CURITIBA. Curso de Aperfeiçoamento em Gerenciamento de Consórcios Intermunicipais de Saúde. Oficina 8: O Planejamento Estratégico

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1 CURITIBA Curso de Aperfeiçoamento em Gerenciamento de Consórcios Intermunicipais de Saúde Oficina 8: O Planejamento Estratégico Curitiba

2 Secretário de Estado da Saúde Michele Caputo Neto Diretor Geral René José Moreira dos Santos Presidente da Associação dos Consórcios e Associações Intermunicipais de Saúde do Paraná Ismael Ibraim Fouani Consultores Eugênio Vilaça Mendes Maria Emi Shimazaki Colaboração Alfredo Ayub Marise Gnatta Dalcuche Juliana Istchuk Bruning de Oliveira 2

3 1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GERAL Desenvolver competência para implementar o planejamento estratégico no CEP e a governança das Redes de Atenção à Saúde (RAS). 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Compreender os fundamentos sobre o planejamento estratégico: justificativa, conceito, a metodologia do Balanced Scorecard; Desenvolver os instrumentos de planejamento estratégico no CEP; Compreender os fundamentos sobre governança das RAS. 2. PRODUTOS Ao final do período de dispersão desta oficina, cada participante e o Colegiado de Gestão do Plano Diretor do CEP deverão desenvolver os seguintes produtos: A missão, a visão, os valores e o mapa estratégico para o CEP. 3. PROGRAMAÇÃO Esta oficina tem uma carga horária de dezesseis horas, a ser realizada em dois dias, e conta com as seguintes atividades educacionais: exposições dialogadas, trabalhos em grupos, atividades em plenário. 3

4 PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES: PRIMEIRO DIA TEMPO ATIVIDADE TEMA 13:30 14:00 Abertura 14:00 15:30 Exposição O planejamento estratégico 15:30 15:45 Intervalo 15:45 17:30 Trabalho em grupo A missão, a visão e os valores 17:30 18:30 Intervalo 18:30 19:30 Plenário Relato das atividades em grupo 19:30 20:30 Exposição O BSC nas organizações de saúde SEGUNDO DIA HORÁRIO ATIVIDADE TEMA 8:30 8:45 Saudação 8:45 9:15 Plenário Os resultados para a sociedade 9:15 10:30 Trabalho em grupo O mapa estratégico 10:30 10:45 Intervalo 10:45 12:00 Plenário Relato das atividades em grupo 12:00-13:30 Intervalo 13:30 14:45 Exposição A governança das RAS 14:45 15:30 Plenário A participação do CEP na governança das RAS 15:45 16:30 Plenário Encaminhamentos Avaliação 4. ROTEIRO DAS ATIVIDADES: PRIMEIRO DIA 4.1 ABERTURA Objetivos: Saudar os participantes; Apresentar os participantes; Apresentar os objetivos da oficina; Orientar quanto a programação e metodologia da oficina; Pactuar os compromissos com os participantes. 4.2 EXPOSIÇÃO: A GESTÃO ESTRATÉGICA Objetivo: Compreender os fundamentos sobre a gestão estratégica nas organizações. 4

5 4.2.1 TEXTO DE APOIO: A GESTÃO ESTRATÉGICA 1 Uma organização, de qualquer tamanho, seja pública, sem fins lucrativos ou privada, tem necessidade de compreender completamente onde se encontra no momento, e aonde quer chegar no futuro. Ela precisa ter uma clara compreensão dos seus objetivos, de sua estrutura e seu funcionamento, sua cultura, suas políticas e diretrizes orientadoras da ação, suas necessidades em termos físicos, humanos e de desenvolvimento tecnológico. Uma pesquisa junto a 160 empresas norte-americanas, entre 1986 e 2001 (Projeto Evergreen Nitin Nohria Harvard School), para identificar motivos pelos quais algumas empresas prosperavam nos contextos mais difíceis, enquanto outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entravam em decadência. Uma das conclusões é surpreendente: as análises mostraram não existir relação causal entre o uso da maioria das técnicas de gestão e um desempenho superior da empresa. Entretanto, o estudo mostrou que o importante é dominar, em profundidade, alguns dos fundamentos clássicos de gestão. As empresas que prosperam utilizam quatro práticas primárias de gestão: Estratégia: Formular e manter uma estratégia clara e objetiva; Desempenho: Desenvolver e manter um desempenho operacional impecável; Cultura: Desenvolver e manter uma Cultura baseada no desempenho; Estrutura: Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples. 1 Texto elaborado por Helidea de Oliveira Lima,

