Governança de TI e Avaliação de Investimentos em serviços

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1 Estratégias Globais e Sistemas Produtivos Brasileiros ISSN: Governança de TI e Avaliação de Investimentos em serviços Elisabete Cecília Januário Chaves Gestão e Tecnologia em Sistemas Produtivos São Paulo Brasil Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale Gestão e Tecnologia em Sistemas Produtivos São Paulo Brasil Profa. Dra. Marília Macorin de Azevedo Gestão e Tecnologia em Sistemas Produtivos São Paulo Brasil Resumo: Este artigo aborda a Governança de TI em relação à avaliação de investimentos de por fólios de projetos de TI em empresas de serviços com base em revisão bibliográfica e dois métodos: survey e multicasos. É apresentado o método desenvolvido pelos autores Weill & Ross (2006) que têm estudado o assunto no MIT Sloan Management (Massachusetts Institute of technology) que identifica fatores que apóiam as decisões dos investimentos em TI para que maximizem e orientem sobre as possibilidades para atingir os objetivos estratégicos das empresas. Também aborda diretrizes consideradas por Peterson (2004) e outros autores que trazem requisitos que suportam a governança de TI. Os resultados dos multicasos apresentam as situações atuais das empresas consultadas em conformidade com propostas dos autores citados e recomendações para melhorias. Palavras-chave: Avaliação de investimentos, priorização, portfólio de projetos, governança de TI. Abstract: This article presents IT governance approaches to evaluate IT project portfolio investments in service companies based in bibliographic references, survey and multicases. Moreover is presented the method developed by Weill and Ross (2006) that have been studied this matter in MIT Sloan Management ( Massachusetts Institute of technology) that identified factors that help IT investment decision to maximize and orient about possibilities to get business strategic objectives. In addition consider Peterson (2004ab) and other authors to bring requisites to support IT governance. Multicase results present consulted company situations at the moment in accordance with quoted author proposals as well recommendations to bring improvements. Keywords: Investment evaluation, prioritization, project portfolio, IT Governance 407

2 1. Introdução O IT Governance Institute (2005) define a governança de TI como responsabilidade da alta administração, na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização. Dentro deste panorama, as justificativas para investimentos em projetos de TI e respectivas seleção de portfólios também são muitos importantes, pois visam atender os objetivos estratégicos das empresas. Esta tarefa torna-se cada vez mais complexa devido ao contexto mais diversificado dos negócios, tecnologia, concorrência, legislação, entre outros. As áreas de TI começaram automatizando atividades, buscando principalmente melhor produtividade para diversos setores das empresas. Depois passou a armazenar e gerenciar informações para as empresas. Posteriormente, ficou responsável pela integração de processos dos setores das empresas, incluindo fornecedores e clientes. Hoje, TI desenvolveu-se a tal ponto que dela se exige apoio na apresentação de soluções, como também visualização de novos produtos, serviços ou modelos de negócios que possam favorecer de maneira positiva nos resultados das firmas. Desta forma uma grande parcela de investimentos das empresas é direcionada para TI. A priorização de projetos está interligada à avaliação de investimentos, pois seus processos possibilitam analisar os benefícios, custos e riscos dos projetos para aprovação dos projetos mais rentáveis ou que atendam os objetivos estratégicos das empresas. Alguns autores estudiosos no assunto como Weill e Ross (2004), têm estudado o assunto no MITSloan Management( Massachusetts Institute of technology) no CISR (Centre for Information Systems Research) para atender necessidades de grandes grupos globais em vários segmentos, visando apresentar modelos que mostrem os caminhos para alcançar a priorização e avaliação de investimentos com maior clareza, objetividade e acerto nas empresas. Peterson (2004b) cita que existe a preocupação quanto à relação entre os investimentos e as tecnologias e como têm sido gerenciadas. Tais fatos têm feito com que executivos de tecnologia e de negócios reconheçam que o sucesso da TI, atualmente, não está na tecnologia em si, mas sim na forma como ela é governada. Segundo Van Grembergen, De Haes e Guldentops (2004), a governança de TI caracteriza-se por uma combinação de diferentes práticas associadas à estrutura, processos e mecanismos de relacionamento. Cada uma dessas práticas se destina a um ou mais objetivos da governança seja diminuir riscos, gerar maior valor para a organização ou garantir que os investimentos estejam alinhados à estratégia corporativa. À medida que a utilização desses mecanismos vai se tornando mais consciente e sua utilização mais freqüente, maior é o nível de maturidade da governança de TI, tendo como um dos seus principais benefícios compreenderem melhor os investimentos realizados, bem como verificar se os mesmos vêm atingindo os resultados planejados. Devido à importância dos assuntos citados anteriormente, a governança de TI tem sido tema priorizado por gestores de negócios e institutos como o ITGI (IT Governance Institute), o ISACA (Information Systems Audit and Control Association), o OGC (Office of Government Commerce), o ITSMF (IT Service Management Fórum), entre outros, que têm desenvolvido frameworks visando orientar e melhorar os processos e recursos envolvidos em TI nas organizações para atender os requisitos feitos pelas demais áreas da organização. Podem-se citar alguns desses frameworks voltados a Governança de TI, tais 408

