O USO DA INFORMAÇÃO COMO FATOR GERADOR DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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1 1 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE MARIA REGINA COSTA MOREIRA O USO DA INFORMAÇÃO COMO FATOR GERADOR DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Trabalho final apresentado ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial à obtenção do grau de especialista em Gestão do Varejo. Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro Julho de 2010

2 2 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação em Gestão do Varejo O USO DA INFORMAÇÃO COMO FATOR GERADOR DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Maria Regina Costa Moreira Rio de Janeiro Julho de 2010

3 3 RESUMO Este trabalho tem por objetivo detectar os motivos pelos quais as Micro e Pequenas Empresas (MPE) ainda não fazem uso intensivo da Informação como fator gerador de Inteligência Competitiva (IC) em seu planejamento estratégico (PE). As MPEs representam 98% do total de empresas no Brasil, porém não fazem uso de planejamento estratégico, de informação e de Inteligência Competitiva, além de apresentarem fortes problemas ligados ao conhecimento precário e até mesmo deficitário de seus gestores. Através de pesquisa bibliográfica e de campo, mostramos que aos poucos o uso dessas ferramentas vem sendo implantado, embora ainda de forma tímida, e que já se percebe um maior nível de competitividade e, consequentemente, maior longevidade para essas empresas que, estatisticamente, fecham ao longo de 2 a 5 anos de vida. Percebe-se que as MPEs buscam informação, mas não a utilizam de forma a gerar um diferencial competitivo, o que seria um fator importante para se firmarem no mercado em que atuam. Da mesma forma as empresas tentam se planejar, mas, por não o fazerem de forma estruturada, acabam se perdendo no meio do caminho, gerando desperdícios e prejuízos muitas vezes desnecessários. Sem falar nos riscos que, por não serem avaliados de forma aprofundada através da coleta e análise de informações relevantes, não são minimizados e acabam gerando problemas que poderiam ser antecipados e, consequentemente, eliminados.

4 4 METODOLOGIA A metodologia utilizada para a apresentação deste trabalho se baseou em pesquisas bibliográficas, a partir das quais, por meio de estudos de diversos autores, ampliou-se o conhecimento no que tange ao alcance e à utilização da Informação e da Inteligência Competitiva. Pontuamos no presente trabalho o uso precário, ainda hoje, de tais ferramentas, afirmando-as como indispensáveis para a criação de estratégias nas empresas. Por meio de uma pesquisa de campo junto a Gestores e Funcionários de Micro e Pequenas Empresas, fizemos um levantamento amostral no qual ratificamos as pesquisas feitas em livros, periódicos, artigos e publicações diversas em que se verifica o uso ainda indevido da Informação como um diferencial competitivo para a geração de inteligência nas empresas.

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA ANÁLISE DA PESQUISA CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS ANEXO ANEXO ANEXO

6 6 INTRODUÇÃO As novas tecnologias de informação possibilitam uma revolução na estratégia de tomada de decisões das empresas. Os dados coletados a partir da análise sistemática do mercado podem orientar os passos das companhias. Isso é Inteligência Competitiva. Porém, seja por falta de conhecimento ou por falta de infraestrutura, é grande o número de empresas que não fazem uso da Inteligência Competitiva (IC) para acompanharem as mudanças cada vez mais constantes e rápidas do mercado. Este estudo tem por objetivo detectar os motivos pelos quais as Micro e Pequenas Empresas (MPE) ainda não fazem uso intensivo da Inteligência Competitiva em seu planejamento estratégico e, por conseguinte, mostrar os benefícios que a IC proporciona aos tomadores de decisão, na medida em que disponibiliza ferramentas e análises que minimizam riscos ao fornecer informações relevantes para o negócio. Por intermédio de pesquisa feita em algumas empresas com seus gestores e funcionários, ratificamos teorias e informações obtidas em livros, revistas e pesquisas que mostram o desconhecimento e a não utilização da IC nas organizações. Com isso foi possível apresentar um panorama do conhecimento e uso da IC bem como sugestões para que as empresas possam aproveitar de forma adequada as ferramentas disponíveis no mercado. As MPEs desempenham um papel de extrema importância no cenário econômico brasileiro, pois respondem por boa parte das ocupações geradas e contribuem para um grande percentual do PIB brasileiro. Sua representatividade para a economia brasileira pode ser entendida com o auxílio dos seguintes dados do Sebrae (2007).