6 De acordo com a pesquisa uma gestão estratégica de sucesso está associada a: Construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente; Desenvolver a estratégia de fora para dentro, tendo como base as necessidades e expectativas do cliente, acionistas e investidores; Manter a organização permanentemente orientada para o melhor alinhamento da estratégia às mudanças de mercado; Comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes; Manter o negócio principal em crescimento. Uma gestão estratégia prevê a realização das seguintes etapas: Definição de MISSÃO; Definição da VISÃO; Definição dos VALORES; Definição do NEGÓCIO; Definição do MACROPROCESSO; Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos); Análise Externa (Oportunidades e Ameaças); Análise de Tendência Ambiental e Cenários; Elaboração do MAPA ESTRATÉGICO para a organização. Para definir a Missão da organização, a equipe deve responder às seguintes perguntas: Quem somos? Qual a razão de ser de nossa organização? Em que ramo nós estamos? Qual o nosso principal produto ou serviço? Quem usa nosso produto ou serviço e qual o benefício que recebe? 6

7 Para definir a Visão, a equipe deve construir uma visão de futuro, respondendo às seguintes perguntas: O que queremos ser? Para onde queremos ir? Quais são nossos objetivos de longo prazo? Em qual posicionamento a organização quer estar em determinado momento no futuro? Como a organização será vista pelas partes interessadas? Ao elencar os Valores, espera-se ter os fundamentos que orientam as ações e o trabalho da organização. São os valores, o credo, a filosofia que orienta a forma de atuar. São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional. Para a construção da cadeia de valor da organização é necessário que sejam avaliados os processos finalísticos e os processos de apoio. Os processos finalísticos são considerados aqueles que geram os produtos ou serviços finais da organização, isto é, aqueles produtos e serviços que são entregues e atendem as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estes processos contribuem diretamente para a criação de valor para os clientes e para a sociedade. Os processos de apoio são aqueles que dão suporte direto aos processos finalísticos. Fornecem ou criam as condições necessárias para que a organização possa gerar seus produtos ou serviços que vão atender às necessidades e expectativas de seus clientes e da sociedade, agregando valor para estes. 4.3 ESTUDO DIRIGIDO: A DEFINIÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES Objetivo: possibilitar aos participantes exercitarem a definição de missão, visão, valores. 7

8 4.3.1 TRABALHO EM GRUPOS: ORIENTAÇÃO Dividir em grupos; Eleger um coordenador, um relator e dois mensageiros para cada grupo; Eleger um avaliador; Utilizar o texto de apoio - Gestão Estratégica, para orientar a discussão; Ler o caso 1 O Centro de Especialidades Regional de Saúde São Lucas; Traçar para o Centro de Especialidades Regional de Saúde São Lucas: o A Missão; o A Visão; o Os Valores; Utilizar as Matrizes: o Matriz 1: A Missão; o Matriz 2: A Visão; o Matriz 3: Os Valores; Enviar um mensageiro para cada grupo. O mensageiro deve compartilhar o produto do seu grupo com o grupo para o qual foi enviado. Deve, também, trazer o produto deste grupo para compartilhar com o seu grupo. O mensageiro terá no máximo 10 minutos para esta atividade; Relatar, em plenário, o produto final do grupo. Cada relator terá 5 minutos para apresentação; Avaliar a atividade e o produto do grupo. O avaliador deverá utilizar os instrumentos que constam a seguir; 8