3 como: COBIT 5(Control Objectives for Information and related Technology), ValIT(business Value for IT investments), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), CMMI (Capability Maturity Model Integration), TOGAF (Open Group Architecture Framework), gerenciamento de portfólios de projetos (PMI, 2008), entre outros, que apresentam grupos de processos para apoiar as empresas a implementarem procedimentos que levem a atingir os objetivos do negócio. Este artigo aborda alguns aspectos sobre o tema em relação ao CobiT, ITIL, ValIT e gerenciamento de portfólio de projetos. 2. Referencial Teórico Nos anos oitenta, com o crescimento das atividades de TI nas organizações, havia alguns estudos com cenários pessimistas quanto ao retorno dos investimentos em TI nos setores de manufatura e serviços (BRYNJOLFSSON, 1993). Neste período, vários autores, principalmente norte-americanos, publicaram pesquisas quantitativas que fundamentaram a visão pessimista de Solow (1987) que não confirmava os benefícios financeiros que os investimentos em TI poderiam trazer. Entretanto, apesar dos indicadores macroeconômicos serem negativos, havia a percepção de que os investimentos em TI resultavam em benefícios para a empresa (BRYNJOLFSSON e HITT, 2000). Vários autores posteriormente realizaram estudos sobre aspectos ligados a retornos de investimentos nas empresas. Porter (1986) cita que eficiência operacional está relacionada a fazer atividades similares melhor que os concorrentes. Segundo Venkatraman (1989),o desempenho das empresas pode ser medido por meio do seu crescimento de vendas, considerando históricos, o desempenho da concorrência, a participação no mercado e lucratividade que considera a satisfação dos clientes com o retorno dos investimentos, o crescimento do lucro líquido, as vendas proporcionais ao histórico e à concorrência, a satisfação com o retorno das vendas e a liquidez financeira. Henderson e Venkatraman (1993) citam que o impacto de TI nas organizações vai sendo modificado do papel de executor de trabalhos operacionais para um papel estratégico. Também colocam que há uma preocupação com os investimentos em TI que não demonstram retornos para as empresas. Segundo Luftman, Lewis e Odbach (1999), o objetivo é proporcionar harmonia das estratégias de TI e do negócio. O alinhamento estratégico é obtido por meio de um processo dinâmico, adaptativo e contínuo, envolvendo toda a organização. Albertin e Albertin (2010) citam que as estratégias em TI no que tange a análise de investimentos inclui: entendimento da estratégia de negócios, identificação da visão de TI, trabalho nos objetivos estratégicos de TI, análise do portfólio de projetos e preparo e atualização do plano estratégico de TI. Aragon e Abreu (2011) citam a importância da gestão do valor da TI no que se refere à demonstração do seu valor para o negócio em termos de custos, transformações do negócio e apoio à estratégia empresarial. Também citam a importância da gestão de desempenho no monitoramento de operações de serviços e projetos, acordos de níveis de serviços e controles de contratos de apoio. Peterson (2004b) descreve a importância de estruturas, processos e mecanismos 409

4 de relacionamento para atender a governança de TI, conforme quadro 1 abaixo. Estruturas Processos Mecanismos de Relacionamento - Papéis e responsabilidades - Comitê de Estratégia de TI - Comitê Diretivo de TI - Estrutura Organizacional da TI - CIO no Conselho de Administração - Comitê de projetos de TI - Escritório de projetos - Indicadores de desempenho de TI - Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação - COBIT - ITIL - Acordos de Nível de Serviço - Métodos de avaliação de retorno de investimento - Avaliação ex post - Níveis de alinhamento - Participação ativa de principais stakeholders - Colaboração entre principais stakeholders - Incentivos e recompensas - Colocação de TI e de negócios - Compreensão compartilhada dos objetivos de TI e de negócios - Resolução ativa de conflitos - Treinamento inter-funcional entre TI e negócios - Rotação de tarefas de TI e Negócios Quadro 1 - Estruturas, Processos e Mecanismos de Relacionamento na Governança de TI 1.1 Frameworks Fonte: Peterson (2004b) São citados abaixo alguns frameworks utilizados para apoio à implementação de processos para Governança de TI, incluindo a priorização e investimentos de TI. a. CobiT Segundo o ITGI, o CobiT 4.0 (Control Objectives for Information and related Technology) tem a seguinte definição: Fornece boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas do CobiT representam o consenso de especialistas. Elas são fortemente focadas mais nos controles e menos na execução. Essas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos serviços e prover métricas para julgar quando as coisas saem erradas. No CobiT 4.0 todos seus principais componentes estão organizados em quatro domínios e 34 processos de TI. Os quatro domínios do CobiT são: Planejar e Organizar(PO), Adquirir e Implementar (AI), Entregar e Suportar (DS) e Monitorar e Avaliar (ME). O CobiT 5 está baseado em 5 princípios, que são: Satisfazer as expectativas dos stakeholders, separar governança de gestão, habilitar uma visão holística, framework integrador e cobrir o negócio como um todo. No CobiT 5 foram incluídos novos processos sendo que os 37 processos do CobIT estão organizados em 5 domínios (antes eram 4) que se relacionam de forma primária ou secundária com as 4 dimensões do balanced scorecard para objetivos de negócio descritos no CobIT, que são: alinhar, planejar e organizar; construir, adquirir e implementar; entregar suporte e serviço; e monitorar, verificar e avaliar. b. Val-IT Complementa o CobIT 4.1 no que tange a perspectiva financeira e de negócios e busca o gerenciamento de portfólios de investimentos e que os resultados sejam maximizados. 410

