UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO PÓS-GRADUAÇÃO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS RODRIGO MENDES CARNEIRO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO PÓS-GRADUAÇÃO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS RODRIGO MENDES CARNEIRO PROPOSTA DE MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO EM ESCOPO E COMUNICAÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PERFURAÇÃO DE POÇOS DE PETRÓLEO OFFSHORE Niterói 2009

2 RODRIGO MENDES CARNEIRO PROPOSTA DE MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PERFURAÇÃO DE POÇOS DE PETRÓLEO OFFSHORE Projeto apresentado ao Curso de Pós- Graduação de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Áreas de Concentração: Gerenciamento de Projetos de Escopo e de Comunicação. ORIENTADOR Profº LUCIANO DA SILVA RAMALHO, M. Sc. Niterói 2009

3 RODRIGO MENDES CARNEIRO PROPOSTA DE MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PERFURAÇÃO DE POÇOS DE PETRÓLEO OFFSHORE Projeto apresentado ao Curso de Pós- Graduação de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Área de Concentração: Gerenciamento de Mudanças no Escopo. Aprovado em 18 de Julho de 2009 BANCA EXAMINADORA Prof. Luciano da Silva Ramalho Universidade Federal Fluminense Prof. Lívia Dias de Oliveira Universidade Federal Fluminense Prof. Valdecy Pereira Universidade Federal Fluminense Niterói 2009

4 Dedicatória A meus pais Luiz Fernando Carneiro e Liana Mendes Carneiro, a minha esposa Raquel Marins Azevedo Carneiro e, em especial, ao meu filho Mateus Azevedo Carneiro; que me inspiram, me ajudam a encontrar o sentido de minha vida e me apóiam de forma irrestrita nas minhas decisões, me dando o amor e carinho essencial para minha vida pessoal e profissional. Minha gratidão a todos os que, pela amizade, carinho e respeito, ou pelo simples convívio ao longo de toda minha carreira profissional e de realização deste projeto, a mim se ligaram e contribuíram para que esta conquista se realizasse.

5 AGRADECIMENTOS Desejo expressar minha mais profunda gratidão a todos aqueles que me incentivaram e acompanharam nesta jornada, que sentiram e compartilharam meu cansaço e preocupações. A vocês que neste momento estão junto de mim como no começo de tudo. A alegria desta conquista também é de vocês. Afinal seu amor, estímulo, carinho e compreensão são a alma desta vitória. Aos amigos de trabalho, pela colaboração e compreensão nos momentos difíceis, sem as quais este trabalho não estaria concluído. Reconhecimento especial aos meus colaboradores que foram admiráveis: Ao Prof. Luciano da Silva Ramalho, meu orientador, pelo incentivo, apoio durante todo o desenvolvimento desta monografia, suporte técnico e pessoal, e voto de confiança depositado em mim desde o momento do nascimento dessa proposta de trabalho. Pelo envio de material de consulta e de referências bibliográficas, sem os quais a apresentação deste trabalho não estaria completa. E por me ajudar a reconhecer aspectos essenciais a serem contemplados neste estudo. Aos meus familiares e amigos pela participação direta ou indireta no desenvolvimento deste trabalho.

6 A equipe não é um grupo subjugado pela necessidade ou pelo medo, nem uma clientela atraída por favores que qualquer potentado pode distribuir... A equipe é um grupo de homens unidos por um laço orgânico, isto é, pelo serviço duma obra ou duma causa comum, à qual testemunham igual dedicação e cujo esforço por ela exigido repartem segundo os dons, a capacidade ou os meios de cada um sem interesse de competição, rivalidade ou intrigas, ligados pelo resultado comum, não pelo êxito desta ou daquela aventura particular. Foi esta a fórmula de todas as grandes empresas que fizeram as civilizações humanas. (Lucien Romier)

7 RESUMO Com o cenário de um mundo globalizado e o aumento contínuo da concorrência, o gerenciamento de projetos ganha significativa importância frente ao contexto de mudanças e ao elevado nível de qualidade e competitividade dentro das empresas. Este estudo foi realizado nas instalações de uma unidade marítima de perfuração de poços de petróleo, explorando o desequilíbrio da oferta de mão de obra, a falta de documentos padronizados entre clientes e contratados e a falta de um profissional específico destinado a implementar e garantir a utilização de um processo de planejamento sistêmico. O objetivo é propor um método de gerenciamento de projetos baseado em escopo e comunicação a ser aplicado a operações de perfuração offshore. A técnica utilizada foi o estudo de caso que analisa a execução de um poço de petróleo pela tripulação da unidade e por empresas terceirizadas pela contratante. Palavras chave: Mudanças. Planejamento sistêmico. Escopo. Comunicação.

8 ABSTRACT Nowadays, the world globalization scene and with the increasing of the competition, the project management brings in significant importance for the changes context and the high level of quality and competitiveness of companies. This study was made in an oil well drill maritime unit, exploring the unbalance between workers and job offer, lack of standard documents between customers and contracted and the lack of a specific professional designated to implement and to guarantee the use of a systemic planning process. The objective is to offer a method of project management based in scope and communication to be applied on offshore drilling operations. The technique in place was the case study that analyzes the execution of an oil well by the crew of unit and third parties company s by contractor. Key words: Changes. Systemic planning. Scope. Communication.

9 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Eventos de mudanças relevantes do escopo 95

10 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Metodologia de Trabalho Proposta 22 Figura 02 Nível típico de custo e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida 31 Figura 03 Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto 32 Figura 04 Limites do projeto 34 Figura 05 O ciclo de vida PDCA 38 Figura 06 Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA 39 Figura 07 Parte do triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos demonstrando o efeito em cadeia 39 Figura 08 Interação de grupos de processos em um projeto 40 Figura 09 Organização Composta 41 Figura 10 Visão geral do gerenciamento de integração do projeto 43 Figura 11 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 45 Figura 12 Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto 47 Figura 13 Visão geral do gerenciamento de custos do projeto 48 Figura 14 Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto 50 Figura 15 Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto 52 Figura 16 Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 54 Figura 17 Cominicação Modelo básico 55 Figura 18 Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto 57 Figura 19 Visão geral do gerenciamento de aquisição do projeto 59 Figura 20 Esquema de uma sonda de perfuração 62 Figura 21 Esquema das fases do poço/revestimento 63 Figura 22 Esquema das fases do poço/revestimento e unidades de cimentação 63 Figura 23 Esquema do sistema de sustentação de carga (torre/mastro, subestrutura, entre outros) 64 Figura 24 Esquema do sistema de elevação de carga (catarina, torre, guincho, entre outros) 66 Figura 25 Esquema do sistema de rotação com Top Drive 67 Figura 26 Esquema do sistema de circulação (bombas de lama e ciclo do fluido) 68 Figura 27 Arranjo típico de BOP (superfície e subsea) 69 Figura 28 Esquema do sistema de compensação 70 Figura 29 Tipos de brocas 71 Figura 30 Princípios de corte 72 Figura 31 Esquema de uma cabeça de poço 73 Figura 32 Esquema de uma ANM H (Árvore de Natal Molhada Horizontal) 75 Figura 33 Conjunto Árvore de Natal Molhada Completo 75 Figura 34 Estrutura organizacional da Gerência da Transocean SAM 80

11 10 Figura 35 Estrutura organizacional da Gerência Asset da Transocean SAM 81 Figura 36 Estrutura organizacional da Gerência Performance da Transocean SAM 82 Figura 37 Estrutura organizacional do Deepwater Navigator DWV 83 Figura 38 Estrutura organizacional dos departamentos de Marinharia e Perfuração do Deepwater Navigator 85 Figura 39 Estrutura organizacional do departamento de Manutenção do Deepwater Navigator 86 Figura 40 Litologia 91 Figura 41 Valores do barril do petróleo 94 Figura 42 Estrutura Analítica do Projeto proposta 104 Figura 43 Estrutura Organizacional Composta proposta 105 Figura 44 Preço do petróleo ao longo dos anos 122 Figura 45 Consumo mundial por combustível 126 Figura 46 Maiores Exportadores de Petróleo 127 Figura 47 Maiores Importadores de Petróleo 128 Figura 48 Comparativo dos maiores produtores e maiores consumidores de petróleo mundiais 128 Figura 49 Maiores reservas de petróleo do mundo 129 Figura 50 Valores do barril do petróleo e suas tendências 130 Figura 51 Fluxo do Processo de Perfuração de um Poço de Petróleo 132 Figura 52 Operação de descida de revestimento de 30, junta de revestimento na mesa rotativa 134 Figura 53 Operação de descida de revestimento de 30, 2ª junta de revestimento ao longo 135 Figura 54 Operação de descida de revestimento de Figura 55 Preparação para a descida do BOP 138 Figura 56 Junta de riser pronta para a descida do BOP 140

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES GERAIS ANÁLISE DA SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Objetivo Geral Objetivos Específicos Delimitação do Estudo Importância do Estudo QUESTÕES A SEREM ANALISADAS METODOLOGIA Pesquisa e Análise Desenvolvimento ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito Motivação para gerenciar projetos O desafio da gestão de projeto PROGRAMAS E PROJETOS PROCESSOS DOS PROJETOS Grupos de Processos Interações entre os Processos Organgrama ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições e Suprimentos 57

13 2.6 PROSPECÇÃO DE PETRÓLEO Perfuração Completação 72 3 ESTUDO DE CASO A EMPRESA Característica do Negócio Estrutura Organizacional CONTEXTO GERAL PROCESSO PARA A PERFURAÇÃO DE POÇOS DE PETRÓLEO O CASO DA PERFURAÇÃO DE UM POÇO DE PETRÓLEO 90 4 ANÁLISE DO CASO E PROPOSTA DE MELHORIA ANÁLISE DO CASO Eventos Relevantes Desequilíbrio da Oferta e Demanda de Mão de Obra Ausência de Processos e Documentos Padronizados entre o Representante do Cliente e as Partes Executantes Escassa Utilização das práticas de Gerenciamento de Projetos PROPOSTA DE MELHORIA Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Estrutura Organizacional Composta Proposta de Gerenciamento de Escopo Proposta de Gerenciamento da Comunicação Conclusão CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS 115 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 117 APÊNCICES 121 GLOSSÁRIO 160

14 13 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS Este estudo tem como base o cenário mundial do início do século XXI, que vem mostrando como características o dinamismo, a volatilidade, a complexidade e a competitividade provocando grandes descontinuidades no mercado. As mudanças sempre estiveram presentes ao longo da história, porém nunca com tanta intensidade quanto nos dias atuais. As economias emergentes e a reestruturação das organizações em busca da eficiência na gestão empresarial vêm trazendo consigo um incremento no volume de projetos. Os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informática têm constantemente nos conduzido a novos horizontes de possibilidades e níveis de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas aos produtos finais ou serviços em uso, mas também aos projetos e processos, desde sua concepção até sua implantação. (Azanha, 2003) Antes da crise imobiliária dos EUA de 2008 que gerou uma retração no mercado financeiro em todo o mundo, houve um aumento da demanda mundial por produtos derivados do petróleo, aliado aos problemas dos últimos anos no Oriente Médio, que acabaram aumentando as especulações no mercado financeiro elevando os preços do barril de petróleo em todo mundo de modo a atingir a marca de novos recordes de preço. Com isso houve um aumento da procura pelos serviços relacionados à prospecção do petróleo que fez com que o valor dos contratos fossem elevados. Mesmo com a crise mundial, o mercado continua favorável, alicerçado pelos contratos anteriormente estabelecidos à exploração de petróleo em águas por todo o mundo sua grande maioria nos oceanos, comumente chamado de operações offshore 1, que veio a gerar uma turbulência no mercado com sucessivas transferências de profissionais de uma empresa para outra. Um bom exemplo disso é o fato de, atualmente, a grande maioria das unidades marítimas devidamente certificadas encontrarem-se em operação. Houve casos de assinatura contratos de 1 Operações offshore são operações realizadas além dos limites da costa terrestre.

15 14 serviços e da admissão de funcionários antes mesmo destas unidades começarem seu processo construtivo. Mesmo com a crise financeira mundial, especialistas de recursos humanos da área em questão defendem a teoria da falta de mão de obra especializada para os próximos cinco a dez anos no setor, que começaram em março/abril de 2008, chegando ao ponto de acertarem um termo de cavalheirismo entre as empresas no Brasil, onde a maratona por mão de obra no mercado nacional se iniciaria a partir de outubro de 2008, não antes. Para enfrentar os novos desafios é necessário formar mais profissionais e preparálos em tempo hábil para essa demanda, além da criação e implantação de planos de incentivo já adotado por muitas empresas, com o objetivo de reter sua mão de obra experiente. Com o cenário de um mundo globalizado e o aumento contínuo da concorrência, o gerenciamento de projetos ganha significativa importância frente ao contexto de mudanças e ao elevado nível de qualidade e competitividade dentro das empresas. A utilização apropriada de suas boas práticas, ferramentas e técnicas vêm trazendo resultados positivos que auxiliam na implantação do Conceito de Melhoria Contínua 2, objetivo de todas as organizações. Segundo Rabechini JR (2001), para se alcançar o sucesso de um projeto é necessário organização, o cumprimento do prazo e dos custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas para obter o sucesso é muito importante a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa comunicação, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança, de modo a controlar as mudanças tão freqüentes no dia a dia de um projeto. 2 O conceito de Melhoria Contínua ou Aprimoramento Contínuo tem origem num termo japonês Kaizen ( kai mudança e zen melhor) que significa melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizar e buscar sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicativo isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje! O sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

16 15 Por outro lado, Keeling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso são: estimativas e planos não realistas, definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre escopo, tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e objetivos mal traçados. A associação profissional com maior expressão é o PMI (Project Management Institute), fundado em 1969 por cinco visionários em Newtown Square, Pensilvânia, nos Estados Unidos, que acreditavam no potencial do trabalho em equipe, compartilhando informações e discutindo problemas de projetos em comum. A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos, e então atribuam seus sucessos a ele. Segundo dados de abril de 2009, o PMI consiste de mais de membros em 160 países no mundo inteiro. Na América Latina e Caribe já são cerca de membros certificados como PMP s 3. O PMI atua como uma associação profissional sem fins lucrativos, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, bem como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações. Possuindo representações locais, denominadas Chapters. No Brasil existem Chapters do PMI em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande de Sul, Distrito Federal, Bahia, Pernambuco, Amazonas, Santa Catarina, Espírito Santo, Ceará e Goiás, onde as três últimas representações têm menos de cinco anos de existência. Estudos como o do Standish Group (The Standish Group, 2004) indicam que somente 29% dos projetos mundiais são bem sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados. Entretanto, veja que os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para projetos que empregam os conceitos modernos de gerenciamento. Esses fatos compõem as forças por trás do enorme interesse em técnicas modernas de gerenciamento de projetos. (SOTILLE; MENEZES; XAVIER; SAMPAIO, 2007) 3 Dados colhidos no site do PMI ( em 28-abr-09.