9 O instrumento para avaliação da atividade do grupo Item de verificação: critério a ser avaliado; Pontuação: o 3: Ótimo; o 2: Bom; o 1: Regular; o 0: Ruim; Comentário: Documentar os motivos considerados na pontuação do item de verificação. ATIVIDADE DO GRUPO ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO 1. Coordenação 2. Participação do grupo 3. Gerenciamento do tempo 4. Apresentação pelo relator 5. Produto final TOTAL O instrumento de avaliação do produto Item de verificação: frase afirmativa para ser avaliada; Pontuação: o 3: Apresenta o item de verificação de forma ótima; o 2: Apresenta o item de verificação de forma suficiente; o 1: Apresenta o item de verificação de forma insuficiente; o 0: Não apresenta o item de verificação; 9

10 Comentário: Documentar os motivos considerados na pontuação do item de verificação. A MISSÃO ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO 1.1 Apresenta a missão de forma objetiva 1.2 A missão é de fácil compreensão 1.3 A missão é factível para o CEP 1.4 A missão está em consonância com o perfil do CEP TOTAL A VISÃO ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO 2.1 Apresenta a visão de forma objetiva 2.2 A visão é de fácil compreensão 2.3 A visão é factível para o CEP 2.4 A visão está em consonância com o perfil do CEP TOTAL

11 OS VALORES ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO 3.1 Apresenta os valores de forma objetiva 3.2 Os valores são de fácil compreensão 3.3 Os valores são factíveis para o CEP 3.4 Os valores estão em consonância com o perfil do CEP TOTAL MATRIZES A SEREM PREENCHIDAS MATRIZ 1: A MISSÃO PARA O CENTRO DE ESPECIALIDADES REGIONAL DE SAÚDE SÃO LUCAS (CERSSL) PERGUNTAS Qual a razão de existir do CERSSL? RESPOSTAS Quais as principais ações desenvolvidas pelo CERRSL? Quem são os beneficiários destas ações? A partir das respostas, o grupo deve definir de forma objetiva, clara e sintética a 11

12 Missão para o CERRSL: MATRIZ 2: A VISÃO PARA O CENTRO DE ESPECIALIDADES REGIONAL DE SAÚDE SÃO LUCAS (CERSSL) PERGUNTAS Quais os objetivos estratégicos principais de médio e longo prazo? RESPOSTAS Em quanto tempo deverá atingir estes objetivos? Como o hospital será visto pelas partes interessadas no futuro? A partir das respostas, o grupo deve definir de forma objetiva, clara e sintética a Visão para o CERSSL: 12

13 MATRIZ 3: OS VALORES PARA O CENTRO DE ESPECIALIDADES REGIONAL DE SAÚDE SÃO LUCAS (CERSSL) PERGUNTAS RESPOSTAS Que princípios o corpo técnico e gerencial deverá adotar como guia para a gestão do CERSSL? Que postura o corpo técnico e gerencial deverá adotar na condução do trabalho? A partir das respostas, o grupo deve definir de forma objetiva, clara e sintética os Valores que devem reger o CERSSL: CASO 1: O CENTRO DE ESPECILIDADES REGIONAL DE SAÚDE SÃO LUCAS O Centro de Especialidades Regional de Saúde São Lucas (CRRSSL), localizado no município de São Lucas, na Região Leste do Estado de Boa Esperança, faz parte do Consórcio Intermunicipal de Saúde que congrega 10 municípios da Região e responde por uma população de habitantes. Este Centro existe há 15 anos e, historicamente, o atendimento era centrado nos médicos especialistas credenciados para atender em seus respectivos consultórios (nem sempre de fácil acesso aos usuários) e remunerados por produção, contratados como pessoas jurídicas. Da mesma forma, os exames 13