5 O ITGI IT Governance Institute (2008) considera valor como o resultado esperado de um investimento de negócios, concretizado por TI, que pode ser financeiro, nãofinanceiro ou, ainda, uma combinação dos mesmos. A qualidade dos serviços prestados também é considerada como valor. A abordagem do modelo VAL IT se estende à obtenção do benefício total liquido, medido durante o ciclo de vida do investimento, relacionando custos e riscos. O modelo ValIT que é composto por 3 domínios e 22 processos. A aplicação dos princípios, o modelo VAL IT compreende um conjunto de processos que se estabelecem dentro de três domínios: Governança de Valor (VG), Gerenciamento de Portfólio (PM), Gerenciamento de Investimento (IM). Segue um resumo de cada uma delas: Governança de Valor (VG) Têm como objetivo garantir que as práticas de gerenciamento de valor estejam contidas e aplicadas na empresa, permitindo o valor otimizado dos investimentos de TI por meio de todo seu ciclo de vida econômico. Gerenciamento de Portfólio (PM) Têm como objetivo assegurar que a empresa obtenha valor otimizado do seu portfólio de investimentos de TI. O Gerenciamento de Portfólio propõem o necessário balanceamento dos investimentos contidos no portfólio. Gerenciamento de Investimento (IM) encaminha os programas para serem baseados nos requisitos de negócios, também se há pontos a serem considerados em análises posteriores e cria os business cases que serão avaliados pelo gerenciamento de portfólios. c. Gestão de Portfólios Gestão de portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar a gestão efetiva do trabalho para atender os objetivos estratégicos do negócio (PMI, 2008). O objetivo da gestão de portfólio é direcionar a organização para gerar maior valor ao negócio a partir dos investimentos realizados por ela segundo objetivos estratégicos previamente estabelecidos. Cada um dos portfólios tem riscos, custos-benefício, necessidades de recursos, dentre outras características que necessitam ser analisadas integralmente, considerando-se os diversos impactos na empresa. O padrão considera dois grandes grupos de processos: 1- Grupo de processos de alinhamento: direciona a disponibilidade de informações sobre as metas estratégicas nas quais a gestão de portfólios de projetos deverá se apoiar, incluindo as regras a serem seguidas nas empresas; 2- Grupo de processos de monitoramento e controle: recomenda atividades para assegurar que o portfólio atenda as métricas previamente planejadas pelas empresas (exemplos ROI return of investments, NPV net present value, ROA return of assets, TIR taxa interna de retorno, TIRM taxa interna de retorno modificada, entre outras). A gestão de portfólios também contempla duas áreas de conhecimento: a governança de portfólio e o gerenciamento de risco do portfólio. Os objetivos do Portfólio de TI são: comunicar as prioridades de investimento de TI da empresa; mostrar os riscos dos investimentos em TI; eliminar a redundância nas iniciativas de TI; otimizar recursos alocados a TI; monitorar as iniciativas de TI; balizar mudanças de prioridades da empresa que são refletidas em TI; e ser o elo entre a estratégia, os objetivos do negócio e as iniciativas de TI. O Portfólio de TI é composto 411