7 7 5,1 Milhões de estabelecimentos; 48% da produção nacional; 98,5% das empresas existentes no país; 95% das empresas do setor industrial; 99,1% das empresas do setor de comércio; 99% das empresas do setor de serviço; 60% da oferta de emprego; 42% do pessoal ocupado na indústria; 80,2% dos empregos no comércio; 63,5% da mão-de-obra do setor de serviços; 30% do Produto Interno Bruto. Antes de aprofundarmos neste estudo, vale informar que as MPEs são classificadas segundo o número de empregados e arrecadação, conforme dados do Sebrae: Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações. No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores, atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os seguintes: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ ,14 e igual ou inferior a R$ ,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).

8 8 Atualmente, esses critérios são adotados em diversos programas de crédito do governo federal em apoio às MPE. É importante ressaltar que o regime simplificado de tributação, SIMPLES, que é uma lei de cunho estritamente tributário, adota um critério diferente para enquadrar micro e pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisória 275/05, são: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00 (duzentos e quarenta mil reais); - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). (SEBRAE, 2010) A escolha deste tipo de empresas para o estudo se deve ao fato de as MPEs representarem um total de 97,5 % das empresas existentes no Brasil em 2006, como mostra a tabela abaixo. Quadro 1 Percentual de Micro e Pequena Empresa no Brasil Ano Micro Micro e Pequena Empresa Total Média Grande Total (N. Absolutos) ,4 13,2 97,6 1,5 0, ,3 13,3 97,6 1,5 0, ,9 13,6 97,5 1,5 0, ,7 13,8 97,5 1,6 0, ,6 13,9 97,5 1,6 0, (Fonte: Sebrae - Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2008.) Analisando estes números, fica clara a importância das MPEs para a economia brasileira, e, tendo em vista que as mesmas não fazem uso da Inteligência Competitiva para tomada de decisão, este estudo é de grande importância para uma mudança da realidade atual. No capítulo 1 iremos abordar os conceitos de Planejamento Estratégico, Informação e Inteligência Competitiva como base para o entendimento do estudo proposto.

9 9 No capítulo 2 falaremos sobre a Inteligência Competitiva, o seu uso, seus números e aplicações como uma ferramenta estratégica para as Micro e Pequenas Empresas. Faremos também uma análise da pesquisa de campo feita junto a alguns empresários e colaboradores de MPE.

10 10 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Antes de a questão do uso da Inteligência Competitiva nas MPEs ser abordada é preciso entender alguns conceitos que se mostram presentes no dia a dia dessas empresas e que muitas vezes são deixados de lado por seus gestores. Para Mintzberg et al (1999), os conceitos que a literatura apresenta podem ser agrupados da seguinte forma: Estratégia é planejamento: é sinônimo mais comum ao lado de direção, guia, modo de ação futura, entre outros; Estratégia é modelo: é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo; Estratégia é posicionamento: é o lugar escolhido para determinados produtos ou serviços em determinados mercados; Estratégia é perspectiva: é o meio fundamental para a execução de tarefas; Estratégia é armadilha: é uma manobra específica, destinada a abalar um concorrente. Com a estratégia tem-se o planejamento estratégico, que nada mais é que um processo gerencial que possibilita estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, visando à sua otimização em seu ambiente. O planejamento é uma das tarefas mais importantes do administrador, pois

