45 Custo, Valor, e Preço

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1 Custo, Valor, e Preço Nas palavras de Shlomo Maital (67), custo, valor e preço são os três vértices de um triângulo de benefícios conjugados. Invariavelmente todas as decisões empresariais estão baseadas nesses três pilares essenciais. O custo é o que a empresa paga a todos os seus provedores, trabalhadores, com objetivo de fabricar, produzir, comercializar produtos e serviços. Valor é a utilidade que os compradores acreditam que estão adquirindo, e preço é o que pagam por isso. É com esses elementos essenciais de eleições cotidianas que todo gestor empresarial convive, invariavelmente. Empresários afinados e que sabem qual é o custo de seus produtos e o que valem para seus clientes criam empresas vencedoras, basicamente porque suas decisões estão construídas com um bom cimento. Ao contrário, qualquer outra organização que se movimente com uma noção rudimentar e desajeitada de um desses três elementos com certeza não vai muito longe, uma vez que não tem parâmetros de medir sua própria gestão. E o que não se pode medir bem não se pode compreender, controlar nem modificar. Peter Drucker (3) escreveu em certa ocasião: "Se você vê uma empresa de êxitos, saiba que alguém tomou em algum momento uma decisão valente". Na verdade, essa empresa deve ter tomado várias decisões importantes, imprescindíveis mesmo, mas com certeza toda a essência de suas intervenções foram sobre como gerir melhor a sintonia desse triângulo de benefícios.

2 A boa gestão empresarial é um constante exercício de malabarismos em que o custo, o preço e o valor se mantêm em devido equilíbrio de convivências, sintonizados por ações atentas nas tendências e mudanças que podem alterar esse equilíbrio, num futuro próximo ou distante. Por isso, as mais importantes decisões empresariais contemplam sempre uma combinação exata de trabalho, capital, conhecimento e criação de valores pessoais para cada cliente, parecendo estarem todos numa mesma frequência de ondas. Outras empresas menos atentas, hoje, estão exageradamente concentradas numa luta louca só para diminuir seus custos e encolher até mesmo o tamanho do negócio, embora em muitas ocasiões absolutamente distraídas da análise e da gerência desse triângulo de benefícios. Não são poucas as organizações que são incapazes assim de pensar em energizar a consecução de seus fins, o próprio negócio em si, esquecendo-se, por exemplo de, que há outras formas de redução de custos, tais como economias de alcance". Estas também podem reduzir custos unitários ao promover novos produtos, outros serviços, utilizando-se de sua própria estrutura de uma maneira mais eficiente. Economias de escala são reduções de custos médios e marginais que derivam do aumento do tamanho de uma unidade de exploração para produzir uma maior variedade. Essas economias de alcance, em certas ocasiões, estão relacionadas com uma mesma noção similar tomada de teoria financeira: reduzir os riscos mediante uma diversificação bem calculada ou reparti-la entre um maior número de ativos e ações. Assim sendo, não adianta somente cortar custos simplesmente por cortar custos. Se essa medida não estiver atrelada a outras ações que sejam suficientes e capazes de oxigenar as atividades-fins do negócio, não se estará gerando o bom colesterol.

