Um processo de gestão de demanda construído sobre os pilares da gestão integrada de negócios

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1 Um processo de gestão de demanda construído sobre os pilares da gestão integrada de negócios Sérgio Ricardo Ruiz Alves (UNICAMP) Resumo: Este artigo discute através da apresentação de um estudo de caso, a importância da construção de um processo de gestão de demanda estruturado sobre a ótica da gestão integrada de negócios. Para tanto, mostra como a empresa estudada, através da implementação do processo de planejamento de vendas e operações (S&OP Sales and Operations Planning), reestruturou o seu processo de gestão de demanda passando de um fluxo de decisão extremamente departamental e fragmentado, para uma visão de decisão solidária através de processos integrados e robustos e os resultados obtidos com esta mudança. Palavras-chave: Gestão de demanda; Planejamento de vendas e operações; gestão integrada; S&OP. 1. Introdução O que você acha em economizar milhões de dólares por ano em sua empresa? Hoje em dia, o processo de planejamento de demanda vem ganhando importância nas empresas, porém muitas vezes esta importância surge através de reclamações do tipo o nosso maior problema é o processo de planejamento de demanda, faltando um entendimento da real abrangência e impactos do processo em si. Recentes estudos realizados pelo professor e pesquisador Chaman L. Jain da St. John s University (2006) demonstram que em média as empresas perdem mais de 1,30 milhões de dólares ao ano para cada ponto percentual de excesso colocado no plano de demanda, enquanto outros 2,37 milhões de dólares são perdidos para cada ponto percentual de erro devido um plano de demanda subavaliado. Estes números demonstram a prioridade que o estabelecimento de um processo estruturado de planejamento e gestão da demanda deve ter dentro das organizações. O foco neste assunto vem crescendo a bastante tempo. Em 1999, Palmatier já afirmava que as organizações que buscam a excelência operacional e a vantagem competitiva sustentada perante seus competidores, pensam o processo de previsão como o elemento chave que proporciona à organização a habilidade de satisfazer seus clientes e consumidores ao mesmo tempo em que gerenciam de forma otimizada os recursos necessários ao processo. Sendo assim, um processo de previsão efetivo ajuda a organização a gerenciar melhor o dilema do atendimento as necessidades dos clientes e os custos envolvidos. Diante da visão exposta por Palmatier, podemos então dizer que o processo de gestão de demanda não é apenas um exercício de futurologia. A acurácia da previsão se torna crucial para garantir a satisfação dos clientes. Um exemplo de impacto gerado pela pouca acurácia da previsão é algum produto que não foi incluído na previsão, portanto sem disponibilidade, ser solicitado pelos clientes o resultado mais provável é um nível de serviço muito pobre. Nos casos em que a falta de precisão da previsão é detectada a tempo, é possível que a empresa reaja para que a falta de disponibilidade não seja percebida pelo cliente, através de alteração da programação da produção, porém isto é feito acarretando custos superiores aos desejados. Em empresas cuja necessidade precisa ser planejada com certa antecedência, uma previsão com baixa precisão pode ter como resultado um planejamento muito distante da necessidade

2 real, levando a organização a aumento de custos. Podemos destacar dois tipos de custos gerados: custo de estoque e custo de falta. Os custos de estoque são ocasionados pela quantidade disponibilizada superior à necessária e o custo da falta, decorrente da perda de vendas gerada de uma quantidade disponibilizada inferior ao realmente demandado. A abrangência da distorção no planejamento da demanda é percebida em toda a empresa. O efeito desta distorção atinge o planejamento da produção e afeta todo o processo de compras. Cada vez mais, principalmente devido ao processo de globalização, as empresas operam com fornecedores estrangeiros, cujo lead-times de suprimentos ultrapassam um mês e assim a falta de precisão no processo de previsão acaba resultando estoques de segurança maiores para produtos importados, compras