UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LUCIANO DA SILVA PAIVA MARCO ANTONIO DANTAS DE SOUZA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO EM EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS UTILIZANDO AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Niterói 2010

2 Ficha elaborada pelo Centro de Documentação Miguel de Simoni - LATEC/UFF P149 Paiva, Luciano da Silva Proposta de planejamento de um sistema de gestão integrado em empresa de prestação de serviços utilizando as práticas de gerenciamento de projetos: um estudo de caso / Luciano da Silva Paiva, Marco Antonio Dantas de Souza. Niterói, f. Monografia (Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos) - Universidade Federal Fluminense, Orientadora: Gilson Brito Alves Lima. 1. Gestão ambiental. 2. Saúde ocupacional. 3. Segurança do trabalho. 4. Administração de projetos. 5. Serviços ao cliente. 6. Preservação ambiental. I. Souza, Marco Antonio Dantas de. II. Título. CDD 363.7

3 LUCIANO DA SILVA PAIVA MARCO ANTONIO DANTAS DE SOUZA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO EM EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS UTILIZANDO AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Pósgraduação. Área de Concentração: Sistema de Gestão Integrada em SMS. Orientador Prof. Gilson Brito Alves Lima, Dsc. Niterói 2010

4 LUCIANO DA SILVA PAIVA MARCO ANTONIO DANTAS DE SOUZA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO EM EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS UTILIZANDO AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Pósgraduação. Área de Concentração: Sistema de Gestão Integrada em SMS. Aprovado em: 06/03/2010 Banca Examinadora Profa. Maria Telles Salles, D.Sc. Prof. Manoel Franklin de Sá, M.Sc. Prof. Luiz Claudio Botelho Meuren, PMP, Esp.

5 Dedicamos esta monografia As nossas esposas e filhos que sempre nos apoiaram e incentivaram em todos os momentos desta jornada de vida. A todos, nosso carinho.

6 AGRADECIMENTOS monográfico; Agradecemos primeiramente a Deus por capacitarmos na construção deste trabalho Agradecemos também aos nossos professores que com toda dedicação e atenção nos orientaram durante o nosso curso; Agradecemos também aos nossos colegas de turma que contribuíram para o nosso aprendizado durante o nosso curso, com seus conhecimentos e experiências profissionais; Finalmente, a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que vencêssemos as barreiras e chegássemos até este momento. A todos, o nosso muito obrigado!

7 "Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer!" (Gandhi)

8 RESUMO A evolução tecnológica trouxe novos horizontes, tanto para as pessoas individualmente como perante as organizações comerciais e industriais. Com isso, cada vez mais uma nova preocupação passou a requerer a atenção dos responsáveis pela condução dos negócios: a preservação ambiental e a saúde ocupacional dos seus colaboradores. Os Órgãos Governamentais também passaram a fiscalizar mais essas organizações, fazendo com que estas se preocupassem cada vez mais com o assunto, tanto que viram-se obrigadas a implantar sistemas de gestão integradas, obtendo assim condições de competição em processos de concorrência. Para que a implantação e certificação sejam executadas de maneira coerente, propõem-se as práticas de Gerenciamento contidas no PMBOK, tornando assim o trabalho mais racional e eficiente, com isso utilizando o menor espaço de tempo possível. Palavras-chave: preservação ambiental, saúde ocupacional, PMBOK

9 ABSTRACT The technological evolution has brought new insights to people as individuals and as well as to commercial and industrial organizations. This issue has arisen a new concern to those people responsible for the direction of the businesses: the environment preservation and the occupational health of their cooperators. The Government Bureau have started monitoring these organizations and they establish that they have to implement a system in order to compete with others of the same sector. For this purpose, it is necessary to observe the rules according to the PMBOK. As a result, the work will be even more rational and effective and, at the same time, the process will be done in a minor space of time. Key words : environment preservation, occupational health, PMBOK

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Processos de implantação de SMS integrado a um projeto (OTERO & 50 AFFONSO, 2006) Quadro 2 Técnicas e ferramentas de implantação de SMS (OTERO & 53 AFFONSO, 2006) Quadro 3 Matriz SWOT (SOUZA, 2007) 59 Quadro 4 Questões para levantamento inicial da situação da empresa 61 (CERQUEIRA, 2006) Quadro 5 Política de SMS da L.M.E Ltda 78

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Integração de Grupos de Processos em Projetos 28 Figura 2 Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos 30 Figura 3 Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos 32 Figura 4 Modelo de Gestão OHSAS : Figura 5 Modelo de Gestão ISO : Figura 6 Requisitos da Política Ambiental. (CERQUEIRA, 2006) 45 Figura 7 Desdobramento da Política Ambiental. (CERQUEIRA, 2006) 47 Figura 8 Processos de implantação de SMS integrado a um projeto (adaptado 51 de OTERO & AFFONSO, 2006) Figura 9 Etapas de implementação de SGI (CERQUEIRA, 2006) 54 Figura 10 Modelo proposto para implementação de um SGI 56 Figura 11 Comitê de acompanhamento do Projeto 73 Figura 12 WBS ou EAP do Projeto 74 Figura 13 Cronograma do Projeto 74

12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003 (PMI, 2004) 18

13 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Atividade econômica x Principais tipos de degradação. 41 (CERQUEIRA, 2006) Tabela 2 Exemplo de Objetivos e Metas ambientais. (CERQUEIRA, 2006) 46 Tabela 3 Objetivos e Metas do SGI da L.M.E. Ltda 79

14 LISTA DE SIGLAS A.C. Antes de Cristo AIA Aspectos e Impactos Ambientais APP Análise Preliminar de Perigos APR Análise Preliminar de Riscos AR Análise de Riscos BS British Standard BSI British Standard Institution CLT Consolidação das Leis do Trabalho EAP Estrutura Analítica do Projeto ECO-92 Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - Realizada no Rio de Janeiro 1992 EIA Estudo de Impacto Ambiental EVTEA Estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental FMEA Failure Mode and Effect Analysis HAZID Hazard Identification Studies HAZOP Harzard Operability and Studies HSE Successful Health and Safety Management IPARI Identificação dos Perigos, Aspectos, Riscos e Impactos ISO International Organization for Standandization ISO Norma do Sistema de Gestão da Ambiental ISO 9001 Norma do Sistema de Gestão da Qualidade NBR Normas Brasileira OHSAS Ocupational Health and Safety Assessment Series OHSAS Norma do Sistema de Segurança e Saúde Ocupacional OIT Organização Internacional do Trabalho PCMSO Programa de Controle Medico de Saúde Ocupacional PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMP Project Management Professional PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

15 PSG01 Procedimento do Sistema Integrado nº 1 PSG02 Procedimento do Sistema Integrado nº 2 RAP Relatório de Ambiental de Perigo RD Representante da Direção RIMA Relatório de Impacto Ambiental S&SO Segurança e Saude Ocupacional SESMT Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho SGA Sistema de Gestão Ambiental SGI Sistema de Gestão Integrada SGS&SO Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional SMS Sistema de Meio Ambiente e Saúde Ocupacional SSO Segurança e Saúde Ocupacional SWOT Strengths, Weaknesses, opportunities and Threats T&D Treinamento e Desenvolvimento WBS Work Breakdown Structure HS(G)65 Successful Health and Safety Management BS 8800 Diretrizes para Sistemas de Gerenciamento de Segurança e Saúde Ocupacional PSQ Procedimento do Sistema da Qualidade ISQ Instrução do Sistema da Qualidade RSQ Relatório do Sistema da Qualidade DDSMS Dialogo Diário de Segurança, Meio Ambiente e Saúde DSSMS Diálogo Semanal de Segurança Meio Ambiente e Saúde PDCA Plan, Do, Check e Action - é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões. PSGI-22 Procedimento do Sistema de Gestão da Qualidade Nº 22 INEA Instituto Estadual do Ambiente

16 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA O PROBLEMA DA PESQUISA OBJETIVOS Geral Específicos DELIMITAÇÃO DO TRABALHO JUSTIFICATIVA QUESTÕES METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA UMA VISÃO SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito de gerenciamento de projetos Definição de Projeto, Subprojetos, Portfólios e Programas Surgimento e evolução PMI / PMBOK, PMI e PMBOK CICLO DE VIDA Ciclo de Vida - Projeto Ciclo de Vida - Gerenciamento do Projeto PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁREAS DE CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE 31 PROJETOS 2.5 GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL Evolução do conceito de Segurança do Trabalho Principais características da medicina do trabalho Como e por que evoluiu a medicina do trabalho para a saúde ocupacional 35

17 2.5.2 Normas de gestão de SSO O modelo de gestão OHSAS 18001: O estabelecimento da política da S&SO GESTÃO AMBIENTAL Preocupações ambientais NBR ISO 14001:2004 Requisitos para o SGA A política ambiental Planejamento da Gestão Ambiental Treinamento, conscientização e treinamento 47 3 MODELO ESTRUTURADO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM 49 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO 3.1 O MODELO ADAPTAÇÃO PROCESSOS DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO Elaboração de Proposta Elaboração de Estudos de SMS Identificação dos requisitos legais Preparação Implantação Implementação Controle de SMS Certificação 69 4 ESTUDO DE CASO A EMPRESA PROPOSTA APLICAÇÃO DO MODELO Elaboração de Estudos de SMS e Identificação dos requisitos 77 aplicáveis Preparação OBJETIVOS E METAS 79

18 5 CONCLUSÃO ANÁLISE CRÍTICA QUANTO AO PROBLEMA DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ANÁLISE CRÍTICA QUANTO AOS OBJETIVOS ANÁLISE CRÍTICA QUANTO ÁS QUESTÕES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DIFICULDADES LIMITAÇÕES SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS CONCLUSÃO 83 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84

19 18 1- INTRODUÇÃO O objetivo deste capítulo é apresentar o problema de pesquisa desenvolvido dentro do contexto de gerenciamento de projetos e sistemas de gestão. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA Desde a segunda metade do século XX, tem-se experimentado no Brasil constantes mudanças nos processos de gestão. A crescente demanda por produtos e serviços de qualidade, fabricados ou prestados em condições de trabalho que não sejam degradantes ou insalubres e que minimizem os impactos ambientais têm se tornado uma exigência constante pelas diversas partes interessadas (clientes, acionistas, órgãos fiscalizadores e ambientais, sociedade, etc.) de uma organização. Estas exigências têm obrigado empresas de diversos setores a adotar modelos de gestão integrados (SGI) que atendam a estas pressões, proporcionando um desenvolvimento sustentável e duradouro para seus negócios. Outro aspecto importante observado atualmente refere-se a importância dada às práticas de gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (2005), o gerenciamento de projetos tem crescido acentuadamente ao longo dos anos fruto da necessidade de atender eficazmente um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças. Este crescimento pode ser observado dada a evolução mundial dos profissionais com certificação PMP, conforme Gráfico 1 abaixo. Gráfico 1: Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003 [PMI 2004] Fonte: PMI Journal, 2004