17 16 Segundo Keeling (2002) e Menezes (2003), os estágios do projeto se compreendem, na fase inicial, que trata da conceituação; o planejamento, baseia-se na estruturação e viabilização operacional do projeto; a execução, é a fase que concretiza tudo o que foi planejado; o controle, é a parte de averiguação da execução do projeto; e a conclusão, trata do encerramento, o qual pode ser avaliado através de auditorias internas. Todos os projetos passam por essas cinco fases, mas cada um pode ser diferenciado do outro, por possuírem curvas de ciclo de vida diferenciadas. Antes da crise, conforme dados do site PMI (2008) 4, o mercado vinha demonstrando um aquecimento que superava as expectativas mais otimistas quanto a gerenciamento de projetos. Sua expansão pôde ser notada nos últimos quatro anos ( ) com o aumento contínuo de cursos, disponibilizados pelas instituições de ensino, e com crescimento nesta área da ordem de: 100% na quantidade de membros associados ao PMI; 33% no número de países onde o PMI se encontra presente; e 20% das representações locais (Chapters), refletindo em um aumento de 30% nos Chapters no Brasil. 1.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO PROBLEMA A Transocean Inc. é uma empresa que atua no segmento de petróleo e gás, na perfuração de poços de petróleo em águas também conhecido como operações offshore. Exercendo essas atividades de modo a iniciar um poço e entregá-lo pronto para à exploração. Este trabalho foi pautado nas instalações de uma de suas unidades marítimas. Mesmo com a queda vertiginosa do valor do barril de petróleo no mercado internacional a prospecção continua aquecida, alimentada pelos contratos assinados na época da alta de preços do barril de petróleo que, como mencionado anteriormente atingiu novos recordes históricos. Neste sentido, faz-se necessário destacar o dinamismo operacional aliado ao desequilíbrio existente entre a oferta de mão de obra e a demanda do mercado. Atualmente a grande maioria das unidades 4 Dados colhidos no site do PMI ( em 28-abr-09.

18 17 está em operação com um elevado número de novas unidades em construção já com contratos assinados e a caminho do campo. A falta de documentos padronizados entre cliente e prestadores de serviço é um outro problema presente. Neste tipo de operação, muitas vezes encontram-se até 10 equipes (como exemplo do efetivo mínimo necessário para a perfuração de um poço de petróleo descrito no 3.3) que trabalham em conjunto interagindo para executar as tarefas e obter o sucesso na operação e por conseqüência no projeto. E por último, a falta de um profissional específico destinado a implementar e garantir a utilização de um processo de planejamento sistêmico, calcado nas práticas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI (2004). Tendo como objetivo, sanar a falta de planos de gerenciamento de escopo e comunicação e, dessa forma, reduzir o retrabalho e a má distribuição dos recursos humanos. 1.3 OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Objetivo Geral O objetivo geral desse estudo é propor um método de gerenciamento de projetos baseado em escopo e comunicação, o qual possa ser aplicado à operação de perfuração de poços de petróleo offshore Objetivos Específicos Os objetivos específicos são compostos dos seguintes itens: Descrever os processos relevantes à perfuração do poço; Apresentação de uma estrutura organizacional adequada às atividades em estudo; Desenvolver uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP) aplicável a perfuração de poços de petróleo; Propor um Plano de gerenciamento do escopo;

19 18 Propor um Plano de gerenciamento da comunicação; Delimitação do Estudo A delimitação do estudo em um trabalho de conclusão de curso serve como parâmetro de análise, a fim de que se tenham nítidos os pontos de referência do estudo, independente da natureza qualitativa ou quantitativa, do referencial teórico escolhido e dos métodos adotados. O presente estudo foi desenvolvido com análise em dados de desempenho da unidade marítima em questão, focando apenas em melhorias no gerenciamento de escopo e comunicação em operações de perfuração de poços de petróleo offshore, calcada nas boas práticas do gerenciamento de projetos presentes no PMI (2004), tendo como referência para as contingências um poço/caso executado pela unidade supra mencionada, referindo-se à gestão de operações offshore em unidades marítimas a ser implantada na unidade em análise, base do estudo. Não será parte desse estudo: Aspectos relacionados à tecnologia presente nas unidades de perfuração nem tecnologia adotada por operadores (clientes) para a perfuração de poços de petróleo; Aspectos relacionados à litologia 5 (a Figura 40 do Capítulo 3 é um esquema ilustrativo, com o objetivo de enriquecer o estudo) ou aspectos geológicos; Campos ou blocos mais viáveis à prospecção; Pré-sal Tipos de óleo extraídos; Qualquer análise financeira relacionada à operação em questão; Particularidades de outras águas a não ser as brasileiras e profundas; Formas alternativas de se perfurar poços de petróleo; A completação e exploração do óleo ou gás; A análise de leis de qualquer âmbito; 5 Litologia: é o estudo das rochas, usualmente macroscópicas.

20 19 A EAP proposta é voltada para a operação, como uma ferramenta de auxílio ao Gerente de Projetos Importância do Estudo Comprovadamente a utilização das ferramentas, técnicas e boas práticas (padrões) defendidas pelo PMI (2004) aumentam consideravelmente a probabilidade de êxito no projeto, atendendo dessa forma às expectativas do cliente quanto a escopo, prazo e custo pré-estabelecidos, resultando numa alta qualidade do produto ou serviço entregue. A importância deste estudo se deve à dificuldade, não só da unidade marítima supra mencionada, mas de muitas outras unidades marítimas de perfuração de poços de petróleo que não podem dispor de mão-de-obra específica e permanente para documentação, acompanhamento, controle e monitoramento, e encerramento dos projetos. Comumente essas unidades atuam com reduzido embasamento teórico em gerenciamento de projetos. Avaliando os benefícios, pode-se destacar uma melhor organização da unidade com: a redução do desperdício com o retrabalho; a melhoria na comunicação com o cliente e o aumento da qualidade do serviço através do alinhamento às suas reais necessidades. Os contratos entre a Transocean e a Petrobras têm como característica a contratação de uma determinada unidade por um determinado período para prestação de serviço a um valor diário. No contrato delimita-se a capacidade operacional da unidade em questão. Dessa forma, a cada dia de operação, a unidade recebe um valor diário. Caso a operação seja interrompida ou atrasada por conseqüência de um determinado equipamento e/ou da tripulação da unidade receberá uma fração do valor acordado. Não existe nenhum tipo de prazo para entrega, mas sim tempo mínimo para a execução de determinadas operações, predefinidas em contrato, que caso não seja cumprido é chamado de baixa performance, recebendo, assim, a contratada um valor reduzido da fração diária referente a operação em questão.

21 20 A realidade de múltiplos projetos demanda uma metodologia que possa ser aplicada aos mais variados projetos com os mais variados objetivos e público-alvo. Por não possuir muitos recursos humanos, as unidades marítimas de perfuração de poços de petróleo devem empregar bem seus funcionários, alocando com racionalidade as atividades e otimizando as habilidades de cada um. Para maximizar os recursos e minimizar as perdas com retrabalho é importante trabalhar de forma organizada e estruturada. Neste estudo será proposta uma metodologia de gerenciamento de projetos baseada no escopo e na comunicação, que poderá ser aplicada a todas as unidades marítimas de perfuração de poços de petróleo. Para que a metodologia possa existir, uma série de processos e documentos faz-se necessário para suportá-la. A padronização de documentos facilita o resgate e acesso às informações pelos diversos stakeholders 6. Pelo mesmo motivo o processo de trabalho padronizado permite a integração entre os stakeholders, sejam eles funcionários onshore 7 ou offshore de dentro ou fora da empresa. Todos terão acesso às mesmas informações, nos mesmos modelos e seguindo o mesmo fluxo de trabalho. Por causa desses fatores, serão apresentados uma série de documentos e um processo integrado de gerenciamento. Desta forma acredita-se que este trabalho seja de relevância para a unidade estudada e para a Transocean Inc. como um todo, na medida em que pretende agregar valor à gestão de projetos num âmbito operacional, e com isso elevar a imagem da empresa frente ao cliente empregando melhor os recursos disponíveis para gerenciar projetos. 1.4 QUESTÕES DE PESQUISA Considerando a situação problema e os objetivos propostos, este trabalho buscará responder as seguintes questões: 6 Stakeholders: segundo o PMI (2004), pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. 7 Onshore: dentro dos limites da costa terrestre.

22 21 Quais são os processos de perfuração de um poço de petróleo, sendo esta uma atividade tão particular? Como propor uma EAP que privilegie uma Estrutura Organizacional adequada às atividades em estudo, que suporte as fases de um projeto preconizadas pelo PMI (2004)? Como gerenciar o escopo em projetos de perfuração de poços? Como gerenciar a comunicação em projetos, levando em consideração as diversidades culturais e a barreira lingüística? 1.5 METODOLOGIA É o estudo dos métodos ou etapas a seguir num determinado processo. Tem como finalidade captar e analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. A metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciencia e arte. Para Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e por que ; onde o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. É uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A escolha dessa técnica, deu-se devido à relação dos assuntos técnicos e organizacionais, pois se estuda o método utilizado anteriormente e a implantação do método de gestão de projeto mais flexível e moderno. Na Figura 01 busca-se enfatizar a importância da organização da empresa, a participação e a responsabilidade da equipe nos processos e eventos para obtenção do sucesso do projeto.

23 22 Figura 01: Metodologia de Trabalho Proposta Fonte: Autor (2009) A pesquisa é qualitativa do ponto de vista da abordagem das respostas às questões formuladas, pois consiste de: Análise conceitual e aplicação de informações levantadas; Comparação e interpretação de práticas de gestão utilizadas nas operações; e Interpretação de dados e informações disponíveis na literatura especializada.

24 23 Quanto aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória que não verifica teorias, mas sim obtêm respostas às questões formuladas, com vista a torná-las explícitas. Para o levantamento das informações foi necessário descrever os processos. A pesquisa bibliográfica sobre o tema foi feita através de consultas a literaturas, sites da internet, papers e artigos sobre o tema, principalmente leitura das metodologias e boas práticas preconizadas no PMI (2004), de forma a embasar o estudo apresentado. Após pesquisa, análise e revisão bibliográfica, o estudo de caso foi apresentado e finalmente foram expostas as respostas à situação problema apresentada neste estudo Pesquisa e Análise Para propor um plano de gerenciamento do escopo e um plano de gerenciamento da comunicação consistente procurou-se identificar e descrever todos os processos próprios de uma operação de perfuração de um poço de petróleo, fundamentado em fatos reais vividos pelo autor deste trabalho, em relatórios operacionais, além da colaboração de seus supervisores para garantir, assim, um embasamento confiável ao mesmo. Paralelamente, foram realizadas pesquisas quanto às boas práticas de gerenciamento de projetos, de modo a interligá-las à realidade das atividades offshore Desenvolvimento Neste sentido, foi realizado um estudo da operação de perfuração de um poço de petróleo numa unidade marítima da Transocean Inc. A técnica utilizada foi o estudo de caso que analisa a execução do poço em questão pela tripulação da unidade e por empresas terceirizadas pela contratante Petrobras. A metodologia desenvolvida e adotada neste trabalho baseia-se na análise de informações previamente apontadas nos itens 1.2, 1.3 e 1.4. A opção metodológica

25 24 adotada foi o estudo de caso devido ao interesse em analisar dados reais e trabalhar uma situação problema em que fosse possível sugerir melhorias para implementação prática, preservando a Estrutura Organizacional Funcional Tradicional (Hierárquica) e aprimorá-la para a Estrutura Organizacional Composta. Com a descrição dos processos é possível um melhor entendimento das etapas mais relevantes à perfuração de um poço de petróleo. De posse dos indicadores, é montada a rede de precedência e a Estrutura Analítica de Projeto (EAP). De posse da EAP são apresentados os planos de gerenciamento de escopo e da comunicação em conformidade com as boas práticas do PMI (2004). 1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO O presente capítulo tem por objetivo delimitar o ambiente no qual o trabalho está inserido, apresentando em linhas gerais a empresa e a situação problema levantada. Em seguida, são definidos os objetivos do trabalho; suas delimitações, o que o trabalho abrange e o foco dado. A importância do tema, assim como as questões a serem trabalhadas também são exploradas no decorrer deste tópico e as questões analisadas, para os quais são apresentadas propostas de solução. Por fim é colocada a metodologia de pesquisa proposta para a realização do trabalho. O capítulo 2 propõe fazer uma revisão bibliográfica do tema abordado, se utilizando das leituras de livros, artigos, dissertações e sites relacionados ao assunto. Como o foco é o gerenciamento de projetos, a bibliografia base adotada foi o PMI (2004). Este capítulo trata do surgimento do gerenciamento de projetos; sua evolução no Brasil e no mundo; as principais áreas de conhecimento. Em seguida será dado foco maior às áreas delimitadas neste trabalho, que são o Gerenciamento de Escopo e Comunicação. No Capítulo 3 são apresentados: a empresa, priorizando os dados mais relevantes desde o surgimento até os dias atuais, sua estrutura organizacional terrestre e marítima; o contexto geral com a área de atuação; os processos para a perfuração de um poço de petróleo; e o caso em estudo, perfuração de um poço de petróleo.