desnecessárias ou compras de emergência através do uso de algum transporte especial, como por exemplo transporte aéreo ao invés de marítimo, aumentando significativamente os custos de aquisição. Outro ponto a ser destacado são os efeitos para empresas com mais de um local de estocagem. A falta de qualidade da previsão pode resultar na alocação equivocada dos produtos disponíveis ao longo da rede de suprimentos, causando custos logísticos desnecessários, tais como transferência entre instalações. Diante desta contextualização, podemos dizer que um processo de gestão de demanda bem realizado com certeza colabora em muito na redução geral dos custos da empresa e na melhoria do nível de serviço ao cliente, fazendo com que a probabilidade de falta ou excesso de estoques seja realmente diminuída. Neste artigo será apresentado o caso de uma indústria química de bens de consumo, a qual será denominada empresa ABC, atuante em um mercado com características de demanda extremamente volátil. Esta empresa focou esforços na revisão de todo o seu processo de gestão de demanda através da gestão integrada do negócio, saindo de um fluxo de decisão extremamente departamental e fragmentado, para uma visão de decisão solidária através de processos integrados e robustos. Para melhor compreensão, na seção 2 será apresentado uma visão abrangente do processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP Sales and Operations Planning ) utilizado na organização visando o processo de gestão integrada do negócio; na seção 3 será descrito o processo de gestão de demanda mencionando o caso da empresa ABC, relacionando o mesmo com o processo de Planejamento de Vendas e Operações; na seção 4 descreveremos o processo de gestão de demanda adotado pela empresa ABC com seus impactos na cadeia de suprimentos em que está inserida, e na seção 5 teremos as conclusões e resultados alcançados a respeito do caso estudado. 2. Processo de S&OP Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações) Segundo Palmatier e Crum (2003), a implantação de um processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), pode ser considerado chave para gerenciar de forma eficaz uma cadeia de suprimentos. A APICS American Production and Inventory Society, em seu dicionário Apics Dictionary (2002), define o processo de Planejamento de Vendas e Operações como sendo um processo para desenvolver os planos táticos que provê a organização a habilidade de estrategicamente direcionar os negócios para alcançar vantagem competitiva em uma base continua através da integração de planos de marketing focados nos clientes e a gestão da cadeia de suprimentos. O processo trás consigo todos os planos para o negócio (vendas, marketing, engenharia, manufatura, compras e finanças) em um conjunto de planos totalmente integrados. Este processo é realizado no mínimo uma vez por mês, sendo revisado pela organização em nível agregado (visão família de produtos). O processo deve reconciliar todos os planos de suprimentos, demanda e novos produtos no nível detalhado e agregado com o plano de negócios da organização, sendo a declaração definitiva dos planos da organização 2

3 para o curto/médio prazo, cobrindo um horizonte suficiente para planejar os recursos e suportar o processo anual de construção do plano de negócios ; business plan. Executado de maneira apropriada, o processo de Planejamento de Vendas e Operações, liga o plano estratégico do negócio com a sua execução, verificando através da medição de desempenho a melhoria continua do processo. O que podemos verificar através da definição acima é que um dos papéis inerentes do processo de planejamento de vendas e operações (S&OP) é a integração vertical entre níveis de decisões diferentes (estratégicos e operacionais), visando garantir que as decisões tomadas no nível estratégico, com uma perspectiva de longo prazo, sejam efetivamente realizadas por meio das decisões operacionais. Em outras palavras, o processo de planejamento de vendas e operações é o elo entre as decisões estratégicas da alta direção e as decisões gerenciais do diaa-dia. Outra parte importante do processo de planejamento de vendas e operações é a integração horizontal. A integração horizontal