14 laboratoriais e de apoio diagnóstico eram realizados por serviços contratados. A coleta era realizado na sede do laboratório, na periferia do município de São Lucas, e os resultados dos exames também só eram disponibilizados no mesmo local. Quanto aos medicamentos, desde que fizessem parte da relação padronizada, eram dispensados em farmácia credenciada, localizada no centro do município. A reclamação dos usuários era que a grande maioria dos medicamentos prescritos pelos médicos não faziam parte desta relação e que também não eram fornecidos pelas Secretarias Municipais de Saúde. Os médicos alegavam que não havia protocolos clínicos padronizados pelo CERSS e que a relação de medicamentos não contemplava grande parte dos medicamentos que usualmente utilizavam. Os municípios consorciados alegavam que os valores pagos pelo CERSSL aos serviços contratados era superior aos praticados pelos mesmos e que esta prática contribuía para aumentar a inflação nos serviços de saúde. O CERSSL atuava com base na oferta de serviços e estabelecia cota para cada município, que não atendia a necessidade da população dos municípios. O agendamento era realizado por uma central de consultas e exames especializados, que informava, por vezes na véspera, a confirmação da data. As equipes da APS reclamavam, pois muitas vezes não conseguiam informar a tempo, os usuários. Não havia um sistema de transporte sanitário. O absenteísmo no CERSSL era de 40%. Os médicos especialistas diziam que 80% dos pacientes encaminhados deviam estar na APS, acompanhados pelos médicos generalistas. No entanto, as consultas de retorno eram agendadas pelos especialistas e a retenção de pacientes era de 70%, ou seja, apenas 30% das consultas eram para novos pacientes, gerando demanda reprimida e filas de espera, cujo tempo, em média era de 90 dias. Em algumas especialidades, com grande restrição de oferta, o tempo de espera entre a solicitação e a realização do atendimento podia levar cerca de 1 ano. 14

15 As equipes da APS alegavam não receber a contra referência e que os pacientes não retornavam. Não havia diretrizes clínicas, estratificação de risco e compartilhamento entre os especialistas e generalistas. Não havia acompanhamento e, portanto, um desconhecimento quanto resultados para os pacientes. A título de exemplo, inúmeros pacientes diabéticos, embora com várias consultas (8 a 11 consultas/ano) e exames no CERSSL sofreram amputação dos pés, evoluíram para nefropatia, retinopatia, entre outras complicações. Os indicadores de mortalidade materna e infantil da Região de Saúde eram os mais altos do Estado e a mortalidade por complicações cardiocirculatórias e diabetes na população com idade inferior a 60 anos estava em elevação, também numa patamar acima do Estado. Há 3 anos, ansiosas por melhoria dos indicadores e mobilizadas pela Secretaria Estadual de Saúde, as Secretarias Municipais de Saúde optaram pela mudança do modelo de atenção à saúde e optaram por organizarem as Redes de Atenção à Saúde (RAS) Materno-Infantil e Condições Crônicas (Hipertensão/Diabetes), coordenadas pela APS. Assim, há 2 anos, o CERSSL teve que se reposicionar como o centro de referência em atenção ambulatorial especializada para a região de saúde, na Rede de Atenção Materno-infantil e na Rede de Atenção às Condições Crônicas respondendo pelas interconsultas das gestantes e crianças de risco intermediário e de alto risco, hipertensos e diabéticos de alto risco, contribuindo com a supervisão e educação permanente das equipes da APS. O CERSSL assumiu o compromisso de contribuir para a redução da mortalidade infantil e materna, da morbimortalidade por doenças cardiocirculatórias e metabólicas da população residente na Região de Saúde. A direção do CERSSL elaborou um projeto para construção de um complexo assistencial, a ser financiado pela Secretaria Estadual de Saúde. Enquanto aguardam a construção, por meio de um comodato com a Secretaria Municipal de Saúde de São Lucas, estruturou um espaço para atendimento, compatível com a 15