26 25 Após a exposição do problema dentro do estudo de caso, faz-se a análise do mesmo e desenvolve-se os planos de gerenciamento de escopo e comunicação no Capítulo 4 com o objetivo de sanar, ou pelo menos minimizar os problemas. São propostos e discutidos os modelos de planos de gerenciamento de escopo e de comunicação desenvolvidos neste estudo. Na conclusão são feitas as considerações finais sobre o trabalho e a análise das questões iniciais expostas neste capítulo 1. Propostas de trabalhos futuros também são feitas, indicando objetos de estudos através de problemas identificados, mas não explorados neste trabalho por não ser a proposta do mesmo.

27 26 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES Segundo o PMI (2004), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário por possuir um início e um final definidos, sendo este final alcançado quando seus objetivos tiverem sido atingidos ou quando não existir mais sua necessidade e ele for encerrado, pois em todos os casos sua duração é finita e não esforços contínuos. O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria deles é realizado para se ter um resultado duradouro, criando entregas exclusivas que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante das entregas. A elaboração progressiva é a característica de projetos que integram os conceitos de temporário e exclusivo, o que significa desenvolver em etapas e continuar por incremento, que deve ser cuidadosamente coordenada e com a definição adequada do escopo. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito Conforme o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades a fim de atender aos seus requisitos, sendo realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável por atingir esses objetivos.

28 Motivação para gerenciar projetos A motivação vem do desafio de observar que muitos processos dentro do gerenciamento são iterativos 8 devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva durante todo o ciclo de vida do mesmo, isto é, conforme a equipe aprende mais sobre ele, esta poderá gerenciar com um nível maior de detalhes, e ainda da liberdade de poder ousar, juntamente com sua equipe, além dos processos sugeridos pelo PMI (2004), ciente de suas responsabilidades a cada projeto. Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus projetos, é razoável supor que estes devam ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e organizada, e é isso que se propõe na metodologia de gerenciamento. Dentre os principais benefícios que a metodologia proporciona, destacam-se: Maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos); Redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de riscos); Conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo); Realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e recursos); Maior controle gerencial; Melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de trabalho em equipe (estrutura matricial); 8 A iteração conduz o ciclo de vida de um projeto num efeito cascata, resultando num acúmulo de integração tardia na implantação, quando o produto é criado pela primeira vez. Com a iteração, percorrem-se os processos produtivos de modo a gerar um melhor entendimento dos requisitos a uma maneira mais flexível, ou seja, sem interromper o processo produtivo, planejando uma estrutura robusta, elevando a organização do desenvolvimento e, por fim, liberando uma série de implementações que são gradualmente mais complexas.

29 28 Desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das atividades operacionais ou rotineiras; Armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas); e Redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas O desafio da gestão de projetos Gerenciar um projeto inclui a identificação das seguintes necessidades: Estabelecer objetivos claros e alcançáveis; Garantir o balanceio dos três fatores conflitantes: escopo, tempo e custo para se entregar um produto de alta qualidade (a relação entre esses três fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um deles provavelmente será afetado); e Adaptar as especificações, planos e abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Também significa lidar com incertezas, gerenciar riscos, que é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. Segundo estudo do Standish Group Herson Filho (2003) realizado no desenvolvimento de projetos na área de tecnologia da informação em grandes empresas norte-americanas: 23% dos projetos falem ou são cancelados antes de sua conclusão; 45% dos projetos extrapolam o orçamento; 63% dos projetos extrapolam o prazo; e apenas 28% dos projetos são entregues dentro do prazo, orçamento e escopo. Para Vargas (2002), os projetos podem falhar em decorrência de fenômenos exógenos, mas na maioria das vezes os insucessos ocorrem por falhas gerenciais. Os fenômenos exógenos, tais como riscos elevados no ambiente, mudança de

30 29 tecnologia, cenário político-econômico desfavorável, podem ser minimizados ou evitados através de uma adequada gestão de riscos. Quanto às falhas de natureza gerencial, Vargas (2002) destaca as seguintes: Metas e objetivos mal estabelecidos; Estimativas financeiras pobres e incompletas; Sistema de controle inadequado; Expectativas distintas entre clientes e projetos; Recrutamento, treinamento e capacitação da equipe deficiente; Não-avaliação de dados históricos de projetos similares; e Falta de liderança do gerente do projeto. O aprofundamento no conhecimento e na aplicação da metodologia de gerenciamento de projeto, a adoção de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoção de estruturas organizacionais adequadas à gestão de projetos são desafios a se enfrentar. 2.3 PROGRAMAS E PROJETOS Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente, podendo incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa. Também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é centralizado e coordenado a partir de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa, por exemplo, em operações Offshore é comum a contratação de empresas terceirizadas para a execução das várias fases do projeto de perfuração de um poço de petróleo, onde cada fase pode ser considerada como um subprojeto e o conjunto destes como sendo o programa de perfuração do poço em questão.

31 30 A demarcação do ciclo de vida de um projeto específico, também determinaria os procedimentos de transição do ambiente de design para o ambiente de operação, que seriam incluídos ao final do projeto, diferenciando-os dos que não seriam considerados. Desta forma, o mesmo pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora. A seqüência das fases (Figura 02), é definida pela maioria dos ciclos de vida do projeto, tais como solicitações e pré-avaliações para design, construção para operações ou especificação para manufatura, geralmente envolvendo alguma forma de transferência de tecnologia. A maioria das descrições do seu ciclo de vida pode apresentar algumas características em comum: O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são normalmente baixos no início do projeto, e sofre posteriormente incrementos no decorrer do mesmo e decrescem de forma drástica em direção ao seu término. Este modelo é ilustrado na Figura 02; No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que ele caminha em direção ao seu término. Os subprodutos gerados por uma fase geralmente são aprovados antes do início da próxima fase (ou assim deveriam estar organizados). Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode ser iniciada antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast track 9 e deve ser decidida pelo gerente de projetos. As descrições do seu ciclo de vida podem ser genéricas ou detalhadas, e quando muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists 10 para prover estrutura e consistência. Somente estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologias de gerência de projeto; A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto (mudanças do projeto) e o seu custo final, é alta no início e vai se 9 Fast track: metodologia de aceleração do processo ou produção; 10 Checklist: é uma lista de verificação, muito utilizada em projetos, operações, entre outros. Os pilotos de avião ou helicóptero têm em seu procedimento de decolagem que verificar as condições da aeronave antes de mover a mesma.

32 31 reduzindo com o andamento do mesmo. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e a correção de erros geralmente aumenta à medida que ele se desenvolve. É muito importante, porém a distinção entre ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do produto. Figura 02: Nível típico de custo e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida Fonte: PMI (2004) As três fases do projeto têm as seguintes características (Figura 03): Inicial: composto pela idéia, termo de abertura, estruturação da equipe de gerenciamento de projetos e fechando esta fase com a declaração de escopo; Intermediária: composta do plano para execução, linha de base ou de referência, progresso esperado, fechando esta fase com a aceitação; e Final: composta da aprovação e entrega do produto.

33 32 Figura 03: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMI (2004) As áreas de conhecimento e as fases de um projeto se entrelaçam, influem de forma dinâmica e presente, com destaque para a área da integração que é a única a atuar em todas as três fases. 2.4 PROCESSOS DOS PROJETOS São apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas, no entanto, na prática eles se sobrepõem e interagem. As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento e no setor e na área de aplicação. Um processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela sua equipe e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: Os processos de gerenciamento de projetos, que são comuns à maioria dos mesmos na maior parte do tempo, e associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar o projeto. Esses processos interagem entre si de formas complexas, que não podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de gráfico;

34 33 Os processos orientados ao produto que especificam e criam o produto do projeto e são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto, variando por área de aplicação; Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante toda sua vida Grupos de Processos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são cinco e são necessários a qualquer um deles. Esses cinco grupos possuem dependências claras e são executadas na mesma seqüência em todos eles, sendo independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais e processos constituintes individuais geralmente são iterativos antes do término do projeto. Os processos constituintes também podem ter interações, tanto dentro de um grupo quanto entre grupos de processos Processo de Iniciação É constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do mesmo. Eles são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio 11 (Figura 04), o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais dele. Uma das aplicações para o Grupo de processos de iniciação é o levantamento de dados para desenvolver o termo de abertura e conseqüentemente a declaração de escopo preliminar do projeto. 11 Portfólio: é um dossiê arquivo de documentos que contém sobre um mesmo assunto de projetos e trabalhos.

35 34 Figura 04: Limites do projeto Fonte: PMI (2004) Itens importantes ao processo de iniciação: Identificação das necessidades; Equação e definição do problema; Determinação dos objetivos, metas e escopo; Análise do ambiente; Análise das potencialidades e recursos disponíveis; Estudo da viabilidade dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do projeto; Apresentação da proposta Processo de Planejamento A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e interações para planejamento e gerenciamento bem-sucedido para a organização, ajudando a coletar informações de muitas fontes. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, também identificam, definem e amadurecem o escopo, o custo e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza

36 35 multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops 12 de feedback 13 repetidos para análises adicionais, conforme mais informações ou características do mesmo são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. Itens importantes ao processo de planejamento: Criação e manutenção do plano de trabalho; Detalhamento das metas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle; Programação de recursos; Estruturação formal; Elaboração do plano de projeto Processo de Execução O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo envolve a coordenação dos recursos humanos e físicos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do mesmo, também abordando o escopo definido na declaração de escopo do projeto e implementando as mudanças aprovadas. As variações normais de execução exigirão algum replanejamento. Essas variações podem incluir duração de atividades, produtividades e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados. Tais variações podem ou não afetar o plano de gerenciamento, mas podem exigir uma análise. Os resultados da análise podem 12 Loop: é uma técnica em que um processo entra no efeito cíclico onde o que está saindo retorna para a entrada; 13 Feedback: são as informações que, pelo processo cíclico de apuração, monitoram e eliminam desvios por meio de ações corretivas.

37 36 provocar uma solicitação de mudança que, se aprovada, modificaria o plano e, possivelmente, exigiria o estabelecimento de uma nova linha base. A maior parte do orçamento do projeto será gasta na realização dos processos do Grupo de processos de execução. Itens importantes ao processo de execução: Coordenação de recursos de forma a executar o plano de trabalho; Execução das tarefas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis; Ativação da comunicação entre os membros do projeto Processo de Monitoramento e Controle O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar o desempenho do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do mesmo. O principal benefício deste grupo é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento, incluindo também o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Itens importantes ao processo de monitoramento e controle: Garantia de que os objetivos do projeto estão sendo atingidos; Medição de performance; Refinar limites de controle; Utilizar ações corretivas; Eficiência evolutiva de ações corretivas; Assegurar adequação do plano; Quantificar planos de controle; Responder a eventos de riscos.

38 Processo de Encerramento Compreende os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo, quando terminado, verifica se os processos definidos estão encerrados dentro de todos os grupos para terminar o projeto ou uma fase deste, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou fase dele está concluída. Itens importantes ao processo de encerramento: Formalização do fim do projeto, registro e aceitação; Realocação dos recursos humanos e físicos para outra atividade; Elaboração da documentação baseado em lições aprendidas; Transferência dos dados finais; Registro final de acompanhamento Interações entre Processos O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A integração exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar sua coordenação. Essas interações muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos. Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisarão ser iterados diversas vezes para definir e atender às necessidades das partes interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em geral, deixar de tomar ações durante um processo afetará esse e outros processos relacionados. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

39 38 Um conjunto subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act planejar-fazer-verificar-agir), conforme abaixo: Figura 05: O ciclo PDCA Fonte: PMI (2004) A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo PDCA básico (Figura 05 acima). No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos interrelacionamentos dentro desses grupos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento planejar do ciclo PDCA, o Grupo de processos de execução fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle verificar e agir. Além disso, como o gerenciamento é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação começa esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos, criando um efeito em cadeia (Figura 06 e 07). Num projeto vive-se constantemente o ciclo PDCA (Figura 05 e 06), em cadeia (Figura 07), de forma a garantir uma continuidade monitorada e controlada. O grupo de processos de monitoramento e controle é o único a estar presente em todas as fases do projeto, do início ao fim.