6 por projetos, serviços e ativos (toda infra-estrutura de TI). d. ITIL Segundo o itsmf (Information Technology Service Management Forum), um dos exemplos mais completos de melhores Práticas, a biblioteca de infra-estrutura em TI (ITIL, na sigla em inglês) tem a forma de uma coleção de livros, onde estão décadas de experiência de empresas no gerenciamento de serviços de TI. O Itsmf é uma entidade criada e mantida em conjunto pela indústria, pelos usuários e por profissionais da área, que trabalha para o desenvolvimento e a disseminação do ITIL desde O gerenciamento dos rumos do ITIL é tratado pela parceria entre o ITsmf e o OGC Office of Government Commerce, órgão que sucedeu o CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). As práticas do ITIL, versão 3, são detalhadas em cinco publicações base que fornecem uma abordagem para a gestão de serviços de TI, permitindo às empresas prestar serviços adequados e garantir que esses serviços correspondam aos objetivos de negócio e entreguem benefícios. As cinco publicações base correspondem às cinco fases do Ciclo de Vida de Serviços ITIL: Estratégias de serviços, Arquitetura de serviços, Transição de serviços, Operação de serviços e Melhorias contínuas de serviços. 1.2 Os modelos CISR MIT Para Weill e Ross (2006), Governança de TI é a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI. Com o objetivo de verificar como as empresas de alto desempenho governam a TI e identificar o padrão de governança do mercado, Weill (2004) realizou uma investigação em mais de 250 empresas de variados ramos, com e sem fins lucrativos, em 33 países nas Américas, na Europa e na Ásia. Nessa pesquisa, identificou que as empresas apresentaram uma governança de TI eficiente tinham lucros mais de 20% superiores aos de organizações com uma governança de TI mais fraca (WEILL e ROSS). Weill e Ross (2006) afirmam que o valor de negócios de TI resulta de uma boa Governança de TI, relativa à alocação de responsabilidades e direitos decisórios. Os autores apresentam o framework do MIT-CISR que é bastante aplicável em projetos de implementação de Governança de TI. Esse framework pode ser empregado com outros frameworks já consolidados no mercado, como o CobiT (Control Objectives for Information), (ITGI,2005), o ITIL (IT Infrastructure Library) - ( OGC,2002), o BSC (Balance Scorecard) - (KAPLAN e NORTON, 1992), entre outros. Weill e Ross (2004) definem que toda empresa necessita definir cinco decisões inter-relacionadas sobre a área de tecnologia da informação: princípios de TI são declarações de alto nível sobre como TI é utilizada nos negócios; a arquitetura de TI, que se referem à organização das informações, aplicações e infra-estrutura definidas a partir de políticas, relacionamentos e diferentes técnicas para padronização e integrações dentro de TI; Infra-estrutura de TI, serviços de TI coordenados e compartilhados referentes à capacidade de TI; as necessidades de aplicações de negócios, que serão desenvolvidas internamente ou por parceiros externos e os investimentos e a priorização dos projetos e atividades de TI, isto é, decisões sobre aonde, quanto investir, utilizando justificativas e aprovações técnicas. 412

7 Cada arquétipo de negócio identifica o tipo de pesquisa envolvida em tomar uma decisão: Monarquia de negócio - onde as decisões são centralizadas na alta gerência; Monarquia de TI - onde as decisões são tomadas pelos especialistas em TI; Feudalismo - quando cada unidade de negócio toma decisões independentes; Federalismo - as decisões são tomadas conjuntamente pelo centro corporativo e as unidades de negócios, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI; Duopólio de TI - as decisões são tomadas pelo grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes de negócio); Anarquia - quando a tomada de decisões ocorre individualmente ou por pequenos grupos de modo isolado, conforme citam Weill e Ross (2006). Algumas pesquisas têm levantado indícios de que empresas que possuem bons modelos de governança de TI apresentam resultados superiores aos de seus concorrentes, principalmente porque tomam melhores decisões sobre a TI consistentemente (WEILL; ROSS, 2004). Também cita que mecanismos como a presença de comitês de TI, a participação da área de tecnologia na formulação da estratégia corporativa, bem como os processos de elaboração e aprovação de orçamentos e projetos de TI são algumas práticas que procuram encorajar um comportamento consistente da organização, buscando alinhar os investimentos de TI com a missão, estratégia, valores e cultura organizacional (WEILL; ROSS, 2006). Weill e Ross (2004) propuseram também um modelo rápido de avaliação que foca a entrega de quatro objetivos: 1) uso da TI com boa relação custo/benefício; 2) uso eficaz da TI para a utilização de ativos; 3) uso eficaz da TI para o crescimento; 4) uso eficaz da TI para a flexibilidade dos negócios. Esse processo de avaliação é realizado ao longo de três etapas: A primeira tem como objetivo identificar a importância relativa desses quatro objetivos sob a perspectiva da organização. A segunda busca desenhar os arranjos de governança de TI, a partir de decisões chaves relacionadas a TI e um conjunto de arquétipos de estrutura de decisão. Por fim, a terceira preocupa-se em identificar os mecanismos de governança de TI, organizados nos seguintes grupos: estruturas de decisão, processos de alinhamento e comunicação formal. De acordo com o esquema da abordagem de governança de TI de Weill e Ross (2006), as estruturas de decisão sobre a TI, representadas pelos Arranjos de Governança de TI, afetam as Metas de Desempenho de Negócio, e são influenciados pela Estratégia e Organização da Empresa. Desta forma, o componente Organização da TI e Comportamentos desejados influenciam a implantação de Mecanismos de Governança de TI, tanto estruturais, como processuais e de comunicação, que por sua vez afetam as Métricas e Responsabilidades de TI. 3. Método O diagnóstico da Governança de TI, para a avaliação de investimentos e priorização dos portfólios de projetos de TI, foi elaborado com base na revisão bibliográfica, survey (questionários) e multicasos. É apresentado o método desenvolvido pelos autores Will & Ross (2004) que identifica fatores e responsáveis pelas decisões dos investimentos em TI para que maximizem e orientem sobre as possibilidades para atingir os objetivos estratégicos das empresas. Também aborda diretrizes consideradas pelo autor Peterson (2004b), conforme citado na referência bibliográfica. Este estudo de multicasos mostra uma análise comparativa sobre a questão das práticas adotadas para assegurar o alinhamento da governança de TI no quesito 413