16 carteira de serviço que pactuou com os municípios, dimensionando o quantitativo de acordo com a necessidade da população da Região, à partir do cadastramento e vinculação realizadas pelas equipes da APS. Para garantir o a qualidade do atendimento, contratou uma equipe interdisciplinar própria (equipe de enfermagem, nutricionista, psicólogo, fisioterapeuta, educador físico, assistente social, farmacêutico clínico, médicos especialistas obstetra, pediatra, cardiologista, endocrinologista, angiologista), por meio de um processo seletivo, desenvolveu os protocolos clínicos, capacitou, implantou um prontuário eletrônico, pactuou metas clínicas, estabeleceu um sistema de monitoramento e avaliação, instituiu um incentivo financeira proporcional ao alcance das metas pactuadas para todos os profissionais da equipe. A equipe interdisciplinar faz contato com as equipes da APS para realizarem a vinculação e a agenda das gestantes e crianças menores de 1 ano de risco intermediário e alto risco, bem como dos hipertenso e diabéticos de alto risco. Semanalmente, as equipes da APS encaminham a relação da população alvo vinculada ao CERSSL. A agenda foi pactuado a partir das recomendações das diretrizes clínicas (padronizada pela Secretaria Estadual d, bem como os exames de apoio diagnóstico e a assistência farmacêutica. Na primeira interconsulta, os cidadãos encaminhados pela APS passam por consulta contínua interdisciplinar, realizam os exames especializados e, ao final, têm planos de cuidados personalizados elaborados pela equipe interdisciplinar e pactuados com cada cidadão. Os planos de cuidados são encaminhados e discutidos (por telefone, meio eletrônico ou pessoalmente) com cada equipe da APS. Os planos de cuidado devem ser executados e acompanhados pelas equipes da APS e supervisionados pela equipe do CERSSL. Para que os profissionais generalistas consigam efetuar os planos de cuidados, os especialistas participam da educação permanente dos mesmos. Nas interconsultas especializadas programadas, os cidadãos passam por grupos operativos, cuidado compartilhado e consultas com a equipe interdisciplinar. Os planos de cuidados são avaliados e atualizados. No caso das gestantes de risco intermediário e de alto risco, o CERSSL mantém contato com as maternidades vinculadas e compartilham os planos de cuidado e informações clínicas das suas respectivas gestantes. 16

17 Os exames laboratoriais de rotina são coletados nas unidades de APS e os resultados encaminhados ao CERSSL, por meio eletrônico. A maioria dos exames de apoio diagnóstico e terapêuticos especializados são realizados no CERSSL no dia mesmo dia dos demais atendimentos, com o objetivo de otimizar o tempo e o deslocamento dos cidadãos. Os medicamentos prescritos estão disponíveis nas unidades de APS. Tanto os atendimentos, exames e terapêuticas estão padronizados nos protocolos clínicos, desenvolvidos pela equipe interdisciplinar e pactuados com a APS e hospitais de referência. A direção e equipe interdisciplinar desejam garantir excelência na atenção ambulatorial especializada aos cidadãos residentes na Região de Saúde. Por este motivo, iniciaram o processo de acreditação da ONA: no próxima ano desejam alcançar o nível 1, quando estiverem na nova sede construída, no ano subsequente o nível 2 e, ao final do terceiro ano, o nível 3. Em 5 anos, desejam alcançar a acreditação internacional. O financiamento do CERSSL é realizado pelas Secretarias Municipais de Saúde e pela Secretaria Estadual de Saúde. Apesar de todas as mudanças implementadas e dos investimentos necessários, o custo atual direto é 20% inferior ao praticado anteriormente. Não foram calculados os custos indiretos para o sistema de saúde, como por exemplo, a redução das amputações de pés diabéticos e internações por complicações cardiocirculatórias e metabólicas. Os resultados alcançados pelo CERSSL: zero morte materna e infantil evitáveis, 75% dos diabéticos com controle glicêmico, 80% dos hipertensos com PA controlada, não há ocorrência de pé diabético e de outras complicações cardiocirculatórias, 90% de satisfação dos usuários. 17

18 4.3 EXPOSIÇÃO: A UTILIZAÇÃO DO BSC NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Objetivo: compreender os fundamentos do Balanced Scorecard - BSC e sua aplicação na gestão estratégica das organizações públicas TEXTO DE APOIO: A UTILIZAÇÃO DO BSC EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 2 Verifica-se atualmente uma rica discussão em torno da necessidade de um novo posicionamento da gestão pública. O mundo globalizado exige do setor público a adoção de práticas de gestão focadas no acompanhamento e controle dos objetivos estratégicos. Segundo Neves (2002,33) 3, a passagem de uma administração baseada no poder ou na burocracia para uma administração adequada ao novo século pressupõe a adoção de uma nova postura gestionária adaptada à especificidade dos serviços públicos, preocupada com a resposta eficaz e eficiente às necessidades da sociedade e das políticas públicas, incluindo as respeitantes á gestão dos recursos e aos métodos de gestão. A avaliação de desempenho no setor público, segundo Pinto (2004) é uma situação complexa, que há décadas preocupa governos e administrações públicas de diversos países. 4 São distintas as finalidades previstas para os setores privado (maximização de valor para os seus acionistas) e público (satisfação dos interesses sociais), obviamente que este não se deve guiar, na análise do seu desempenho, pelo mesmo raciocínio que serve de norte à avaliação do desempenho daquele. Nesse sentido, continua Pinto (2004) por dizer que o setor público é diferente, desenvolve missões que não podem ser 2 Texto elaborado por Helidea de oliveira Lima, Neves, A. (2002). Gestão na administração pública. `Pergaminho: Lisboa. 4 Pinto, F. (2004). A avaliação da performance e o balanced scorecard no contexto da administração pública. Disponível em 18