40 39 Figura 06: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Fonte: PMI (2004) Dessa forma um gerente de projetos, baseado nas boas práticas apresentadas no PMI (2004), tem que estar constantemente utilizando suas habilidades, ferramentas e técnicas para monitorar e controlar o andamento de seus projetos. Figura 07: Parte do triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos demonstrando o efeito em cadeia Fonte: PMI (2004) Os Grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um se tornam entradas de outro ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de execução um plano de gerenciamento do mesmo e uma declaração de escopo do projeto documentado, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos, são atividades sobrepostas que ocorrem em

41 40 diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A Figura 08 ilustra como os grupos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um mesmo projeto. Se ele estiver dividido em fases, eles irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto. Figura 08: Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: PMI (2004) Organograma É uma representação gráfica que estrutura formalmente uma organização, tendo como finalidade mostrar como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas, que possuem um responsável cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, etc. Normalmente com colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Em um organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical (o mais comum,

42 41 também chamado de clássico), quanto mais alto estiver, maior a autoridade e a abrangência de sua atividade. Figura 09: Organização Composta Fonte: PMI (2004) A Figura 09 ilustra uma estrutura no fundo com suas equipes de projeto e mais à frente realça as equipes de projetos sob uma determinada coordenação. Até mesmo uma organização com uma estrutura fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projetos especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. Também pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, podendo desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais operando fora da estrutura hierárquica formal padrão. 2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PMI (2004) propõe nove áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos; integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Além dessas áreas, ressalta a questão da ética, por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto.

43 42 As Áreas de Conhecimento para o Gerenciamento de Projetos são compostas por uma série de conhecimentos, técnicas e práticas em termos dos processos que as compõem. Cada área se refere a uma disciplina a ser considerada dentro da gerência de projetos. Ao total são quarenta e quatro processos, distribuídos entre nove áreas de conhecimento. A execução ou não do(s) processo(s), bem como a correta execução, irá afetar positiva ou negativamente o projeto Gerenciamento da Integração O gerenciamento de integração do projeto abrange os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento do mesmo dentro desses grupos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, atendendo com sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas gerindo as expectativas. Os processos de gerenciamento de integração do projeto incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto autoriza formalmente um projeto; Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto fornece uma descrição de alto nível do escopo; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares; Orientar e gerenciar a execução do projeto execução do trabalho definido para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo; Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos necessários para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto atendendo aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento;

44 43 Controle integrado de mudanças revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. Este é um processo presente nas três fases do projeto; Encerrar o projeto finalização de todas as atividades entre todos os grupos de processos de gerenciamento terminando formalmente o projeto, tendo a responsabilidade de consolidar todos os dados e circunstâncias vividas no projeto e organizá-las de forma a facilitar futuros projetos. Figura 10: Visão geral do gerenciamento de integração do projeto Fonte: PMI (2004)

45 Gerenciamento do Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos essenciais para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está inserido no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto compreendem: Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como ele será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida; Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões; Criar EAP subdivisão das principais entregas e do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas; Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto.

46 45 Figura 11: Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto Fonte: PMI (2004) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir seus

47 46 objetivos e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Segundo Dinsmore e Cavalieri (2005), geralmente os níveis superiores de uma EAP refletem as principais áreas do projeto e as fases do ciclo de vida. Os níveis mais baixos de uma EAP devem representar os pacotes de trabalho, que podem, desta forma, ser agendados, estimados, monitorados e controlados Gerenciamento do Tempo O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para a conclusão dentro do prazo, da seguinte forma: Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; Seqüenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma; Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma; Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma; Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições, durações e seqüências de atividades para instituir o cronograma do projeto; Controle do cronograma domínio das mudanças no cronograma do projeto.

48 47 Figura 12: Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto Fonte: PMI (2004)

49 Gerenciamento de Custos O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Esses processos compreendem: Estimativa de custos desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto; Orçamentação agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base desses custos; Controle de custos controle dos fatores que criam as variações de custo e mudanças no orçamento do projeto. Figura 13: Visão geral do gerenciamento de custos do projeto Fonte: PMI (2004)

50 Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Esta área atua por meio de políticas e procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado, abrangendo: Planejamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los; Realizar a garantia da qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos; Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. No gerenciamento de projetos a qualidade depende inicialmente de um escopo bem definido, tendo que ser muito bem discutido e elaborado entre as partes contratante e contratado. A qualidade também é mensurada pelo triângulo da qualidade, composta pela execução do projeto dentro do custo estabelecido, respeitando o tempo e o escopo pré-determinados.

51 50 Figura 14: Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PMI (2004) Gerenciamento dos Recursos Humanos São os processos que organizam e gerenciam a equipe, que é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões. O envolvimento dos membros dessa equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme ele se desenvolve, podendo ser chamados de pessoal do projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

52 51 Planejamento de recursos humanos identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto; Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; Gerenciar a equipe do projeto acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

53 52 Figura 15: Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto Fonte: PMI (2004) Gerenciamento das Comunicações O gerenciamento das comunicações do projeto abrange os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

54 53 recuperação e destinação final das informações de forma oportuna e adequada. Esses processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo e incluem: Planejamento das comunicações determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; Distribuição das informações colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no momento adequado; Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso compreende relatório de andamento, medição do progresso e previsão; Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

55 54 Figura 16: Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto Fonte: PMI (2004) De acordo com Camargos (2008): Segundo pesquisas divulgadas pelo PMI (Project Management Institute) até 90% do tempo do gerente de projetos é consumido na comunicação. Desta forma podemos concluir que a boa gestão da comunicação é um fator crítico de sucesso e deve ser considerada no seu contexto mais amplo.

56 55 Um modelo básico de comunicação (Figura 17) demonstra como as idéias ou informações são enviadas e recebidas entre duas partes. Os principais componentes do modelo incluem: Codificar: traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas; Mensagem: saída da codificação; Meio físico: o método usado para transmitir a mensagem; Ruído: tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem; Decodificar: traduzir a mensagem de volta para o pensamentos ou idéias significativos. Figura 17: Comunicação Modelo básico Fonte: PMI (2004) O Gerenciamento dos Riscos São os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem: Planejamento do gerenciamento de riscos decisão de como abordar, planejar e executar as atividades desse gerenciamento; Identificação de riscos determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características;

57 56 Análise qualitativa de riscos priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; Análise quantitativa de riscos análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

58 57 Figura 18: Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto Fonte: PMI (2004) Gerenciamento das Aquisições e Suprimentos São os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Este capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato.

59 58 O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados. Também abrange a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato, compreendendo: Planejar compras e aquisições determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso; Planejar contratações documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados, e identificação de possíveis fornecedores; Solicitar respostas de fornecedores obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado; Selecionar fornecedores análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com um fornecedor; Administração de contrato gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto; Encerramento do contrato - término e liquidação de cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato.

60 59 Figura 19: Visão geral do gerenciamento de aquisições do projeto Fonte: PMI (2004)

61 PROSPECÇÃO DE PETRÓLEO A Geologia busca entender a história da Terra e a origem do seu relevo complexo, através de estudos que obedeçam as leis fundamentais da natureza relacionadas com a física, a química e a matemática. Para Corrêa (2003), a geologia histórica enfoca a cronologia dos eventos físicos e biológicos que ocorreram no passado, a milhões de anos atrás. Quando os oceanos se formaram, quando os dinossauros apareceram e foram extintos, quando se formaram as montanhas, são alguns de seus objetivos de estudos. A geologia física aborda o entendimento dos processos que atuam sobre ou logo abaixo da superfície da Terra (vulcões, terremotos, deslizamentos de terra, inundações, etc.), bem como dos materiais sobre os quais tais processos se desenvolvem (rochas, solos, areia, ar e água do mar). As rochas compreendem agregados sólidos, denominados minerais, que se formam naturalmente. Ainda por Corrêa (2003), na história da Terra, em alguns intervalos de tempo geológico, grande quantidade de organismos animais e vegetais foi, lentamente, depositando-se no fundo dos mares. Pela ação do calor e da pressão, provocada pelo seguido empilhamento das camadas geológicas, estes depósitos orgânicos foram transformados, face às reações termoquímicas, em petróleo (óleo e gás), motivo pelo qual o petróleo é definido como uma mistura complexa de hidrocarbonetos sólidos, líquidos e gasosos. As observações feitas pelos geólogos podem ser diretas nos locais que permitem acesso, ou indiretas por meio de instrumentos de medidas de fenômenos que ocorrem no interior da Terra. A medida direta mais utilizada é a análise dos fragmentos da perfuração (cascalhos) originados na perfuração de poços, capazes de fornecer dados sobre as formações atravessadas, dependendo de sua profundidade. Um dos meios indiretos de se investigar a composição da crosta terrestre é através das ondas sísmicas. O método sísmico é o método de investigação mais importante antes da fase de perfuração de um poço de petróleo. Esse método consiste na

62 61 medida do tempo que as ondas sonoras, geradas por uma explosão, levam para percorrer uma formação rochosa. O tempo de trânsito depende da natureza das rochas atravessadas, particularmente de sua densidade Perfuração De acordo com Corrêa (2003), a perfuração de um poço de petróleo, em terra (onshore) ou no mar (offshore), é um trabalho contínuo e que só se conclui ao ser atingido o ponto final a uma certa profundidade final programada pelos geólogos. A perfuração é feita utilizando-se uma estrutura metálica, torre ou mastro, de 30 a 40m de altura, bem como seus equipamentos auxiliares, tais como: bombas de lama; colunas de perfuração, tanques de fluido de perfuração (lama), de diesel, de cimento, entre outros, conhecida como sonda. A Figura 20 ilustra uma sonda de perfuração rotativa terrestre com seus principais componentes. Nesta perfuração rotativa as rochas são perfuradas pela ação da rotação e peso aplicados a uma broca existente na extremidade de uma coluna de perfuração, composta de diferentes tipos de ferramentas. Os cascalhos são removidos continuamente do poço através do fluido de perfuração. O fluido é injetado pelas bombas de lama para o interior da coluna de perfuração e retorna à superfície através do espaço anular formado pelas paredes do poço e da coluna.

63 62 Figura 20: Esquema de uma sonda de perfuração Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003) Ao atingir uma certa profundidade, a coluna de perfuração é retirada do poço e uma coluna de revestimento de aço, de diâmetro inferior ao da broca, é inserida no poço, conforme Figura 21 abaixo. O anular entre os tubos do revestimento e as paredes do poço é cimentado com a finalidade de isolar as rochas atravessadas, permitindo então o avanço da perfuração com segurança.

64 63 Figura 21: Esquema das fases do poço/revestimento Fonte: Fundamentos de Engenharia de Petróleo José Eduardo Thomas (2001) Após a operação de cimentação (Figura 22), a coluna de perfuração é novamente descida no poço, tendo em sua extremidade uma nova broca de diâmetro inferior ao diâmetro interno do revestimento para o prosseguimento da perfuração, prosseguindo com a fase seguinte da perfuração. Figura 22: Esquema das fases do poço/revestimento e unidades de cimentação Fonte: Fundamentos de Engenharia de Petróleo José Eduardo Thomas (2001) Sistema de Sustentação de Carga É constituído da torre ou mastro, da subestrutura e da base ou fundação. A carga suportada pela torre ou mastro, corresponde ao peso do sistema e da coluna de perfuração ou revestimento, é possível visualizar melhor os componentes na Figura 23. Em unidades marítimas que atuam em águas profundas e ultra-profundas não existe fundação, e além do peso da coluna de perfuração e de revestimento, a unidade tem que por meio de sua estrutura reforçada e de controle de lastro suportar

65 64 ainda o BOP 14 (Blowout 15 Preventer) de fundo de mar (equipamento de controle de poço conectado à cabeça do poço que neste caso encontra-se no fundo do mar) e os risers 16 para manter a estabilidade e integridade da unidade. Figura 23: Esquema do sistema de sustentação de carga (Torre/mastro, subestrutura, entre outros.) Fonte: Fundamentos de Engenharia de Petróleo José Eduardo Thomas (2001) Sistema de Movimentação de Carga Permite movimentar as colunas de perfuração, de revestimento e do conjunto de BOP de fundo de mar e seus risers. Os principais equipamentos de movimentação de carga são descritos abaixo e ilustrados na Figura 24: 14 BOP (Blowout Preventer): é um conjunto de preventores de blowout instalados na cabeça de um poço; 15 Blowout: é a erupção vinda da formação para o interior do poço, normalmente são hidrocarbometos, que foge do controle ao ponto de chegar a superfície sem passar pelos equipamentos de separação de líquido e gás; 16 Riser: é um tubo revestido com flutuadores, responsável por estabelecer a vedação entre o topo do BOP e a superfície.

66 65 Guincho (drawworks): recebe a energia mecânica ou elétrica necessária para movimentação de carga; Bloco de coroamento (crown block): é o conjunto estacionário de polias montadas em linha, localizado na parte superior da torre ou mastro, suportando toda a carga transmitida pelo cabo de perfuração; Catarina (travelling block): é o conjunto de polias móveis alinhadas, ficando suspensa pelo cabo de perfuração que passa alternadamente pelas polias do bloco do coroamento e polias da catarina; Cabo de perfuração (drilling line): é um cabo de aço trançado em torno de um núcleo ou alma, sendo que cada trança é formada por diversos fios ou arames de pequeno diâmetro compostos de aço especial. O cabo é fixado numa âncora (deadman) situada próximo à torre, onde se encontra o sensor para medir a tensão do cabo, que está diretamente relacionada ao peso total suspenso pelo guincho. Daí ele é passado no sistema bloco-catarina sendo enrolado e fixado no tambor do guincho; Gancho (hook): na parte inferior da catarina encontra-se uma alça pela qual é preso o gancho, este é responsável por segurar e suportar todo o conjunto suspenso pela catarina; e Elevador (elevator): é um equipamento com forma de anel bipartido em que as duas partes são ligadas por uma dobradiça resistente, contendo um trinco especial para o seu fechamento.