11 11 pressupõe: escolher um objetivo, avaliar os caminhos alternativos e decidir o rumo que possibilitará alcançar o objetivo definido. Stoner e Freeman (1995) dizem que [...] o planejamento possui dois aspectos básicos, que são vitais para a organização: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios para alcançar estes objetivos. Tais aspectos básicos do planejamento apóiam-se em métodos, planos ou lógica, não sendo, portanto, intuitivos. (STONER; FREEMAN, 1995) Para compreender melhor o que é Inteligência Competitiva é preciso conhecer alguns conceitos, tais como dados e informação, que são peçaschave da IC e que possibilitam a geração do produto de inteligência. Dados são uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis. São elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), observações sobre o estado do mundo. São símbolos e imagens que não desfazem nossas incertezas. Constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam a informações e decisões da mesma natureza. As informações são dados com significado. São dados dotados de relevância e propósito, segundo Drucker (apud Davenport, 1998, p.18). Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam fornecer uma solução para determinada situação de decisão, conforme MacDonough e Lussato (1991). A informação pode, assim, ser considerada como dados processados e contextualizados. Aldo Barreto, em seu artigo A Transferência da Informação para Gerar Conhecimento define informação como estruturas significantes com a competência de gerar conhecimento no indivíduo, em seu grupo, ou a sociedade. E segue dizendo que a informação, quando adequadamente

12 12 assimilada, produz conhecimento, modifica o estoque mental de informações do indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento da sociedade em que ele vive Aldo Barreto continua dizendo sobre o valor da informação: O valor da informação é uma medida que se localiza na realidade onde habitam os potenciais receptores e se operacionaliza pela transferência da informação. Caso seja possível idealizar uma hierarquia de valores, podemos dizer que o valor de troca da informação diz respeito à quantidade monetária que o receptor estaria disposto a pagar por um item ou produto de informação. O valor de uso se associa à utilidade da informação para o usuário receptor e subjuga ou redireciona o valor de troca. O valor simbólico é entendido aqui como sendo a capacidade do usuário da informação em acessar e utilizar positivamente o código simbólico no qual a informação está estruturada. O valor simbólico limita e condiciona os outros dois valores. (BARRETO, 1996) Conforme Tefki Saracevic, o valor da informação é calculado pela diferença entre a utilidade esperada da decisão tomada sem a informação e a utilidade esperada da melhor decisão possível tomada após recebimento e análise da informação. Porém, a informação e sua gestão envolvem pessoas, equipamentos e procedimentos, por isso Sianes (2006, p. 255) ressalta que o homem está no centro do mundo da informação e que trabalhar a cultura organizacional e, especialmente, o comportamento informacional das organizações é um fator decisivo para o sucesso empresarial. Sem essa cultura informacional o diferencial competitivo das empresas fica comprometido, pois as mudanças são contínuas e faz-se necessário um acompanhamento rigoroso e genuíno na coleta e análise das informações. Por fim, pode-se definir a Inteligência Competitiva como o resultado da análise de informações e dados coletados que irá embasar decisões. O processo de Inteligência Competitiva é o que dá a visão geral consistente, a partir das informações, para que se torne possível elaborar um planejamento

13 13 estratégico adequado e, segundo Gomes e Braga (2006, p. 119), é essencial para as organizações que desejam sustentar suas vantagens competitivas estarem alertas para as mudanças que ocorrem no seu mercado, pois somente as empresas que acompanharem o mercado e suas mudanças conseguirão sobreviver em um mundo globalizado onde produtos são cada vez mais copiados e serviços inovadores passam a ser o diferencial.