20 O PROBLEMA DA PESQUISA Diante da crescente necessidade de construção de sistemas de gestão integrados eficientes em um cenário de alta complexidade, o presente trabalho busca responder a seguinte questão: como os conceitos e práticas de gerenciamento de projeto podem auxiliar na implantação de um Sistema de Gestão Integrado em uma empresa prestadora de serviços? 1.3 OBJETIVOS Geral Este trabalho tem como objetivo geral apresentar uma proposta de um modelo para implantação de Sistema de Gestão Integrado (SGI), a partir das técnicas de gerenciamento de projetos Específicos Como objetivos específicos o trabalho presente propor modelos de documentação de gerenciamento baseado em seis das nove áreas de gerenciamento de projetos do PMBOK, são elas: Escopo, Comunicação, Qualidade, Risco, Aquisição e Integração para utilização em implantações de um SGI. A seguir são apresentados três objetivos específicos deste trabalho. Realizar um levantamento bibliográfico a respeito dos sistemas normativos da ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007; Delimitar os parâmetros de interseção entre a metodologia de Gerenciamento de Projetos e o SIG; Analisar os sistemas normativos da ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007 na organização estudada;

21 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO O presente trabalho limita-se a proposição de um modelo para implantação de um SGI e a utilização do mesmo para as etapas de Iniciação e Planejamento do projeto. Portanto, não faz parte do escopo deste trabalho o desenvolvimento das etapas de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. 1.5 JUSTIFICATIVA Conforme relatado anteriormente, a crescente demanda por produtos e serviços com assegurada qualidade, condições dignas de trabalho e que minimizem a degradação ambiental têm se tornado exigências constantes não somente pelo mercado como também por órgãos nacionais e internacionais e pela sociedade. Estas exigências têm aumentado o nível de complexidade dos sistemas de gestão que buscam minimizar tanto quanto possível o nível de incerteza das decisões a serem tomadas. Segundo Cerqueira (2006), o aumento das variáveis impostas no processo de industrialização, tais como: tempo de resposta, nível de complexidade e estilo de gestão, tem contribuído para a evolução dos modelos de gestão, que passaram do foco no produto para um foco no negócio da empresa e, conseqüentemente, modificaram a visão da gestão de puramente reativa para um gestão preditiva. Com isso, ganha destaque o conceito de visão sistêmica e de foco nas necessidades do cliente. Além destas variáveis, podem-se acrescentar fatores como enxugamento do organograma das empresas e redução de custos, o que obriga os gestores a ter de tomar decisões cada vez mais assertivas e eficientes. Para que uma organização atinja uma posição competitiva no mercado mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos e usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo definido do projeto (VARGAS, 2005).

22 21 Diante do exposto, este trabalho se justifica por sugerir ferramentas e métodos que viabilizem a implantação de um sistema de gestão integrado utilizando as melhores práticas do gerenciamento de projetos com o intuito de aumentar a eficiência na utilização dos recursos disponíveis e a eficácia no atingimento dos resultados desejados. 1.6 QUESTÕES De acordo com o que foi enunciado no problema da pesquisa, entende-se que o universo considerado pelo presente trabalho compreende uma empresa de grande porte, que atua no mercado de asseio e conservação, precisamente no setor de serviços. Considerando este universo e os objetivos específicos anteriormente descritos, pergunta-se: a) Os métodos, ferramentas e modelos propostos podem ser implementados em empresas que não sejam de grande porte e prestadoras de serviços? b) Os métodos, ferramentas e modelos propostos podem ser implementados em empresas de outro ramo de atividade, que não seja prestação de serviços? 1.7 METODOLOGIA Este item tem como propósito apresentar os procedimentos metodológicos utilizados na busca dos objetivos estabelecidos, resolvendo assim o problema da pesquisa. Este trabalho possui duas etapas bem definidas: a primeira etapa baseia-se na pesquisa bibliográfica em livros especializados e a segunda, em um estudo de caso realizado em uma empresa do segmento de conservação e limpeza. Dados os objetivos específicos da pesquisa, adotou-se, quanto às fontes de informação, a pesquisa baseada em bibliografia. A pesquisa baseada em bibliografia foi realizada no início dos trabalhos e foram levantados dados a respeito das práticas de gerenciamento de projetos, baseados no PMBOK ; dados a respeito dos modelos de gestão da qualidade, segurança e meio ambiente, baseados nos sistemas normativos da ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007; e dados de implantação de Sistemas de Gestão Integrados.

23 22 Quanto aos procedimentos de coleta, a pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso. Segundo Yin (2005), o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. Ainda segundo o autor, o estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas com as pessoas envolvidas. Finalmente, quanto ao envolvimento do pesquisador, pôde-se classificar a pesquisa como uma pesquisa-ação, pois a atividade profissional de um dos autores na empresa se confundiu com os rumos metodológicos adotados neste trabalho e os esforços não pretendiam se limitar a aspectos acadêmicos. Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ação possui um caráter participativo pelo fato de promover ampla interação entre pesquisadores e membros representativos da situação investigada. No presente trabalho, um dos integrantes atuava como Gerente de SMS da empresa estudada e foi o responsável pelo planejamento das atividades a serem realizadas (Gerente do Projeto). 1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta a contextualização do tema a ser estudado: a identificação do problema que se quer resolver, o objetivo que se pretende alcançar e as questões que serão respondidas para a presente proposta. No segundo capítulo é feita a revisão bibliográfica do estudo. No terceiro capítulo apresenta-se o modelo utilizado como balizador do estudo. No quarto capítulo encontra-se o estudo de caso realizado. O quinto capítulo apresenta as conclusões e recomendações finais da pesquisa. Apresenta-se a síntese da justificativa e da pesquisa bibliográfica, a análise dos objetivos e da metodologia utilizada, a síntese dos resultados encontrados e uma crítica com relação aos mesmos, as limitações encontradas para o desenvolvimento deste trabalho e a conclusão geral.

24 23 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. UMA VISÃO SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Desde o inicio da civilização o homem desenvolve projetos. Podemos buscar na história diversos exemplos de projetos aos quais os povos antigos executaram. Na bíblia, podemos encontrar a construção do Templo do Rei Salomão, relatada no Antigo Testamento em 1 Reis 4 a 6 como exemplo de projeto. Também encontramos projetos em diversos povos do passado, na China Imperial, destaca-se a construção da grande muralha que cercava o país, na qual foi iniciada em 220 A.C. e concluída no século XVI. Vemos no Egito antigo as construções das grandes Pirâmides dos Faraós que foram construídas a mais de 2700 anos. São exemplos de projetos que os homens da antiguidade desenvolveram e executaram. Mais recentemente, em meados do século XVIII, a Revolução Industrial trouxe um conjunto de mudanças tecnológicas com profundo impacto no processo produtivo em nível econômico e social. Iniciada na Inglaterra em meados do século XVIII, expandiu-se pelo mundo a partir do século XIX. Com isso ocorreu um crescimento dos negócios a nível mundial onde os produtos começaram a ficar mais complexos, necessitando com isso que os projetos fossem melhor elaborados Conceito de gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos pode ser definido como sendo o ramo da Administração no qual se visualiza e prevê todas as fases do desenvolvimento do empreendimento, isto é, iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. Segundo o PMBOK, o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Ao gerenciar as atividades, podemos avaliar o desenvolvimento, obter novos aprendizados e fazer uma avaliação antecipada de possíveis problemas e, com isso, tomar ações preventivas ou corretivas, a fim de atender os requisitos para obter o sucesso do projeto. A pessoa responsável em garantir o sucesso no projeto é o gerente.

25 Definição de projetos, subprojetos, portfólios e programas Segundo o PMBOK, um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ele se caracteriza por ser temporário, por ter um período finito a ser executado, isto é, com início e fim bem definidos. Outra característica dos projetos é que eles são planejados, executados e controlados, entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, desenvolvidos em etapas e continuam, por incremento, com uma elaboração progressiva, realizados por pessoas e com recursos limitados. Segundo Kerzner (1995 apud ALBERTIN, 1996), os projetos possuem como característica essencial serem temporários e únicos, ou, em outras palavras, eles são finitos e regulares, visando ao desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Segundo o PMBOK, os projetos de grandes portes, podem ser subdivididos para facilitar o seu gerenciamento e controle. Estas partes são denominadas de subprojetos. Uma ou mais empresas ou unidades funcionais dentro da mesma organização podem gerenciar estes subprojetos. Programa é um conjunto de projetos afins e alinhados para atender o planejamento estratégico da empresa, que são gerenciados de modo coordenado e centralizado para atingimento dos objetivos maiores das organizações. Estes projetos gerenciados isoladamente não trariam benefícios à organização. Um programa tem o objetivo de integrar projetos, que busquem a missão e objetivos em comum, mas que poderiam ter um desenvolvimento próprio isoladamente. (VARGAS, 2003). Portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados que são gerenciados com base em metas específicas a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos Surgimento e evolução PMI / PMBOK Segundo o PMBOK, o Project Management Institute (PMI ) foi fundado em 1969, baseado na premissa de que existiam muitas práticas de gerenciamento que eram comuns aos projetos de áreas de aplicação tão diversas como construção e produtos farmacêuticos. Em 1976, na cidade de Montreal, foram realizados seminários / simpósios que discutiam a idéia de que as