67 66 Figura 24: Esquema do sistema de elevação de carga (catarina, torre, guincho, entre outros) Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003) Sistema de Rotação Nas sondas convencionais, a coluna é girada pela mesa rotativa localizada na plataforma da sonda. A rotação é transmitida a um tubo de parede externa poligonal (kelly), que fica enroscado no topo da coluna de perfuração (Figura 24). As sondas mais modernas utilizam o equipamento top drive para transmitir a rotação diretamente ao topo da coluna de perfuração por um motor (motor housing assembly 17 ) acoplado à catarina. O conjunto desliza em trilhos fixados à torre por 17 Motor housing assembly: é o conjunto de carcaça do motor, responsável pelo revestimento e proteção do mesmo.

68 67 meio de roletes (guide dolly assembly 18 ), onde o torque devido à rotação da coluna é absorvido, conforme Figura 25. Figura 25:Esquema do sistema de rotação com Top Drive Fonte: TDS-4S Varco Manual (Manual do Sistema de Top Drive Modelo TDS-4S) (1998) Sistema de Circulação É composto de equipamentos que permitem a circulação e o tratamento do fluido de perfuração, por meio de bombas, peneiras e desareadores, respectivamente. Numa circulação normal o fluido sai das bombas de fluido de perfuração (ou lama), passando por dentro da coluna de perfuração, saindo na broca o fluido de perfuração tem a função de auxiliar na refrigeração da broca, criar um reboco nas paredes do poço e carrear o resíduo da perfuração, também conhecido como cascalho retornando pelo espaço anular até a superfície, trazendo consigo os cascalhos cortados. Na superfície, o fluido passa por um processo de peneiramento, 18 Guide dolly assembly: é o conjunto de trilhos e roletes que servem como guia para o conjunto de polias (catarina).

69 68 por processos de separação de sólidos e descarte dos sólidos e fechando o ciclo ao retornar para o tanque de sucção da bomba de lama. A orientação do fluxo apresenta-se na Figura 26 abaixo. Figura 26: Esquema do sistema de circulação (bombas de lama e ciclo do fluido) Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003) Sistema de Segurança de Poço É constituído dos Equipamentos de Segurança de Cabeça de Poço e equipamentos complementares que possibilitam o fechamento e controle do poço. O mais importante deles é o BOP, que é composto de um elemento vedante chamado de anular, por fechar o anular e um conjunto de válvulas também chamadas de gavetas pelo seu princípio operacional, conforme Figura 27. O BOP possibilita o fechamento do poço caso haja ocorrência de um kick 19, influxo indesejável da formação para dentro do poço. Se esse influxo não for controlado eficientemente 19 Kick: é o influxo, normalmente hidrocarbonetos, que invadem o poço.

70 69 poderá se transformar num blowout e criar sérias conseqüências como: acidentes pessoais, danos ao meio ambiente, poluição, perda parcial ou total tanto da unidade como do reservatório, entre outros. Figura 27: Arranjos típicos de BOP (superfície à esquerda e subsea à direita) Fonte: Fundamentos de Engenharia de Petróleo José Eduardo Thomas (2001) Sistema de Compensação de Maré A Figura 28 ilustra dois tipos de compensação vitais quanto a operação em unidades marítimas ancoradas ou que possuem sistema de Posicionamento Dinâmico (DP) com BOP de fundo de mar é essencial a presença de um sistemas de compensação para compensar o movimento vertical da unidade e garantir a tração na coluna de riser conectada ao BOP de fundo de mar, possibilitando uma desconexão de emergência caso seja necessário.

71 70 Figura 28: Esquema do sistema de compensação MRT 20 s Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003) Brocas As brocas são a base da perfuração, e de nada valem todos os equipamentos e estruturas previamente apresentados se não houver uma broca devidamente dimensionada para executar o trabalho fundamental de atingir a zona de interesse principal, o reservatório. Estes são itens dos mais onerosos na perfuração de um poço de petróleo, sendo assim, necessário um estudo muito cuidadoso, para a otimização de sua utilização, a fim de serem empregados em menor número possível e com o máximo rendimento. Há uma grande variedade de brocas de perfuração e de seus fabricantes. Elas são manufaturadas para cada tipo de formação (rocha) e para todos os diâmetros de poços. 20 MRT Marine riser tentioner: é o sistema que mantém a coluna de riser tracionada. Em caso de desconexão de emergência (EDS) a coluna tem que ser ejetada do fundo do mar.

72 71 As brocas são classificadas quanto à sua dureza e fabricadas para perfurar formações moles, médias, duras e para toda a variedade de formações intermediárias entre estas. Os princípios fundamentais das brocas para perfurar as formações, são o de raspagem ou de trituramento do fundo do poço, e para isso são empregadas lâminas ou dentes, que podem ser de aço ou de pastilhas de tungstênio ou ainda de diamante industrial (PDC), conforme Figuras 29 e 30. Além disso, elas possuem canais dentro de sua estrutura terminando estes condutos em peças de tungstênio, especialmente manufaturadas, chamadas de jatos para conduzir a lama de perfuração, que incidirá sobe o fundo do poço, com enorme impacto, o que resfriará a broca, auxiliará a perfuração e arrastará os cascalhos para a superfície, mantendo o fundo limpo. BROCAS DE ALETAS DE AÇO BROCAS DE DIAMANTES NATURAIS Figura 29: Tipos de brocas Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003)

73 72 Figura 30: Princípios de corte Fonte: Petróleo Oton Luiz Silva Corrêa (2003) Completação 21 Ao terminar a perfuração de um poço, é necessário deixá-lo em condições de operar, de forma segura e econômica, durante toda a sua vida produtiva. Ao conjunto de operações destinadas a equipar o poço para produzir óleo ou gás (ou ainda injetar fluido nos reservatórios) denomina-se completação. Quanto ao aspecto técnico e operacional, deve-se buscar otimizar a vazão de produção (ou de injeção) e tornar a completação a mais permanente possível, ou seja, aquela que minimize a necessidade de intervenções futuras para a manutenção do poço. Considerando que a completação tem reflexos em toda a vida produtiva do poço e envolve altos custos, faz-se necessário um planejamento criterioso das operações e uma análise econômica cuidadosa. 21 A completação está sendo abordada com o intuito de passar um conhecimento breve do que ocorre após a perfuração, porém o assunto em questão não faz parte desse estudo.

74 Cabeça de Poço Submarinas É responsável por suportar os revestimentos dos poços, resistir aos esforços do riser e fornecem vedação para o BOP. Na fase de produção, servem de alojamento, travamento e vedação para o suspensor de tubulação e para a árvore de natal. A Figura 31 mostra um arranjo de uma cabeça de poço. Modernamente, as cabeças de poço são preparadas para receber a base adaptadora de produção (BAP). Figura 31: Esquema de uma cabeça de poço Fonte: Oliveira (2003) A partir da década de 80 uma nova família de equipamentos de vedação foi introduzida no mercado. Tais mudanças, entre outras, se referiam ao modo de energização travamento e vedação do conjunto de vedação (packoff) melhorar os sistemas e conseqüentemente diminuir o tempo de instalação, tornando-os mais confiáveis e seguros Base Adaptadora de Produção

75 74 É o conjunto que suporta as linhas de fluxo e controle, nivelando-as em relação a ANM. Na sua parte inferior recebe uma estrutura guia (funil down) para orientação na cabeça de poço, um conector hidráulico e anéis para travamento e vedação do tipo metal versus metal. Na sua parte superior, um alojador especial denominado housing ou tubing head, dotado de um perfil interno padronizado e preparado para receber o suspensor de coluna e com um segundo perfil interno também padronizado, para receber o conector da ANM. Dispõe ainda de: uma luva helicoidal interna ao alojador, a qual proporciona a orientação do suspensor ; uma estrutura guia superior (funil up) para orientação no assentamento da ANM; e, por último, um berço (cradle) para ancoragem e apoio das linhas de fluxo (Figura 33), permitindo a retirada da ANM sem que seja necessário desconectar as linhas de fluxo e controle Árvore de Natal Molhada Convencional ou Vertical ANM É a mais conhecida e aplicada no cenário mundial e, principalmente no Brasil. Modernamente é composta pela: base das linhas de fluxo, denominada base adaptadora de produção ou BAP; pelo suspensor de coluna de produção (tubing hanger TH); pela terminação das linhas de fluxo, denominado módulo de conexão vertical ou MCV; pela ANM propriamente dita; e; pela capa da ANM (tree cap). Tais árvores têm também como características básicas serem pigáveis e com revestimento especial (metalurgia especial), nos pontos de contato com o fluido produzido, caso seja corrosivo, abrasivo e/ou erosivo Árvore de Natal Molhada Horizontal ANM-H A finalidade básica de uma ANM-H, ilustrada na Figura 32, é a mesma que de uma convencional. Numa forma simplificada, a mesma pode ser descrita como sendo uma base adaptadora de produção (BAP) com válvulas montadas na sua lateral, permitindo assim a intervenção no poço e eventual substituição de sua coluna de produção sem que seja necessário retirar tal ANM. O suspensor de coluna é assentado no interior da ANM e direciona o fluxo de hidrocarbonetos para a sua

76 75 lateral a vedação deste componente é de fundamental importância nesta configuração de árvore horizontal. Esta árvore foi concebida inicialmente para utilizações pioneiras de poços submarinos equipados com o método de bombeamento centrifugo submerso (BCS) uma vez que tal aplicação é considerada como demandando alta taxa de intervenção no poço. Figura 32: Esquema de uma ANM H (Árvore de Natal Molhada Horizontal) Fonte: Oliveira (2003) Figura 33 Conjunto Árvore de Natal Molhada completo Fonte: Fundamentos de Engenharia de Petróleo José Eduardo Thomas (2001)

77 76 3 ESTUDO DE CASO 3.1 A EMPRESA A Transocean Brasil Ltda. situada em Macaé, Rio de Janeiro, Brasil, filial do grupo Transocean Inc., com escritório central em Houston, TX, EUA, é uma empresa de equipamentos e serviços na área de petróleo e gás, tendo como produto a perfuração de poços de Óleo e Gás para exploração, e encontra-se presente nos cinco continentes do globo terrestre, tanto com unidades atuando em lâminas d água superiores a 3.000m como em lâminas d água de 3m. A empresa foi fundada em 1973 com o nome de Sonat Offshore com base em Houston, Texas, USA, em 1996 adquiriu o grupo Transocean ASA adotando seu nome. No ano de 2000 a companhia se uniu com a Sedco Forex, passando a se chamar Transocean Sedco Forex, e no ano seguinte (2001) comprou a R&B Falcon (Reading & Bates Falcon). Durante todo esse período manteve seu escritório em Houston, Texas, USA para em 2003 simplificar seu nome para Transocean. Após sua última fusão com uma de suas concorrentes a GSF (GlobalSantaFe Corporation) em julho de 2007, a Transocean Inc. que já era a maior empresa de perfuração de poços offshore do mundo, garante a liderança de mercado chegando a marca funcionários em todo o mundo, preservando o nome de Transocean Inc. O foco de uma empresa acabou por complementar o da outra, ou seja, a Transocean, antes da união, voltava seus esforços para águas profundas (600m a 1200m) e ultra-profundas (1200m em diante) (82 unidades), enquanto que a GSF encontrava-se numa condição privilegiada em águas rasas (até 600m), o que veio a totalizar 141 unidades operando em águas de todo o mundo, e mais 12 novas unidades de águas ultra-profundas em processo construtivo Característica do Negócio O aumento da demanda mundial por produtos derivados do petróleo entre 2002 e o primeiro semestre de 2008 aliado à instabilidade dos últimos anos no Oriente Médio,

78 77 fez com que o petróleo atingisse valores nunca antes esperado no mercado financeiro. Este cenário mundial fez com que aumentasse a procura por unidades e serviços na área de perfuração e exploração offshore, elevando assim seus valores de mercado. Rodrigues e Calaza (2007) 22 afirmaram que o mercado de trabalho relacionado ao petróleo receberá R$ 170 bilhões em investimento do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), lançado em janeiro de 2007 pelo governo federal brasileiro, o que representa cerca de 33.7% 23 de todo o montante do PAC. Só a Petrobras investirá R$ 150 bilhões até Novas plataformas e refinarias significam mais empregos: as estimativas indicam que o crescimento do setor vai exigir a profissionalização de 112 mil pessoas no Brasil nos próximos cinco anos. Até o ano de 2006, a previsão era de que a demanda seria de 70 mil. A ABEMI (Associação Brasileira de Engenharia Industrial) firmou contratos no valor total de R$ 228 milhões com diferentes instituições, a fim de atender a essa demanda. Como conseqüência desses investimentos, mesmo com a crise financeira mundial, o mercado brasileiro de óleo e gás continua em crescimento. Os contratos firmados entre a Petrobras e as empresas detentoras de unidades marítimas de perfuração têm como característica a prestação de serviços, ou seja, os contratos cobrem todos os serviços disponíveis nas unidades e sua tripulação por um determinado período. Os valores são acertados por diárias trabalhadas, como se fosse um aluguel e caso a operação seja interrompida por uma falha no equipamento e/ou pessoal, a empresa é penalizada caracterizando um downtime 24, onde a contratada não recebe a fração diária até que se restabeleça a continuidade da operação. Por se tratar de processos de execução em que o avanço do projeto depende de variáveis que extrapolam os limites da tripulação, não se estipula um prazo para a entrega do poço, mas sim tempos mínimos para a execução de determinadas tarefas, predefinidas em contrato, que caso não seja cumprido é chamado de baixa performance, recebendo, assim, a contratada um valor reduzido da fração diária referente a operação em questão. 22 Dado colhido do Jornal O Globo, Boa Chance, 04-mar Valor total do PAC é de R$ bilhões. 24 Downtime: é o tempo em que uma sonda está temporariamente parada para reparo ou manutenção.