14 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Uma vez entendidos os conceitos acima, fica clara a importância de a empresa ter uma boa estratégia e construir um planejamento estratégico para aumentar seu valor competitivo. Policastro (2000) considera algumas razões para uma empresa desenvolver o planejamento estratégico: O avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado trouxeram uma maior complexidade à gestão das empresas, e o planejamento estratégico pode ajudar o empresário a prever e reagir rapidamente às mudanças mercadológicas e aproveitar melhor as oportunidades, bem como identificar áreas de negócios promissoras; O controle financeiro, por si só, já não é suficiente para o sucesso de uma empresa nos negócios. O planejamento estratégico atua de forma complementar, indicando a direção futura da empresa ao estabelecer objetivos de longo prazo; O planejamento estratégico possibilita promover a interação entre os funcionários, envolvendo-os em todas as suas áreas de atividade, ao disseminar o objetivo por toda a empresa; A empresa pode utilizar o planejamento estratégico para apresentar o seu negócio a parceiros e credores. Mais que se preocuparem com estratégia, as empresas precisam se abrir para a estratégia competitiva, que, segundo Porter (1995), consiste em ser diferente, significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor.

15 15 Para Kotler e Armstrong (1993) e Stoner e Freeman (1995), o planejamento pode oferecer muitos benefícios para as empresas, tais como: Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as relações entre funcionários e gestores; Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas; Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos; Estimular as pessoas envolvidas a realizarem atividades consistentes em relação aos objetivos e procedimentos escolhidos; Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar; e Adotar ações corretivas caso o resultado de suas ações não seja satisfatório. Para Megginson et al (1986), o planejamento estratégico proporciona vantagens para a competitividade das empresas, tais como: Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente; Contribui para a consolidação de acordos sobre assuntos importantes; Habilita os gestores a enxergarem o quadro operativo com maior clareza; Mostra como determinar mais precisamente as responsabilidades; Atua na coordenação entre as várias áreas da empresa; Tende a tornar os objetivos mais específicos e conhecidos;

16 16 Minimiza a adivinhação; e Poupa tempo, esforços e recursos financeiros. Para responder de forma rápida e eficiente às alterações competitivas do mercado, as empresas precisam ser flexíveis, e neste quesito as Micro e Pequenas Empresas saem na frente das Grandes Empresas, que têm seus processos mais lentos e uma estrutura mais hierarquizada. Porém, as MPEs, por outro lado, são mais sensíveis às variações do mercado, pois têm uma estrutura financeira, em sua maioria, frágil e com difícil acesso a instituições financeiras. Tais fatores dificultam o bom desempenho e até mesmo comprometem a competitividade por não terem como bancar projetos de inovação, capital de giro e até mesmo aquisição de matéria-prima para aumento de produção. A palavra do momento na administração de uma empresa não é mais posicionamento, mas estratégia, que, segundo Porter (1996), é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades, ou seja, é escolher atividades diferentes das dos rivais. Ainda segundo Porter, [...] a essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. (PORTER, 1995) Se o planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência e o crescimento das MPEs, por que não é utilizado de forma eficaz? Será que os gestores/proprietários não se empenham na busca por informação, treinamento e atualização? A pesquisa feita com alguns empresários nos dará uma pequena base para responder a tais questionamentos.

17 17 É preciso ter claro que o planejamento estratégico também traz algumas desvantagens, segundo Megginson et al (1986), tais como: Envolver um trabalho que pode exceder suas verdadeiras contribuições; Levar à demora nas ações; Restringir indevidamente a iniciativa e a inovação da administração (gestores); Permitir que poucos planos sejam consistentemente seguidos. Estas desvantagens muitas vezes são as causas que desestimulam muitas empresas a investir recursos na elaboração de um planejamento estratégico, por acreditarem que, se não for para fazer um planejamento completo, melhor será não fazer nenhum. Porém, vale repetir que as MPEs têm a seu favor a agilidade, por serem menores e terem menos processos e hierarquias, o que torna o planejamento estratégico menos complicado de ser implantado, gerando maior competitividade e visão do negócio e trazendo um forte aliado para a minimização dos riscos na tomada de decisão. É sabido que a maior causa de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas é a falta de gestão ou o despreparo dos donos de empresa ou seus gestores. O planejamento das empresas, na maioria das vezes, é informal, quando existe. Essa ausência de planejamento estratégico traz uma considerável fragilidade aos negócios, pois muitas vezes as decisões são tomadas por intuição, por forte necessidade do momento ou por parecer ser a certa, porém sem nenhum estudo real da situação, uma análise estruturada das reais necessidades e as ações mais apropriadas para a solução favorável para a empresa.