26 25 práticas comuns poderiam ser documentadas como norma. Essas discussões a respeito do assunto levaram, por sua vez, a considerar o Gerenciamento de Projeto como sendo uma profissão distinta. Somente em 1981 o PMI, representado pela sua diretoria, aprovou um projeto a fim de desenvolver os procedimentos e conceitos necessários para dar suporte à profissão de gerenciamento de projetos. Foram sugeridas três áreas de concentração. As características distintas de um profissional (Ética); O conteúdo e a estrutura do conjunto de conhecimento da profissão (Norma); O Reconhecimento de capacitação profissional (Credenciamento). Os resultados obtidos do projeto formam publicados em um relatório especial do Project Management Journal de agosto de Nesse relatório incluiu: Um Código de Ética e um procedimento para aplicação desse código; Uma linha de base de normas constituídas por 6 áreas de conhecimento: Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de custo, Gerenciamento de tempo, Gerenciamento de qualidade, Gerenciamento de recursos humanos e Gerenciamento de comunicação; As diretrizes para o credenciamento e certificação de profissionais em Gerenciamento de Projetos. Esse relatório serviu com base para os programas de credenciamento e certificação de PMI. Com o relatório publicado ocorreram diversas discussões dentro do PMI sobre a adequação das normas e em 1984 o PMI aprovou um segundo projeto relacionando as normas para capturar o conhecimento aplicado ao Gerenciamento de Projetos dentro da estrutura existentes. Onde foram criados seis comitês para avaliarem as áreas de conhecimento. Após essas avaliações foi obtido um novo resultado aprovado pelo PMI e publicado para comentários no Project Management Journal de agosto de Foi ampliado e reestruturado o conteúdo original, os conhecimentos existentes, onde foram acrescidos de três novas seções:

27 26 Estrutura de gerenciamento de projetos para cobrir as relações entre o projeto e o seu ambiente externo, e também entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento geral; O Gerenciamento de Riscos foi adicionado como uma área de conhecimento separada para fornecer uma maior cobertura a este assunto; O gerenciamento de contratos/aquisições foi adicionado como uma área de conhecimento separada para fornecer uma maior cobertura a este assunto. Em 1996, o PMI, após diversas discussões sobre forma, conteúdo e estrutura adequada do documento principal de normas, elaborou e publicou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, denominado PMBOK. Contudo, os anos foram passando e o PMI em busca de boas práticas em Gerenciamento de Projeto, efetuou nova revisão em seu Guia, publicando uma nova versão em Devido a esse guia, os Gerentes de Projetos possuem uma base fundamentada em boas práticas de gerenciamento de Projetos, as quais ajudam na obtenção de sucessos em projetos de diversas áreas. O PMI buscou, ao longo de sua existência, o desenvolvimento de novas técnicas de gerenciamento, construindo uma base sólida em práticas de gerenciamentos de projetos. Por esse motivo a cada ano aumenta o número de profissionais credenciados no PMI como PMP PMI e PMBOK O PMI é uma organização sediada na Pensilvânia - Estados Unidos. Atualmente está distribuída em mais de 67 países do mundo, onde existem mais de 250 representações locais. O Project Management Institute (PMI ), com mais de membros, é hoje a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos que visa: Promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos; Melhorar a capacitação e o desempenho dos profissionais e organizações nesta disciplina. No Brasil, temos representantes em 13 estados da União, podendo citar o PMI-Rio e o PMI-SP como exemplos. O Capítulo São Paulo, Brasil do PMI, primeiro estabelecido no Brasil, compartilha dos mesmos padrões, princípios e ideais que norteiam a atuação global da entidade

28 27 na busca pelo aprendizado e desenvolvimento do profissionalismo do Gerenciamento de Projeto como ciência e arte. O PMBOK é um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. É uma norma que fornece referencia básica para profissionais de gerenciamento de projeto CICLO DE VIDA Ao tratarmos de gerenciamento de projetos, devemos diferenciar ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto Ciclo de vida - Projeto Segundo o PMI, o ciclo de vida de um projeto é o conjunto de fases nas quais um projeto é dividido para oferecer melhor controle gerencial. Estas fases conectam o início ao final do projeto. Geralmente, a transição de fases é definida por alguma forma de entrega mais conhecida pelo mundo dos projetos como deliverables. Estas entregas são submetidas à revisões para garantir a conclusão do trabalho antes de serem dados os devidos aceites/aprovações. O ciclo de vida do projeto é determinado pelas características específicas de cada projeto Ciclo de vida - Gerenciamento do projeto Segundo o PMI o gerenciamento de projetos é realizado através de processos que utilizam conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de gerenciamento, e são alimentadas pelas entradas a saídas oriundas destes processos. Define-se processo como sendo o conjunto de ações e atividades que quando executadas de forma relacionadas geram resultados, produtos ou serviços específicos. Neste contexto, vale ressaltar que existem cinco grupos de processos que interagem e integram o processo de gerenciamento de projeto e que estão distribuídos ao longo do ciclo de vida do projeto. São eles: Grupo de Processos de Iniciação; Grupo de Processos de Planejamento;

29 28 Grupo de Processos de Execução; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; Grupo de Processos de Encerramento. A figura 1 mostra o nível de inter-relação entre os processos acima citados ao longo do projeto e foi extraída da publicação do PMI - PMBOK (2004). Na figura 1 evidenciamos a existência de sobreposição das fases do ciclo de vida de gerenciamento de um projeto. Figura 1 Integração de Grupos de Processos em Projetos Fonte: Adaptação do PMBOK (2004) 2.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conforme mencionado anteriormente, o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, tomando o cuidado de atender os seus requisitos e/ou objetivos, levando em consideração a Tríplice Restrição. Segundo o PMI, existem cinco grupos de processos, definidas pelo PMBOK a seguir:

30 29 Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto; Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase de projeto a um final ordenado. O fluxograma de processo retirado do PMBOK (2004) é apresentado na Figura 2, fornecendo um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os grupos de processos acima definidos.

31 30 Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre os grupos de processos. Figura 2 Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos. Fonte: Adaptação do PMBOK (2004).

32 ÁREAS DE CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PMI identifica ainda nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo elas: Gerenciamento da Integração: processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerenciamento de Escopo: processos que garantem que no projeto esteja incluído todo o trabalho solicitado, e apenas este, para sua conclusão de maneira bem sucedida; Gerenciamento do Tempo: engloba os processos necessários para assegurar a finalização do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custos: processos que visam garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento previsto; Gerenciamento da Qualidade: são os processos necessários para se certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos: inclui os processos requeridos para otimizar a utilização dos profissionais envolvidos no projeto; Gerenciamento da Comunicação: engloba os processos que visam assegurar a adequada disseminação e obtenção das informações do projeto; Gerenciamento de Riscos: são os processos envolvidos na identificação, análise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento das Aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora.

33 32 A Figura 3 a seguir, retirada do PMBOK (2004), apresenta as nove áreas de conhecimento descritas anteriormente com seus respectivos processos gerenciais. Figura 3 Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos. Fonte: Adaptação do PMBOK (2004).

34 GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL Evolução do conceito de segurança do trabalho Se voltarmos à época da Revolução Industrial, verificamos que havia fundamentalmente uma preocupação na reparação de danos à saúde e a integridade física dos trabalhadores. Praticamente não se pensava em nenhuma ação, atividade ou medida de prevenção. Isso começou a ficar caracterizado por volta de 1926, através dos estudos do famoso H.W. Heinrich, que trabalhava em uma companhia de seguros americana e pode observar com bastante nitidez o alto custo que representava para a seguradora reparar os danos decorrentes de acidentes e doenças do trabalho. Ele então desenvolveu uma série de idéias e formas de como esses problemas poderiam ser gerenciados dentro das empresas, privilegiando a prevenção acima de tudo. Ele pode ser considerado o precursor, o pai do prevencionismo, por assim dizer. Em 1966, o também norte-americano Frank Bird propôs um novo enfoque para questões de segurança e saúde, a partir da idéia de que a empresa deveria se preocupar não somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às instalações, aos equipamentos, aos bens em geral. Ele chamou a esse enfoque de Loss Control (Controle de Danos, em português), como objetivo de dar uma abrangência maior a tais questões, tendo em vista que as causas básicas dos acidentes eram (e são) as mesmas Quatro anos depois, em 1970, ampliando um pouco a extensão do enfoque de Frank Bird, o canadense John Fletcher deu outra designação a essas idéias, acrescentando a palavra total ao termo Controle de Danos, incrementando o escopo proposto à época por Frank Bird, no sentido de englobar também as questões de proteção ambiental, de segurança patrimonial e de segurança do produto. Paralelamente a tudo isso foram desenvolvidas ferramentas para auxiliar, principalmente, na identificação e avaliação de riscos, através de metodologias vindas dos programas aeroespaciais americanos, às quais se deu a designação de Engenharia de Segurança de Sistemas. O precursor dessas metodologias na área civil foi Willie Hammer. Por volta de 1950, principalmente na Europa e USA, surgiu a idéia de que as empresas poderiam reduzir suas despesas com seguros, se aumentassem o grau de proteção frente aos riscos.

35 34 A partir da década de 70, surgiu a visão da empresa como sistema, integrando Recursos Humanos, Recursos Financeiros e Recursos Materiais. Essa visão sistêmica prosperou até os dias de hoje. Esse sistema de gestão define a estrutura da organização, as responsabilidades e os procedimentos, processos e recursos para implantação da Gestão Ambiental, Gestão de Segurança e Saúde do trabalhador (SMS). Finalmente, por volta de 1988 as questões relacionadas a qualidade estavam levando algumas empresas de classe mundial a fomentar também o desenvolvimento de ações efetivas de proteção ambiental e de segurança e medicina no trabalho Principais características da medicina do trabalho A medicina do trabalho, enquanto especialidade médica surge na Inglaterra, na primeira metade do século XIX, com a Revolução Industrial. Naquele momento, o consumo da força de trabalho, resultante da submissão dos trabalhadores a um processo acelerado e desumano de produção, exigiu uma intervenção, sob pena de tornar inviável a sobrevivência e reprodução do próprio processo. A preocupação por prover serviços médicos aos trabalhadores começa a se refletir no cenário internacional também na agenda da Organização Internacional do Trabalho (OIT), criada em Assim, em 1953, através da recomendação sobre a Proteção da Saúde dos Trabalhadores, a OIT instava aos Estados Membros da OIT que fomentassem a formação de médicos do trabalho qualificados e o estudo da organização de Serviços de Medicina do Trabalho. Em 1954 a OIT convocou um grupo de especialistas para estudar as diretrizes gerais da organização de Serviços Médicos do Trabalho. Dois anos mais tarde, o Conselho de Administração da OIT, ao inscrever o tema na ordem-do-dia da Conferência Internacional do Trabalho de 1958, substituiu a denominação de Serviços Médicos do Trabalho por Serviços de Medicina do Trabalho.