79 78 A Transocean é contratada por empresas de petróleo e gás detentoras e/ou gestoras de blocos marítimos de exploração de óleo e gás, como por exemplo, a Petrobras, para perfurar poços em todo o mundo. Apesar do cenário de crise atual, os contratos assinados anteriormente continuam em vigência as diárias chegam a patamares de U$ ,00 25 em contratos de 5 anos que representam quase 1,5 bilhão de dólares., segundo JARDIM (2008). O aquecimento deste seguimento vem criando um turbilhamento no mercado, ou seja, agitando o mesmo de modo a exigir das companhias um maior esforço para manter seus funcionários já existentes e preparar novos para atender a demanda, uma vez que só a Transocean estará aumentando seu efetivo em aproximadamente 30% no Brasil. Após a união com a GSF, a Transocean Inc. somou uma receita anual de quase 9 (nove) bilhões de dólares e lucros líquidos em torno de 3,5 bilhões de dólares, com mais de 70 clientes em todo o mundo Estrutura Organizacional Organograma Institucional Com o objetivo de se adequar às necessidades do mercado, em janeiro de 2008 a divisão da América do Sul (SAM) da Transocean mudou sua estrutura organizacional, sendo constituída por brasileiros e estrangeiros que já atuavam na empresa e por profissionais que se juntaram à equipe após a fusão com a Global Santa Fé. A Figura 34 ilustra a estrutura organizacional da SAM que é constituída de um Gerente de Divisão (SAM Division Manager) como cargo máximo seguido pelos: Gerente de Suprimento (Supply Manager), responsável pelas aquisições e logística de equipamentos e materiais 25 Dado colhido da Revista Veja, Radar em 09-abr-08.

80 79 Gerente do Jurídico (Judge Manager), responsável por todas as questões jurídicas da empresa, desde questões de recursos humanos quanto legalidade das operações; Gerente de Trinidad e Venezuela (Trinidad/Venezuela Manager), responsável pelas operações efetuadas nos países de Trinidad e Venezuela, sem considerar as operações no Golfo do México que são de responsabilidade da divisão Norte Americana; Gerente de Performance Operacional (Performance Op. Manager), responsável por garantir o cumprimento do contrato em sua plenitude de modo a maximizar o lucro e atender às expectativas do cliente, sendo composta de duas gerências devido à sua complexidade e correspondendo à área desse estudo; Gerente de Operações Asset 26 (Asset Op. Manager), responsável por todo o patrimônio da empresa, suas unidades e equipamentos; Gerente de Recursos Humanos, responsável por todas as questões de legais dos funcionários, além de transferências, contrações e demissões dos mesmos; Gerente de QHSE Políticas de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente (QHSE Manager), responsável pela satisfação do cliente por meio da prestação de serviços com qualidade e competência em harmonia com a saúde e segurança dos funcionários, sem agredir o meio ambiente; Gerente Financeiro (Financial Manager), responsável por gerir os recursos financeiros das unidades marítimas individualmente e da divisão como um todo; Gerente de BOP de Superfície (Surface BOP Manager), responsável por dar suporte técnico às unidades que dispões desse equipamento, garantindo sua integridade e que estejam em perfeitas condições operacionais. 26 Asset: pode ser interpretado como qualquer propriedade ou objeto de valor que pode ser convertido em lucro financeiro a uma pessoa ou a uma instituição.

81 80 Divisão SAM SAM Division Manager Gerências Operacionais Supply Manager Judge Manager Trinidad/Venezuela Manager Marketing Manager Financial Manager Surface BOP Op.Manager Asset Op. Manager Performance Op. Manager Performance Op. Manager HR Manager QHSE Manager Figura 34: Estrutura organizacional da Gerência da Transocean SAM Fonte: Gomes (2008) A Transocean passou por um processo de reestruturação interna com vistas a se antecipar à tendência de um mercado cada vez mais exigente. Com uma estrutura organizacional dividida em duas frentes: Asset e Performance. A primeira consiste numa gestão mais concentrada na frota da empresa e nos ativos (bens e patrimônio) e a segunda no relacionamento com o cliente e no desenvolvimento operacional. Ambas com o foco de identificar, comunicar e implementar aprendizagem lateral. A gerência de Asset está preocupada em manter a integridade do patrimônio, aumentando a confiabilidade da unidade e possibilitando que a unidade esteja disponível para operações por mais tempo de serviço e sem paradas inesperadas. Além disso, é responsável pelo gerenciamento de projetos em estaleiros, por aspectos ligados à manutenção da frota e seus equipamentos e pelo controle de estoque. A Figura 35 apresenta a estrutura organizacional Asset, tendo o Gerente da Divisão SAM (SAM Division Manager) no topo da hierarquia e abaixo do Gerente de Operações Asset (Asset Op. Manager) um Gerente de Suporte Técnico (Technical Support Manager) e os Gerentes Asset das unidades marítimas, com destaque para a Gerência do Deepwater Navigator NS-23 (DWV Asset Manager) DWV é a abreviatura da unidade em questão e referência no estudo.

82 81 Divisão SAM SAM Division Manager Gerência Operacional Asset Op. Manager Asset Gerências Asset das unidades Technical Support Manager Sedco 707/710 Asset Manager Driller, F-100 and Artic I Asset Manager Sovex and 135-D Asset Manager DWV Asset Manager Constelation I and Monitor Assset Manager Figura 35: Estrutura organizacional da Gerência Asset da Transocean SAM Fonte: Gomes (2008) Já os Gerentes de Performance (Performance Manager), representados na Figura 36, tratam de assuntos ligados diretamente ao cliente e à otimização da performance operacional, por meio de um melhor entendimento dos interesses e objetivos dos clientes, melhorando a eficiência nas operações, reduzindo downtime e conseqüentemente, aumentando a satisfação do cliente. A divisão de unidades por Gerente Performance está desigual por uma questão estratégica: Trinidad e Venezuela possui um Gerente geral (Trinidad/Venezuela Manager) responsável pelos Gerentes das unidades que lá operam; Um Gerente Operacional Performance (Performance Op. Manager) responsável por apenas uma gerência de unidade, pois trata-se de uma unidade recém chegada à região, a operar pela primeira vez para a Petrobras e com uma tripulação expatriada; e O Segundo Gerente Operacional Performance (Performance Op. Manager) responsável pelas gerências diretas das unidades que já operam na região a mais tempo, como é o caso do Deepwater Navigator NS-23.

83 82 Divisão SAM SAM Division Manager Gerência Operacional Trinidad/Venezuela Manager Performance Op. Manager Performance Op. Manager Gerência Performance das Unidades Constellation I / Monitor Manager Sovex Performance Manager Artic I Performance Manager 135-D Performance Manager 710 Performance Manager Driller/F-100 Performance Manager DWV Performance Manager 707 Performance Manager Figura 36: Estrutura organizacional da Gerência Performance da Transocean SAM Fonte: Gomes (2008) Questões relacionadas à SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde), Recursos Humanos, desenvolvimento de pessoas e processos relativos a orçamentação e previsões financeiras são atribuições de ambas as gerencias Organograma Operacional do Deepwater Navigator NS-23 A unidade de perfuração de poços de petróleo Deepwater Naviator NS-23 possui uma estrutura organizacional dividida em três grupos (Figura 37): O representante do cliente (client) também chamado de fiscal e as empresas terceirizadas, como químicos, geólogos (geologies), DD 27 (Directional Driller) e MWD 28 (Measurement While Drilling), entre outros; Os representantes da unidade em terra (Base): o Gerente Operacional Asset (Asset Op. Manager), conforme descrito no item ; o Gerente Operacional Performance (Performance Op. Manager), conforme descrito no item ; o Logística (Logistic), responsável pela logística da tripulação; e A unidade (DWV) como um todo, representada por: 27 DD (Directional Driller): sondador direcional, responsável por orientar a broca, de modo a atingir o reservatório de acordo com o escopo, respeitando o ângulo de entrada e as coordenadas pré-estabelecidas; 28 MWD (Measurement While Drilling): é a capacidade de se analisar os parãmetros de perfuração quanto a inclinação, coordenadas durante a perfuração, sem a necessidade de se interromper a perfuração para se obter esses dados.

84 83 o Gerente da unidade offshore (OIM Offshore Instalation Manager), responsável pelas operações de perfuração, pessoal, performance operacional, controle de poço, equipamentos e derramamento de óleo no mar proveniente da operação; o Capitão (Master), responsável pela navegação, controle de lastro, integridade da unidade, emergências, entre outros; o Encarregado pela Perfuração Performance (Performance Toolpusher), responsável por manter um contato direto com o cliente, atuando como um gestor na operação; e o Supervisor de Manutenção (Maintenance Supervisor), responsável por garantir a utilização do sistema de gestão da manutenção dos equipamentos e de controle de estoque, atuando como um Asset a bordo, dando suporte conforme solicitado. Companyman Asset Rig Manager Performance Rig Manager Mud Engineer Geologies DD and MWD crew Logistic OIM Master Performance Toolpusher Maintenance Supervisor Marinharia Perfuração Manutenção Figura 37: Estrutura organizacional do Deepwater Navigator DWV Fonte: Autor (2009)

85 84 A estrutura organizacional de uma unidade de perfuração de poços de petróleo pode ter várias nomenclaturas e distribuição de responsabilidades variando de acordo com o tipo de unidade, mas, de um modo geral, segue uma estrutura dividida em três departamentos: marinharia, perfuração (ou operação) e manutenção. O departamento de marinharia é composto por: Capitão (Master), conforme descrito anteriormente; Imediato (Chef Mate), na ausência do Capitão é responsável pela navegação, controle de lastro, integridade da unidade, emergências, entre outros; Oficiais de náutica, representado pelo Operador de Posicionamento Dinâmico (Dynamic Postion Operator), responsável por manter o posicionamento da unidade marítima e por seu controle de lastro; Equipe convés, representado pelo Encarregado de Convés (Deck Pusher), responsável pela movimentação de carga, limpeza e organização do mesmo; Rádio operador (Radio Operator), responsável por manter uma comunicação com outras embarcações e aeronaves direta e clara; Marinheiro de convés (Able Seaman) responsável por verificar os volumes dos tanques da unidade e por coordenar, do convés, a atracação de embarcações de suporte; e Supervisor de pintura (Paint Supervisor), responsável pelo paiol de tintas e por coordenar equipes de pintura a bordo.

86 85 Master Performance Toolpusher Chef Mate Toolpusher Dynamic Position Operator Deck Pusher Driller Radio Operator Assistant Dynamic Position Operator Crane Operator Cyber Assistant Driller Junior Assistant Driller Assistant Crane Operator Derrickman Able Seaman Pumpman 3 x Roustabouts Paint Supervisor 3 x Floorman Marinharia Perfuração Figura 38: Estrutura organizacional dos departamentos de Marinharia e Perfuração do Deepwater Navigator Fonte: Autor (2009) O departamento de perfuração representado pela Figura 38, base de nosso estudo, é composto das seguintes funções: Encarregado pela Perfuração Performance (Performance Toolpusher), conforme descrito anteriormente; Encarregado pela Perfuração (Toolpusher), responsável por garantir a continuidade e homogeneidade das operações, como um coordenador das operações; Sondador (Driller), responsável por manter o controle do poço e executar as tarefas conforme programa do cliente, é um supervisor; Assistente de Sondador Cyber (Cyber Assistant Driller), responsável por preparar as ferramentas e dar suporte ao Sondador;

87 86 Assistente de Sondador Júnior (Junior Assistant Driller), responsável por monitorar e controlar a equipe abaixo dele. Maintenance Supervisor Mechanic Supervisor Electrical Supervisor Senior Sub Sea Supervisor Materials Coordinator Electronic Supervisor First Engineer Chef Mechanic Chef Electrician Sub Sea Engineer Storekeeper Chef Electronic Second Engineer Senior Mechanic Senior Electrician Assistant Sub Sea Third Engineer Assistant Mechanic Assistant Electrician EMPAC Coordinator Oiler Figura 39: Estrutura organizacional do departamento de Manutenção do Deepwater Navigator Fonte: Autor (2009) O departamento de manutenção representado na Figura 39 é composto das seguintes funções: Supervisor de Manutenção (Maintenance Supervisor), conforme descrito anteriormente; Supervisor de Mecânica (Mechanic Supervisor), responsável por implementar, monitorar e controlar a manutenção mecânica dos equipamentos por seus subordinados; Supervisor de Elétrica (Electrical Supervisor), responsável por implementar, monitorar e controlar a manutenção elétrica dos equipamentos por seus subordinados; Supervisor de Eletrônica (Electronic Supervisor), responsável por implementar, monitorar e controlar a manutenção eletrônica dos equipamentos por seu subordinado; Sub Sea Sênior (Senior Sub Sea), responsável por implementar, monitorar e controlar a manutenção do BOP, dos equipamentos de compensação e controle de poço;

88 87 Primeiro Oficial de Máquina (First Engineer), responsável por implementar, monitorar e controlar a manutenção mecânica dos equipamentos de geração de energia e controle de lastros; Coordenador de Materiais (Materials Coordinator), responsável por implementar, monitorar e controlar o sistema de gestão de controle de estoque por seu subordinado; e Coordenador de EMPAC (EMPAC Coordinator), responsável por alimentar o sistema integrado de manutenção de equipamentos e controle de estoque EMPAC. As responsabilidades seguem os níveis hierárquicos que no topo são divididas entre o capitão (Master) da embarcação e o gerente a bordo (OIM Offshore Instalation Manager, Gerente da Unidade Offshore), conforme descritas anteriormente. 3.2 CONTEXTO GERAL O dinamismo, a volatilidade, a complexidade e a competitividade são características marcantes do século XXI no cenário mundial, observadas nas necessidades contínuas de mudança que sempre estiveram presentes em todas as áreas, e vem se mostrando mais constantes. As economias emergentes e a reestruturação das organizações em busca da eficiência na gestão empresarial acabam por alimentar mais ainda esse processo, trazendo consigo um incremento no volume e na complexidade dos projetos. A revolução da informática e os avanços tecnológicos têm criado novos meios de se aprimorar o produto final através de sistemas de gestão mais apurados de modo a influenciar diretamente nos processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e por conseqüência nos projetos desde sua concepção, implantação e melhoria. O gerenciamento de projetos vem ganhando significativa importância por apresentar excelentes resultados. Utilizando suas boas práticas, ferramentas e técnicas, de forma apropriada, auxiliam na implantação do Conceito de Melhoria Contínua. A necessidade de mudança associada ao elevado nível de qualidade e complexidade