está relacionada com decisões do mesmo nível, mas de diferentes funções da empresa, como marketing, vendas, manufatura, compras, recursos humanos, finanças, etc., representando o elo entre as diferentes funções que garante que todos estejam colocando os seus esforços na mesma direção. O processo de S&OP implementado na empresa ABC, segue a orientação de um processo de gestão de demanda inserido na gestão integrada do negócio. De acordo com o modelo estabelecido uma série de processos devem ser realizados, dentre eles o processo de Gestão da Demanda. O processo completo de Planejamento de Vendas e Operações foi batizado na empresa como Ciclo S&OP. O primeiro processo a ser abordado de maneira preliminar ao processo de Gestão de Demanda, é o processo de Gerenciamento de Produtos e Atividades. O objetivo deste primeiro passo é garantir que os Projetos e Atividades de introdução, descontinuação e alteração de produtos e processos bem como iniciativas e promoções de marketing e vendas sejam conduzidos de acordo com os Planos Estratégicos da Organização (Plano de negócios), além de otimizar o uso dos recursos de gerenciamento de projetos de novos produtos. As conclusões e resultados deste primeiro passo serão considerados no processo de Gestão de Demanda. Após a realização do primeiro passo - Gerenciamento de Produtos e Atividades, as informações resultantes alimentam o segundo passo do Ciclo S&OP que é o processo de Gestão de Demanda a ser detalhado nas seções 3 e 4. O terceiro passo do Ciclo S&OP é a análise de Supply. O objetivo da análise de Supply é atender ao plano de vendas elaborado no segundo passo - Gestão de Demanda, quando e onde necessário ao menor custo, considerando as restrições. Para atingir esse objetivo, através do planejamento do Supply é feito compensações entre o nível de serviço e o custo de provê-lo. O resultado deste passo é um Plano Agregado de Produção e Compras capaz de balancear a capacidade e a demanda, otimizando o desempenho e os níveis de estoque. O quarto passo do ciclo S&OP é a reunião de reconciliação e verificação financeira dos planos propostos nos passos anteriores (1,2 e 3). Após esta reunião é fechado um plano único para a organização e então o mesmo é apresentado ao gestor do negócio no quinto passo Decisão Executiva - para apreciação e tomada de decisão final visando o plano geral de negócios da organização para os próximos 18 meses. Na figura 1, podemos verificar o processo de S&OP implementado na empresa ABC. 3

4 Processo de S&OP Executive Meeting Reconciliation & Financial Supply Review Products / Activities Management Review Demand Review FIGURA 1 Processo de S&OP implementado na empresa ABC Fonte : Palmatier e Crum (2003). 3. O processo de Gestão da Demanda Corrêa, Gianesi e Caon (2000), apontam algumas razões para a empresa se preocupar com o processo de Gestão de Demanda. Algumas destas características são aderentes a realidade da empresa ABC por se tratar de uma empresa de bens de consumo inserida em um mercado altamente competitivo e volátil. As razões que se aderem a realidade do estudo de caso são destacadas a seguir: Poucas empresas são tão flexíveis e podem a qualquer momento e de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produção ou o mix de produtos produzidos de um período para o outro, e assim conseguir atender às variações de demanda, principalmente no curto prazo. Muitas empresas, principalmente as multidivisionais, ao menos parte da demanda não vem apenas do ambiente externo, mas também de outras divisões, subsidiárias ou afiliadas que permite assim esforços da administração dessa demanda. Empresas que possuem relações de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e momento da demanda por elas gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas possibilidades de produção. A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade quanto de momento, por meio de atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de venda, entre outros; Mesmo empresas que produzem outros tipos de produto, que não de consumo, podem exercer influência sobre a demanda por meio de esforço de venda, mediante sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais (sistema de cotas e comissões variáveis por exemplo). O foco da gestão de demanda é gerar o plano de demanda numa maneira tal que atenda os objetivos e metas da organização. A acurácia da previsão de demanda é dependente do entendimento da expectativa dos clientes e consumidores, tanto quanto a habilidade da 4