36 35 Com efeito, em 1959, a experiência dos países industrializados transformou-se na Recomendação 112, sobre Serviços de Medicina do Trabalho, aprovada pela Conferência Internacional do Trabalho. Este primeiro instrumento normativo de âmbito internacional passou a servir como referencial e paradigma para o estabelecimento de diplomas legais nacionais (onde aliás, baseia-se a norma brasileira). Essa norma aborda aspectos que incluem a sua definição, os métodos de aplicação da Recomendação, a organização dos Serviços, suas funções, pessoal e instalações, e meios de ação Como e por que evoluiu a medicina do trabalho para a saúde ocupacional O preço pago pelos trabalhadores em permanecer nas indústrias durante os anos da II Guerra Mundial, em condições extremamente adversas e em intensidade de trabalho extenuante, foi, em algumas categorias, tão pesado e doloroso quanto o da própria guerra. Sobretudo porque, terminado o conflito bélico, o gigantesco esforço industrial do pós-guerra estava recém iniciando. Num contexto econômico e político como o da guerra e do pós-guerra, o custo provocado pelas perdas abruptas de vidas por acidentes de trabalho ou mais insidiosamente, por doenças do trabalho, começou a ser também sentido tanto pelos empregadores (ávidos de mão-de-obra produtiva), quanto pelas companhias de seguro, às voltas com o pagamento de pesadas indenizações por incapacidade provocada pelo trabalho. A tecnologia industrial evoluíra de forma acelerada, traduzida pelo desenvolvimento de novos processos industriais, novos equipamentos, e pela síntese de novos produtos químicos, simultaneamente ao rearranjo de uma nova divisão internacional do trabalho. Entre muitos outros desdobramentos deste processo, desvela-se a relativa impotência da medicina do trabalho para intervir sobre os problemas de saúde causados pelos processos de produção. Crescem a insatisfação e o questionamento dos trabalhadores e dos empregadores e dos empregadores, onerados pelos custos diretos e indiretos dos agravos à saúde de seus empregados. A resposta. racional, "científica" e aparentemente inquestionável traduz-se na ampliação da atuação médica direcionada ao trabalhador, pela intervenção sobre o ambiente, com o instrumental oferecido por outras disciplinas e outras profissões.

37 36 A "Saúde Ocupacional" surge, sobretudo, dentro das grandes empresas, com o traço da multi e interdisciplinaridade, com a organização de equipes progressivamente multiprofissionais, e a ênfase na higiene "industrial", refletindo a origem histórica dos serviços médicos e o lugar de destaque da indústria nos países "industrializados". A racionalidade "científica" da atuação multiprofissional e a estratégia de intervir nos locais de trabalho, com a finalidade de controlar os riscos ambientais, refletem a influência das escolas de saúde pública, aonde as questões de saúde e trabalho já vinham sendo estudadas há algum tempo. Na metade deste século intensificam-se o ensino e a pesquisa dos problemas de saúde ocupacional nas escolas de saúde pública - principalmente nos Estados Unidos (Harvard, Johns Hopkins, Michigan, e Pinsburgh) - com forte matiz ambiental. Contudo, o desenvolvimento da saúde ambiental/ saúde ocupacional nas escolas de saúde pública dos Estados Unidos, centrado na higiene ocupacional, deu-se, não de forma complementar, mas acompanhado de uma relativa desqualificação do enfoque médico e epidemiológico da relação trabalho-saúde. No Brasil, a adoção e o desenvolvimento da saúde ocupacional deram-se tardiamente, estendendo-se em várias direções. Reproduzem, aliás, o processo ocorrido nos países do Primeiro Mundo. Na vertente acadêmica, destaca-se a Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, que dentro do Departamento de Saúde Ambiental, cria uma "área de Saúde Ocupacional", e estende de forma especial sua influência como centro irradiador do conhecimento, via cursos de especialização e, principalmente, via pós-graduação (mestrado e doutorado). Com efeito, este modelo foi reproduzido em outras instituições de ensino e pesquisa, em especial em nível de alguns departamentos de medicina preventiva e social de escolas médicas. Nas instituições, a marca mais característica expressa-se na criação da Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho (FUNDACENTRO), versão nacional dos modelos de "Institutos" de Saúde Ocupacional desenvolvidos no exterior, a partir da década de 50, entre eles, os de Helsinque, Estocolmo, Praga, Budapeste, Zagreb, Madrid, o NIOSH em Cincinnati, Lima e de Santiago do Chile. Na legislação, expressou-se na regulamentação do Capítulo V da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), reformada na década de 70, principalmente nas normas relativas à obrigatoriedade de equipes técnicas multidisciplinares nos locais de trabalho (atual Norma

38 37 Regulamentadora 4 da Portaria 3214/78); na avaliação quantitativa de riscos ambientais e adoção de "limites de tolerância" (Normas Regulamentadoras 7 e 15), entre outras. Apesar das mudanças estabelecidas na legislação trabalhista, foram mantidas na legislação previdenciária acidentária as características básicas de uma prática médica de cunho individual. e voltada exclusivamente para os trabalhadores engajados no setor formal de trabalho. A legislação atual que rege a Segurança e a Medicina do Trabalho é composta da Lei 6.514, de 22 de dezembro de 1977, que altera o capítulo V do título II da Consolidação das Leis do Trabalho e das Normas Regulamentadoras aprovadas pela Portaria 3.214, de 8 de junho de As Normas Regulamentadoras, em número de 33, abrangem quase totalmente as áreas de atuação do trabalhador Normas de gestão de SSO O Reino Unido liderou o processo de elaboração de normas para a gestão da S&SO com a publicação da BS 8800:1996 Guia para Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. Esta norma destina-se a apresentar diretrizes e orientações para o desenvolvimento de um Sistema de Gestão da S&SO (SGS&SO) eficaz que permita proteger os empregados e outras partes interessadas, cujas saúde e segurança possam ser afetadas pelas atividades da organização. A BS 8800:1996 foi desenvolvida para atender a duas abordagens distintas de gestão da S&SO: a primeira, com base no guia da HSE Successful Health and Safety Management HS(G)65 - é destinada às organizações que desejam fundamentar o seu Sistema de Gestão da S&SO segundo este enfoque; a segunda tem o objetivo de atende às organizações que pretendem fundamentar seus sistemas de gestão de S&SO nos moldes da ISO 14001:2004 Sistemas de Gestão Ambiental - Especificações e Diretrizes, e, como tal, identificar as áreas comuns em ambos os sistemas de gestão. Tendo em vista que a ISO International Oraganization for Standardization decidiu não elaborar normas para os SGS&SO, por considerar que o tema não era de interesse internacional, alguns órgãos certificadores se reuniram, sob a iniciativa e liderança do BSI British Standard Institution, e elaboraram a norma OHSAS 18001:1999- Occupational Health and Safety Assessment Series Especifications. Esta norma é compatível com as normas NBR ISO

39 :2004 e NBR ISO 9001:2000, e adequada para ser adotada como um critério para auditorias ou avaliações de Sistemas de Gestão da segurança e Saúde Ocupacional, além de ser apropriada para ser utilizada em Sistemas de Gestão Integrados. A OHSAS 18001:1999 foi desenvolvida com a participação das seguintes organizações: National Standards Authority of Ireland South Africa os Bureau Standards British Standard Institution Bureau Veritas Quality International Det Norske Veritas Lloyds Register Quality Assurance SFS Certification SGS Yarsley International Certification Services Asociación Española de Normalización y Certificación Internacional Safety Management Organization Ltd Standards and Industry Researsh Institute of Malaysia Internatinal Certification Services O modelo de gestão OHSAS 18001:2007 O modelo de gestão adotado pela norma OHSAS 18001:2007 é similar ao recomendado pela BS 8800:1996 e totalmente compatível com aquele utilizado pela norma ISO 14001:2004, relativa aos sistemas de gestão ambiental. Os principais elementos do modelo de gestão, e que devem fazer parte do Sistema de Gestão da segurança e Saúde Ocupacional, estão apresentados na Figura 4, retirada da própria norma.

40 39 Figura 4 Modelo de Gestão Fonte: OHSAS :2007 Cada organização deve implantar e implementar seu Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional atendendo aos elementos deste modelo. A forma de implantar, o nível de detalhamento, a definição dos limites ou da abrangência do sistema, a intensidade com que cada elemento deverá ser contemplado dependerá das características de cada organização, da complexidade de seus processos e dos tipos de perigos e riscos inerentes a suas atividades. O sistema pode ser construído para atender uma corporação inteira, para atender algumas unidades de uma corporação ou a um conjunto de atividades operacionais específicas. Tudo vai depender de como a organização pretende atender a seus interesses de controle e aos requisitos legais que lhe são impostos. Todavia, a definição do escopo do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional deve cercar-se de cuidados, tendo em vista não excluir processos ou atividades operacionais necessárias ao funcionamento geral da organização ou que possam causar impactos de S&SO sobre seus empregados e outras partes interessadas O estabelecimento da política da S&SO A política da S&SO é uma declaração formal de intenções que estabelece o senso comum de direção, que fixa os princípios de atuação e os compromissos da organização em relação ao seu desempenho de Segurança e Saúde Ocupacional. Como tal, deve ser capaz de fornecer uma

41 40 estrutura coerente para o estabelecimento de seus objetivos da S&SO e para a consequente tomada de ações. É de responsabilidade da Alta Administração da organização a definição desses compromissos, por meio da elaboração, da aprovação e da promulgação da política da S&SO, em linguagem simples e de forma a que todos os colaboradores e partes interessadas possam conhecê-la e entendê-la. Sendo assim, sua divulgação para todos os níveis da organização é um requisito essencial a ser assegurado. Ela deve ser adequada ao tipo de atividades que a organização realiza e ser compatível com outras políticas da organização (política da qualidade, política ambiental, política de responsabilidade social) e com suas diretrizes superiores (visão, missão e objetivos estratégicos). Um levantamento inicial bem feito, caso tenha sido realizado, consegue prover grande parte das informações necessárias ao estabelecimento da política da S&SO. Quando estas informações não estão previamente disponíveis, elas podem ser levantadas, passo a passo, durante a construção do sistema, quando se busca atender aos requisitos da OHSAS 18001: GESTÃO AMBIENTAL Embora a natureza tenha grande capacidade de recuperação, é preciso que o homem diminua a velocidade e a intensidade com que polui o meio ambiente. Caso contrário, os impactos gerados podem tornar-se irreversíveis, comprometendo a sobrevivência das espécies viventes. No início do terceiro milênio, a prioridade dos governos das nações do mundo tem sido o desenvolvimento sustentável, que implica atender às necessidades econômicas e ao bem-estar social sem comprometer a qualidade do meio ambiente e, por conseguinte, a vida futura. Cada ser humano, cada trabalhador deve ser capaz de identificar, analisar e controlar os aspectos ambientais por ele produzidos e que sejam capazes de impactar adversamente o meio ambiente. Cada um é, portanto, co-responsável pela melhoria do desempenho ambiental da organização em que trabalha. Diversas são as questões ambientais que preocupam hoje não só os ambientalistas, mas também os governos, as empresas, as associações de todo tipo, as organizações não governamentais e a sociedade de uma forma geral. Dentre essas questões podemos destacar:

