GERENCIAMENTO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO ALINHADA A PRECEITOS SUSTENTÁVEIS NA CONSTRUÇÃO CIVIL DE SANTA MARIA RS 1

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1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO ALINHADA A PRECEITOS SUSTENTÁVEIS NA CONSTRUÇÃO CIVIL DE SANTA MARIA RS 1 CATTELAN, Verônica Dalmolin 2 ; NORO, Greice de Bem 3 ; MARCHESAN, Terezinha Maria 3 ; STÜRMER, Glauber Renato 4 ; PERUFO, Larissa 2 ; BRONZATTI, Bárbara 2 1 Trabalho de Pesquisa _UNIFRA 2 Acadêmica do Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 3 Professora do Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 4 Mestrando do Programa de Pós graduação em Agronomia (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil veronica_vdc@hotmail.com; greice@unifra.br; teremm@terra.com.br; glautec@yahoo.com.br; larissaperufo@hotmail.com; ba_bronzatti@yahoo.com.br RESUMO O presente estudo configura-se como um Projeto de Iniciação Científica PROBIC, aprovado junto à Pró Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão do Centro Universitário Franciscano de Santa Maria, que também está ligado ao Grupo de Pesquisa e Extensão GPEX do Curso de Administração da UNIFRA. Neste sentido, o projeto relaciona-se à temática de Gestão de Projetos e seu alinhamento aos preceitos sustentáveis e parte do objetivo de analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade. Como procedimentos metodológicos optou-se por uma pesquisa de natureza quantitativa, descritiva, que está sendo desenvolvida através de um estudo de campo, partindo de uma amostra das maiores empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria, com base nos critérios do Sinduscon-RS, sendo que a mesma está na fase inicial do plano de coleta de dados. Palavras-chave: Projeto; Gestão; Sustentabilidade; Pilares. 1. INTRODUÇÃO O desafio global associado à sustentabilidade tem levado as empresas a desenvolverem ferramentas de gestão e modelos de criação de valor sustentável. Porém, apesar de um número significativo de organizações adotar uma postura de compromisso com relação à sustentabilidade, o que se observa, no contexto atual, é que ainda existem dificuldades para compreender as diversas opções de conceituação e sistematização (BORGES, MONTEIRO E NOGUEIRA, 2006). A sustentabilidade é um conceito que prevê 1

2 que os negócios deverão ir muito além da longevidade de uma empresa. Prevê a gestão focada em três instâncias mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a envolvem e a eqüidade social das comunidades em que ela atua. Neste sentido, as corporações devem apresentar comprometimento sócioeconômico ao público que é afetado com a existência da empresa (GONZALEZ, 2005). Evidencia-se que, no Brasil, assim como no mundo, as empresas devem compreender suas responsabilidades em uma sociedade que precisa alcançar bons níveis de sustentabilidade e, estas organizações devem alinhar sua visão de negócio ao encontro desta atual realidade. Nesse estudo, portanto, a proposta será a sistematização dos alicerces que sustentam o processo de tomada de decisão em gestão de projetos alinhando-os ao conceito do triple bottom line, ou seja, com a intergação de benefícios econômicos, sociais e ambientais, conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável, constituindo o tripé conhecido como triple botton line. Neste sentido, a utilização de parâmetros que forneçam informações necessárias para projetar estratégias de competição é fundamental para dar suporte e estrutura oportuna à promoção da sustentabilidade, articulando a preservação do meio ambiente e a melhoria social. Tendo em vista o tema relacionado à Gestão de Projetos Sustentáveis, a presente pesquisa tem como problemática responder a seguinte questão: Os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade? O objetivo geral do presente estudo será analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade. Com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua complementação de acordo com as etapas consecutivas, os objetivos específicos deste estudo são: levantar as características das empresas participantes da pesquisa, no que se refere a área de gestão de projetos; identificar o conjunto de critérios utilizados pelas organizações participantes da pesquisa, que dão suporte ao processo de tomada de decisão na gestão de seus projetos; verificar o grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em gestão de projetos das empresas com os preceitos da sustentabilidade. Para uma melhor compreensão da participação e contribuição da pesquisa, parte-se do princípio de que toda a base conceitual acerca dos preceitos da sustentabilidade é tão fácil de explicar quanto difícil de implementar. O fundamental é que esteja sempre permeando qualquer decisão dentro dos processos de gestão. 2

