida em que estabelece uma linguagem comum de conceito para falar sobre processo de O CMM difere dos outros modelos pela sua ênfase na melhoria continua do processo. Existem cinco fases que se denominam ideal e que formam um ciclo que é descrito abaixo. -Iniciar: através de estímulos visando à melhoria é estabelecida infraestrutura para melhoria com o patrocínio da gerência sênior. -Diagnosticar: é gerado um diagnostico documentado e são geradas recomendações para melhorá-las. - Estabelecer: são estabelecidas e documentadas a estratégias e prioridades, são identificados os processos e recursos necessários para montar um plano de ação. - Agir: é realizada a melhoria de acordo com o planejamento. - Implantar: são documentadas e analisadas as ligações apreendidas que são revistas à proposta organizacional. 3.2 O SEI CMU O CMM foi desenvolvido pela SEI - Software Engineerin Institute (Instituto de Engenharia de Software) - sediado na CMU - Carnegie Mellon University - em Pittsburgh, Pensilylvania, Estados Unidos. O software Engineering Institute é um centro de pesquisa e desenvolvimento criado em 1984 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD Departament of Defense) e é patricionado pelo OUSD (A&T) (Office of the under Secretary of ]Defense for Acquisition na Technology). O SEI tem por missão aprimorar a pratica de engenharia de mprega cerca de 400 profissionais com larga experiência em empresas, universidade e governo. O SEI focaliza a transmissão tecnológica, ou seja, o desenvolvimento e a adoção das melhores práticas de engenharia de

6 3.3 Histórico do CMM A estrutura de estágios de maturidade dos CMM está baseada nos princípios de qualidade de produto, desenvolvidos nos últimos 60 anos. O CMM é uma aplicação dos conceitos de gerência de processos do Total Quality Management (TQM) para Nos anos 30 Walter Shewart, promulgou os princípios de controle de qualidade estatístico. Seus princípios foram Posteriormente laborados e demonstrados, com sucesso, no trabalho de W.Edward DEming e Josef Juran e estão sendo atualizados mundialmente por diversas equipes de projetos 3.4 Objetivos do CMM O CMM tem como objetivo ajudar organizações a conhecerem e melhorarem seus processos de desenvolvimento e manutenção de Para atingir este objetivo, como anteriormente mencionado, o CMM descreve os elementos essenciais de um processo de software efetivo. O CMM guia organizações de software, que querem obter controle sobre seus processos de software e de excelência em gerência. Focalizando em um conjunto limitado de atividades e trabalhando agressivamente para atingi-las, uma organização pode melhorar continuamente o processo de software de toda a organização, habilitando-a a auferir ganhos contínuos e duradouros de capacitação do processo de O CMM fornece uma estrutura conceitual para melhorar continuamente e de uma maneira disciplinada a gerência e o desenvolvimento de Entretanto, o CMM não garante que o software será sempre construído com sucesso, nem assegura que todos os problemas de engenharia e gerência serão resolvidos. O CMM não aborda todas as questões importantes para um projeto de sucesso. O CMM identifica práticas para um processo de software maduro, definindo as características de um processo de software efetivo. Entretanto, a organização deve endereçar muito mais que isso, incluindo todas as questões essenciais para um projeto de sucesso e, além dos processos, deve incluir as pessoas e a tecnologia utilizada. 3.5 Aplicabilidade do CMM Uma organização pode utilizar o CMM para duas finalidades: - Melhorar os processos que utiliza para desenvolver e manter - Avaliar o risco de contratar um projeto de software de uma outra organização. Ou seja, no caso da própria organização procura-se determinar a maturidade desta para identificar o que pode ser melhorado e, no caso de contratação, procura-se determinar o risco de se envolver com uma empresa em função de sua maturidade. Para realizar formalmente esta determinação, existem duas classes de certificações (referem-se às avaliações formais realizadas pelos avaliadores autorizados pelo SEI). - Avaliação do processo de Software (Software Process Assessment SPA), na qual uma equipe de profissionais de software treinados busca conhecer o estado dos processos de software correntes da organização, Identificando pontos fortes e pontos que precisam de melhoria, avaliando os processos quanto a sua conformidade com as práticas definidas no CMM. Atua sobre a própria organização, definindo o seu nível de maturidade. Esta é, também, uma forma de motivar as pessoas quanto ás iniciativas de melhoria de processos de software na organização. - Avaliação de capacitação de Software (Software Capability Evaluation SCE) na qual uma equipe treinada de profissionais indica ou seleciona empresas ou profissionais capazes de efetivamente prestarem um determinado serviço de desenvolvimento de Pode ser usada, durante licitações, concorrências, ou busca de fornecedores, para avaliar previamente a capacitação dos candidatos a prestar o serviço de desenvolvimento de As avaliações podem ser também, realizadas com relação a empresas já contratadas, com a intenção de identificar melhorias potenciais no seu processo de A avaliação determina o nível de maturidade das contratadas. Cabe a estas tornarem iniciativas com vistas a aprimora o seu nível de maturidade. Observa-se que a diferença básica entre duas classes vem da maneira com que os resultados são usados. Na primeira classe, os resultados são usados para elaborar um plano de ação para a melhoria dos processos da própria organização. Na segunda classe, os resultados são utilizados para desenvolver um perfil de risco para selecionar os fornecedores mais capazes e responsáveis, ou até mesmo monitorar o fornecedor, com o intuito de motivar a melhoria de sues processos.