42 41 O crescimento desordenado da população do planeta e os impactos ambientais dele resultantes; A ruptura e destruição da camada de ozônio por gases industriais; O aquecimento do planeta; A poluição do ar que se respira, pela emissão de gases para a atmosfera; A poluição do solo e das águas superficiais e subterrâneas; O desequilíbrio dos ecossistemas provocado pelos empreendimentos humanos. Essas preocupações têm gerado pressões crescentes sobre as organizações produtoras, requerendo delas um controle mais eficaz de seus processos e produtos, visando diminuir continuamente seus níveis de poluição. Atividade econômica Principais tipos de degradação Garimpo de ouro Assoreamento dos cursos d agua e erosão dos solos; Poluição das águas por mercúrio; Impactos sócio-econômicos Mineração industrial: ferro, manganês, Poluição e assoreamento dos cursos d agua e erosão dos cassiterita, cobre, bauxita e outros; solos; Esterilização de grandes áreas naturais. Agricultura e pecuária extensivas (grandes projetos agropecuários) Incêndios, destruição da fauna e da flora Contaminação e assoreamento dos cursos d agua e erosão dos solos; Grandes usinas hidroelétricas Impacto cultural e sócio-econômico Inundação em áreas florestais. Indústrias de ferro gusa Demanda de carvão vegetal; Poluição da água, do ar e do solo. Tabela 1: Atividade econômica x Principais tipos de degradação. Fonte: Cerqueira, 2006

43 Preocupações ambientais O desenvolvimento sustentável consiste em atender às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras, isto é, produzir hoje sem comprometer ou inviabilizar o futuro da sociedade e das organizações. Isso passa forçosamente pela questão ambiental, além das dimensões tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, exigindo a participação de toda a sociedade mundial. Para garantir o desenvolvimento sustentável, as organizações devem ser capazes de atender aos requisitos e às pressões das diversas partes interessadas, que desejam participar direta ou indiretamente dos resultados dos negócios ou se preocupam com os impactos sociais e ambientais que essas atividades podem gerar. São preocupações ou interesses que vêm de acionistas, de clientes, de empregados, de grupos de pressão, de empresas seguradoras, de organizações não governamentais reguladoras, da mídia e do público em geral NBR ISO 14001:2004 Requisitos para o SGA Buscando encontrar uma estrutura de requisitos que pudesse ser gerenciada objetivamente, assegurando o controle, o monitoramento e a melhoria contínua dos aspectos e impactos ambientais relacionados com as atividades produtivas, a ISO International Organization for Standardization desenvolveu a ISO Sistemas de Gestão Ambiental Especificação e deiretrizes em Foi durante a ECO-92, realizada no Rio de Janeiro, que os 178 países participantes solicitaram à ISO a elaboração dessa norma. Baseou-se na norma britânica BS 7750 e especifica requisitos que, quando seguidos, ajudam as organizações a equilibrarem suas atividades produtivas com os níveis de poluição por elas gerados, atendendo às legislações e a todas as partes interessadas. Em 2004, essa norma sofreu sua primeira revisão, e, no Brasil, a ABNT publicou a ISO 14001: Sistemas de Gestão Ambiental Requisitos com orientações para uso. Seu objetivo geral é apoiar a proteção ambiental e a prevenção da poluição, em equilíbrio com as necessidades sócioeconômicas. Essa norma contém apenas aqueles requisitos que podem ser auditados objetivamente para propósitos de certificação do sistema.

44 43 A norma não estabelece requisitos absolutos de desempenho ambiental além daqueles comprometidos com uma política ambiental ou que estejam em conformidade com a legislação e com a necessidade de melhoria contínua. Sua estrutura baseia-se no seguinte: No estabelecimento de uma política ambiental; No planejamento e no estabelecimento de objetivos, metas e programas para lidar com os aspectos e impactos ambientais significativos e com a legislação aplicável; Na implementação de ações operacionais e controles necessários para assegurarem o desempenho ambiental desejado; Na verificação e monitoramento do desempenho ambiental e na sua consequente tomada de ações corretivas e preventivas; Na análise crítica periódica, pela Administração da organização, visando à correção dos rumos e à melhoria contínua do desempenho ambiental. Figura 5 Modelo de Gestão ISO :2004 Fonte: ISO :2004

45 44 O atendimento aos requisitos da NBR ISO 14001:2004 permite às organizações: Implementarem, manterem e melhorarem os sistemas se gestão ambiental; Assegurarem a si mesmas a conformidade com suas políticas ambientais; e, Demonstrarem essa conformidade a outras partes interessadas A política ambiental A política ambiental é uma declaração documentada de intenções e princípios, disponibilizada ao público, relativa ao desempenho ambiental geral da organização. Destina-se a fornecer uma estrutura para a ação e para o estabelecimento de objetivos, metas e programas ambientais, comprometendo-se não só com o cumprimento da legislação e dos requisitos aplicáveis ao seu negócio, mas também com a melhoria contínua de seu desempenho ambiental. A política ambiental deve ser apropriada às atividades desenvolvidas pela organização, constituindo-se numa base para suas ações de gestão ambiental, devendo ser comunicada aos colaboradores em todos os níveis de decisão e trabalho. Por meio da política ambiental, a organização reconhece formalmente que suas atividades são poluidoras, mas assume o compromisso de controlar e melhorar continuamente, por meio de ações planejadas e sistemáticas, seus níveis de impacto ao meio ambiente. A norma NBR ISO 14001:2004 especifica alguns requisitos para o estabelecimento de uma política de gestão ambiental, resumidos na Figura 6 abaixo:

46 45 Figura 6 - Requisitos da Política Ambiental Fonte: Cerqueira, Planejamento da Gestão Ambiental Depois do estabelecimento de sua política ambiental, da identificação dos aspectos e impactos ambientais significativos sobre os quais a organização tem controle ou influência, da identificação dos requisitos legais e de outros requisitos aplicáveis aos seus processos do negócio, a organização deve definir: Os objetivos ambientais que pretende atingir; As metas propostas para esses objetivos; Os respectivos programas ou planos de ação que deve ser implementados para assegurar que esses objetivos e metas serão atingidos. Objetivos ambientais são propósitos ambientais globais, decorrentes da política ambiental, que uma organização se propõe a atingir. Devem ser quantificados sempre que exequível. De uma forma geral, estão relacionados com os aspectos ambientais significativos, com o

47 46 atendimento à legislação, com o controle da poluição e com a melhoria do desempenho ambiental. A definição e a implementação de indicadores de desempenho ambiental tornam-se, por conseguinte, fundamentais para que, via monitoramento e medição, a organização consiga verificar se está conseguindo equilibrar seus interesses sócio-econômicos com os níveis de poluição gerados por suas atividades. Os prazos para os objetivos ambientais variam e alguns podem ser considerados como perenes, tendo em vista o compromisso estabelecido na política ambiental para com a melhoria do desempenho ambiental da organização. Exemplos de objetivos ambientais: Diminuir os níveis de impacto ambiental gerados em operação normal; Reduzir os riscos de impacto ambiental em situações anormais ou de emergência; Reduzir o consumo de recursos naturais não-renováveis em 30% nos próximos 2 anos; Reduzir o impacto sobre o ecossistema, corrigindo os passivos ambientais existentes. As metas ambientais desdobram e operacionalizam os objetivos ambientais. Devem ter prazos e responsabilidades definidas e, sempre que possível, ser quantificadas em valores relacionados com os níveis de desempenho ambiental desejados. Objetivo 1: Diminuir os níveis de impacto ambiental gerados em operação normal. Meta Prazo Indicador Responsabilidade Meta 1.1: Reduzir em 20% a geração de 6 meses resíduos sólidos em operação normal Meta 1.2: Implementar controle e tratamento em 60% dos resíduos líquidos gerados em 1 ano operação normal. Meta 1.3: Aumentar em 30% o rendimento do lavador de gases das chaminés das caldeiras 1 ano do setor industrial. Tabela 2: Exemplo de Objetivos e Metas ambientais Fonte: Cerqueira, 2006 Kg de resíduos sólidos por tonelada de produto Percentual de tratamento dos resíduos líquidos Ke de resíduos mantidos no lavador/ton de produtos Gerente Industrial Gerente Industrial Gerente Industrial

48 47 Todos os objetivos devem ser desdobrados em metas. Para todas as metas devem ser detalhados programas ou planos de ação que devem se estender aos níveis julgados necessários. Figura 7 Desdobramento da Política Ambiental Fonte: Cerqueira, Treinamento, conscientização e treinamento No centro de todas as ações, estão as pessoas. Mesmo com a implantação de equipamentos modernos ou de novas tecnologias, sem a ação e a vontade das pessoas nada se consegue implementar. Partindo-se desta premissa, duas coisas tornam-se importantes quando se fala em assegurar a gestão ambiental: competência para realizar as operações e conscientização dos colaboradores para com as consequências que podem advir das falhas no cumprimento dos padrões definidos para essas operações. A competência pode ser assegurada pela experiência, pela educação e pelo treinamento, visando a prover os conhecimentos e às habilidades necessárias às operações. Mas a conscientização dos colaboradores para com as questões ambientais decorrentes das atividades produtivas torna-se fundamental para assegurar o melhor desempenho das organizações.

49 48 A lei , que dispõe sobre a educação ambiental e institui a Política Nacional de Educação Ambiental, estabelece que, como parte do processo educativo mais amplo, todos têm direito à educação ambiental, incumbindo às empresas, entidades de classe e instituições públicas e privadas de promover programas destinados à capacitações dos trabalhadores, visando à melhoria e ao controle efetivo sobre o ambiente de trabalho, bem como sobre as repercussões do processo produtivo no meio ambiente.

50 49 3 MODELO ESTRUTURADO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO DE SMS 3.1. O MODELO Para realização deste trabalho, tomou-se por base o modelo estruturado para implantação de um sistema de gestão de SMS integrado a um projeto, proposto por Otero & Affonso (2006). Segundo os autores, o tema SMS ainda é pouco abordado nas práticas de gerenciamento de projetos do PMBOK. Por isso, o modelo tem por objetivo enriquecer o assunto através de sete processos associados à área de SMS, a saber: 1. Elaboração de Estudos de SMS: processo de diagnosticar as áreas envolvidas, identificar os riscos às pessoas e ao meio ambiente, estabelecendo formas de minimização dos riscos e dos impactos decorrentes do projeto, visando a aceitação das partes interessadas, incluindo a sociedade. 2. Licenciamento de SMS: processo administrativo, regulado por lei, estabelece uma sistemática para obter permissão junto aos órgãos reguladores de determinadas etapas do projeto. Neste processo, o uso dos estudos ambientais é fundamental para a implementação das ações de gerenciamento de riscos e para assegurar a conformidade com os requisitos estabelecidos pela sociedade. 3. Identificação de requisitos legais e outros: processo que levanta as restrições e obrigações às quais a organização deverá se submeter para estar em conformidade com os requisitos subscritos pela organização provenientes da legislação ou de outras fontes. 4. Modelagem do sistema de gestão de SMS: processo que estrutura o sistema de gestão de SMS. Estabelece qual o modelo adequado de gestão de SMS para o projeto, adaptando os requisitos do sistema à política da organização. 5. Implementação do sistema de gestão de SMS: neste processo são implementados os requisitos do sistema de gestão de SMS. 6. Controle de SMS: processo para analisar criticamente os resultados e ações previstas nos demais processos.

51 50 7. Fechamento administrativo de SMS: processo que encerra e consolida as informações para serem repassadas ao recebedor do projeto. Gerenciamento de SMS Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Elaboração de Implementação do Controle de SMS Fechamento estudos de SMS sistema de gestão em SMS Administrativo SMS Licenciamento de SMS Identificação de requisitos legais e outros Modelagem do sistema de gestão de SMS Quadro 1- Processos de implantação de SMS integrado a um projeto Fonte: Otero & Affonso, 2006 de Cada processo relatado possui saídas que servem de entrada para o processo seguinte, proporcionando a integração entre as áreas de conhecimento e o andamento do projeto de implantação. Os processos e suas respectivas entradas e saídas são apresentados na Figura 8.

52 51 Im p la n ta çã o d e S iste m a d e G e stã o d e S M S Planej. E n tra d a P ro ce sso S a íd a T e rm o d e abe rtu ra do Projeto 1. E la bora ção d e e stu dos de S M S E stu dos de S M S S ituação sócio - econô m ica e am biental E stu do s d e S M S 2. Licen ciam e nto d e S M S Lice nça s e a uto rizações L icen ças e A utoriza ções Le is e R eg ula m e ntos V ig en te s 3. Ide ntificaçã o de req uisitos le gais e outros R ela ção de requ isitos a plicá veis T e rm o d e abe rtu ra do projeto 4. M od ela ge m do sistem a de ge stão d e S M S P la no de G estão d e S M S Execução P o lítica s e D iretriz es R e lação de re qu isitos a plicáve is P ro gram a de S M S Controle L icen ças e au to rizaçõ es E stu do s d e S M S P lan o de G estão de S M S P ro gram a s d e S M S 5. Im ple m en tação d o S iste m a de G estão e m S M S D ocu m entaçã o d os S istem a de G estão R ed uçã o d e acid en te s e doe nça s Equipe capacitada M e lho ria na re putaçã o Encerramento D ocu m en tação do S istem a de G estão R edu ção d e a cid entes e d oe nça s Equipe capacitada M elho ria d a re pu ta ção P lan o de G estão de S M S 6. C ontrole d e S M S A çõ es corretivas p ara de svio s d e resu lta do A tua liza ção da docum en ta ção d o S istem a de G estão A çõ es corretivas pa ra n ão - conform idades D ocu m en tação do S istem a de G estão 7. F echam e nto a dm inistrativo d e S M S T erm o de recebim ento D ocum en ta ção d o S istem a de G estão Figura 8: Processos de implantação de SMS integrado a um projeto Fonte: Adaptado de Otero & Affonso, 2006

53 52 Focalizando cada processo, é possível descrevê-lo sob a óptica de técnicas e ferramentas que captam as saídas do processo anterior e as transformam em matéria-prima do processo seguinte. As ferramentas e técnicas encontram-se resumidas no Quadro Elaboração de Estudos de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Termo de Abertura do Técnicas de estudo do SMS Estudos de SMS Projeto (EVTEA, RAP, EIA/RIMA, Situação sócio-econômica e PPRA, PCMSO) Ambiental Técnicas de Análise de Risco (AR, APP, APR, HAZOP, HAZID, FMEA) Levantamento de Aspecto/ Impacto 2. Licenciamento de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Estudos de SMS Técnicas de Comunicação e Licenças e Autorizações Articulação Técnicas Administrativas 3. Identificação de Requisitos Legais e Outros Entrada Ferramentas e técnicas Saída Licenças e Autorizações Levantamento de Leis e Relação de Requisitos Leis e Regulamentos Regulamentos Aplicáveis Aplicáveis vigentes 4. Modelagem do Sistema de Gestão de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Termo de Abertura do Normas (Série ISO 14000, Plano de Gestão de SMS Projeto OHSAS 18001, ISO 9001) Programa de SMS Políticas e Diretrizes Relação de Requisitos Aplicáveis

54 53 5. Implementação do Sistema de Gestão de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Licenças e Autorizações Técnicas de Documentação do Plano de Gestão de SMS Implementação de Sistema de Gestão Programas de SMS Sistemas de Gestão Redução de Acidentes e Integrados Doenças Equipe capacitada Melhoria na Reputação 6. Controle Administrativo de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Documentação do Sistema Auditorias Ações corretivas para de Gestão Sistema de Monitoramento desvios de resultado Redução de Acidentes e Reuniões de Atualização de Doenças Acompanhamento e Análise documentação do Sistema de Equipe capacitada Crítica Gestão Melhoria na Reputação Ações corretivas para nãoconformidades Plano de Gestão de SMS Programas de SMS 7. Fechamento Administrativo de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Documentação do Sistema Formulários e Procedimentos Termo de recebimento de Gestão Documentação do Sistema Relatórios de de Gestão Monitoramento Relatórios de Auditoria Plano de Gestão de SMS Quadro 2- Técnicas e ferramentas de implantação de SMS Fonte: Adaptado de Otero & Affonso, 2006 Outro modelo analisado refere-se a implantação de um sistema de gestão em uma empresa, apresentado por Cerqueira (2006). Segundo o autor, as atividades de implantação e implementação são divididas nas seguintes etapas básicas: Planejamento, Preparação, Implantação, Detalhamento e Implementação. O detalhamento de cada atividade é apresentado na Figura 9, a seguir.

55 54 Figura 9: Etapas de implementação de SGI Fonte: Cerqueira, 2006 A certificação figura 10 como uma etapa a ser decidida pela empresa. Caso haja interesse em certificar os processos e atividades da empresa nos parâmetros de qualidade, meio ambiente e segurança, a empresa pode selecionar um organismo de certificação para realizar um processo de auditoria em suas dependências.

56 ADAPTAÇÃO O modelo proposto por Otero & Affonso (2006) visa implantar mecanismos de gestão de SMS em um projeto, estando estes mecanismos alinhados aos processos de gerenciamento do projeto. Este modelo caminha paralelamente às nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos instituídas pelo PMB0K. De fato, poderia até se pensar em uma décima área de conhecimento para a gestão segura das etapas do projeto: Gerenciamento de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional (SMS). O modelo apresentado por Cerqueira (2006) retrata as etapas a serem seguidas para a implantação e implementação de um sistema de gestão integrado dentro de uma empresa. O objetivo consiste em alinhar os programas de qualidade, meio ambiente e segurança em um sistema único, capaz de prover o desenvolvimento sustentável da organização. Com base nestes dois modelos, adaptou-se o modelo apresentado na Figura 4 (Modelo de Gestão OHSAS :2007) ao apresentado por Cerqueira (2006) com o objetivo de prover um roteiro estruturado para a implantação de um sistema integrado de gestão em uma empresa de alocação de recursos humanos, utilizando as práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Os processos e ferramentas utilizadas para a implementação do sistema de gestão serão discutidos a seguir.

57 56

58 57 Figura 10: Modelo proposto para implementação de um SGI Fonte: Os autores

59 PROCESSOS DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO Elaboração de proposta 1. Elaboração de Proposta Entrada Ferramentas e técnicas Saída Planejamento Estratégico Análise SWOT Autorização do projeto Análise do histórico da Análise de recursos empresa (humanos, finaceiro, infraestrutura) Projetos nascem de demandas específicas e devem produzir algum benefício para a organização. Como a execução de um projeto compromete recursos financeiros humanos e físicos, faz-se necessário um controle efetivo para autorização sobre as propostas de novos projetos a serem avaliados e aprovados pela alta gerência. Os principais itens a serem avaliados para a autorização do projeto segundo Xavier et al (2005), são: Alinhamento com o Planejamento Estratégico da organização; Capacidade de executar e concluir o projeto com sucesso; Riscos (ameaças e oportunidades) inerentes ao projeto. Para Xavier et al (2005), esta avaliação garante que apenas os projetos alinhados com a estratégia organizacional, capazes de serem executados pela organização e com um nível aceitável de riscos, serão autorizados. Outro ponto importante a ser analisado para elaboração da proposta refere-se ao histórico da empresa em relação às questões de SMS. Ao analisar situações passadas envolvendo órgãos governamentais fiscalizadores, autuações, termos de ajustamento de conduta (TAC) e histórico de acidentes, pode-se reforçar a necessidade de implementação do projeto baseado nos custos e impactos causados por estas ocorrências. A saída esperada para esta etapa é a autorização do projeto para confecção do Termo de Abertura do Projeto.