5 organização em executar as táticas de marketing e vendas, sendo que o plano de demanda acordado representa o compromisso através do quais as organizações de Vendas e Marketing, realmente executam as atividades necessárias para atingir o plano. 3.1 Análise Estatística Segundo Ballou (2001), prever níveis de demanda é vital à empresa como um todo, porque fornece as entradas básicas para planejamento e controle de todas as áreas funcionais, incluindo a logística, o marketing, a produção e as finanças. Os níveis de demanda e seu sincronismo afeta profundamente os níveis de capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral dos negócios. Cada área funcional tem seus problemas especiais de previsão. A previsão logística diz respeito à natureza temporal, bem como espacial, da demanda, à extensão de sua variabilidade e ao seu grau de aleatoriedade. A empresa ABC ciente da importância da análise estatística, realizou um estudo dos métodos de previsão a serem utilizados, escolhendo métodos de previsão quantitativos e qualitativos. Veja abaixo a definição de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) para técnicas qualitativas e quantitativas de previsão: Técnicas qualitativas: Essas técnicas dependem exclusivamente do expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações em que não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas por meio de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas ; Técnicas quantitativas: Essas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para determinação de padrões que podem repetir-se no futuro. Exemplos de técnicas de séries temporais são as médias móveis, o amortecimento exponencial e a decomposição clássica. Modelos causais buscam relacionar as vendas (variável dependente) com outros fatores como PIB,inflação, tempo, população, etc. (variáveis independentes). Exemplos de modelos causais seriam as técnicas de regressão linear e regressão não linear. Em relação às técnicas quantitativas de previsão, a empresa ABC, utiliza os métodos de média móvel, ponderação exponencial e decomposição clássica da série de tempo. Nos casos onde por análise da curva de demanda do produto não seja verificado aspectos claros de sazonalidade e tendência é utilizado o método de ponderação exponencial, que é um método similar a média móvel, exceto que, aos pontos mais recentes, são estipulados pesos maiores - em resumo, as novas previsões são iguais às antigas mais alguma parcela de erro da previsão. Segundo Ballou (2001), a ponderação exponencial é provavelmente a técnica mais útil para previsão em curto prazo, pois a mesma é simples, requer uma quantidade mínima de dados a ser retida para a aplicação continuada, tem sido considerada a mais acurada entre os modelos concorrentes de sua classe e se auto adapta as mudanças fundamentais nos dados previstos. Para os produtos, principalmente aqueles com aspectos claros de sazonalidade a empresa utiliza o modelo de decomposição clássica da série de tempo, que é um método de decomposição de série de tempo em componentes sazonais, de tendência e regular, sendo muito bom e útil na identificação de pontos de inflexão. Em relação às técnicas qualitativas de previsão, a empresa utiliza principalmente as estimativas das forças de vendas. Todos os vendedores mensalmente preenchem de forma eletrônica a projeção esperada de vendas para os próximos cinco meses. Todas estas informações e premissas são consolidadas por região e alimentam a planilha geral do planejamento de vendas e operações, sendo discutida na reunião de Gestão de Demanda do Ciclo S&OP. 5