7 O CMM também pode ser utilizado sem preocupação com uma eventual certificação. Neste caso poderá ser utilizado pelos: - Técnicos e gerentes para entenderem as atividades necessárias de modo que possam planejar e implementar um programa de melhoria de processo de Grupos de melhoria de processo, como, por exemplo, o grupo de processo de engenharia de software (Software Engineering Process SEPG), como um guia para ajudá-los a definir e melhorar o processo de software da organização. - Estudantes para aprenderem e compreenderem organizações de desenvolvimento de software maduras. - Maturidade do Processo: é a extensão para qual um processo específico é explicitamente definido, praticado, gerenciado, medido e controlado. Implica num potencial de crescimento em capacitação, indicando o potencial do processo de software da organização, bem como a consistência com a qual é aplicado em projetos. É a garantia de que o processo assegure o alcance de patamares de capacitação. A Maturidade, medida em níveis de um a cinco, e a capacitação do CMM são proporcionais quanto maior o nível de maturidade, maior a capacitação do processo em produzir software de qualidade dentro dos prazos, esforços e custos planejados. Conclui-se então que o nível de maturidade indica o quão capaz um processo é de produzir determinados resultados. 3.6 Definições básicas - Processo de Software: é um conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas utilizam para desenvolver, manter e evoluir software e seus artefatos associados, por exemplo, planos de projeto, documentos de especificação, documentos de design, códigos, casos testes e manuais do usuário. - Capacitação do Processo: é o intervalo ou faixa de tolerância dos resultados esperados, que podem ser alcançados seguindo um processo de A capacitação do processo de software é a habilidade inerente ao processo de software em produzir resultados planejados. Quanto maior a capacitação menor será a incerteza e, conseqüentemente, mais estreita será a distribuição estatística dos erros de estimativa, ou seja, menor será a tolerância inerente ao processo. Dessa forma, a capacitação fundamente a expectativa de que o consumo de recursos e os resultados da realização do processo se situem em patamares de produtividade e qualidade esperados. - Desempenho de Processo: é o resultado das medições de consumo de recursos e da qualidade dos resultados decorrentes da realização de determinado processo de software, ou seja, o desempenho do processo de software focaliza os resultados efetivamente encontrados, enquanto que a capacitação do processo de software focaliza resultados esperados. Tendo em vista as características de um projeto específico e o contexto dentro do qual esse processo é conduzido, o desempenho do processo pode não refletir apuradamente a capacitação do processo. Isto ocorre, pois acidentalmente, um processo maduro pode ter um desempenho semelhante a um processo imaturo, pois está limitado a um ambiente.

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