60 59 Ferramentas e técnicas A matriz SWOT organiza de forma integrada as informações pertinentes às análises interna e externa da empresa, sintetizando claramente estas informações e facilitando a visualização. Cada quadrante representa uma postura estratégica, adequada à análise conjunta dos itens selecionados (Quadro 3). Quadro 3- Matriz SWOT Fonte: Souza, 2007 A análise de recursos (humanos, financeiro e infra-estrutura) buscará as informações necessárias quanto à motivação e o comprometimento dos empregados e da alta direção para a implantação do sistema de gestão, além do aporte financeiro. Saída Ao final das análises necessárias, o projeto é formalmente autorizado e dará origem ao Termo de Abertura do Projeto. Os processos inseridos na fase de planejamento desenvolverão o plano de gerenciamento do projeto. A medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais (XAVIER et al., 2006)

61 Elaboração de estudos de SMS 2. Elaboração de Estudos de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Termo de Abertura do Técnicas de estudo do SMS Estudos de SMS Projeto (EIA/RIMA, PPRA, Estabelecimento de premissas Análise crítica inicial dos PCMSO) e restrições processos Técnicas de Análise de Risco Leis e regulamentações (APP, APR, FMEA) vigentes Levantamento de Aspecto/ Impacto Levantamento dos processos, políticas e objetivos e requisitos legais existentes. A elaboração de estudos de SMS consiste em diagnosticar as condições e características da empresa em relação aos riscos e impactos ambientais com o objetivo de estabelecer uma descrição clara do projeto e facilitar a comunicação com as diferentes partes interessadas. A realização dos estudos de SMS permite apontar as maiores deficiências encontradas na empresa, permitindo uma melhor provisão de esforços e recursos. Neste contexto, o Termo de Abertura do Projeto traz informações importantes sobre o as atividades que devem ser executadas, incluindo premissas, responsabilidades, etapas, controles, cronogramas e recursos que deverão ser alocados. Além disso, deve-se buscar a conscientização dos níveis gerenciais através de reuniões e palestras, buscando o comprometimento de todos os colaboradores na implantação e implementação do sistema de gestão. Outro ponto de destaque refere-se ao levantamento inicial da situação vigente, relativo aos processos e mecanismos de gestão existentes na empresa. Segundo Cerqueira (2006), este levantamento busca responder a algumas perguntas, tais como:

62 61 Os processos estão claramente definidos? Quais são eles? A interação entre eles está definida? Gestão da Qualidade A organização tem políticas e objetivos da qualidade definidos? Mantém indicadores de desempenho? A organização tem métodos definidos de monitorar a satisfação dos clientes? Existem práticas de controle de documentos e controle de registros? Existem políticas, objetivos e metas de gestão ambiental estabelecidos? Gestão Quais são os aspectos ambientais significativos envolvidos com a atividade da organização? Ambiental Quais são as práticas e os procedimentos de gestão ambiental existentes? Gestão de Quais os procedimentos e práticas de gestão de SSO que já se encontram implementados? Segurança e Como estão os requisitos legais e regulamentares aplicáveis relacionados à SSO? Saúde Qual o nível de conscientização das pessoas para com a gestão de SSO atualmente Ocupacional existente? Quadro 4- Questões para levantamento inicial da situação da empresa Fonte: Cerqueira, 2006 Além dos processos e sistemas de gestão, torna-se necessário realizar o levantamento bruto das leis, normas e regulamentos existentes para análise de conformidade posterior. Ferramentas e técnicas A utilização de ferramentas e técnicas específicas da área de segurança do trabalho e meio ambiente, bem como os documentos legais exigidos pelos organismos reguladores, fornecem as informações necessárias para um diagnóstico das condições de SMS da organização. O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) fornecem os riscos de exposição aos agentes presentes no ambiente de trabalho e o tipo de monitoração biológica que é realizado nos trabalhadores. A Análise Preliminar de Risco (APR) contempla os diversos riscos presentes na realização das atividades dos colaboradores e provê informações para a adoção de medidas de controle efetivas. O levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (AIA) permite visualizar quais as atividades e operações que são potenciais poluidores do ambiente.

63 62 Saída Ao final do processo, as informações fornecidas pelos programas e ferramentas citadas servirão de subsídios para a formulação de um documento unificado contendo os estudos de SMS revelados. Estas informações ajudarão a especificar as premissas e restrições do projeto Identificação dos requisitos legais 3. Identificação de Requisitos Legais Entrada Ferramentas e técnicas Saída Estudos de SMS Levantamento de Leis e Relação de Requisitos Leis e Regulamentos Regulamentos Aplicáveis Aplicáveis vigentes Segundo Cerqueira (2006), cabe à organização assegurar o acesso e a atualização contínuos de toda a legislação pertinente às disciplinas incluídas no sistema de gestão. O levantamento bruto das leis, normas e regulamentos realizados na etapa anterior permitem a avaliação e adoção das leis e regulamentos aplicáveis à realidade da empresa e ao processo de implementação do sistema de gestão. Esta etapa facilitará o atendimento, inclusive, dos padrões normativos relacionados ao sistema de gestão integrado uma vez que todos os padrões estabelecem a necessidade de atendimento aos requisitos legais.

64 63 Ferramentas e técnicas Por ser uma atividade muito específica e requerer muitas vezes a interpretação de requisitos por intermédio de consultas a especialistas da área do Direito, a maioria das organizações opta por contratar externamente estes serviços. Araújo (2006) aponta a deficiência no atendimento à legislação como uma falha latente na barreira de padronização e identificação dos riscos em um sistema de gestão de SSO e aponta como oportunidade de melhoria, dentre outras, o estabelecimento de uma relação estreita com o departamento jurídico da empresa. Esta relação auxiliará na manutenção e monitoramento periódicos do atendimento aos requisitos. Saída A Relação dos requisitos aplicáveis na saída do processo consiste nas obrigações e restrições do sistema de gestão. São apresentados: a descrição dos requisitos, os responsáveis pela conformidade, os locais em que se aplicam a situação atual e os regulamentos que deram origem aos requisitos Preparação 4. Preparação Entrada Ferramentas e técnicas Saída Termo de Abertura do Normas (Série ISO 14001, Política de SMS Projeto OHSAS 18001, ISO 9001) Objetivos e Metas Estudos de SMS Programas de SMS Relação de Requisitos Estrutura documental Aplicáveis A etapa de preparação destina-se a prover a estrutura e a competência necessárias aos trabalhos de implantação que deverão ser conduzidos posteriormente. Dentre as atividades desta etapa, incluem-se:

65 64 Implantação e implementação da Política de Gestão (Qualidade, Meio ambiente e Segurança); Concepção da estrutura documental do sistema de gestão; Definição da estrutura de responsabilidade relacionada ao sistema de gestão; Estabelecimento de objetivos e metas da gestão da qualidade, gestão ambiental e da gestão de segurança e saúde ocupacional. Ferramentas e técnicas Nesta etapa os padrões normativos de Qualidade (ISO 9001:2000), Segurança (OHSAS 18001:2007) e Meio ambiente (ISO 14001:2004) servirão de modelo para a posterior implantação do sistema de gestão. Os estudos de SMS e o levantamento das leis e regulamentos aplicáveis servirão de subsídios para que se possa adequar o sistema de gestão à realidade de negócios da empresa. Saída As políticas de gestão podem ser definidas separadamente ou de forma integrada, englobando a gestão da qualidade, segurança e saúde ocupacional e a gestão ambiental. Seu estabelecimento deve estar em consonância com a visão e a missão do negócio da organização e ser um desdobramento natural das crenças e valores. Definida a política, devem ser desdobrados os objetivos e metas que conduzirão os programas e planos de ação específicos para implementação do sistema de gestão. Além da política, deve-se conceber a estrutura documental do sistema de gestão. É na fase de concepção da estrutura documental que são definidos que tipo de documentos devem compor o sistema, qual a relação entre eles e para que níveis eles devem ser emitidos, bem como as responsabilidades para sua elaboração, aprovação e implementação.

66 Implantação 5. Implantação do Sistema de Gestão de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Política de SMS Técnicas de Implantação Procedimentos Gerais Objetivos e Metas de Sistemas de Gestão Procedimentos Programas de SMS Integrados e Específicos Estrutura documental Gerenciamento de Manual de Gestão Projetos Planos de Gestão Capacitação da equipe de SMS Definida a Política de SMS, bem como os objetivos e metas a serem alcançados, os programas de SMS criados e a estrutura documental apropriada, inicia-se a fase de implantação do sistema de gestão. Todos estes elementos servirão de base para a construção de procedimentos gerais e específicos, além do Manual e Plano de Gestão do sistema. Ferramentas e técnicas As ferramentas e técnicas utilizadas para a implantação do sistema de gestão estão relacionadas com as ferramentas para condução e gerenciamento de projetos. Neste momento, o Planejamento do Escopo e Tempo das atividades será essencial para o bom andamento dos trabalhos. A definição prévia das atividades e responsáveis pela elaboração de documentos e procedimentos minimizará os riscos de descumprimento de prazos acordados. Torna-se fundamental a colaboração dos líderes e supervisores da empresa na orientação do SESMT sobre os processos existentes para elaboração dos procedimentos dentro dos requisitos de segurança e meio ambiente identificados no levantamento inicial.

67 66 Saída Como produtos finais desta etapa espera-se a conclusão dos procedimentos relacionados a todos os processos e todos os sites da organização (Procedimentos Gerais) e todos os procedimentos que documentam requisitos e ou atividades que devem ser realizadas apenas por determinados processos ou determinados sites da organização (Procedimentos Específicos); uma minuta do Manual de Gestão do sistema; Planos de Gestão contemplando características específicas de cada site; e a capacitação da equipe de SMS nos procedimentos e documentações elaborados, para auxiliar os demais líderes e supervisores na implementação dos requisitos necessários ao sistema de gestão Implementação 6. Implementação do Sistema de Gestão de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Estudos de SMS Técnicas de Documentação do Sistema Política de SMS Implementação de de Gestão de SMS Objetivos e Metas Sistemas de Gestão Conscientização dos Procedimentos Gerais e Integrados e colaboradores Específicos Gerenciamento de Treinamento na execução da Planos de Gestão Projetos tarefa Preparação de auditores internos Elaboração de programas de auditoria Após a definição de toda documentação necessária, parte-se para a implementação do sistema de gestão propriamente dito. Apesar da implementação ter seu início ainda na fase de planejamento, é na fase de execução que ela tem seu maior impacto.