19 avaliadas em euros: mais doentes tratados, menos analfabetos, mais qualidade de vida, cidades mais seguras, etc. ( ) os programas, projetos e atividades desenvolvidos pelo sector público são instrumentos para atingir determinadas metas sociais. Um sistema completo de avaliação do desempenho para serviços públicos tem que incluir indicadores que permitam, não só controlar a utilização daqueles instrumentos, mas também medir o seu impacto (ou não impacto) na sociedade. A administração pública tem que desenvolver indicadores que avaliem não apenas os recursos utilizados (inputs) e atividades concluídas (outputs), mas que forneçam também informações sobre a situação do mundo exterior (resultados), ou seja, as transformações realizadas na vida dos cidadãos e das empresas. Figura 1: Avaliação do desempenho no setor público Fonte: Balanced Scorecard: O Caso do Sistema Público de Seguridade Social em Portugal Fábio de Albuquerque, Tania Mota e Porfírio Bentinho. 19

20 Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. Este conceito foi concebido por David Norton e Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e surgiu em princípios da década de 1990, a partir da percepção de que os modelos de gestão anteriores contemplavam somente indicadores financeiros, mostrando-se, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis de uma organização em relação ao novo cenário econômico. Outro ponto de percepção foi de que indicadores financeiros refletiam resultados defasados e não comunicavam projeções de desempenhos futuros estimados mediante investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, tecnologia e inovação. A sigla BSC, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho, e pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque a somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, alavancará o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trará à empresa os resultados financeiros esperados. Aqui vale uma ressalta para podermos quebrar alguns mitos sobre o Balanced Scorecard. O BSC NÃO: É um novo sistema de indicadores financeiros; Fornece um diagnóstico operacional; Gera a estratégia empresarial; É um projeto único; É um sistema de informática adequado que opera automaticamente. 20

21 Na realidade, o BSC: É um instrumento para suportar a gestão; É um processo para efeitos gerenciais; Contribui para a transparência sobre as informações de gerenciamento; É um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia; Somente alcança seu potencial integral se receber vida por meio de um suporte contínuo da liderança da organização. Como um processo vivo de aprendizado, este modelo vem se aperfeiçoando ao longo dos anos e se tornando um referencial para a mensuração do desempenho e da gestão da estratégia das organizações. A concepção do Balanced Scorecard está centrada em permitir com que as organizações tornem-se Orientadas à Estratégia. Com base neste desafio, cinco princípios permitem que o foco e o alinhamento estratégico sejam mantidos, embora as realidades, desafios, ritmos e sequencia das organizações sejam diferentes. São eles: Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam entendê-la. Alinhar a organização à estratégia A partir do envolvimento e comprometimento de todos. Transformar a estratégia em tarefa de todos por meio da contribuição pessoal para a implementação da estratégia. Converter a estratégia em processo contínuo Por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Para promover a transformação. 21

22 O BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas (que foram adaptadas para o setor público: sociedade, processos internos, gestão e financeira), sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e projetos. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. O Planejamento Estratégico e BSC são ferramentas complementares. Todo o trabalho do BSC parte do princípio que a estratégia da organização deve estar voltada para fazer cumprir a sua missão, visão e valores. 22