89 88 dentro dos departamentos, dos setores e das empresas como um todo, abrem espaço para a implantação do conceito da melhoria contínua, que acaba sendo mais uma ferramenta para melhor se posicionar no mercado, ou dependendo do caso, para se manter no mesmo. A indústria do petróleo é composta de uma série de atividades produtivas organizadas, reunindo conhecimentos empíricos de: ciência, tecnologia, engenharia, administração, finanças, fatores sociais, ecologia, recursos humanos como ferramentas essenciais, críticas para o desempenho das empresas petrolíferas. As operações de exploração e produção de petróleo e gás mobilizam grandes recursos econômicos e humanos para se sustentar. Os insumos industriais marcaram o século XX e transformaram a vida da humanidade, de modo definitivo, a ponto de transformarem-se em bens estratégicos para a segurança nacional dos mais importantes países do mundo. Deter reservas de óleo e gás e dominar tecnologias para produzi-las é, igualmente, fator crítico de desenvolvimento para países periféricos ou emergentes. A descoberta de uma jazida de petróleo em uma nova área é uma tarefa que envolve um longo e dispendioso estudo e análise de dados geofísicos e geológicos das bacias sedimentares. Somente após exaustivo prognóstico do comportamento das diversas camadas do subsolo, os geólogos decidem propor a perfuração de um poço, que é a etapa que mais investimentos exige em todo o processo de prospecção. Os dois objetivos fundamentais da prospecção são: localizar dentro de uma bacia sedimentar as situações geológicas que tenham condições para acumulação de petróleo; e verificar qual, dentre estas situações, possui mais chance de conter petróleo, portanto não se pode prever onde existe petróleo, e sim locais mais favoráveis a sua ocorrência.

90 PROCESSO PARA A PERFURAÇÃO DE POÇOS DE PETRÓLEO Para a operação de perfuração de poços de petróleo Offshore em águas profundas faz-se necessário um efetivo mínimo de: Tripulação da unidade marítima: o a equipe de perfuração, em especial, responsável pelos equipamentos de perfuração e circulação, por garantir o controle do poço e por perfurar o mesmo conforme parâmetros preestabelecidos pelo cliente; o a equipe de Sub Sea (Fundo do mar), responsável por manter o principal equipamento de controle de poço, o BOP (Blowout Preventer Equipamento de Prevenção de Blowout), em perfeitas condições operacionais; e o a equipe de DP (Dynamic Position Posicionamento Dinâmico) responsável por manter a unidade marítima parada sobre o poço; Equipe de DD s (Directional Drilers Sondadores Direcionais) que garantem a orientação da broca e MWD s (Measurement While Drilling Medição Enquanto Perfurando) que fazem análises geológicas simultâneas à perfuração; Equipe de Químicos, responsáveis por manter as características do fluido de perfuração de modo a controlar o poço e garantir a hidráulica do mesmo; Equipe de Mud Loggers Geólogos que analisam o cascalho, ou seja, as formações que retornam do poço junto com o fluido de perfuração à medida que se avança na perfuração; Equipe de ROV (Remotely Operated Vehicle Veículo Operado Remotamente), responsável por inspecionar e operar equipamentos de cabeça de poço e acompanhar operações no fundo do mar quando requerido; e Equipe de cimentação, que com sua unidade de alta pressão e baixa vazão é responsável pela mistura e bombeio do cimento ao término da descida de cada revestimento. A perfuração de um poço de petróleo é uma operação complexa que tem em sua estrutura fases claramente definidas. A primeira fase é caracterizada pela

91 90 movimentação da unidade e posicionamento na nova locação. A seguinte marcada pela iniciação efetiva da perfuração, o revestimento e cimentação dessa fase do poço. A próxima consiste em cortar o cimento da fase anterior e perfurar novo poço por dentro do revestimento anterior num diâmetro menor. Com o poço perfurado, reveste-se e cimenta-se o mesmo. Com a primeira e a segunda colunas de revestimento devidamente cimentadas (condutora e intermediária respectivamente), desce-se o BOP, conecta-o à cabeça do poço e inicia-se a fase seguinte, cortando-se o cimento e perfurando-se e terminando-a como as outras com o revestimento e cimentando-o. Essa seqüência se repete até se atingir a profundidade final desejada, com brocas e revestimento cada vez menores de modo a revestir a fase anterior. Para maior conhecimento da área, enriquecimento do estudo e esclarecimento de possíveis dúvidas, segue no Apêndice B Os Processos para a Perfuração de um Poço de Petróleo. 3.4 O CASO DA PERFURAÇÃO DE UM POÇO DE PETRÓLEO Este estudo de caso trata da perfuração de um poço de petróleo em águas profundas para a Petrobras, executado pela unidade marítima de perfuração de poços de petróleo Deepwater Navigator NS-23. As informações de um poço de petróleo são sigilosas e têm alto valor empresarial, por esse motivo, os dados referentes à localização do poço, prefixo, designação e poços de correlação e qualquer outra informação que possa ser correlacionada ao poço em estudo será omitido nesse estudo, para que se possa preservar os dados litológicos, dando o embasamento necessário ao estudo. As operações offshore são executadas em ambientes diversos, expostas a vários fatores externos como: variações climáticas; comportamentos adversos do poço; falhas provenientes de equipamentos e humanas por interpretação errada e/ou equivocada dada a variedade de culturas presentes na unidade em questão; entre outros.

92 91 0m -1680m -2400m -3156m Fundo do Mar Marco Azul Fase 36 Rev. 30 Sapata=1764m -3244m -3288m -3408m -3448m Fase 26 Rev. 20 Sapata=2482m -3648m -3700m -3790m -4040m Fase 17 1/2 Rev. 13 3/8 Sapata=3910m Fluido sintético -4140m -4480m -4552m -4848m -5004m -5044m Zona de Interesse principal Fase 12 1/4 Rev. 9 5/8 Sapata=5111m (90m abaixo da zona de interesse) -5270m Zona de Interesse secundária Fase 8 1/2 Profundidade Final=5277m -5656m -5700m Figura 40: Litologia Fonte: Autor (2009)

93 92 As operações de perfuração de poços de petróleo são focadas nos Processos de Execução e sabe-se da necessidade de uma melhor interação entre os processos, mas, como mencionado no item 3.3, atualmente não é viável. O caso em questão trata de um poço vertical, exploratório de modo a atravessar a zona de interesse 29 principal e atingir a secundária mais abaixo, conforme Figura 40. O poço situa-se à Bacia de Campos, a aproximadamente 170Km da costa com lâmina d água de 1680m, profundidade final vertical planejada de 5700m e real atingida de 5277m. Executar a perfuração de um poço de petróleo requer o controle de diversos fatores conforme supra mencionado. O intercâmbio entre contratante e contratadas facilita a operação de modo a minimizar a perda de tempo com riscos já conhecidos. O foco deste estudo está voltado para a interação entre a contratante Petrobras e a contratada Transocean e esta relação possui pontos fortes que acabam sendo diferenciais para a execução do projeto, como: O conhecimento dos blocos exploratórios baseado na experiência, por ser detentora da grande maioria deles em nossa costa; Uma logística mais flexível possibilitando a troca de equipamentos entre empresas contratadas e concorrentes diretas, por meio de helicópteros e navios de suporte, uma vez que estas operam muito próximas umas das outras e têm um contratante em comum; Melhor tempo de resposta para unir equipes especializadas de apoio a bordo de uma unidade conforme necessário; Facilidade em substituir equipes terceirizadas sem grandes impactos à operação, caso se faça necessário; entre outros. Por outro lado existem pontos fracos e/ou com possibilidade de melhorias na relação entre empresas, como: Os planos de execução das tarefas são definidos em cima da hora e com parâmetros, muitas vezes, baseado na experiência de um, fazendo-o pobre 29 Zona de interesse: é uma seção do poço que contenha informações de interesse geológico, podendo ela ser rica em hidrocarbonetos ou informações para pesquisas.

94 93 no detalhamento e gerando freqüentes mudanças no programa, além de não seguir nenhum tipo de padrão formatado e nem seqüência de distribuição; Pouca integração entre as contratadas; Os contratos assinados com a Petrobras não prevêem nenhum tempo destinado à manutenção, forçando a utilização de equipamentos críticos ao extremo; A troca freqüente dos representantes do contratante (fiscais), o que dificulta o desenvolvimento de uma política de confiança entre as partes e resulta na falta de acompanhamento evolutivo da perfuração por parte deles; e A barreira da comunicação entre a supervisão da unidade contratada, que em sua maioria é estrangeira, não se comunicando bem em português com o representante do contratante, pois, nem todos se comunicam em inglês.

95 94 4 ANÁLISE DO CASO E PROPOSTA DE MELHORIA 4.1 ANÁLISE DO CASO O aumento do valor do petróleo, conforme Figura 41, elevou a procura por unidades e serviços relacionados a esse produto, fazendo com que novos contratos de prestação de serviços fossem assinados e, dessa forma, novas unidades marítimas fossem construídas para atender a demanda do mercado. Figura: 41: Valores do barril de petróleo Fonte: Estadão Online (2008) Eventos relevantes Durante a operação de perfuração do poço, fonte do estudo em questão, houve alguns eventos de mudanças relevantes (Quadro 01 abaixo) do escopo inicial, que fizeram com que a mesma sofresse ajustes no plano de execução, de modo a passar por um realinhamento, para atender às necessidades do projeto:

96 95 Evento Causa (o ocorrido) Conseqüência Perdas Responsável Medida tomada (atitude) C E Área EDS Condições climáticas Interrupção da operação e mudança de escopo 0,48% Contratante Seguiu o procedimento, desconexão X Risco Perdas excessivas de fluido Falha na formação rochosa Interrupção da operação e mudança de escopo 8,35% Contratante X Risco Top Drive Falta de tempo Interrupção da para uma inspeção operação e apropriada mudança de escopo 4,42% Contratada Interrupção da perfuração, retirada da coluna, manutenção e retorno à perfuração. X Escopo Perda da ITT Especificação errada da coluna de perfuração Interrupção da operação e mudança de escopo 10,22% Contratante Pescaria da ferramenta e troca da coluna X Comunicação Perdas controladas de fluido Falha na formação rochosa Decisão de parar a perfuração antes da profundidade prevista Decisão de parar a perfuração X Escopo Quadro 01: Eventos de mudanças relevantes no escopo Fonte: Autor (2009) O Quadro 1 apresenta os eventos com as perdas, representando a porcentagem do tempo total de execução do poço e análise de atitudes corretas (C) ou erradas (E), além da área de conhecimento relacionada EDS Desconexão de Emergência (EDS Emergency Disconnection System) Foi conseqüência de uma combinação de forças assimétricas, com ventos fortes numa direção, correntes marítimas fortes numa outra direção e ondas altas numa terceira direção proveniente de mudanças climáticas drásticas. A resultante dessas três forças foi o bastante para que a unidade marítima, que possui um sistema de posicionamento dinâmico, não conseguisse manter o alinhamento com o poço, ou

97 96 até mesmo permanecer dentro da margem de segurança, resultando assim na desconexão da unidade com o poço. Esse evento representou 0,48% do tempo total de operação neste poço. Se considerarmos a taxa diária de U$ ,00 (como no exemplo da unidade citada no item 3.1.1), o impacto para o contratante representaria um montante de U$ , Perdas Excessivas de Fluido para a Formação Outro evento foi o de perda excessiva de fluido de perfuração para a formação rochosa (no campo dizemos que está perdendo para a formação, também pode ser interpretado como perda para o poço). Este fato obrigou a interrupção de todas as operações vigentes até o restabelecimento da estabilidade do poço entenda estabilidade do poço como a não perda, ou perda controlada, nem ganho de fluido de perfuração monitorada na superfície. Neste momento a operação encontrava-se entre a as duas zonas de interesse com o risco de comprometer todo o trabalho realizado até então. A causa para tamanha perda, acredita-se, tenha sido o avanço da broca por uma formação intercalada de fraturas, uma vez que os parâmetros de perfuração estavam controlados e, dentro dos limites pré-estabelecidos, o peso fluido de perfuração manteve-se controlado. Existem algumas formas de se conter a perda de fluido para a formação, uma delas é adicionar calcário com granulometria superior à já utilizada no fluido com o objetivo de hidratar e penetrar nas fraturas de modo a fechá-las à medida que a perda se evolui. Essa forma de combate foi adotada imediatamente após se identificar a descontinuidade, principalmente porque era o único recurso disponível a bordo naquele momento. Após inúmeras tentativas sem êxito, mobilizou-se outras unidades próximas que possuíam material químico apropriado para o controle de perda (LCM Loss Circulating Material) e embarcações próximas para o transporte imediato dos

98 97 mesmos para a unidade em questão o mais rápido possível. Com o material apropriado já a bordo, combateu-se a perda e deu-se prosseguimento ao programa. A falta de um plano de contingência mais eficaz, uma vez que já se previa a possibilidade de perdas, teve como conseqüência um aumento de 8,35% no tempo de execução do poço. Se considerarmos a taxa diária de U$ ,00 (como no exemplo da unidade citada no item 3.1.1), a contratante teria um prejuízo de U$ ,00. Evitou o comprometimento do poço e todo o trabalho executado até então Top Drive Falha de Equipamento Durante a operação de perfuração, o Top Drive, equipamento responsável pela rotação da coluna de perfuração, conforme item , apresentou falhas no sistema de comunicação (service loop 30 ) que resultaram na interrupção da operação, que representou 4,42% do tempo total de execução do poço, o que, a uma taxa diária de U$ ,00 (como no exemplo da unidade citada no item 3.1.1), representaria um prejuízo de U$ ,00 para a contratada Transocean. Neste caso em especial 1,34% (3,08% - referente ao reparo efetivo) do tempo total foi resultante de manobras para posicionar a coluna de perfuração em condições seguras para o reparo do equipamento. Nada garante que a existência de tempos destinados à manutenção desse específico equipamento, de difícil acesso, que dificilmente pára para inspeções regulares, iria impedir esse evento. Certamente, poderia ter evitado outros inúmeros casos semelhantes já ocorridos nessa unidade e em outras, por falta de tempo para uma manutenção apropriada Perda da ITT Falha na Comunicação/Especificação de Torque de Conexão Errada 30 Service loop: é o mangote de cabos elétricos que alimentam os comandos do Top Drive.