68 67 Ferramentas e técnicas Da mesma forma que a etapa de implantação, o processo de implementação contará com a utilização de técnicas de gerenciamento de projetos. Dentre as principais etapas do processo de implementação, ressalta-se: - Implementação do sistema de controle de documentos; - Implementação do sistema de controle de registros; - Manutenção do levantamento de aspectos e impactos; - Implementação do sistema de tratamento de não-conformidade; - Implementação dos planos e programas de gestão; - Implementação do sistema de auditoria. Saídas Com a implementação do sistema de gestão, são consolidados os procedimentos gerais e específicos, incluindo os padrões de execução das tarefas. Promove-se a conscientização dos colaboradores através da condução sistemática de palestras, de treinamentos, reuniões, diálogos diários e uso dos canais de comunicação interna. As pessoas que realizam atividades previstas no sistema de gestão devem ser treinadas na aplicação dos procedimentos e práticas pertinentes. Recomenda-se a utilização direta da relação chefe-subordinado. A auditoria interna é empregada para verificar a adequação e conformidade do sistema de gestão com os padrões normativos adotados e com a documentação estabelecida. A elaboração de um programa de auditoria deve prever a periodicidade de realização, a composição das equipes, o procedimento para o tratamento de não-conformidades e o acompanhamento de ações corretivas.

69 Controle de SMS 7. Controle de SMS Entrada Ferramentas e técnicas Saída Documentação do Sistema Auditorias Condução de auditorias de Gestão Sistema de Monitoramento internas Procedimentos Gerais e Reuniões de Empreendimento de ações Específicos Acompanhamento e Análise corretivas Planos de Gestão Crítica Condução de análise crítica Manual de Gestão Objetivos e Metas Treinamento na execução da tarefa Preparação de auditores internos Através do processo de controle é possível analisar se os processos implementados e os resultados previstos estão de acordo com o planejado. Para aplicação das ferramentas e técnicas de controle, toda documentação gerada no processo de implantação e aplicada no processo de implementação servirão de entrada para os mecanismos de controle. Ferramentas e técnicas Através das auditorias pode-se ter uma avaliação sistemática das práticas executadas em relação aos padrões estabelecidos pela organização. A partir de protocolos ou listas de verificação, os auditores podem avaliar o sistema de gestão, bem como os processos executivos de implementação do projeto. O sistema de monitoramento consiste de um conjunto de ferramentas que auxiliam os gerentes de projeto no controle e tomada de decisão. A partir desse sistema, os indicadores, metas, andamento de programas, requisitos legais e resultados de referência são monitorados e comparados fornecendo informações sobre os desvios dos resultados. Outra ferramenta importante são as reuniões de acompanhamento para que sejam discutidos os resultados do sistema de monitoramento bem como o andamento do projeto e das correções de não-conformidades.

70 69 Saída Depois que os documentos de gestão estiverem distribuídos, que as pessoas estiverem treinadas na aplicação desses documentos, que os auditores internos estiverem preparados e que o programa de auditoria tiver sido estabelecido, então o sistema de gestão estará pronto para ser avaliado pela condução da primeira auditoria interna. A condução da auditoria interna pode ser feita de forma global ou por etapas. A partir das auditorias realizadas, deve-se empreender as correções das nãoconformidades encontradas. A quantidade significativa de não-conformidades encontradas na primeira auditoria tende a diminuir a longo do tempo, na medida em que os gestores dos processos auditados compreendem as ações corretivas requeridas. Segundo Cerqueira (2006), a maior evidência de que um sistema de gestão está implementado talvez seja a constatação da realização das atividades de Análise Crítica pela alta direção. Em geral, o que se analisa nesta fase são os resultados das auditorias internas iniciais, o cumprimento do planejamento de implantação e implementação, a verificação da necessidade de alteração dos rumos do projeto e a aplicação de recursos adicionais que assegurem o atingimento dos objetivos iniciais estabelecidos Certificação 8. Certificação Entrada Ferramentas e técnicas Saída Ações corretivas para Auditorias de certificação Documentação do Sistema de desvios Gestão de SMS. Ações corretivas para nãoconformidades Certificação do Sistema de Gestão Seleção do organismo de certificação Termo de recebimento Definição do escopo da certificação Visita inicial Atualização dos documentos de SMS

71 70 Implementado o sistema de gestão e corrigidas as primeiras não-conformidades levantadas na auditoria interna inicial, pode-se partir para o processo de seleção do organismo de certificação. A certificação do sistema de gestão atesta sua conformidade em relação a padrões normativos específicos. Cabe a organização definir o escopo do sistema de gestão a ser certificado, analisando seus interesses e seu mercado. Além disso, deve-se agendar uma visita inicial dos auditores externos para que os mesmos possam conhecer previamente a organização e a documentação do sistema de gestão para um melhor planejamento da auditoria. Ferramentas e técnicas Uma vez tomadas ações corretivas relativas à pré-auditoria e à auditoria inicial, o organismo de certificação conduz uma auditoria completa no sistema de gestão da organização. Os auditores promovem uma reunião de abertura, requisitam acompanhantes para assisti-los durante a auditoria e realizam uma reunião de fechamento, em que são apresentados os resumos das deficiências encontradas e a recomendação dos auditores quanto à certificação ou não do sistema de gestão. Saída Como saída do processo final, tem-se o Sistema de Gestão implementado, com a primeira versão da documentação pronta e o processo de certificação realizado. Dentro da visão de projeto, o termo de recebimento contempla todo o histórico dos processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento do projeto, além das pendências e recomendações verificadas na auditoria.

72 71 4 ESTUDO DE CASO 4.1. A EMPRESA Para a realização deste trabalho foi escolhida uma empresa especializada no gerenciamento e alocação de recursos humanos. Por questões de confidencialidade, a empresa será designada pelo nome L.M.E Ltda. A L.M.E Ltda é uma empresa de terceirização de serviços com 15 anos de mercado e que atua em todo país fornecendo mão-de-obra especializada para diversos setores da economia. Com um número aproximado de colaboradores distribuidos em 11 estados distintos, a empresa oferece soluções desde a área de higienização de ambientes, serviços de recepção e copa até recursos de nível técnico especializado em administração e engenharia, tais como serviços de apoio administrativo e manutenção de instalações elétricas e hidráulicas. A L.M.E. Ltda possui seus processos internos mapeados e em 2008 obteve a certificação da norma ISO 9001:2000. Dentro dos objetivos idealizados no planejamento estratégico da empresa para 2010 relaciona-se a obtenção da certificação em meio ambiente (ISO 14001:2004) e também a certificação em segurança e saúde no trabalho (OHSAS 18001:2007). A diversidade de serviços e a pulverização dos colaboradores, somados ao atendimento das normas e diretrizes específicas de cada cliente dificulta a adoção de modelos padronizados de atendimento aos critérios de segurança e saúde ocupacional. 4.2 PROPOSTA O trabalho ora apresentado pretende avaliar como as técnicas de gerenciamento de projetos podem auxiliar no planejamento de implantação de um sistema de gestão integrado. Para tanto, foram elaborados os diversos planos que deram suporte ao desenvolvimento do projeto, pautados nas nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos do PMBoK. Estes planos, no entanto, não pretendem esgotar o assunto a respeito do tema e se referem apenas a realidade da empresa L.M.E Ltda.

73 72 O trabalho teve por base o modelo adaptado apresentado no Capítulo 3 como caminho para a implantação completa do sistema de gestão, limitando-se, entretanto, aos grupos de processos de iniciação e planejamento APLICAÇÃO DO MODELO As atividades para implantação de um sistema de gestão tiveram início a partir da demanda do departamento de contratos, que alertou para a descontinuidade do contrato com o principal cliente da empresa caso esta não possuísse um sistema de gestão certificado pelas normas de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001:2007) e Meio Ambiente (ISO 14001:2004). De acordo com o departamento de contratos, a L.M.E. Ltda. deveria apresentar evidências de um sistema de gestão integrado implementado até dezembro de 2009, o que configurava a primeira restrição para o desenvolvimento do projeto. A L.M.E Ltda. já vinha a algum tempo implementando ações estratégicas para o fortalecimento das questões de SMS dentro da organização. Tome-se como exemplo a criação de uma Gerência de SMS desvinculada da Gerência de RH com autonomia para tratar dos assuntos relacionados à segurança e meio-ambiente. Como primeira medida para início dos trabalhos, a L.M.E Ltda. contratou um serviço de consultoria para auxiliar nas etapas de planejamento, implantação e certificação das normas e padrões de SMS. A escolha da consultoria teve como ponto forte o conhecimento dos procedimentos de qualidade da empresa por parte dos consultores e o processo de certificação bem-sucedido das normas de qualidade (ISO 9001:2000). A consultoria trabalharia diretamente com a Gerência de SMS, elencada como responsável direta pela implantação do sistema de gestão, em parceria com a Gerência de Treinamento e Desenvolvimento, guardiã dos procedimentos e instruções de qualidade da empresa. Para consolidar a contratação e definir os objetivos, escopo preliminar e macro-etapas do projeto, elaborou-se a Carta de Projeto (Project Charter), apresentada no Apêndice A. Realizou-se então uma reunião para lançamento do projeto (reunião de kick-off), que recebeu o nome de Projeto de Certificação ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007. A reunião teve como objetivo a apresentação da Carta de Projeto e a ratificação do apoio para implantação

74 73 do sistema de gestão pela Alta Direção, representada pelo Superintendente Administrativo. Na reunião ficou estabelecida a criação de um Comitê para acompanhamento das atividades de implantação do projeto. O Comitê teria reuniões mensais e seria constituído de um patrocinador (Superintendente Administrativo), Representante da Direção (RD) (Gerente de T&D), um Gerente de Projeto (Gerente de SMS) e representantes para as áreas de segurança, meioambiente, saúde ocupacional, aquisições e endomarketing. A configuração do Comitê é mostrada na Figura 11. Figura 11: Comitê de acompanhamento do Projeto. Fonte: Os autores Após a reunião, ficou estabelecido que a Gerência de SMS, juntamente com seus consultores, desenvolveria um cronograma detalhado das atividades a serem realizadas até a certificação. Este trabalho daria origem ao Plano de Escopo do Projeto. A EAP e o cronograma para implantação do sistema de gestão pretendido baseou-se nos processos do modelo estruturado idealizado no Capítulo 3, e são apresentados a seguir:

75 74 WBS ou EAP Figura 12: WBS ou EAP do Projeto Fonte: Os autores