3 Parte-se do pressuposto de que, a sobrevivência de uma empresa depende das ações rápidas de seus executivos, fundamentadas e coerentes e, é neste contexto que a área de projetos tem assumido grande importância dentro das empresas, que têm passado pelos processos de transformação impostos pelo mercado e pela sociedade, onde devem estar organizadas para poderem ter respostas ágeis e eficazes às questões organizacionais. Neste ínterim, o uso de critérios significativos e alinhados aos preceitos da sustentabilidade ganha força na Gestão de Projetos, configurando-se em um valioso aliado à tomada de decisão, porque torna visível o projeto em todas as suas etapas, além de permitir a previsão de gargalos e eventuais problemas, possibilitando o estabelecimento de rotas alternativas e a criação de condições para a gestão financeira do projeto (VERZUH, 2000). Para o campo de estudo, as informações relacionadas ao desenvolvimento sustentável é uma realidade e deve ser entendida em sua amplitude, e incorporada em qualquer organização que venham a atuar, via desenvolvimento de projetos e estudos que tenham como base, o tripé da sustentabilidade, ou seja, os preceitos da gestão social, ambiental e econômica, na busca pelo desenvolvimento sustentável. 2. SUSTENTABILIDADE Na visão de Afonso (2006), dentre várias definições existentes sobre sustentabilidade, podemos estabelecer que o termo implica na manutenção quantitativa e qualitativa do estoque de recursos ambientais, utilizando tais recursos sem danificar suas fontes ou limitar a capacidade de suprimento futuro, para que tanto as necessidades atuais quanto aquelas do futuro possam ser igualmente satisfeitas. O primeiro passo em direção à sustentabilidade é entender os componentes e a importância do capital natural e da renda natural ou biológica que ele fornece (MILLER JR, 2007). Nesse sentido desenvolvimento sustentável é conceituado no relatório Nosso Futuro Comum publicado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU em 1987, como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades (AFONSO, 2006). Dias (2006) enfatiza que a penetração do conceito de desenvolvimento sustentável no meio empresarial tem se pautado mais como um modo de empresas assumirem formas de gestão mais eficientes, como práticas identificadas com a eco-eficiência e a produção mais limpa, do que uma elevação do nível de consciência do empresariado em torno de uma 3

4 perspectiva de um desenvolvimento econômico mais sustentável. Embora aja um crescimento perceptível da mobilização em torno da sustentabilidade, ela ainda está mais focada no ambiente interno das organizações, voltada prioritariamente para processos e produtos, mas vêm evoluindo por tratar-se de uma nova exigência dos consumidores. A sustentabilidade se fundamenta em um tripé, que engloba o ambiente, a sociedade e a economia. Onde a sociedade é o meio de ligação entre o ambiente e a economia, o que vem a ressaltar o papel fundamental que o governo exerce sobre a sustentabilidade. Já o ambiente constitui em um estimulo a nossa organização em sociedade, e leva em consideração, a disponibilidade de recursos e a atenuação de riscos naturais. A economia só existe com o meio ambiente, através de recursos, e com a sociedade, por meio da organização social e governo, que juntos podem assegurar a sustentabilidade (CORREIA, 2006). Edwards (2005) afirma que a sustentabilidade vem ocupando um lugar de destaque na vanguarda da ciência como base para tecnologias inovadoras e abordagens de design representando um novo paradigma para a equidade social, além de uma nova perspectiva por meio da qual as empresas poderão projetar seus futuros. Ainda ressalta que, no entanto, a arquitetura e construção civil, costumam-se esquecerem que o conceito de desenvolvimento sustentável envolve os dois grandes vetores do Movimento Moderno: a inovação tecnológica e a igualdade social. Nesse enfoque, cita alguns benefícios do ambientalismo na industria da construção: redução de custos, garantia do cumprimento da legislação, antecipação da legislação futura, redução de riscos ambientais, melhores relações com os legisladores, melhor imagem pública, aumento das oportunidades de mercado, aumento da produtividade dos funcionários. 2.1 Gestão de projetos De acordo com a norma ISO que estabelece as diretrizes para a qualidade de gerenciamento de projetos, projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Já para o PMBOK, projeto é um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005). Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de 4