6 3.2. Documentando e gerenciando Premissas Uma das etapas mais importantes e também mais negligenciadas de todo o processo de gestão de demanda é o processo de documentar e gerenciar premissas. Wallace e Stahl (2003) estabelecem que o processo de gestão de demanda para ser realmente eficaz, precisa mostrar as premissas que estão por traz das previsões. Fazer o processo de documentar as premissas é importante, por duas razões básicas: Tornar a prova e aceitar autorias: Diversas pessoas participantes do processo farão revisões no plano de demanda antes de publicá-lo. Manter a autoria das premissas visíveis para todos os envolvidos, possibilita a essas pessoas questionar essas premissas, modificá-las, passar por cima delas, ou até aceitá-las sem nenhuma consideração adicional. Essas premissas e o plano de demanda resultante adquirem uma aceitação geral enquanto passam pelo processo. Não é mais apenas uma pessoa, que define todo o processo e números resultantes. Diversas pessoas agora estão envolvidas. Esclarecimentos e aprendizados: Normalmente após um erro no plano de demanda, as pessoas se perguntam: Como foi que erramos tanto?. Isso acontece depois que o período em questão passou e as vendas reais são conhecidas. Com as premissas na qual se baseou a previsão documentadas, as mesmas podem ajudar a responder este tipo de questão. Nos planos de demanda que desviam demais, premissas documentadas podem ajudar a entender o motivo de tais desvios e fazer com que erros futuros possam ser evitados. A empresa ABC realiza mensalmente durante a reunião de gestão de demanda do ciclo S&OP, a revisão e documentação de todas as premissas em que o plano de demanda foi e será baseado. O que se evidencia de forma prática é que os erros estão muito mais nas premissas nos que nos números em si Medindo os erros de previsão Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), um dos componentes do processo de previsão de vendas é o gerenciamento das previsões. Dentro do processo de gerenciamento das previsões uma questão importante que deve ser respondida pela organização é a seguinte: Como é medida a precisão (erro) das previsões e como é avaliado o desempenho? É de extrema importância que todos envolvidos no processo entendam a forma que os erros de previsão são medidos e qual o impacto destes no desempenho geral da organização. É de fundamental importância que os departamentos de Marketing e Vendas conheçam o impacto da previsão de vendas sobre as atividades de produção e logística. Na empresa ABC, durante a definição das formas de medição de erros de previsão, foi realizado um workshop sobre gestão de demanda, onde as questões sobre medição de erros de previsão foram abordadas e definidas em conjunto com todos os envolvidos. Ficou claro para todos a importância da medição dos erros de previsão e o impacto destes erros na competitividade geral da organização. Foram definidas as seguintes medidas de erro da previsão: MAD Mean absolute deviation (Erro absoluto médio): Este método é amplamente utilizado quando o analista deseja medir o nível de erro na mesma unidade que as séries de vendas. Desta forma MAD é calculado através da seguinte fórmula: MAD = ( R1- P1 + R2 P2 + R3 P Rn Pn )/n A tabela 1 abaixo apresenta um exemplo para cálculo do MAD: 6

7 TABELA 1 Exemplo de cálculo do MAD Período (t) R (t) P (t) R(t) P(t) R(t) P(t) Soma 13,00 MAD 1,86 MAPE Mean absolute error (Erro percentual absoluto médio): Em algumas situações é mais útil calcular os erros de previsão em porcentagens que em quantidades. O MAPE é bastante utilizado quando se deseja avaliar a magnitude do erro comparativamente a série histórica. Desta forma o MAPE é calculado através da seguinte fórmula: MAPE = ( R1-P1 /R1 + R2-P2 /R2 + R3-P3 /R Rn-Pn /Rn)/n TABELA 2 Exemplo de cálculo do MAPE Período (t) R (t) P (t) R(t) P(t) R(t) P(t) /R(t) ,7% ,4% ,7% ,6% ,6% ,1% ,2% Soma 22,3% MAPE 3,2% MPE Mean Percentual Error (Erro médio percentual): Quando é necessário avaliar se o método estatístico ou o tomador de decisão possuem algum viés, também chamado de vício de previsão (em inglês: bias), que significa que sistematicamente os valores projetados estão acima ou abaixo das vendas reais. Para este caso o MPE, é uma das maneiras mais adequadas de proceder tal avaliação. Se as previsões não forem viciadas, espera-se que o valor do MPE seja próximo de zero. Caso o resultado do valor do MPE for uma elevada porcentagem negativa, as vendas reais estão quase sempre sendo superestimadas. Caso o valor do MPE seja uma elevada porcentagem positiva, as vendas reais estão frequentemente subestimadas. Desta forma o MPE é calculado através da seguinte fórmula: MAPE = [(R1-P1)/R1 + (R2-P2)/R2 + (R3-P3)/R (Rn-Pn)/Rn)]/n TABELA 3 Cálculo do MPE Período (t) R (t) P (t) R(t) P(t) R(t) P(t) /R(t) ,7% ,4% ,7% ,6% ,6% ,1% ,2% Soma -6,1% MAPE 0,9% 7