8 priorização e investimentos de TI. Para tanto, houve a seleção de três empresas de serviços como piloto. Como mencionado na Introdução, este estudo de caso tem base nas concepções de Yin (2005) que afirma: O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores (YIN, 2005, p.21). Os respondentes são gestores e especialistas da área de TI e Governança, cujas respostas possibilitaram o diagnóstico do estado atual de Governança de TI que as empresas se encontram. Foram elaborados os seguintes blocos de perguntas fechadas e abertas: Bloco 1 - Perguntas preliminares sobre os respondentes e as empresas pesquisadas; Bloco 2 Acesso a performance de Governança de TI Figura 1 Acesso a sua performance de Governança de TI Questão 1: Qual a importância dos seguintes itens da coluna 1 referentes a Governança de TI ( escala de 1 a 5 não importante a muito importante) Questão 2: Qual é a influência da Governança de TI no seu negócio nos seguintes itens da coluna 2 (escala de 1 a 5 não importante a muito importante) Questão1 X Questão2 = a.custo efetivo do uso de TI b. Efetividade do uso de TI para crescimento X = X = c. Bloco Efetividade 3 do Preenchimento uso de tina utilização do de ativos quadro de Mecanismos de Governança MIT Sloan Peter & Weill d. Efetividade do uso de TI para flexibilidade de negócio Bloco 3 Preenchimento do quadro de Mecanismos de Governança Importância Total = X = X = Total = Questão Quadro 3: Calcular 1 - elaborado a performance pelo MIT Sloan da Center governança: for Information ( Total System X 100) / Research ( 5 X Importância Total) = 2004 MIT Sloan Center for information Systems Research Princípios de TI Arquitetura de TI Domínios de Decisão Estratégias de Arquitetura de TI Necessidades de aplicativos para o negócio Investimentos de TI Entrada Decisão Entrada Decisão Entrada Decisão Entrada Decisão Entrada Decisão Arquitetura de Governança Monarquia de Negócio Monarquia de TI Federal Duopólio de TI Feudalismo Mecanismos de Governança Fonte: MIT Sloan Center for Information System Research,

9 Bloco 4 Perguntas sobre avaliação e priorização de investimentos em TI Existência de orçamentos específicos para TI, responsáveis por aprovações de investimentos, alinhamento com objetivos de TI, acompanhamento dos resultados financeiros de projetos priorizados, prazos de projetos cumpridos, metodologias e ferramentas aplicadas, processos de análises de investimentos (ROI, ROE, ROA, crescimento receitas, outros); controle de mudanças, distribuição e priorização de porffólios, independência local / regional em relação à matriz. Bloco 5 - Diferentes mecanismos de Governança de TI (adaptado de Peterson (2004) e Lunardi (2008)) 1- Estruturas - Quanto à autoridade da tomada de decisão sobre TI nas organizações, papéis e Responsabilidades. 2- Processos definidos na área de TI - Planos estratégicos, indicadores, níveis de serviços, métodos para avaliação de retorno de investimentos, frameworks. 3- Mecanismos de Relacionamento de Negócios com TI - Relacionamento ativo com stakeholders, incentivos e recompensas, resolução de conflitos, treinamentos, rotatividade de tarefas entre TI e áreas de negócios. 4. Resultados e Discussão Foi feito um piloto com três empresas para respostas aos questionários. Os dados foram consolidados e foram identificados aspectos que atendiam a governança de TI e recomendações de melhorias. a. Empresa 1 A Empresa 1 é de grande porte do setor de serviços que atua no mercado há cerca de dez anos. Encontra-se em um momento de transição nas áreas de negócio e a área de TI está buscando um novo CIO. As respostas foram dadas pelo gerente de TI, que tem mais de 5 anos na empresa. Os aspectos que concorrem a uma boa governança de TI na Empresa 1 são: a empresa tem os objetivos de negócio claramente definidos e também são divulgados para toda empresa; os investimentos estão alinhados com os objetivos da empresa; existe gestão do orçamento destinado para os investimentos para TI; os projetos são entregues no prazo e existe um forte controle e replanejamentos que são aprovados por comitês específicos; existe um escritório de projetos; há indicadores de desempenho para TI; o CIO faz parte do Conselho de Administração; os papéis e responsabilidades de TI e negócios são bem definidos e utiliza-se a RACI (responsável, aprovador, consultado e informado) para definição de responsabilidades e papéis em projetos. No quadro de acesso da performance da governança de TI elaborado pelo MIT, foi verificado que em relação à importância da governança de TI, o custo efetivo do uso de TI e a efetividade do uso de TI para crescimento foram pontuados de forma máxima, explicando o momento em que a empresa se encontra - é nova no mercado e em processo de consolidação de mercado. A efetividade do uso de TI para flexibilização de negócios foi alta e a efetividade do uso de TI na utilização de ativos foi de média a superior. 415