23 4.3.2 TEXTO DE APOIO: O MAPA ESTRATÉGICO DO COMSUS MISSÃO Contribuir para o desenvolvimento de atenção secundária a saúde, em todas as regiões do Paraná para atender as necessidades da população nas redes de atenção à saúde prioritários VISÃO Ser até 2020 referencia em atenção secundária a saúde no Paraná com padrões de Qualidade e segurança reconhecidos atendendo as necessidades de saúde da população VALORES Compromisso Inovação Equidade Resolubilidade SOCIEDADE Contribuir para a diminuição do agravamento da morbidade e redução da mortalidade por condições crônicas de risco Contribuir para a redução do agravamento da morbidade em gestantes e crianças menores de um ano Contribuir para a redução da mortalidade materna e infantil nas mulher e crianças de risco Implementar a atenção à saúde de nível secundário de forma resolutiva PROCESSOS Realizar atendimento ambulatorial especializados nas redes de atenção à saúde prioritárias em usuários encaminhados pela atenção primária Disponibilizar exames de apoio, diagnóstico e terapêutico Padronizados nas linhas guias e pactuados com a SESA Ofertar medicamentos disponibilizados pelo SUS de acordo com os protocolos existentes Desenvolver ações de Ser suporte para ações Implantar e implementar o Desenvolver estratégias prevenção e reabilitação de educação permanente e transporte sanitário eletivo de segurança De nível secundário de segunda opinião para e de urgência do paciente as equipes de atenção primária Disponibilizar consultas e exames para as centrais de regulação Implementar carteira de serviços de acordo com a pactuação estabelecida com a SESA Fomentar ganho de Escala e escopo na atenção secundária GESTÃO Participar dos comitês Regionais de Acompanhamento e Avaliação do COMSUS Melhorar a infra-estrutura dos serviços Participar do curso de especialização em gestão de saúde Formalizar convênio para a execução do COMSUS Estabelecer mecanismos de gestão que garantam a execução das metas pactuadas Implementar equipes multiprofissional visando a resolubilidade da atenção à saúde Gerenciar o transporte sanitário FINANCEIRA Alocar recursos Financeiros em procedimentos de média e alta complexidade Propor e implantar nova modalidade e financiamento da atenção secundária á saúde Qualificar e otimizar gastos com a assistência ambulatorial de nível secundário 23

24 5. ROTEIRO DAS ATIVIDADES: SEGUNDO DIA 5.1 SAUDAÇÃO Objetivos: Saudar os participantes; Pactuar os compromissos com os participantes. 5.2 PLENÁRIO: OS RESULTADOS PARA A SOCIEDADE Objetivo: estabelecer consenso, em plenário, sobre os resultados desejados para a sociedade, a partir da visão traçada para o CEP, na atividade anterior ORIENTAÇÃO Para definir a perspectiva de Resultados para a Sociedade, procurar responder a questão a seguir: o Para que a visão construída para o CE seja verdadeira, que resultados são esperados para a sociedade? o Preencher a Matriz 4 Visão e Resultado para a Sociedade; MATRIZ 4: VISÃO E RESULTADO PARA A SOCIEDADE VISÃO PARA O CEP RESULTADO PARA A SOCIEDADE 24

25 5.3 ESTUDO DIRIGIDO: A CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO PARA O CEP TRABALHO EM GRUPOS: ORIENTAÇÃO Retornar aos grupos já estabelecidos; Eleger um coordenador, um relator, dois negociadores; Eleger um avaliador; Utilizar o texto de apoio - A utilização do BSC em organizações públicas para subsidiar a construção do mapa estratégico; Construir o Mapa Estratégico para o CEP. Para definir as perspectivas, procurar responder as questões a seguir: o Perspectiva de Resultados para a Sociedade: Para que a visão construída seja verdadeira, que resultados são esperados para a sociedade? Transcrever a Matriz 4; o Perspectiva para os Processos: Para que os resultados para a sociedade sejam alcançados, que processos deverão ser desenvolvidos? o Perspectiva para a Gestão: Para que os processos sejam operacionalizados, o que será necessário implementar na gestão? o Perspectiva Financeira: Para que a gestão seja efetiva, o que será necessário em termos de financiamento? Preencher a Matriz 7: O Mapa Estratégico para o CEP; Enviar um negociador para cada grupo. O negociador deverá apresentar para o grupo para o qual foi enviado o produto do seu grupo. Deverá participar com o grupo (para o qual foi enviado) para que o produto revisado seja coerente com a missão, visão, valores e para que os resultados para a sociedade sejam alcançados. Levar o produto revisado para o seu grupo de origem; Analisar os produtos dos demais grupos, a partir do relato dos mensageiros. Analisar a necessidade de revisão do produto do grupo; Relatar em plenário o produto final do grupo. Cada relator terá 5 minutos para apresentação; 25