18 18 A estratégia nas MPEs ainda não é aplicada de forma efetiva, e podemos observar que muitas vezes é por mero desconhecimento do assunto ou até mesmo por desconhecimento de instituições que prestam auxílio às empresas. A grande maioria das MPEs faz uso de um planejamento informal, sem nenhum método ou uso de ferramentas tecnológicas, como programas financeiros, banco de dados ou recursos humanos. Segundo pesquisa feita pelo Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR NIC.br (http://www.nic.br), 97% das pequenas empresas possuem computadores e 93% possuem internet, mas este percentual nas microempresas é bem menor. Informações do Sebrae, no Rio de Janeiro, relatam que apenas 20% das microempresas possuem computadores. Entretanto, o quadro não é tão pessimista, pois, conforme levantamento do mesmo Sebrae, é crescente a procura por informações tecnológicas pelos micro e pequenos empresários. Entendemos que a demanda por informação é o primeiro passo para que a empresa comece a se preocupar com a importância da capacitação tecnológica. Essa preocupação revela um quadro no qual já se veem empresas com noção do valor do processo de desenvolvimento tecnológico, algo que há bem pouco tempo não existia, pois as MPEs tratavam a tecnologia como coisa sofisticada e distante de sua realidade e necessidade. Segundo Gomes e Braga (2006), a criação de um sistema de inteligência competitiva, ao identificar os sinais que o mercado envia, é um grande aliado da tomada de decisão por parte dos gestores, pois ele fornece informação estratégica de alto nível e informação analisada. Conforme relatam, [...] a função de um sistema de inteligência será de modo contínuo, legal e sistemático coletar, tratar, analisar e disseminar, em tempo hábil, essas informações analisadas sobre o ambiente competitivo para apoiar a tomada de decisão (GOMES; BRAGA, 2006, p.122).

19 19 Segundo Tiffany e Peternos (1998), as razões que levam as MPEs ao fracasso do planejamento estratégico são: Ausência de visão de longo prazo; Incapacidade de definir metas e objetivos claros; Compreensão equivocada do que os clientes querem; Visão subestimada da concorrência; Planejamento financeiro inadequado; Procedimentos e sistemas ineficazes; Incapacidade de mudar; e Inabilidade para comunicar o plano para os demais membros da empresa. Não podemos deixar de mencionar que a carência de crédito para as MPEs muitas vezes é fator de fracasso, uma vez que se estima que 13 milhões de brasileiros não têm acesso a crédito, mesmo se tratando de pessoas produtivas que empreendem mais de 9,5 milhões de pequenos negócios. A falta de garantia é um dos principais motivos que levam instituições financeiras a recusarem crédito aos micro e pequenos empresários. Apesar de Sebrae, BNDES e Banco do Brasil manterem linhas de crédito para as MPEs, ainda podemos considerar precário o acesso ao crédito, o que devemos lamentar, pois as MPEs são as maiores empregadoras do País e mereciam um cuidado maior por parte dos governos. Estudos mostram que, para um melhor desempenho das MPEs, a parceria é peça-chave nos resultados. A união de empresas com objetivos em comum permite uma maior competitividade e até mesmo negociação com fornecedores e clientes. Os Arranjos Produtivos Locais (APL) são um exemplo

20 20 de parceria que vem mostrando ao longo do tempo que pode contribuir para o crescimento das empresas, levando a maior estabilidade e resultados. É o uso do planejamento estratégico de forma inteligente, participativa e com resultados.