8 Traking signal - TS (Sinal de acompanhamento) Este método assim como o MPE (mean percentual error), utiliza um sinal de advertência que dá uma indicação da acurácia da previsão. Se as previsões são habitualmente maiores que as vendas reais, o desvio acumulado é positivo o que indica um possível viés ou vício de previsão, sendo o oposto também válido. Para uma previsão não viciada, ou seja aquela que não apresenta erros sistemáticos, os valores de TS devem ser normalmente distribuídos em torno de zero. Corrêa, Gianesi e Caon (2000), afirmam que a probabilidade de o TS permanecer entre -3 e +3 é de cerca de 98% para distribuições normais. Sendo assim é usual adotar valores entre +/-3 e +/-4 como valores limites para estabelecer se uma previsão está viciada ou não.a Empresa ABC utiliza +/-3 como limite para verificação se uma previsão está realmente viciada. Veja abaixo um exemplo de cálculo do Traking Signal: TABELA 4 Exemplo de cálculo do TS (Traking signal) Fonte : Corrêa, Gianesi e Caon (2000). Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Junho 1 Previsão Vendas Desvio Desvio acumulado Desvio absoluto Desvio absoluto acum Desvio absoluto médio Traking signal 1,0-0,4 0,0-1,0-2,3-3,2 A empresa ABC utiliza as quatro medidas de erro de previsão citadas acima para fazer o acompanhamento do desempenho do processo de Gestão de Demanda. Veja na figura 2, exemplo da planilha utilizada para realizar este controle. Monitorando os erros de previsão!" " # #$ #$ %#!"# $%"&' % (%"&' % "'# ) ) ) ) (* ) ) ) ) +,!"#, "'# ) ) ) ) +$' '"!"# +('!"# ('% "' ) ) ) ) FIGURA 2 Monitorando os erros de previsão 4. Gestão de Demanda na empresa ABC 8

9 No caso estudado, o processo de Gestão de Demanda está inserido na gestão integrada do negócio, sendo um dos processos que fazem parte do processo completo de Planejamento de Vendas e Operações, chamado Ciclo S&OP na empresa ABC. O processo de Gestão de Demanda é o segundo passo do Ciclo S&OP, realizado após a realização do passo Gerenciamento de Produtos e Atividades. O processo de gestão de demanda está estruturado conforme o seguinte modelo: Identificação de todas as demandas e previsão do seu comportamento futuro, Elaboração do Plano de Vendas para o S&OP, considerando as previsões de demanda, os objetivos e estratégias da Empresa, os planos de ação mercadológica e os recursos necessários, Formalização das premissas de previsão e planejamento, Monitoramento a execução do Plano de Vendas, Análise do desempenho nos períodos anteriores de forma a: 1) Aperfeiçoar os processos de previsão e planejamento 2) Administrar o sistema de reconhecimento da organização. Para a realização do processo de Gestão de Demanda ocorre uma reunião com periodicidade mensal. Nesta reunião são esperados os seguintes resultados: Planejamento Agregado de Demanda por período (família de produtos), Planejamento detalhado de demanda visão produto acabado para alimentar o MPS ( Master Production Schedule Plano Mestre de Produção), Razões de alteração ou manutenção dos planos de demanda, Premissas, vulnerabilidades e oportunidades, Concordância dos planos, Definição dos números finais de demanda para serem trabalhados no terceiro passo do Ciclo S&OP Supply análise e definição dos planos agregados de compras e produção. Podemos visualizar graficamente o processo de Gestão de Demanda implementado na empresa ABC na figura 3. Gestão de Demanda Desenho do processo Análise Estatística Informações de Campo (Força de Vendas) Informações de Marketing Estratégia e Plano do negócio Previsão de Vendas Plano de Demanda Horizonte 18 meses $ e Unidades Passo 2 S&OP Gestão de Demanda FIGURA 3 Desenho do processo de Gestão de Demanda na empresa ABC 9