99 98 De tempos em tempos o BOP, equipamento de prevenção a Blowout (erupção), tem que passar por testes, hora funcional e hora de pressão e funcional, em conformidade com as devidas normas e procedimentos das empresas envolvidas Petrobras e Transocean. Para tal, utiliza-se uma ferramenta chamada de ITT (Internal Test Tool Ferramente Interna de Teste), responsável por vedar a cabeça de poço, de modo a isolar o poço da superfície, garantindo que as pressões de teste exercida da superfície contra o BOP não afete o poço aberto. Como a operação seguinte seria a descida de revestimento de 9 5/8, que dado ao seu comprimento e peso específico, extrapolaria o limite de tração aceitável para a coluna de tubos da unidade, houve a necessidade de se solicitar uma coluna específica de responsabilidade do contratante para esta operação. Uma vez com os tubos a bordo, o representante do cliente passou as especificações dos tubos em questão como de costume. A nova coluna foi montada de acordo com os dados informados e, em seguida, desceu-se a ITT conforme programado. No ato de energizá-la travamento e vedação não se obteve êxito, verificou-se todos os parâmetros, sem sucesso. Tomou-se a decisão de retirar a coluna e verificar a ITT próximo da ferramenta, chegar à superfície e então observou-se que faltavam 08 (oito) tubos e a ITT. O procedimento de assentamento e energização da ITT, segundo o técnico responsável, previa giros da coluna para a esquerda sentido de desconexão a torques limitados e inferiores ao torque de conexão, o que foi devidamente seguido (limites de torque mínimo de 28 a um máximo de 30 klbs*ft; torque máximo limitado a 5 klbs*ft e torque máximo lido na superfície de 3 klbs*ft). A seqüência desse evento foi a operação de pescaria da ferramenta com os tubos da unidade, a desmontagem de toda a coluna recém montada e montagem de uma nova coluna para prosseguir com a execução do projeto. Todo esse processo representou 10,22% do tempo total de perfuração do poço de petróleo, que se assumir a taxa diária de U$ ,00 (como no exemplo da unidade citada no item 3.1.1) = U$ ,00, que foi revertido para a contratante Petrobras. A decisão foi utilizar fluido sintético na fase de 17 ½, para evitar a hidratação de formações propícias, que seriam perfuradas. O processo de hidratação de uma ou

100 99 mais formações específicas poderia trazer sérios problemas para a perfuração de um poço de petróleo, como: dificultar a limpeza do poço; comprometer a hidráulica do poço, com isso a limpeza do mesmo, e até mesmo prender a coluna podendo chegar a se perder o poço. Um dos eventos inesperados e indesejados que ocorreu durante a utilização desse fluido sintético, foi a perda da ITT, conforme mencionado acima. Durante todo o processo de recuperação e retomada das operações normais, o poço ficou com este fluido que ainda tem uma vantagem sobre o fluido à base de água, que é a maior resistência ao decantamento de seus aditivos. Uma vez restabelecidas as operações, a coluna de perfuração atingiu a profundidade final da etapa anterior sem nenhum contratempo e, dessa forma, podese prosseguir normalmente com o plano Perdas Controladas Uma vez atravessada a zona de interesse primária, com a região da perda devidamente isolada por revestimento, já dentro da zona de interesse secundária e com o nítido surgimento de indicativos de perda controlável, decidiu-se interromper a perfuração previamente, antes que as perdas pudessem aumentar e comprometer todo o trabalho até então realizado no poço Conclusão Todos esses eventos juntos, representam um total de 23,47% do tempo de execução, que seguindo a mesma linha para referência de cálculo de prejuízo de U$ ,00 (como no exemplo da unidade citada no item 3.1.1), o total desses eventos chegaria a U$ ,00 na perfuração num período de 120 dias, o que representa aproximadamente, um atraso em ¼ (um quarto) do tempo para a entrega do produto final o poço.

101 100 As empresas terceirizadas, numa situação de interrupção por conseqüência do cliente ou terceiros, continuam recebendo suas diárias em suas totalidades, o que inclui a locação de equipamentos Desequilíbrio da oferta e demanda de mão de obra O aquecimento no segmento de petróleo e gás aumentou significativamente os investimentos no setor, tendo como conseqüências: A assinatura de novos contratos de unidades ainda a serem projetadas; A busca por profissionais para atender a nova demanda; Sucessivas transferências de recursos humanos, o que se entende como transferência de conhecimento, de uma empresa para outra; e A necessidade de se promover funcionário não apenas por capacidade, mas por necessidade, resultando em unidades operando com mais de 50% de sua tripulação possuindo menos de três meses efetivos na função que exercem, como é o caso da unidade base desse estudo. Especialistas da área de recursos humanos do setor de petróleo continuam afirmando que com a demanda já existente, o setor sofrerá com a carência de mão de obra pelo menos nos próximos cinco anos, podendo chegar a dez, caso mantenha-se o crescimento do setor Ausência de processos e documentos padronizados entre o representante do cliente e as partes executantes A carência de mão de obra no setor faz com que as unidades operem com um efetivo mínimo. A unidade Deepwater Navigator NS-23 é um desses casos, que continua com sua Estrutura Organizacional Funcional Tradicional (Hierárquica) desfalcada da função de Performance Toolpusher, conforme Figuras 37 e 38. Há alguns anos a empresa está em busca de dois profissionais, para trabalhar de forma

102 101 rotativa um oposto ao outro de modo a garantir um representante nesta função por tempo integral a bordo. A ausência desse profissional impossibilita a implantação e permanência de um sistema de processos e documentos padronizados entre o representante do cliente, a equipe da unidade e outras partes contratadas. Atualmente, a unidade em questão, não possui nenhum tipo de padronização, muito menos controle de atualização quanto a novas versões e revisões. Sua conseqüência é uma operação cortada em suas interfaces por falhas na atualização dos programas e informação heterogênea entre as partes envolvidas, gerando dúvidas quanto às expectativas do cliente Escassa utilização das práticas de gerenciamento de projetos Como mencionado no item 4.1.2, a carência de mão de obra preparada e especializada, aliada à ausência de processos e documentos padronizados entre as partes envolvidas, fazem com que os métodos de gerenciamento de projeto já implementados acabem por se perder com o tempo, caindo em desuso, uma vez que não se tem uma pessoa especificamente designada para organizá-los e gerí-los. A escassa utilização das práticas de gerenciamento de projetos faz com que se tenha uma carência quanto a planos de gerenciamento de escopo e comunicação. Dessa forma as operações acabam sendo realizadas sem um planejamento apropriado tendo como conseqüência o retrabalho e a má distribuição dos recursos físicos para a execução das tarefas e recursos humanos para o acompanhamento das mesmas. 4.2 PROPOSTA DE MELHORIA De acordo com este estudo de caso, pode-se concluir que as empresas em questão, durante a execução de perfuração do poço de petróleo, executam processos e atividades que possibilitam o gerenciamento de escopo dos projetos dentro de um

103 102 modelo que possa ser aperfeiçoado, usando as técnicas preconizadas pelo PMI (2004) A presença de um profissional específico (Performance Toolpusher), voltado ao relacionamento com o cliente e interagindo diretamente com as partes envolvidas, faria com que o planejamento e a comunicação melhorasse, como conseqüência, ter-se-ia uma melhor ligação entre o cliente, a embarcação e demais empresas, dessa forma, minimizando os riscos operacionais. De acordo com Augusto Camargos (2008): Segundo pesquisas divulgadas pelo PMI (Project Management Institute) até 90% do tempo do gerente de projetos é consumido na comunicação. Desta forma podemos concluir que a boa gestão da comunicação é um fator crítico de sucesso e deve ser considerada no seu contexto mais amplo. O mercado offshore, por ser totalmente globalizado, acaba sofrendo consideravelmente com problemas de comunicação dada a grande diversidade de nacionalidades, línguas e culturas, gerando interpretações equivocadas Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A montagem da EAP constitui uma parte importante do método de gerenciamento de projetos, que permitirá, à unidade marítima de perfuração de poços de petróleo Deepwater Navigator NS-23, organizar sua sistemática para gerenciar as operações necessárias à perfuração de poços de petróleo. Como apresentado no item a EAP não pode ser confundida com uma lista não estruturada de atividades em um formato de diagrama, pois isso não configura uma EAP. A EAP foi elaborada de modo a atender a perfuração de poços de petróleo de um modo geral, sendo sua estrutura dividida em fases de 8 (oito) etapas, conforme apresentado abaixo. Esta EAP é voltada para a operação e foi baseada no Apêndice B Processo para Perfuração de um Poço de Petróleo, conforme resumido a seguir: Fase 0: composta da movimentação da unidade até a nova locação e preparação para a perfuração da fase 36 ;

104 103 Fase 1: trata do início da perfuração do poço com broca de 26 e alargador de 36 de diâmetro, condicionamento do poço, de modo a prepará-lo para a descida de revestimento com tubos de 30, cimentação do mesmo e preparação para a fase seguinte; Fase 2: trata da fase intermediária com a perfuração do poço com broca de 26, condicionamento do poço, de diâmetro e revestimento de 20 e cimentação do mesmo. Após a cimentação conecta-se o BOP na cabeça do poço e prepara-se para a fase seguinte; Fase 3: nessa fase já atinge-se profundidades mais relevantes, as quais requerem o uso do BOP como equipamento de segurança de poço. Segue-se o mesmo princípio de perfuração da fase anterior, mas nesse caso com broca de 17 ½ e cimentação do revestimento13 3/8 ; Fase 4: Normalmente essa é a fase em que se atinge os reservatórios (zonas de interesse) poço com 12 ¼ de diâmetro, seguido do condicionamento e retirada da Wear Bushing e revestimento, muita das vezes misto, com 10 ¾ e calda de 9 5/8. Sua característica principal é de uma seção de poço longa seguida por uma coluna de revestimento também longa e conseqüentemente pesada. Cimenta-se o revestimento conforme realizado nas fases anteriores e instala-se o Packoff para a retirada do BOP, caso necessário. Há casos em que uma zona de interesse acaba sendo revestida e, nesse caso, canhoneiase o revestimento de 13 3/8 na profundidade definida de modo a possibilitar uma futura exploração; BOP & BAP: essa fase é uma conseqüência de definição prévia de exploração ou não do poço. Caso seja requerido a instalação da BAP, faz-se necessário a instalação do packer de 10 ¾ como segunda barreira de controle do poço, realiza-se a desconexão do BOP do poço, instalação da BAP, reconexão do BOP com o poço e recupera-se então o packer de 10 ¾ ; Fase 5: Perfura-se até uma profundidade definida pelos geólogos como interessante para análise, com uma broca de 8 ½, testemunha-se essa região e retoma-se à perfuração até uma profundidade determinada por eles como ideal para a descida do liner 31 de 7 seguido de sua cimentação; 31 Liner: é um tipo de revestimento com a particularidade de não apoiar-se na cabeça do poço, mas sim travar-se à calda do revestimento anterior, próximo à sapata, por meio de um packer.

105 Figura 42: Estrutura Analítica do Projeto proposta Fonte: Autor (2009) 104

106 105 Fase 6: Esta acaba sendo a última fase com a utilização de broca de 6 1/8 para se atingir uma formação de interesse e então reperfila-se o poço antes da retirada da coluna. A Figura 42, a seguir, apresenta a EAP elaborada para operações de perfuração de poços de petróleo, como ferramenta para o Performance Toolpusher Estrutura Organizacional Composta A presença de um Gerente de Projetos (Performance Toolpusher) mudaria a Estrutura Organizacional Funcional Tradicional (Hierárquica) existente, como apresentado no item , para uma denominada Organização Composta. Essa envolve todas as estruturas organizacionais em vários níveis, tendo o Performance Toolpusher como responsável por projetos críticos. Passando a ter características de uma equipe em uma organização por projeto, determinada pelo responsável, podendo, também incluir recursos humanos de diferentes departamentos funcionais trabalhando lateralmente e em tempo integral, como na Figura 43. Companyman Asset Rig Manager Performance Rig Manager Mud Engineer Geologies DD and MWD crew Logistic OIM Estrutura Organizacional Composta Master Performance Toolpusher Maintenance Supervisor Marinharia Perfuração Manutenção Figura 43: Estrutura Organizacional Composta proposta Fonte: Autor (2009)