21 INFORMAÇÃO Nenhuma estratégia e nenhum planejamento estratégico serão bem executados sem a busca por informação, principalmente aquelas que sejam relevantes e que auxiliem na tomada de decisão, pois, considerando que se trata de importante fonte de vantagem competitiva, a informação se torna altamente importante para a formulação da estratégia das empresas. Num mercado cada dia mais disputado, preço e qualidade já deixaram de ser diferenciais competitivos. Essa competitividade exige, hoje, um acesso imediato a informações relevantes que auxiliem a tomada de decisão, uma coordenação eficaz e integração efetiva dos recursos humanos, de informação e de comunicação disponíveis, além de políticas de redução de custos e da eliminação de duplicidade dos esforços de coleta, organização, armazenamento, intercâmbio e utilização das informações produzidas interna ou mesmo externamente às organizações. (Starec, 2006, p.48) O quadro abaixo nos mostra as principais características de dados, informação e conhecimento que são a base para a geração de um produto de Inteligência. Quadro 2 - Comparativo entre Dados, Informação e Conhecimento Quadro 1 Dados, Informação e Conhecimento Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido por máquinas Freqüentemente quantificado Facilmente transferível Fonte: Davenport, 1998, p. 18. Dados dotados de relevância e propósito Requer unidade de análise Exige consenso em relação ao significado Exige necessariamente a mediação humana Informação valiosa da mente humana Inclui reflexão, síntese, contexto De difícil estruturação De difícil captura em máquinas Freqüentemente tácito De difícil transferência

22 22 Para uma maior compreensão de todo o material estudado, foi feita uma pesquisa com empresários de Micro e Pequenas Empresas que, ao responderem às perguntas (pesquisa no ANEXO I), nos forneceram informações relevantes para as conclusões encontradas. É por intermédio da informação que empresários e gestores podem se embasar de forma mais segura no momento da tomada de decisão, pois é com informações relevantes, que basicamente são a matéria-prima de um produto de inteligência, que se minimizam os riscos e se inserem vantagens competitivas em produtos e serviços das empresas e para isto, segundo Starec (2006, p. 56), a informação não pode, nem deve, ser armazenada em silos informacionais, sem ser compartilhada pelos tomadores de decisão nas organizações. Segundo Wersig (1975), a intenção do emissor da informação deve ser a de aperfeiçoar a comunicação de forma a transferir as informações da melhor forma possível e de maneira simples. Mas, o ideal é conhecer as necessidades informacionais daqueles que receberão as informações. Segundo Roedel (2006, p. 80), [...] a utilização da informação contextualizada pela inteligência competitiva permite às empresas acumular o máximo entendimento sobre a rapidez das mudanças no ambiente de negócios em tempo real, disseminando-se uma informação de alto valor agregado para a tomada de decisões, comprometida com a construção do futuro dos negócios. Ao falar sobre o treinamento de usuários, Wersig (1975) aponta barreiras informacionais como, por exemplo, a barreira terminológica, a barreira de capacidade de leitura ou de nível de entendimento, a barreira do tempo etc. Nossa pesquisa teve como objetivo detectar os principais motivos que levam os gestores e empresários a não contratar profissionais de IC para seus negócios, bem como estabelecer seu nível de conhecimento do assunto, além do grau de importância que dão à informação e suas consequências.

23 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA De acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI), [...] a inteligência competitiva é um processo analítico que envolve informações sobre todas as organizações e eventos do meio externo que são importantes à organização, causando algum tipo de impacto. A inteligência está em transformar informações dispersas em conhecimento estratégico para a organização. (CAMPESTRINI et al, 2008, p. 429). Estratégias voltadas apenas para atender às necessidades do consumidor não garantem mais o sucesso da empresa. O monitoramento do ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é essencial para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que lhes permitam permanecer competitivas no mercado. Podemos dizer, então, que Inteligência Competitiva é um processo contínuo e formalizado pelo qual se avalia a movimentação do mercado em que a organização atua e as capacidades e comportamentos de seus concorrentes, com a finalidade de criar ou manter vantagem competitiva. Mais do que isso, é um processo pelo qual as organizações se mantêm atualizadas para que decisões possam ser tomadas de maneira rápida e eficiente. Inteligência Competitiva pode ser entendida como um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos concorrentes, fornecedores, clientes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, tendo por fim dar subsídios à tomada de decisão para se atingirem as metas estratégicas da empresa (quadro 2). Com isto, podemos afirmar que capacitar a empresa na utilização da IC permite que seus funcionários façam uso da informação relevante como insumo essencial para a proposição de estratégias e para a tomada de decisões.