10 Após a revisão do processo de gestão de demanda e a integração deste no Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), a empresa ABC obteve um processo estruturado onde a gestão da demanda considera ferramental estatístico, informações oriundas da força de vendas e de marketing, e principalmente está alinhado com as estratégias e direcionadores do negócio, tendo como resultado a possibilidade de visualizar de forma consistente e abrangente a demanda agregada para os próximos 18 meses e detalhada para os próximos 5 meses. Uma ação realizada pela empresa ABC, como parte da reestruturação do processo de gestão de demanda foi a iniciativa de compartilhar as informações geradas com os seus principais fornecedores e clientes. Após o tratamento adequado dentro do processo S&OP pelo time responsável de Supply, verificando toda a questão de políticas de estoque e capacidade, os fornecedores recebem os planos agregados de produção dos próximos 18 meses e detalhados de suprimentos para os próximos 5 meses. Trabalhando desta forma, os fornecedores planejam de forma avançada as respectivas necessidades de matéria prima e capacidade, garantindo o abastecimento da empresa ABC na data solicitada e possibilitando que lead-times de compra possam ser reduzidos. É o exemplo clássico de se trocar estoques na cadeia de suprimentos por informação. Antes da divulgação das informações propiciadas pela reestruturação do processo de gestão de demanda tratadas pela equipe de Supply para os fornecedores, os mesmos não tinham visibilidade e se protegiam aumentando os lead-times de compra ou mesmo fazendo estoques de forma antecipada se baseando puramente no histórico de compras. Estes estoques muitas vezes alternavam entre condições de excesso extremo até insuficiência repetida. O motivo disto é que o fornecedor não conseguia, por exemplo, visualizar de forma antecipada uma promoção planejada, não conseguindo atender o aumento na demanda, ocasionando falta de produto, ou em outro exemplo, não conseguia visualizar as manutenções planejadas pela empresa ABC para determinados períodos, o que fazia com que determinados produtos daquela linha não fossem necessários, causando custo de excesso no fornecedor. De modo análogo, o mesmo trabalho está sendo realizado com os clientes da empresa ABC, justificando com os clientes que com a visibilidade da possível demanda futura, o atendimento poderá em muito ser melhorado. Os vendedores da empresa ABC, são hoje os principais agentes desta mudança. Como parte do processo de reestruturação, a força de vendas foi inserida no Ciclo S&OP e tem a responsabilidade de buscar cada vez mais relacionamentos de parceria com os seus principais clientes. Os avanços conseguidos são consideráveis, principalmente no segmento B2B (Business to Business), o que tem aumentado consideravelmente a acurácia do plano de demanda. 5 Conclusão Muitas empresas têm tentado incessantemente melhorar o desempenho do processo de gestão de demanda e muitas delas têm falhado. Um dos principais problemas verificados nestas tentativas de melhoria é o tratamento do processo de gestão de demanda como um processo isolado, algo sob a responsabilidade única e exclusiva de um departamento na organização que passa a ter controle sobre todo o ônus e bônus decorrente. Logicamente com toda a complexidade inerente ao processo de gestão de demanda, fica muito difícil ou quase impossível tratá-lo como um processo isolado. Quando vemos o caso da empresa ABC, explicitado neste artigo, podemos verificar como o processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) auxiliou na implementação de um processo de gestão de demanda robusto e estruturado, um processo tratado sob a ótica da gestão integrada de negócios. A gestão de demanda, dentro do processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) está ligada com todos os outros processos da organização, fazendo com que todos possam partilhar de uma visão muito mais holística do processo de 10