10 A percepção da governança de TI junto ao negócio nos quesitos acima citados foi de médio a baixo, tendo que ser reforçada, também até pelas condições atuais de TI e do próprio negócio. Os princípios de TI são decididos pelo CIO; a arquitetura de TI é definida em TI junto a especialistas, os aplicativos são definidos pelo negócio e TI em conjunto e os investimentos de TI no que tange a aplicativos são definidos em um comitê de TI aonde participam as áreas de negócio e a infra-estrutura é definida pelo CIO. Os pontos para serem avaliados e tratados são: medir os retornos dos investimentos (em fase de implementação) e não há metodologias referentes a melhores práticas usadas formalmente (exceto o PMO que utiliza o PMBoK e informalmente o CobiT e ITIL). Para análise e priorização de investimentos usa-se o ROI (return of investments) e VPL (valor presente líquido). Há uma correlação com os objetivos estratégicos da empresa na seleção de portfólios de projetos, tais como: estratégias e frentes (inovação, crescimento, operacional, etc.) e há boa sintonia entre os projetos solicitados pela matriz e as unidades. Nos mecanismos de relacionamento de negócios com TI há um relacionamento ativo com stakeholders, incentivos e recompensas por entregas de projetos, resolução ativa de conflitos e, como ponto forte, trabalha neste período de transição em grupo incluindo TI para atender os projetos. Adicionalmente, não há rotação de tarefas entre TI e negócios. b. Empresa 2 A Empresa 2 é nacional de grande porte do setor de serviços. Encontra-se em um momento de transição nas áreas de negócio e na área de TI, pois uma fusão aconteceu nos últimos anos. As respostas foram dadas por uma especialista em Ti, que tem mais de 5 anos na empresa. Os aspectos que concorrem a uma boa governança de TI na Empresa 2 são: a empresa tem os objetivos de negócio claramente definidos e também são divulgados para toda empresa; os investimentos estão alinhados com os objetivos da empresa; existe gestão do orçamento destinado para os investimentos para TI. Também há comitês de TI e projetos com participação da área de negócios. Os papéis e responsabilidades são claros. Como há um relacionamento ativo com stakeholders e treinamentos para TI e negócios. No quadro de acesso da performance de TI elaborado pelo MIT, foi verificado que em relação à importância da governança de TI no custo efetivo do uso de TI, efetividade do uso de TI na utilização de ativos e a efetividade do uso de TI para flexibilização de negócios foram pontuados de forma média e a efetividade do uso de TI para crescimento foi de médio a baixo, explicando o momento de transição em que a empresa se encontra. Já na visão dos resultados pelo negócio relativos à governança de TI no que tange ao custo efetivo de TI e efetividade no crescimento foram considerados com pontuação de média a baixa; a utilização de ativos de forma média e a flexibilização de negócios com pontuação alta. A percepção da governança de TI junto ao negócio tem que ser reforçada também, até pelas condições atuais de TI e do próprio negócio. Os aspectos a serem trabalhados para melhorar a governança de TI são: os projetos são entregues fora do prazo; não há metodologias para governança de TI (houve perda com a fusão das empresas e necessita de reestruturação); não há processos formais na área de TI; não há uma gestão de portfólios formal; os retornos dos projetos não são medidos e não há incentivos e recompensas específicos para resultados em 416