24 24 Figura 1 - O Ciclo da Inteligência Competitiva (Fonte: Gomes & Braga, 2001.Adaptada por Regina Moreira) A IC hoje é um pouco conhecida nas MPEs por ações dos APL (Arranjos Produtivos Locais), que têm levado conceitos e ferramentas para os empresários. Micro e pequenas empresas estão descobrindo que unir forças pode trazer melhorias e resultados crescentes. Pela união pode-se aumentar a rede de informações e a parceria estratégica entre setores, além de um preço competitivo no mercado. É preciso construir empresas que saiam da competição para a coopetição, é momento de partilhar, cooperar para competir. [...] todas as companhias, grandes ou pequenas, no mundo de hoje possuem praticamente o mesmo acesso à informação. As companhias que convertem a informação disponível em inteligência útil terminarão vencendo o jogo (Fuld, 1995).

25 25 Mais que converter informação em inteligência, as empresas precisam saber usá-la de forma eficiente e na velocidade necessária. É importante ressaltar que gestores devem estar sempre atentos às informações relevantes, pois pior que não ter informação é ter excesso dela, a chamada hiperinformação.

26 26 CAPÍTULO II INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA O sucesso de uma empresa hoje depende crescentemente da estratégia de seu negócio. A estratégia de negócio, no entanto, requer eficácia operacional, que por sua vez depende da sincronia entre a estratégia de negócio e os recursos capacitadores organizacionais: Tecnologia de Informação (TI) e Inteligência Competitiva (IC). A TI é o mecanismo agilizador da realização da estratégia. A IC alimenta as premissas do negócio. Daniel Roedel observa que o uso da Inteligência Competitiva para fornecer um direcionador estratégico às empresas pode sanar de forma bastante eficiente as carências nos processos, pois a IC se caracteriza pelo foco na identificação de vantagens competitivas, pela velocidade e objetividade de seu uso e pela simplicidade de seu funcionamento. Além disso, ela é ideal para capacitar as equipes de trabalho para utilizar a informação relevante como matéria-prima fundamental nas ações estratégicas e nas tomadas de decisão. Podemos dizer ainda que a Inteligência Competitiva é a capacidade de entender o ambiente empresarial, o funcionamento da empresa e a capacidade de formular alternativas de estratégias competitivas, sendo que esta última deve ser delegada a um dos dirigentes ou sócios. Não se pode esquecer que a colaboração e o entendimento de todos são cruciais para que a estratégia seja vencedora, pois possibilita maior capacidade de discernimento na avaliação de oportunidades e ameaças e maior discussão de idéias, alternativas e estratégias. É importante citar os pontos fracos das MPEs para entender o motivo do fechamento dessas empresas, pois há alguns pontos importantes aos quais

27 27 os empresários e gestores devem ficar atentos para buscar melhorias para minimizar os efeitos negativos. Abaixo alguns pontos negativos detectados: Influência das relações de parentesco nas atribuições de cargos e tarefas; Falta de planejamento estratégico, visão e missão; Confusão entre a pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa; Reduzida capacidade administrativa; Falta de conhecimento do mercado em que está inserida; Relação com os fornecedores; Setor produtivo defasado e sem qualidade; Pedidos acima da capacidade produtiva; Falta de uma política de recursos humanos; Não utilização de recursos computacionais; Endomarketing zero; e Falta de uma visão de melhoria contínua. Tão importante quanto os pontos fracos são os pontos fortes, que devem ser enfatizados, tendo em vista que são fator competitivo que deve ser aproveitado em todas as suas possibilidades. Os pontos fortes detectados são: Maior flexibilidade em relação às grandes empresas; Caráter mais empreendedor; Comunicação mais efetiva entre subordinado e superior; e Contato mais próximo com o cliente.