11 gestão de demanda e suas inter-relações. Produção, compras, finanças, marketing, vendas, recursos humanos, conseguem através das discussões geradas no ciclo de S&OP, tratar de forma mais pró-ativa os problemas causados pela inacuracidade do processo de gestão de demanda. As decisões se tornam mais rápidas e eficazes já que todas as decisões são discutidas por todos os envolvidos. O tempo que se gasta na discussão para tomada de decisão conjunta é compensador, já que o processo de implementação destas decisões ganham muito em velocidade, além de melhor garantir a coerência entre as estratégias funcionais (coerência horizontal alta), níveis de decisão no âmbito de cada função (coerência vertical) e decisões operacionais funcionais (coerência horizontal baixa). Outro ponto a se destacar com a implementação de um processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é a preparação da própria organização em poder atuar de forma ativa na cadeia de suprimentos em que está inserida.ainda vemos muitas empresas que tentam atuar de forma ativa na cadeia de suprimentos e falham pelo simples motivo delas mesmo internamente não estarem preparadas para assumir um papel como este. A empresa ABC hoje consegue iniciar alguns trabalho de sucesso na cadeia de suprimentos em que está inserida, principalmente por estar trabalhando de forma integrada internamente. Com a melhoria dos seus processos, principalmente o de gestão de demanda, a empresa de uma forma evolutiva, começa a compartilhar informações com seus principais clientes e fornecedores. Esta forma de gestão integrada do negócio propiciou em quinze meses de trabalho os seguintes resultados quantitativos: Inventários Redução de 11% do valor financeiro do inventário; Nível de serviço a clientes Aumentou de 82,0% para 97,2%; Horas extras Redução de 77% dos gastos realizados com as necessidades de horas extras; Desempenho do plano de vendas No ano de 2003 em nenhum mês a meta planejada de volume de vendas foi alcançada. Em 2004 em 3 meses a meta planejada de volume de vendas foi alcançada e em 2005 a meta planejada de volume de vendas foi alcançada durante 8 meses. Além dos resultados quantitativos, que são mais fáceis de mensurar, a empresa ABC também coloca alguns resultados qualitativos como por exemplo: Melhor reconhecimento de todos da importância do processo de gestão de demanda; Aumento da flexibilidade e agilidade da organização; Controle total do negócio; Forte espírito de equipe; Conjunto único de números; Alinhamento estratégico comunicação, integração e alinhamento de todas as funções. A empresa ABC está atualmente empenhada na melhoria contínua do processo estruturado, tendo foco no fortalecimento das parceiras com seus clientes, o que trará maior acurácia aos planos gerados. Diante disto, podemos concluir com o caso da empresa ABC, que o processo de gestão de demanda fica muito fortalecido quando construído sobre os pilares da gestão integrada de negócios. 6. Referências Bibliográficas BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : planejamento, organização e logística empresarial. 4 a. Ed. Porto Alegre: Bookman, CAMPOS, Celso. Marketing e Logística. 2 a. Ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, Apostila da disciplina. 11

12 CHRISTOPHER, Martin. A logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N., Caon, Mauro. Planejamento Programação e Controle da Produção MRPII / ERP Conceitos, Uso e Implantação. São Paulo: Atlas, 2000 CRUM, Colleen & PALMATIER, George E. Demand Management Best Practices : Process, Principles and Collaboration. Florida: J.Ross Publishing & APICS, FLEURY, Paulo Fernando, Wanke, Peter & Figueiredo, Kleber Fossati. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, HAMMER, Michael. A agenda. 3ª. Edição. Rio de Janeiro: Campus, HEINRICH, Klaus. Adapt or die: Transforming your Supply Chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, IRELAND, Ronald & Crum, Collen. Supply Chain Collaboration : How to implement CPFR and other best collaborative Practices. Florida: J.Ross Publishing & APICS, JAIN, Chaman L. Benchmarking forecast errors. The journal of business forecasting. New York, PROUD, John F. Master Scheduling A Practical Guide to Competitive Manufacturing. New York: John Wiley & Sons, Inc. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7 a. Ed. Rio de Janeiro: Prentice/Hall do Brasil, PALMATIER, George E. & CRUM, Colleen. Enterprise Sales and Operations Planning : Synchronizing Demand, Supply and Resources for peak performance. Florida: J.Ross Publishing & APICS, WALLACE, Thomas F., STAHL, Robert A. Previsão de vendas Uma nova abordagem. São Paulo: IMAM