5 investimento, como mostra o quadro 1: TIPOS DE PROJETOS Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para descobrir respostas para determinadas questões por meio de métodos científicos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento envolve a mobilização de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução. Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições financiadoras, como bancos de investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e municipal. É necessário identificar as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Se o investimento total for composto por recursos próprios, deve-se detalhar como esses serão captados. Para que o projeto obtenha crédito, isto é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais preestabelecidas dos recursos próprios. Geralmente esse tipo de projeto resulta do preenchimento de formulários padronizados que serão distribuídos pelos órgãos que fornecerão os incentivos ou os financiamentos. Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua duração e tamanho predeterminados. Isso se deve à escassez de capital relativa aos demais fatores de produção. As decisões de investimento são tomadas diariamente, tanto com referência à aplicação de recursos próprios quanto à de recursos próprios quanto à de recursos de terceiros.o projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicação de capital em qualquer empreendimento, com o objetivo básico de obtenção de receitas. Durante a elaboração desse tipo de projeto, são desenvolvidos estudos para fundamentar o processo, que justifique a alocação de recursos em investimentos, com foco no retorno e na viabilidade econômico-financeira do empreendimento. Quadro 1: Tipos de Projetos. Fonte: Adaptado de CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex, Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias, sendo importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar se o empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona as características apresentadas no quadro 2: CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis. Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que está contextualizado. Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os projetos têm maior probabilidade de êxito. Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condições de realização, ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as expectativas do cliente mudam. Quadro 2: Características dos projetos. Fonte: Adaptado de CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex, De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na figura 1 são apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaboração do projeto: 5

6 Figura 1: As etapas de um projeto. Fonte: Adaptado de WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São Paulo: Atlas, Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Sendo assim o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com o Guia PMBOK Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005). Já no quadro 3 Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto em: ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da necessidade de algum desenvolvimento ou melhoria. Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e administração do projeto serão planejadas. Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento. Quadro 3: Estágios do ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

7 Keelling (2002) ainda afirma que a compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. Para Kerzner (2006 p. 15) gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, apresentadas no quadro 4: CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras. Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança. Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato. Quadro 4: Características da gestão de projetos. Fonte: Adaptado de KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, Tomada de decisão em gestão de projetos sustentáveis Na concepção de Buchman e O Connell (2006) a tomada decisão é naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias e atualmente a crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variáveis do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos, melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão. 7