26 Avaliar o produto do grupo. Utilizar a metodologia de grupo avaliativo. Utilizar o instrumento a seguir O instrumento de avaliação do produto Item de verificação: frase afirmativa para ser avaliada; Pontuação: o 3: Apresenta o item de verificação de forma ótima; o 2: Apresenta o item de verificação de forma suficiente; o 1: Apresenta o item de verificação de forma insuficiente; o 0: Não apresenta o item de verificação; Comentário: Documentar os motivos considerados na pontuação do item de verificação. PERSPECTIVA DE PROCESSOS ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO Os objetivos estratégicos da perspectiva de processos estão alinhados com a perspectiva de resultados para a sociedade São de fácil compreensão São factíveis Estão em consonância com a missão, a visão e os valores do CEP TOTAL

27 PERSPECTIVA DE GESTÃO ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO Os objetivos estratégicos da perspectiva de gestão estão alinhados com a perspectiva de processos São de fácil compreensão São factíveis Estão em consonância com a perspectiva de resultados para a sociedade Estão em consonância com a missão, a visão e os valores do CEP TOTAL

28 PERSPECTIVA FINANCEIRA ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira estão alinhados com a perspectiva de gestão São de fácil compreensão São factíveis Estão em consonância com a perspectiva de processos Estão em consonância com a perspectiva de resultados para a sociedade Estão em consonância com a missão, a visão e os valores do CEP TOTAL O instrumento de avaliação da apresentação do produto Pontuação: o 3: Ótimo; o 2: Bom; o 1: Regular; o 0: Ruim; 28

29 APRESENTAÇÃO DO PRODUTO ITEM DE VERIFICAÇÃO PONTUAÇÃO COMENTÁRIO TOTAL MATRIZ A SER PREENCHIDA MATRIZ 5: MAPA ESTRATÉGICO VISÃO PARA O CEP RESULTADO PARA A SOCIEDADE PERSPECTIVA DE PROCESSO PERSPECTIVA DE GESTÃO 29

30 PERSPECTIVA FINANCEIRA 5.4 EXPOSIÇÃO: A GOVERNANÇA DAS REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE Objetivo: Compreender os fundamentos sobre governança das RAS. 5.5 PLENÁRIO: O PAPEL DO CIS NA GOVERNANÇA DAS REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE Objetivo: Possibilitar a discussão sobre o papel do CEP na governança das RAS ORIENTAÇÃO Reunir em pequenos grupos de 3 a 4 pessoas; Discutir sobre o papel do CEP na governança das RAS; Compartilhar a discussão com o plenário. 30

31 5.6 PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PERÍODO DE DISPERSÃO Programar as atividades do período de dispersão, para realizar as seguintes ações: Compartilhar o conteúdo desta oficina com o Colegiado Gestor do CEP; Desenvolver os produtos propostos para esta oficina; Enviar os produtos para a Coordenação do Curso de Aperfeiçoamento em Gerenciamento de CIS PRODUTOS DO TRABALHO DE DISPERSÃO: Para o desenvolvimento dos produtos, utilizar os instrumentos padronizados neste guia de estudo: Elaboração ou revisão dos instrumentos de planejamento estratégico para os CEP: o Missão o Visão o Valores o Mapa estratégico PRAZO Compartilhamento do conteúdo da oficina com o Colegiado Gestor do Plano Diretor do CEP: / / Desenvolvimento dos produtos propostos para esta oficina: / / Envio dos produtos para a Coordenação do Curso: / / Apresentação dos produtos na próxima oficina: / / 31