28 28 As principais razões para o fechamento das MPEs são: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado, além de causas econômicas. Entendemos que a IC tem todo um ferramental para minimizar de forma considerável tais falhas, uma vez que disponibiliza informações relevantes para a tomada de decisão, além de contribuir na construção do planejamento estratégico. As MPEs têm uma importância enorme para a economia do País, segundo dados do Sebrae de 2006, conforme descrição abaixo: 98% das empresas do país; 67% das pessoas ocupadas (*); 56% dos empregados com carteira assinada (CLT); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das exportações; 20% do PIB. Nota: (*) Pessoas ocupadas no setor privado. Inclui todos os tipos de ocupações: sócios-proprietários, familiares e empregados com e sem carteira. Ao falar dos motivos de fechamento das MPEs, é preciso citar a questão da inovação, que é fator importante, mas não determinante para o sucesso de novos empreendimentos. O Brasil ocupa a 13ª posição no ranking mundial de empreendedorismo, conforme o Global Entrepreneurship Monitor de A cada 100 brasileiros, 12 estavam envolvidos com alguma atividade empreendedora, estando acima da média de países desenvolvidos, onde a cada 100 pessoas apenas 7 estão envolvidas com atividades empreendedoras.

29 29 Vale ressaltar os fatores que motivam a atividade empreendedora: empreendimentos por necessidade e empreendimentos por oportunidade, sendo que o Brasil tem 2 empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade. Gráfico 2 RAIS Distribuição percentual do número de estabelecimentos por porte (Fonte: Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas Observatório Sebrae, 1º Semestre 2005) O Brasil possui uma das mais baixas taxas de lançamento de produtos novos (desconhecidos pelo consumidor) e com nível de tecnologia com menos de um ano no mercado, ficando bem abaixo dos concorrentes da América Latina e do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Mesmo com as incubadoras, relativamente recentes no Brasil, as empresas inovadoras e com base tecnológica ainda são pequenas frente às dimensões geográficas do País, que

30 30 tem sérios problemas sociais e econômicos. Um maior apoio para as parcerias universidade-empresa seria uma saída para melhorar esse quadro deficitário da inovação. O quadro abaixo mostra a fragilidade do empreendedor brasileiro ao se lançar no mercado com produto/serviço nada ou pouco inovador. Quadro 3 Empreendedores brasileiros segundo características de inovação dos empreendimentos (Fonte: Metodologia GEM 2009) Apesar da importância das MPEs, é importante ressaltar a característica do empreendedor brasileiro conforme os dados abaixo: 84% abrem empresas com produtos não inovadores; 65% têm muitos concorrentes; 98% usam tecnologias disponíveis há mais de 1 ano no mercado; 85% não possuem expectativas de exportar seus produtos; 45% abrem a empresa para gerarem seu próprio emprego, sem pensar em gerar novos empregos nos próximos cinco anos;

31 31 78,3% não têm expectativas de gerar mais do que 5 empregos (a maioria para familiares), e; 60% estão ligados à prestação de serviço ao consumidor final, com baixa qualificação, como, por exemplo, vendas de ambulante, serviços de reparos domésticos, vendas de cosméticos, entre outros. Quadro 4 Potencial empreendedor segundo características dos empreendimentos (Fonte: Pesquisa GEM, 2009) Vale ressaltar que estas características estão muito ligadas à necessidade de sobrevivência, ou seja, a questões sociais e culturais do Brasil. É preciso reverter este quadro para que a criação de novas empresas seja baseada em conhecimento, em profissionalismo, em inovação, e é aí que a Inteligência encontra seu maior potencial, pois pode agregar grande valor aos negócios, gerando maior competitividade, inovações inteligentes e diminuição dos riscos inerentes aos negócios.

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