3 Não se logram, assim, grandes resultados simplesmente encolhendo a empresa de forma demasiada, agindo permanentemente para definhar o negócio, atrofiando o próprio pensamento empresarial. Cortar custos é fundamental, mas é preciso muito mais do que isso. Muitas empresas, ao agirem somente para reduzir estruturas, o fazem de maneira tão desastrosa e equivocada que parecem perder também todas as suas sinergias, tornando-se, em seguida, sem identidade e descuidando dos outros vértices do triângulo. Como bem diz o professor Theodore Levitt (68): "'Os que aproveitam as possibilidades conseguem todas as vantagens, para o desespero dos que se limitam a encolher, pensar pequeno, sentar e esperar as coisas melhorarem". Invariavelmente, esperar que os negócios melhorem é esperar um dia que normalmente nunca vem, e, quando eventualmente ele aparece, alguma empresa já se preparou melhor e abocanhou-o. Quem ficou só esperando costuma chegar ao final da festa quando já se comeu o melhor prato, ou deixaram só o caroço da azeitona e o papel da empadinha que passou por ali, e você nem viu a danada. (Artigo publicado no Jornal do Commercio, Caderno Economia & Negócios, Recife, Pernambuco, em ) Notas: (67) Shlomo Maital: Diretor acadêmico do instituto de TIM-Technion da gerência, do Israel' Instituto. Professor por 20 anos na escola do MIT Sloan de Management'. Co-autor de obras e editor de oito livros, incluindo o livro A Gerência da inovação (2007);. Publicou vários artigos em diversos jornais com matérias sobre administração empresarial. É autoridade de planeamento econômico, no Ministério da Economia, no governo de Israel. Ensinou gerentes de mais de duzentas companhias israelitas. Sua pesquisa centra-se atualmente na inovação com fins lucrativos - como combinar a faculdade criadora e a disciplina para conseguir o sucesso do mercado.

4 Um dos livros bastante interessantes de sua autoria é o que trata sobre o vértice do custo, preço e valor, em que ele traz reflexões sobre como analisar e gerir esse triângulo de convivências. (68) Theodore Levitt: ( ). Economista dos Estados Unidos da América e Mestre pela Harvard, é um dos nomes conceituados em Marketing. Escreveu o livro A Imaginação de Marketing e ainda o artigo Miopia em Marketing. A miopia em marketing é um fenômeno porque, possivelmente, todas as organizações já passaram algum dia, sejam elas de grande ou de pequeno porte, públicas ou privadas. Ocorre em todas as organizações que já foram, em algum momento, um setor de rápida expansão. Esse fenômeno tende a acontecer pelo fato de essas organizações concentrarem seu foco somente no produto, em vez de se preocuparem, primeiramente, com seus clientes. Isto foi foi descoberto e estudado primeiramente por Theodore Levitt. Ele percebeu que as organizações que passam por esse processo perdiam o seu foco de negócio, visando apenas o seu produto. As organizações de sucesso, atualmente, são aquelas que têm como foco principal seus clientes. Por esse motivo, grande parte das organizações teve que passar por um processo de reconstrução e reorganização, pois não estavam definindo corretamente seu ramo de negócio, criando uma satisfação ilusória. O que estava faltando era vontade dessas organizações de sobreviver no mercado e de atender seu público-alvo com habilidade. Esse fato se concretizou com o surgimento do mito de superioridade. As organizações acreditavam na superioridade inigualável de seu produto e esqueciam completamente, que a competição exige um diferencial. Boa aparência do produto, bom preço, melhor qualidade, durabilidade e flexibilidade, são alguns dos fatores importantes que geram a preferência dos consumidores. A imagem visual do produto é, hoje, algo a ser vendido com ele. O mundo atual é focado no estético. Sobressaem as organizações que renovam as embalagens dos seus produtos a cada campanha, seu slogan, modelo de logo, organizações que procuram atender a os desejos e necessidades de seus clientes. Mas, para que isso aconteça e progrida, é essencial que essas organizações se globalizem incentivando seu crescimento e aprimoramento, inclusive das tecnologias que são aplicadas no processo produtivo.

5 Para poderem sobreviver nesse mercado, onde há muita concorrência, as organizações devem antecipar os cenários nos quais estejam inseridas, de acordo com as variáveis externas e internas. Porém, nem sempre ocorre a aceitação dessa nova visão. A dificuldade em aceitar as mudanças e a evolução dos mercados prende as organizações na forma de gestão considerada hoje obsoleta. O gestor deve possuir a visão da evolução, da mudança. O que hoje é sucesso amanhã poderá ser fracasso.