11 projetos. O CEO participa ativamente das decisões de investimentos e priorização de demandas de projetos principalmente pelo momento que a empresa está. Há forte influência nos projetos priorizados pela matriz, como o foco para priorização está voltado ao crescimento de receitas. c. Empresa 3 A Empresa 3 é uma grande multinacional do setor de serviços que atua no Brasil há mais de vinte anos. As respostas foram dadas pelo gerente de TI, que tem entre 1 e 3 anos na empresa. Os aspectos que concorrem a uma boa governança de TI na Empresa 3são: a empresa tem os objetivos de negócio claramente definidos e também são divulgados para toda empresa; os investimentos estão alinhados com os objetivos da empresa; existe gestão do orçamento destinado para os investimentos para TI; existem comitês de TI e escritórios de projetos; o CIO participa do Conselho de administração; a priorização de projetos no Brasil é feita pelo ROI; os projetos são entregues no prazo; os retornos dos projetos são medidos (não têm informação como); utilizam metodologias de projetos e desenvolvimentos próprias, há indicadores de desempenho para TI e os papéis e responsabilidades de TI e negócios são bem definidos. No quadro de acesso da performance de TI elaborado pelo MIT, foi verificado que em relação à importância da governança de TI e a visão do negócio sobre os resultados da governança de TI, referente ao custo efetivo do uso de TI, a efetividade do uso de TI para crescimento, efetividade do uso de TI para flexibilização de negócios e a efetividade do uso de TI na utilização de ativos, foram pontuados de forma máxima. Os princípios de TI, a arquitetura de TI, os aplicativos e os investimentos de TI são definidos de forma conjunta TI e negócios, utilizando-se comitês específicos. O único ponto a ser avaliado é o processo de comunicação sobre os critérios de medições de retornos de projetos para as gerências e empresa de forma mais ampla. A matriz prioriza alguns projetos, mas a filial tem autonomia para escolher seus projetos também. Nos mecanismos de relacionamento de negócios com TI há um relacionamento ativo com stakeholders, incentivos e recompensas por entregas de projetos, resolução ativa de conflitos e treinamentos para TI e negócios, inclusive há rotação de tarefas entre TI e negócios. 5. Considerações finais Weill e Ross (2006) recomendam que os seguintes passos devam ser revistos para conceber a Governança de TI: 1- Mapeie a governança atual da empresa nos dois frameworks (citados acima); 2- Compare os dois frameworks e avalie como os arranjos de governança poderiam ser ajustados para atingir melhor as metas de desempenho; 3- Audite os mecanismos de governança e avalie os ajustes que devem ser feitos; 4- Exponham em reunião com executivos da empresa os frameworks e mostre os padrões de governança de melhor desempenho (exemplo modelo para crescimento de receita). Faça os ajustes necessários. 5- Lidere as mudanças e use os frameworks para comunicar, ensinar, convencer, refinar e mensurar o sucesso da governança de TI. No quadro 2 abaixo apresenta-se a matriz de arranjos de governança de TI e os padrões encontrados para arranjos com melhores desempenhos, líderes em lucro, crescimento e utilização de ativos. 417

12 Quadro 2 - matriz de arranjos de governança de TI e os padrões encontrados para arranjos em empresas com melhor desempenho. Decisão Princípios De TI Arquitetura de TI Infra-estrutura de TI Necessidade de aplicações Investimentos em TI de negócio Arquétipo Decisão C D C D C D C D C D Monarquia Lucro Lucro Lucro Lucro Crescimento Crescimento de negócio Crescimento Monarquia de TI Feudalismo Lucro Crescimento Federalismo Lucro Duopólio ROA ROA ROA ROA ROA Anarquia Fonte: MIT Sloan Center for Information System Research, 2004 A Empresa 1 é nova no mercado e está em fase de consolidação no mercado, com também está em um momento de transição na gestão de TI, ficando mais focada no crescimento e flexibilização para os negócios, segundo Weill e Ross (2004): As firmas em que lideravam em crescimento tinham uma governança de TI relativamente descentralizada concedendo arbítrio às unidades de negócio. Firmas que lideravam no quesito lucro tinham governança mais centralizada para facilitar a redução de duplicações e o controle de custo. Apesar deste cenário, a Empresa 1 apresenta boa governança nos trabalhos realizados em conjunto com as áreas de negócio, os investimentos estão alinhados com os objetivos da empresa, os projetos são entregues no prazo e existe um forte controle. Os pontos a serem trabalhados são a avaliação e implementação de frameworks para governança de TI para atender requisitos inexistentes hoje ou a serem melhorados, tais como o uso de práticas de governança formalmente, medir os retornos dos investimentos, melhorar os indicadores de TI e níveis de serviços e melhorar os níveis de comunicação com o negócio para melhores percepções sobre a governança de TI. No caso da Empresa 2, a reestruturação exigirá que vários processos, procedimentos e metodologias sejam revistos, novamente implantados e principalmente gerar uma percepção mais forte em relação aos benefícios da governança de TI para o negócio. Apesar deste quadro, há indícios muito positivos da interação entre TI e a área de negócios, inclusive no que tange a treinamentos, tanto em TI como em negócios. Conforme citação de Weill e Ross (2004) há o foco no quesito lucro e com a visão mais centralizada; isto é o que acontece nesta empresa pois o CEO participa ativamente das decisões de investimentos e priorização de demandas de projetos principalmente pelo momento que a empresa está. Há forte influência nos projetos priorizados pela matriz, como também o crescimento de receitas. A Empresa 3 encontra-se em um grau de maturidade de governança de TI mais alto que as demais, com boa visão da importância da governança de TI para a geração de 418

13 resultados para o negócio, sejam pela análise de TI ou das outras áreas da empresa. O único ponto a ser avaliado é o processo de comunicação das avaliações dos resultados das medições de projetos para a empresa. Adicionalmente, as três empresas trabalham adequadamente com os mecanismos mais comuns relacionados às estruturas de tomada de decisão de TI (WEILL e ROSS, 2006) que contemplam a clara definição de papéis e responsabilidades, a estrutura de TI da organização, a presença do CIO no Conselho de Administração ou em um comitê executivo e o escritório de projetos, considerando as situações de cada empresa e grau de maturidades na utilização da governança de TI. A revisão e melhoria dos processos para garantir a governança de TI levam o melhor alinhamento estratégico, entrega de valor, gerenciamento de risco, gerenciamento de recursos, mensuração de desempenho e accountability para as empresas. Recomenda-se a continuidade de novas pesquisas na área de serviços, incluindo empresas de vários portes e graus de maturidade e com uma amostra maior para se investigar a situação da governança de TI em relação à priorização e investimentos, inclusive considerando os possíveis resultados para o negócio. Referências ALBERTIN, R. M. M.; ALBERTIN, A.L. Estratégias de Governança de Tecnologia da Informação: Estruturas e Práticas. Rio de Janeiro: Elsevier, ARAGON FERNANDES, A.; ABREU, V. F. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 3. ed. São Paulo: Brasport, BALANCED SCORECARD BASICS. Disponível em: aspx. Acesso 15 mai BRYNJOLFSSON, E. The productivity paradox of information technology: review and assessment. Communications of the ACM, v. 36, n. 12, p , December CMMI. Disponível em <http://www.cmmi.de/#el=cmmi/0/head/folder/folder.cmmi>.acesso em 18 maio HENDERSON, J.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v. 32, n.1, p. 4-16, HITT, L.; BRYNJOLFSSON, E. Productivity, business profitability, and consumer surplus: three different measures of information technology value. MIS Quarterly, v. 20, n. 2, p , June GAVA JÚNIOR, D. Governança de TI Alinhamento aos objetivos estratégicos da empresa Dissertação de Mestrado em Tecnologia apresentada ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo. Gerenciamento de Portfólio de Projetos. PMI. Disponível em Acesso em 1 jun GITMAN, L. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson, GONTIJO, Jedson José. O impacto da adoção de um modelo de relacionamento na governança de TI em uma instituição financeira estatal Disponível em: <http://bdm.bce.unb.br/handle/10483/ >. Acesso 2 abr ITGI - IT GOVERNANCE INSTITUTE.Board Briefing on IT Governance. 2nd Ed.,United States of America: ITGI, COBIT: Control Objectives for information and related Technology. United States of America: ITGI, COBIT: Control Objectives for information and related Technology. United States of America: ITGI, ITIL. Disponível em: <http://www.itil-officialsite.com/>. Acesso 15 maio ITsmf. Disponível em: <http://www.itsmf.com.br/portal/?page_id=74>. Acesso 15 mai KAPLAN, R. S, NORTON, D. P., Alinhamento: Utilizando O Balanced Scorecard para criar estratégias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, LUFTMAN, J. Assessing business-it alignment maturity. Communications of AIS, v. 4, p. 1-51, December LUFTMAN, J. Key issues for IT executives MISQ Quarterly Executive, v. 4, n. 2, p , June

14 LUNARDI, G L. Um estudo empírico e analítico do impacto da governança de TI no desempenho organizacional Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. PETERSON, R. Crafting information technology governance.information Systems Management, v. 21, n. 4, p. 7-22, Fall 2004a PETERSON, R. Integration strategies and tactics for information technology governance. In: VAN GREMBERGEN, W. Strategies for information technology governance, Hershey: Idea group publishing, 2004b. PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3rd. Ed.: Project Management Institute Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5 th. Ed.: Project Management Institute PORTER, M.; MILLAR, V. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, v. 63, n. 4, p , July-August SEI - Software Engineering Intitute. Carnegie Mellon. CMMI. Disponível em <http://www.sei.cmu.edu/library/searchresults.cfm?q=cmmi%20portugues&btng=go&start=10&scopetype=0&site=librar y_new&num=10&sort=date:d:l:d1&islibrarysearch=1&client=newfrontend&areasofwork=&doctitle=&pubid=&author=pdf>.acesso em 18 de maio de TOGAF. Disponível em Acesso em 1 de jun VAN GREMBERGEN, W.; DE HAES, S.; GULDENTOPS, E. Structures, processes and relational mechanisms for IT governance. In: VAN GREMBERGEN, W. Strategies for information technology governance, Hershey: Idea group publishing, Val IT. ISACA. Disponível em Acesso em 1 de jun VENKATRAMAN, N. IT-enabled business transformation: from automation to business scope redefinition. Sloan Management Review, v. 35, n. 2, p , Winter WEILL, Peter; ROSS Jeanne W. Governança de TI:Tecnologia da Informação. São Paulo: M. Books, WEILL, Peter; ROSS Jeanne W. IT Governance in One Page. MIT Sloan School of Management, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman,

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