8 Newton (2011) salienta que a analise e tomada de decisão do gestor de projetos é fator fundamental e decisivo para o sucesso do projeto. Ainda que seu planejamento e sua preparação sejam bons e precisos, ocorrerão problemas que exigirão decisões para serem resolvidos. Já na figura 2 observa-se o modelo de critérios alternativos propostos por Atkinson (1999) para orientação na tomada de decisão em gestão de projetos: QUALIDADE QUALIDADE PRAZO CUSTO Sistema de Informação Qualidade no uso da informação Confiabilidade Manutenabilidade CUSTO PRAZO Benefícios Organizacionais Eficiência melhorada Maiores lucros Objetivos Estratégicos Aprendizado organizacional Diminuição de perdas Benefícios Comunidade Usuários satisfeitos Melhores impactos ambientais, sociais e econômicos Desenvolvimento pessoal e aprendizado profissional CRITÉRIO TRADICIONAL CRITÉRIO ALTERNATIVO Figura 2: Critério alternativo para sucesso em Projetos. Fonte: ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, dez. 1999, p (p. 21) A tomada de decisão organizacional é formalmente definida como o processo de identificação e solução de problemas. Este processo contém dois estágios principais, o primeiro de identificação do problema, no qual a informação sobre as condições ambientais e organizacionais é monitorada para determinar se o desenvolvimento é satisfatório e para diagnosticas a causa das falhas e o segundo estágio que é de solução do problema, que se dá quando os caminhos alternativos de ação são considerados e uma alternativa é selecionada e implementada (DAFT, 2002). De acordo com Daft (2006) as decisões administrativas geralmente se encaixam em uma das duas categorias: as decisões programadas que envolvem situações que ocorreram com freqüência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro e; as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações singulares, não sendo bem definidas mas bastante desestruturadas, alem de terem conseqüências importantes para a organização. 8

9 3. METODOLOGIA O presente estudo adotou como procedimentos metodológicos quanto à natureza, a pesquisa qualitativa e quantitativa. Quanto aos objetivos a pesquisa classifica-se em exploratória e descritiva. Já no que ser refere aos procedimentos técnicos à pesquisa configura-se como um estudo de campo. Quanto ao plano de coleta de dados, está na fase inicial e primeiramente utilizou-se de pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos de gestão de projetos, tomada de decisão em gestão de projetos e sustentabilidade. Posteriormente um formulário com perguntas abertas e fechadas foi estruturado, com base nos objetivos do presente estudo, e está sendo aplicado em forma de entrevista aos responsáveis pelas informações pertinentes à pesquisa. O instrumento está sendo aplicado a uma amostra composta pelas dez maiores empresas de construção civil de Santa Maria RS, de acordo com critérios do Sinduscom de Santa Maria. Após a coleta, os dados serão processados pelo software SPSS 16.0 mediante a utilização das técnicas de estatística descritiva e os resultados analisados sob a ótica do referencial teórico exposto. REFERÊNCIAS AFONSO, C. M. Sustentabilidade: caminho ou utopia? São Paulo: Annablume, ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, dez. 1999, p BERNA, V. A consciência ecológica na administração: passo a passo na direção do progresso com respeito ao meio ambiente. São Paulo: Paulinas, BORGES, A.; MONTEIRO, M.; NOGUEIRA, R. Sustentabilidade o papel da empresa socialmente responsável em uma sociedade sustentável. Revista RI, Rio de Janeiro, n. 100, p , junho, BUCHANAN, L. e O CONNELL, Uma breve história da tomada de decisão. IN. Harvard Business Review. Página: 20-29, Janeiro de CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex,

10 CORREIA, F. N. Ambiente e economia: antagonismo ou simbiose. Conferencias de Ambiente Técnico: IST, 2006 DAFT, R. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira, DAFT, R. Administração. Sao Paulo: Thomson Learning, DIAS, R. Gestão Ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, EDWARDS, B. O guia básico para a sustentabilidade. 2 ed. RIBA Enterprises, Londres, GONZALEZ, R. S. A importância da comunicação dos indicadores sustentáveis. Revista RI, Rio de Janeiro, n. 85, p , março, KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, MILLER JR., G. T. Ciência Ambiental. Tradução All Tasks. São Paulo: Thomson Learning, NEWTON, R. O gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M. M. de. Gerenciamento de Projetos na Prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, SOUZA, R. S. de. Entendendo a questão ambiental: temas de economia, política e gestão do meio ambiente. Santa Cruz do Sul: Edunisc: VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São Paulo: Atlas, XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva,