Bussiness Plan para o segmento de moda feminina no mercado de luxo orientado pela gestão da engenharia de produção

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1 i UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI EDUARDO FUGITA Bussiness Plan para o segmento de moda feminina no mercado de luxo orientado pela gestão da engenharia de produção SÃO PAULO 2011

2 ii EDUARDO FUGITA Bussiness Plan para o segmento de moda feminina no mercado de luxo orientado pela gestão da engenharia de produção Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: Professor Nélson Issamu Shimada SÃO PAULO 2011

3 iii EDUARDO FUGITA Bussiness Plan para o segmento de moda feminina no mercado de luxo orientado pela gestão da engenharia de produção Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. São Paulo em: de de Prof. Nélson Issamu Shimada Prof. Francisco Carlos Damante Comentários:

4 iv DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha esposa e a meus filhos, os quais são e sempre serão a razão pela qual estarei sempre buscando o meu aprimoramento.

5 v AGRADECIMENTOS Agradeço ao professor Nélson Shimada por suas horas dedicadas na minha orientação bem como ao professor Ari Vilas Boas que também foi fundamental para o meu aprimoramento neste processo do conhecimento do mercado de luxo no Brasil e também ao professor Damante por suas orientações na formatação e planejamento do desenvolvimento deste trabalho e em especial ao meus colegas de classe Timoteo e Karyn que ao longo destes anos me ajudaram a construir uma formação mais critica no aspecto acadêmico de ver os processos.

6 vi RESUMO Este trabalho trata de um Plano de Negócios para uma empresa no seguimento de vestuário feminino no mercado de luxo, onde o mesmo é embasado em planejamento estratégico, estudo mercadológico e empreendedorismo, onde todos são relacionados de forma a dar a um potencial investidor uma real orientação de como atuar dentro deste seguimento, visto que este seguimento tem se mostrado bastante atrativo atualmente e em alta no nosso país. Um Plano de Negócios quando é desenvolvido com boa qualidade, elevam as chances do negócio, pela reflexão e a compreensão das necessidades do negócio desenvolvendo bases sólidas para o monitoramento do modelo e da estratégia de negócios. Todo plano de negócios é um projeto específico, a ser desenvolvido para chegar a um determinado resultado. Palavras Chave: Vestuário de luxo, plano de negócio, planejamento, empreendedor.

7 vii ABSTRACT This work deals with a business plan for a company in the wake of women's clothing in the luxury market, where it is grounded in strategic planning, market study and entrepreneurship, which are all related in order to give a potential investor a real orientation how to act within this segment, since this segment has been very attractive today, high in our country. A Business Plan when it is developed with good quality, increase the chances of the business, reflection and understanding of business needs a solid foundation for developing the monitoring model and business strategy. Every business plan is a specific project to be developed to reach a particular result. Keywords: luxury clothing, business planning, enterprising, investor.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 5.1: O macro-ambiente e o setor de negócios da organização...12 Figura 5.2: Estrutura de portfólio S.W.O.T (Wright, 2000)...27 Figura 6.1: Matriz S.W.O.T. dos principais concorrentes...43 Figura :Organograma...50

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela : Investimentos...53 Tabela : Fluxo de Caixa...54

10 x SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVAS REFERENCIAL TEÓRIOCO EMPREENDEDORISMO PLANO DE NEGÓCIOS Importância do Plano de Negócios Finalidade Planejamento O Processo O Projeto Oprtunidade da Idéia Situação Empreender Ramo de Atividade Organização e Estrutura Operacional Recursos e Informações Econômicas e Financeiras MACRO-AMBIENTE Ambiente Demográfico Ambiente Econômico Ambiente Sócio/Culural Ambiente Ecológico Ambiente Tecnológico Ambiente Político e Legal MICRO-AMBIENTE Administração de Recursos Humanos Tecnologia de Informação Logística Produção...16

11 xi Finanças Marketing Análise Interna Quanto das funções a serem analisadas Quanto os aspectos organizacionais da empresa a serem analizados Quanto da abrangência dos processos Quanto os níveis de controle e avaliação do sistema Quanto os critérios que o executivo utiliza para avaliar Quanto da maneira de como o executivo obter as informações MATRIZ S.W.O.T./PFOA ANÁLISE DOS PONTES FORTES E DOS PONTOS FRACOS ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E DAS AMEAÇAS ESTRUTURA DOS PORTIFÓLIOS Compartimento A Compartimento B Compartimento C Compartimento D Compartimento E Compartimento F Compartimento G Compartimento H Compartimento I ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL MISSÃO, VISÃO E VALORES Missão Visão Valores SISTEMA DE PESQUISA MERCADOLÓGICA ANÁLISE DO PAYBACK TAXA INTERNA DE RETORNO FLUXO DE CAIXA ESTUDO DE CASO MACRO AMBIENTE MICRO AMBIENTE...39

12 xii 6.3 MATRIZ S.W.O.T. DO OBJETO DE PESQUISA ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL DO OBJETO DE PESQUISA MISSÃO, VISÃO E VALORES DO OBJETO DE PESQUISA SISTEMA DE PESQUISA MERCADOLÓGICA DO OBJETO CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA LUXFAS IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA LUXFAS FINALIDADE DA LUXFAS PLANEJAMENTO DA LUXFAS O PROCESSO DA LUXFAS O PROJETO DA LUXFAS OPORTUNIDADE DA IDÉIA DA LUXFAS SITUAÇÃ0 DA LUXFAS EMPREENDER DA LUXFAS RAMO DE ATIVIDADE DA LUXFAS ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA OPERACIONAL DA LUXFAS MARKETING ESTRATÉGICO DA LUXFAS RECURSOS E INFORMAÇÕES ECÔNOMICAS E FINANCEIRAS DA LU.53 9 CONCLUSÃO...55 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...57

13 1 1. INTRODUÇÃO Este trabalho descreve um plano de negócio para uma empresa do vestuário feminino do mercado de luxo. O plano de negócio é feito a partir de um planejamento estratégico orientando o empreendedor ou um investidor quais são as rotinas organizacionais e rotinas operacionais serem seguidas, bem como seu prazo de retorno para o investimento necessário para este tipo de negócio, mesmo que com algumas pequenas alterações, porque estamos tratando de um mercado com muitas influências externas e volatilidade, porem sem a perda de seu foco e objetivo principal. Contendo um estudo de caso de uma empresa que segue estruturada neste mercado.

14 2 2. Objetivos Este trabalho visa demonstrar como são tratados os aspectos gerais para o desenvolvimento de um plano de negócios de uma empresa no segmento de moda feminina no mercado de luxo, orientando como pode ser possível ser feito o planejamento estratégico e operacional sem abranger o planejamento tático, pela Gestão da Engenharia de Produção dentro da área da Engenharia Organizacional. De como controlar e gerir e de como pode ser organizado o negócio em seu arranjo produtivo. De como identificar qual é o seu público, a forma na deve ser feito o gerenciamento da informação. Este trabalho tem em vista desenvolver o espírito empreendedor e se o possível gestor tem a propriedade intelectual para tal atividade. E também como pode ser avaliado o desempenho deste tipo de empresa. 2.1 Objetivo Geral Elaborar um plano de negócio de como se orienta uma empresa voltada para o mercado de luxo seguindo os princípios da Gestão da Engenharia de Produção 2.2 Objetivos Específicos Através deste trabalho desenvolver um plano de negócios para uma empresa no segmento de moda de luxo.

15 3 3. MÉTODO DE TRABALHO Para alcançar a forma pela qual é desenvolvido um plano de negócios o método de trabalho desenvolvido se baseia em pesquisas em fontes bibliográficas para o embasamento teórico, um estudo de caso com uma empresa no seguimento para poder cruzar as informações do levantamento teórico com os que são aplicadas na empresa do estudo de caso, é importante também estar atento as informações do presente que podem ser extraídas de revistas especificas do mercado a ser analisado, a utilização de informações por meio eletrônico através da internet em sites especializados do seguimento. O desenvolvimento do plano de negócios depende de muita informação para se entender o negócio e suas necessidades.

16 4 4. Justificativa Este trabalho tem como importância principal a razão de estar sendo focado na gestão em uma empresa ou negócio. Agregando à necessidade empreendedora e a capacidade de gestão, assuntos estes tratados durante toda a grade curricular na formação acadêmica deste curso de Engenharia de Produção. Tendo em vista que o meu aprimoramento profissional neste assunto vem de encontro com o meu crescimento dentro da organização que trabalho bem como no seguimento em que atuo. Por estas justificativas e minha experiência no assunto acredito que é muito interessante ler o conteúdo do trabalho como um todo porque acredito que vou transparecer um mercado que para muitos é desconhecido e como já citado anteriormente é um mercado em ascensão em nosso país.

17 5 5. REFERENCIAL TEÓRICO A partir deste serão descritos todo o referencial teórico que dará sustentação ao plano de negócio a ser desenvolvido. Bem como o cruzamento das informações teóricas com o estudo de caso. 5.1 EMPEENDEDORISMO Segundo Dornelas (2005) empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. Após a revolução industrial o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, onde o homem esta através de suas necessidades básicas criando grandes ideais e as transformando em negócios bastante lucrativos. Visto que se não fossem por empresários, que hoje em são bem sucedidos, colocassem suas ideais em pratica talvez não teríamos exemplos tais como Silvio Santos, Samuel Klain, Bill Gates, Steve Jobs, e muitos outros. O empreendedorismo esta diretamente ligada ao um plano de negócios visto que o empreendedor é uma pessoa de visão diferenciada capaz de observar uma oportunidade onde outros não são capazes de identificar e principalmente a capacidade realizar. 5.2 PLANO DE NEGÓCIOS Segundo Salim (2003), plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Uma empresa que desenvolve um bom plano de negócio, pode obter mais sucesso em que se pré-dispõe a fazer do que uma que não o faz, visto que a mesma projeta todas as suas necessidades, estratégias e um estudo do mercado onde pretende atuar. Conseqüentemente estudar a melhor saída para um possível obstáculo bem com o desenvolver habilidades para tratar o negócio. Segundo Bernardi (2008), existem várias razões para justificar o desenvolvimento de um plano de negócio, que é um imperativo, mas também como

18 6 uma boa prática de gestão no desenvolvimento da empresa, seja para revisar periodicamente o atual modelo de negócios, seja para projetos estratégicos específicos ou para estabelecer e avaliar as premissas fundamentais ao desenvolvimento do negócio. Mesmo que uma empresa inicie suas atividades sem desenvolver um plano de negócios na significa que ela possa estar indo em direção ao fracasso, existem inúmeros casos de empresas que iniciaram suas atividades sem qualquer tipo de estratégia, mas com o passar do tempo e a crescente concorrência as empresas identificam a necessidade do desenvolvimento de um plano de negócios e até mesmo aquelas que mesmo iniciado com um plano definido identificam que devem revisar porque o passar do tempo a deixou obsoleta ou até mesmo fora de seu foco Importância do plano de negócios Quando um plano de negócio é desenvolvido com boa qualidade, elevam as chances do negócio, pela reflexão e a compreensão das necessidades do negócio desenvolvendo bases sólidas para o monitoramento do modelo e da estratégia de negócios Finalidade Todo plano de negócios é um projeto específico, a ser desenvolvido para chegar a um determinado resultado. O desenvolvimento de um plano de negócios está envolvido com cinco etapas distintas: Idéia e concepção do negócio; Coleta, preparação de dados; Análise dos dados; Montagem do plano; Avaliação do plano; No atual contexto competitivo e empresarial atual não permite amadorismo na gestão, nem nas idéias de um negócio. Que através de uma avaliação de consistência são supridas com um plano de negócios bem fundamentado, elaborado e viável.

19 Planejamento Existem vários entendimentos e também algumas controvérsias do que seja o planejamento, por falta de conhecimento para alguns é visto como tomada de decisão futura, adivinhação, previsão e para outros uma perda de tempo visto as incertezas existentes. O planejamento é tido como uma busca de um futuro esperado. E dos meios eficazes de alcançá-lo. Este futuro pode ser possível através de probabilidades e de decisões tomadas no presente que podem viabilizar o futuro. Tornado-se uma filosofia de trabalho que direciona os esforços e recursos para dar um rumo ao negócio, que nada tem a ver com a previsão ou com futuro garantido. Inclusive levando em conta a dinâmica e a volatilidade e complexidade do negócio O Processo Todo o processo do plano de negócio é fundamentado em muita reflexão, muitas dúvidas, incertezas e questionamentos. E com certeza quanto mais a fundo for analisado o negócio novas dúvidas e questões surgem necessitando assim de novas reflexões. Levando a ter questões cruciais a serem respondidas em um plano de negócios que são: Qual é o nosso negócio? Onde estamos? Para onde vamos? Quais são os objetivos? Como Vamos? É viável? Quais os riscos? E estas perguntas estão em qualquer estágio na evolução do negócio Projeto O desenvolvimento de um plano de negócios como já citado é um trabalho especifico que envolvem decisões estratégicas em vários níveis e com finalidades bem definidas, então deve ser encarado como um projeto. E como todo projeto que objetiva um resultado especifico Oportunidade da idéia Antes de iniciar um negócio, o passo a ser dado, ter bem claro a oportunidade da idéia que se visualiza, ao menos como concepção de negócio. A oportunidade de negócio envolve competências relacionadas à capacidade de observação e avaliação de possibilidades, que envolve criatividade e visão além do óbvio e do habitual.

20 Situação Um plano de negócio pode ocorrer a partir de um negócio préexistente de uma empresa já estabelecida e a partir do zero Empreender Um ponto fundamental é a congruência das idéias e o ideal do plano de negócio que vai muito além de ganhar dinheiro ou de uma aventura, não havendo esta congruência, o projeto estará pré-destinado ao insucesso e a problemas futuros. E com tudo ao apresentar um plano de negócio, o entusiasmo, o comprometimento, o alinhamento pessoal como o plano de negócio, são fatores muito observados por quem vai ser um possível investidor, financiador e parceiro do negócio Ramo de atividade Deve ser feita uma análise do ramo de atividade, em que a oportunidade da idéia se insere, constitui-se um passo importante esta avaliação envolvendo questões importantes como: Principais participantes do mercado; Dimensão do investimento; Formas de organização Tecnologia e desenvolvimento de produto; Rentabilidade média do ramo; Estruturas comercias; Riscos do produto; Que competências são criticas ao sucesso da empresa no ramo; Estruturação operacional Após tomado conhecimento dos volumes, vendas projetadas e o relativo porte do negócio, define-se o organização operacional, o que compreende: o corpo diretivo; organograma geral da empresa, perfil dos cargos, responsabilidades e competências. Comercial; vendedores, representantes e cobertura de mercado Logística; canais de distribuições e formas de abastecimento, estrutura, sistemas.

21 9 Infra-estrutura; que vão dar apoio às operações da empresa, equipamentos, tecnologia, equipamentos e softwares Recursos e Informações econômicas e financeiras Demonstrações financeiras e projeções onde possam ser feita a apreciação entre o plano e números. Contemplando investimentos necessários em recursos, fluxo de caixa previsão de vendas que justifiquem o investimento e seu retorno. 5.3 MACRO-AMBIENTE Segundo Wright (2000), todas as empresas são afetadas por quatro forças macro-ambientais: as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Através destas forças o administrador estratégico analisa e identifica essas forças tanto no âmbito nacional e mundial. Mesmo que em algumas vezes as organizações de grande porte tentem influenciar a legislação, e sobre suas pesquisas e desenvolvimentos (P&D), conseguem abrir caminho para mudanças tecnológicas ou sociais, mesmo estas forças não estando sob seu controle direto. Tendo com objetivo principal dentro de suas estratégicas obter condições onde a administração tenha eficácia perante as ameaças ou restrições ambientais e também se capitalizar diante das oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos devem identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais: (WRIGHT,2000) Forças político-legais Forças econômicas Produto interno bruto Taxas de Juros Taxas de inflação Valor do dólar Forças tecnológicas Forças sociais Segundo Chiavenato (2003), o macro-ambiente é o contexto que envolve externamente a organização.

22 10 A organização é um sistema aberto, onde ela executa transações e trocas com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo o que ocorre fora do ambiente influencia genericamente toda a organização, umas mais e em outras menos, mas de uma grande maneira intensa. É um ambiente igual em todas as organizações. A importância de conhecer o macro-ambiente é dupla. Assim como se deve reconhecer o impacto das mudanças fundamentais do ambiente nos negócios, também se deve estar alerta para o fato de que a natureza das mudanças que desafiam as organizações em si está mudando. Com a compreensão das mudanças que ocorrem no macro-ambiente, a organização pode definir procedimentos para lidar com esse ambiente e com os eventos futuros trazidos por elas. Infelizmente a massa de informações sobre o ambiente externo é enorme, mas incompleta e muitas vezes ambígua, daí a necessidade de criar sistemas de informação para coletar as informações disponíveis e, por meio de análise, procurar obter algum tipo de conclusão sobre as tendências apontadas. Em princípio, nenhuma organização pode controlar isoladamente as tendências do ambiente externo, por isso as variáveis que determinam o ambiente externo são chamadas de fatores incontroláveis de mercado. Pela própria natureza da informação, é necessário que seu processamento aconteça em uma base contínua e em constante evolução a partir de quatro etapas bem identificadas - rastreamento (scanning), monitoramento (monitoring), previsão (forecasting) e avaliação (assessing). Toda organização acompanha certos indicadores deixando de lado outros de acordo com sua experiência. Essa escolha é crítica para o sucesso do processo de análise do ambiente externo porque, às vezes, deixa-se de acompanhar um indicador importante, porque as organizações e seus gerentes não avaliaram como tal, levando-os a serem surpreendidos por acontecimentos provocados por esse indicador: Demográfico; Econômico; Sócio/Cultural; Político/Legal; Tecnológico; Ecológico.

23 11 O diagnóstico estratégico externo também denominado análise ambiental ou auditoria de posição é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnóstico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliar o ambiente de negócio, a evolução setorial, analisar a concorrência e entender os grupos estratégicos. O macro-ambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográficos, econômicos, sociocultural, político/legal, tecnológico e de recursos globais. Para cada aspecto do macroambiente, são escolhidos indicadores sensíveis que possam detectar as mudanças e tendências que devem chegar. Não basta conhecer o macro-ambiente para obter um diagnóstico estratégico externo suficiente para nortear e dimensionar a estratégia organizacional. O diagnóstico estratégico externo precisa também mapear o ambiente de trabalho da organização. A Figura 5.1 apresenta as diferentes dimensões e fatores do ambiente de análise da organização. Figura 5.1 Elaborada pelo autor - O macro-ambiente e o setor de negócios da organização.

24 AMBIENTE DEMOGRÁFICO O estudo estatístico da população humana e de sua distribuição é chamado de demografia. As tendências demográficas podem afetar as oportunidades de negócio das organizações. Para Chiavenato (2003), os principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente demográfico são: Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional; Taxa de mobilidade da população e processo migratório; Taxa de crescimento e de envelhecimento da população; Taxa de casamentos, natalidade e mortalidade; Estrutura etária, familiar e residencial; Nível da escolaridade; Composição étnica e religiosa AMBIENTE ECONÔMICO Para Chiavenato (2003), a análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores como : Renda real da população, distribuição da renda, taxa de crescimento da renda, configuração geográfica, padrão de consumo e poupança, nível de emprego, inflação, taxa de juros e variação do dólar e do euro. Muitos mercados estão se tornando cada vez mais globais em sua natureza. O raciocínio está centrado no impacto da tecnologia sobre as pessoas em todo o mundo AMBIENTE SOCIO & CULTURAL Segundo Chiavenato (2003), os principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente sociocultural são : Hábitos das pessoas em relação às atitudes e suposições, às crenças e aspirações pessoais, aos relacionamentos interpessoais e à estrutura social, considerando a mobilidade entre classes, a origem urbana ou rural e os determinantes de status. Devem ser consideradas ainda as atitudes com relação às preocupações individuais versus coletivas, que se manifestam globalmente na sociedade ou até mesmo em sub-grupos culturais.

25 13 Segundo Wright (2000), as forças sociais incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. Os valores referem-se a conceitos que uma sociedade tem em alta conta. Nos Estados Unidos, por exemplo, valores importantes incluem liberdade individual e igualdade de oportunidades. Dentro do âmbito empresarial, espera-se que exista um ambiente mais vibrante e dinâmico do que em países que dão menor valor à liberdade do indivíduo e à igualdade de oportunidades. Dentro desta análise do ambiente social, é correto afirmar que a responsabilidade social desempenha fator importante de posicionamento na sociedade AMBIENTE ECOLÓGICO Para Chiavenato (2003), a tecnologia é uma benção confusa que afeta o mercado de outras maneiras. Uma nova tecnologia pode melhorar nossas vidas numa área criando problemas ambientais e sociais em outras áreas. Este aspecto precisa ser constantemente revisto e confrontado com o impacto ecológico presente em novas tendências. Além disso, o nível de desenvolvimento ecológico e os índices de poluição e legislação existentes devem ser uma preocupação constante. É importante ressaltar também que a turbulência ambiental é função da probabilidade de mudança de uma organização e da capacidade que esta tem de prever mudanças e de qual natureza elas serão. A probabilidade de mudança dependerá da complexidade do ambiente e seu escopo de influência (local, regional, nacional, internacional e global) e a avaliação do grau em que as condições ambientais representam mudanças no cenário atual. Assim, a capacidade de previsão dependerá da rapidez da mudança e as incertezas sobre o futuro AMBIENTE TECNOLÓGICO Para Chiavenato (2003), entende-se por ambiente tecnológico a análise das tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de matérias primas e insumos ou a aplicação de processos operacionais ou gerenciais. Os principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente tecnológico são: passo tecnológico associado a um processo de

26 14 destruição criativa, aplicação em novos campos da ciência a partir de programas em pesquisa e desenvolvimento, identificação dos padrões aceitos e manifestação reacionária em relação aos avanços tecnológicos. Sabe-se também que há muitos exemplos de como uma nova tecnologia torna a anterior obsoleta AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL Cada vez mais é dada ênfase à importância do desempenho institucional e legal para o adequado funcionamento dos mercados e das políticas públicas. Aprovação de novas leis e discussões sobre reformas previdenciárias e tributárias são algumas conseqüências disso. Segundo Wright (2000), o sistema político-legal de uma nação influencia muito suas operações comerciais e o padrão de vida de seus cidadãos. Historicamente, padrões de vida mais altos têm sido associados a nações cujos sistemas econômicos favorecem a realização de negócios. 5.4 MICRO-AMBIENTE Deve-se também analisar a empresa internamente. Esse passo do processo estratégico estabelecer a missão e os objetivos da organização exige que a administração determine a orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente externo. De uma maneira geral, o que deve ser enfatizado é a combinação única de recursos humanos, organizacionais e físicos de uma empresa. À medida que a empresa adquire recursos adicionais, sinergias singulares ocorrem entre os novos recursos e os já existentes ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Segundo Wright (2000), as funções de administração de recursos humanos incluem atividades principais como o planejamento de necessidades futuras de recursos humanos, recrutamento de funcionários, atribuição de cargos, compensações, avaliações de desempenho, desenvolvimento de pessoal em funcionários mais eficazes e melhoria do ambiente de trabalho. Em termos gerais, o objetivo é formar uma força de trabalho que possibilite a organização atingir seus objetivos. A função de recursos humanos pode facilitar o desenvolvimento e a utilização das competências organizacionais. Independentemente da estratégia

27 15 adotada, o objetivo é desenvolver um compromisso dos funcionários com a organização e com o cargo. Ainda, para Wright (2000), a diversidade crescente na força de trabalho atual exige a mudança das práticas e políticas organizacionais, no sentido de responder às necessidades dos funcionários. Atrair o que há de melhor na força de trabalho é pré-requisito para reduzir custos e/ou aumentar a diferenciação. Recursos humanos de valor podem contribuir para a eficiência, por meio das idéias de cortes de custos e da diminuição do absenteísmo e da rotatividade TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Segundo Wright (2000), um sistema de informações bem projetado pode trazer benefício para todas as áreas funcionais de uma unidade de negócio. Um sistema computadorizado de apoio à tomada de decisões pode permitir que cada área funcional acesse a informação de que necessita e também que ela se comunique eletronicamente com outros departamentos funcionais, aumentando assim a coordenação inter-departamental. Essa vantagem não é o único benefício trazido por um sistema de informação eficiente. Esse tipo de sistema pode reduzir custos internos promovendo, ao mesmo tempo, a diferenciação e a qualidade por meio de uma resposta mais rápida às necessidades do mercado. Em virtude das rápidas mudanças na tecnologia de informação, algumas empresas estão cada vez mais terceirizando seus sistemas de informação LOGÍSTICA Os canais de distribuição são um conjunto de indivíduos ou organizações que se encarregam de levar o produto até o local onde exista um comprador em potencial. Sabe-se que a escolha dos canais ou vias de distribuição é uma importante decisão estratégica em marketing, e esta decisão pode ser feita em conjunto com outros elementos mercadológicos, ou ainda estar focado em seus produtos ou serviços.

28 PRODUÇÃO Embora os tipos de instalações físicas das empresas variem consideravelmente de uma organização para outra, alguns pontos gerais existem na avaliação dos pontos fortes e fracos desses recursos físicos: Tecnologia atualizada: Embora uma tecnologia de ponta não seja garantia de sucesso, os concorrentes que detêm tecnologia superior e sabem como utilizá-la possuem decididamente uma vantagem no mercado; Capacidade adequada: embora um registro de encomendas continuado indique que o mercado aceita o produto da empresa, isso pode ocultar negócios perdidos por ela e o declínio da boa vontade dos clientes, acompanhado de capacidade insuficiente. É bom enfatizar também que várias empresas têm reestruturado suas operações nos últimos anos, eliminando o excesso de capacidade; Eficácia de redes de distribuições: atingir clientes não somente aquelas empresas fabricantes de produtos oferecem uma vantagem competitiva; Fontes de suprimento confiáveis e eficazes em custos: fornecedores que não são confiáveis, que não têm programas eficazes de controle de qualidade ou não podem controlar seus custos colocam a empresa compradora em uma evidente desvantagem competitiva; Localização geográfica: a localização adequada pode depender de fatores de custo (terra, construção e mão de obra), da disponibilidade de mão de obra especializada, de recursos naturais e fontes de suprimento, da conveniência do cliente e dos custos de remessas FINANÇAS Para Wright (2000), a função de finanças abrange não só a administração do caixa, mas também a utilização do crédito e decisões sobre os investimentos de capital. Idealmente, cada empresa gostaria de ter um excesso de caixa gerado internamente, além do necessário para as despesas, que permitisse a ela reinvestir este dinheiro em si mesma. Desse modo, a viabilidade futura da empresa estaria assegurada. No entanto, uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando decisões estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operações. Decisões de investimento de capital a longo prazo focalizam a

29 17 alocação de recursos e, assim, ligam-se de forma óbvia as estratégias no nível empresarial e no nível da unidade de negócio MARKETING Conforme Wright (2000), a função de marketing consiste em quatro dimensões: produtos/serviços, fixação de preços, canais de distribuição/localização de revendas e promoção. A estratégia mercadológica adotada por unidades de negócio influencia o modo como essas várias dimensões são planejadas e executadas. As estratégias genéricas mais adequadas para pequenas unidades de negócio são: estratégias de nicho/custos baixos, nicho-diferenciação e nicho/custos baixos/diferenciação. As estratégias mais adequadas para grandes unidades de negócio tratam de estratégias de custo baixo, diferenciação e custos baixos/diferenciação ANÁLISE INTERNA Segundo Oliveira (2004), a análise interna ou micro-ambiente tem por finalidade evidenciar as deficiências da qualidade da empresa que está sendo analisada, identificando os pontos fortes e fracos da empresa que deverão ser determinados pela sua atual posição dos seus produtos versus mercados. Esta análise tem por objetivo tomar como parâmetro para comparação as outras empresas do mesmo setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou concorrentes potenciais. Para estabelecer os pontos fortes, os pontos fracos e os neutros da empresa, devera ser analisado diversos aspectos, dentre os quais, os aspectos organizacionais, a amplitude dos processos, os níveis de controle e de avaliação, os processos para avaliação e a captação das informações Quanto das funções a serem analisadas conforme Oliveira (2004): Considera-se neste caso, a análise interna, as grandes funções de uma empresa, sendo elas: marketing, finanças, produção e recursos humanos. Função do marketing: dos aspectos da função mercadológica devem ser analisados: o O sistema de distribuição: A forma de trabalho dos vendedores; Os seus representantes e distribuidores;

30 18 o o A sua quantidade que correspondente a capacidade de distribuição dos canais de distribuição; Forma de determinação de preços e suas conseqüências; As suas formas de políticas demonstrando suas vantagens, desvantagens e peculiaridades. Quanto o produto: A sua marca; A descrição primaria do produto; A forma de embalagem e envio de produto, com suas especificações; A forma de transporte e responsabilidades no mesmo; Sua participação dentro do mercado, por produto, por período, e por área, considerando as informações dados por unidade, valor monetário e em percentuais; Suas vantagens, levando se em conta a sua qualidade seu preço e a promoção dentre outros aspectos necessários; Suas desvantagens, levando em conta sua qualidade seu preço e a promoção dentre outros aspectos necessários. Quanto à pesquisa de mercado: As informações gerais do mercado, verificando a organização da pesquisa e os seus resultados, através de fatos, em sua análise, interpretação e também as recomendações; A informação para à diretoria e gerencias das influências nas vendas e no lucro; A informação da opinião do cliente e do canal de distribuição sobre sua empresa, os seus produtos, sua equipe de colaboradores, políticas e sobre a concorrência; A análise da tendência do mercado, considerando o mercado como um todo;

31 19 o o o As informações das fontes de sugestão sobre seu produto e o seu mercado, consolidado através de pesquisas, no distribuidor, pelo vendedor e pelo consumidor; As informações dos aspectos da sazonalidade do produto e a moda do produto; A potencialidade da área dentro do mercado. Quanto da estratégia na força de vendas: Sua quantidade e localização; Definição de suas funções; Qual a forma de recrutamento e os processos de seleção e seus colaboradores e seu treinamento; Como são estabelecidas as metas de vendas; Como são formados e controlados seu plano de trabalho; Qual é ajuda de custo que seus colaboradores recebem; Qual são os critérios de avaliação adotados. Quanto a novos produtos e também serviços: Como é idealizado; Como é selecionado; Como é lançado; Como é avaliado. Quanto à forma de promoção e de propaganda: Qual é o orçamento por produto ou serviço, qual é o seu período e qual o veículo utilizado; Processo de forma de pesquisa; A possibilidade de mídia (revistas, catálogos, rádio e televisão); Qual o critério para escolha da veiculação (alcance, custo, período, freqüência e audiência); A forma de criação na elaboração do texto; A forma no critério de escolha e na forma de atuação das agências de propaganda e promoção;

32 20 A forma de organizar todo o processo. o Quanto da política mercadológica: Formação de preços; Abatimento ou desconto por quantidade; Devolução do produto; Escolha da revenda; Pagamento da comissão da venda. o Quanto da organização do departamento de marketing: O tipo de formação do departamento; A distribuição das funções e obrigações; A capacidade do fator humano; A relação entre os diversos departamentos da empresa. Função finanças: o Análise da informação financeira: A informação e os dados e são extraídos dos demonstrativos de resultados e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios anteriores, comparando como outras empresas que tenham alguma similaridade. A informação pode ser classificada de acordo com os tipos de medidas aos quais se classifica. Nesse caso, pode-se trabalhar com índices para medidas de lucratividade (lucro líquido, patrimônio líquido, vendas líquidas), índices para medidas de liquidez (realizável a curto prazo, exigível a curto prazo, ativo imobilizado, estoque, capital de giro), índices de dívidas (exigível a longo prazo, exigível total, patrimônio líquido), índices de medidas de alavancagem e índices de medidas de giro financeiro. o Análise do planejamento, do controle financeiro, do registro e de análise contábil. Função produção: para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos:

33 21 o o o o o Quanto da instalação produtiva industrial: Qual a sua localização e a vantagem desta localização? Qual seu tamanho? Qual seu proteção contra greve, saque, incêndio e sabotagem? Se esta em um local de se trabalhar de forma agradável? Qual seu nível de conservação do prédio e equipamento? Quanto os equipamentos e instalações: Qual seu nível de manuseio? São manuseadas de forma correta? São atuais e estão em boas condições de conservação? Como está sendo feito a manutenção preventiva? Qual o gasto da manutenção? Quais são as medidas de segurança do trabalho? Quanto o processo produtivo: Qual o nível de produtividade? Qual é o nível de utilização da capacidade? Qual é a situação da distribuição do arranjo físico? Qual o incentivo utilizado na produção? Quanto da programação e do controle da produção: Qual a eficácia no sistema da programação e controle da produção? Qual a eficiência no cumprimento nos prazos de entrega dos produtos aos clientes? Qual é o nível de relação entre as áreas de marketing e a de produção? Quanto da qualidade: Qual é o nível de qualidade demonstrado? Qual é o nível de devolução do produto e de serviço?

34 22 Qual é o nível do atendimento aos clientes quando há uma devolução ou uma reclamação do produto e de serviço? o Quanto do sistema de custos industrial: Qual o critério de apropriação? Qual é o critério de divulgação e de análise? Qual é a tendência apresentada? Qual é o nível de controle e da avaliação do resultado? o Quanto da pesquisa e do desenvolvimento: Qual a importância que a direção proporciona para P&D? Qual é o percentual do faturamento destinado para P&D? Qual é o critério utilizado n a área de P&D? o Quanto dos suprimentos: Qual é a porcentagem dos custos de materiais comprados com os custos de produto fabricado? Qual é o valor das compras por fase? Qual é a forma de seleção de fornecedor? Qual é a forma de compra, centralizada ou descentralizada? Qual é a forma para controle de inventários? Qual é o nível do giro de estoque? Qual é o tipo e forma de controle? É eficaz? o Quanto da organização da fábrica: Qual é a situação da composição estrutural e organizacional de seus componentes? Qual é a situação das normas e processos? Qual é a situação dos tempos e de métodos? Função dos recursos humanos: o Qual a atitude e o grau de importância da direção quanto ao fator humano na empresa?

35 23 o Qual é a eficácia nos programa de recrutamento, seleção e admissão de colaboradores? E do programa para treinamento e de promoção? o A empresa faz parte de algum sindicato? o Qual é o índice de troca dos colaboradores? o Qual é o moral e a produtividade dos colaboradores? o Qual é o índice de falta dos colaboradores? o Qual é o nível e o tipo de reivindicações dos colaboradores? o Qual é o plano de carreira e o plano de cargos e salários? o Qual é o plano de benefícios? o Existem colaboradores preparados para a substituição de cargos chaves? Quanto dos aspectos organizacionais da empresa a ser analisado Pare este segundo aspecto a ser analisado para o estabelecimento da análise da empresa internamente, pode-se analisar: A estrutura organizacional; A principal política; Capacitação e habilidades da alta direção; Sistema de informação operacional e gerencial; Norma e processo operacional; O sistema do planejamento (estratégicos, tático e operacional); Conhecimento, atitude e comportamento da gerencia; Acordo sindical; Instalações industriais; Capacitação e habilidades dos colaboradores; Idéias para novos produtos e serviços; Malha de distribuição; Capacitação e habilidades da equipe de vendas; Coleção de produtos e serviços; Controle da qualidade; Conhecimento da necessidade do cliente; Conhecimento do mercado consumidor.

36 Quanto da abrangência dos processos Neste terceiro item para o estabelecimento da análise interna, pode-se examinar: A empresa em sua totalidade, formalizada como sendo um sistema; Do departamento funcional da empresa; Da unidade organizacional; Dos grupos de colaboradores; Os colaboradores Quanto dos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa Para este caso é necessário verificar se o controle feito está em um dos seguintes níveis: Controle da eficiência? Controle da eficácia? Controle da efetividade? Quanto os critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro Para este caso podem considerar, entre outros aspectos: A base histórica da empresa; As opiniões pessoais; As opiniões de consultores e de executivos da empresa; As análises em literaturas da empresa; As análises orçamentárias da empresa Quanto da maneira de como o executivo obter as informações necessárias para a análise interna Neste aspecto pode ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, entre outros aspectos, o executivo pode utilizar: As observações pessoais; As conversas pessoais; De questionários;

37 25 De experiência e de prática; Da documentação do sistema; De reuniões; Colaboradores; De documentos periódicos, livros e revistas publicados; Dos membros do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal; De consultores; De indicadores financeiros e de indicadores econômicos. 5.5 MATRIZ S.W.O.T./PFOA Segundo Wright (2000), determinar a orientação para a empresa é difícil, a não ser que a administração e o conselho de administração, com insumos de vários stakeholders (membros da organização), tenham delineado claramente o propósito da empresa. O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e expectativas de vários stakeholders. O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise S.W.O.T. (os pontos fortes Strenghts, fracos Weakenesses da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades Opportunities e a ameaças Threats do ambiente externo). Da análise dos ambientes interno e externo surge uma matriz denominada Matriz PFOA ou S.W.O.T.. Esta matriz tem por objetivo preparar a empresa para possíveis situações futuras, antecipando movimentos ou ao menos prevendo a possibilidade de determinadas ocorrências e possíveis alternativas. É por meio desta matriz que a empresa realiza a avaliação de suas competências e a análise de cenários Análise dos pontos fortes e dos pontos fracos do ambiente interno Análise de todos os fatores internos (forças e fraquezas) que compõe a esfera na qual a empresa tem algum tipo de controle, tais quais: reputação da empresa, market share, satisfação e retenção de clientes, qualidade do produto ou do serviço, posicionamento de preço, estrutura de canais de distribuição e vendas, cobertura geográfica, custo e disponibilidade de capital, fluxo de caixa, estabilidade

38 26 financeira, capacidade produtiva, liderança da alta administração, dedicação dos funcionários, orientação empreendedora, capacidade de resposta Análise de oportunidades e das ameaças do ambiente externo Análise de forças ambientais (oportunidades e ameaças), sobre as quais a empresa não tem controle: Macro-ambiente: são as forças tecnológicas, econômicodemográficas, sócio-culturais e político-legais. Micro-ambiente: são os clientes, os concorrentes, os fornecedores e os distribuidores Estrutura dos portfólios Conforme Wright (2000), a estrutura de portfólios S.W.O.T. é apresentada tendo em vista duas dimensões : Conforme a Figura 5.2 abaixo. A posição competitiva das unidades de negócio da empresa (seus pontos fortes e fracos em termos de recursos em relação aos dos concorrentes e o estado do ambiente externo - oportunidades e ameaças ambientais). Dessa perspectiva, as unidades de negócio da empresa podem ser classificadas, sendolhes conferido um status competitivo forte, médio e fraco, podendo o ambiente das unidades de negócio da empresa conter ameaças críticas, ameaças e oportunidades moderadas e oportunidades abundantes. A matriz resultante, que mostra o status competitivo das unidades de negócio da empresa no eixo horizontal e o estado do ambiente no eixo vertical, é apresentada a seguir.

39 27 Figura Estrutura de portfólio S.W.O.T. (Wright, 2000) Compartimento A O compartimento A é uma categoria desejável. As unidades de negócio de uma empresa classificadas nesse compartimento possuem impressionantes forças competitivas e poucas fraquezas, operando em um ambiente com muitas oportunidades e poucas ameaças significativas. O crescimento interno será uma estratégia eficaz se a alta administração acreditar que essa estratégia pode preservar da melhor forma a cultura, a eficiência, a qualidade e a imagem da unidade de negócio. A integração vertical de empresas relacionadas será mais adequada a unidades de negócio que desejam garantir para si mesmas fontes previsíveis de suprimento ou saídas para seus resultados, especialmente em ambientes estáveis Compartimento B A unidade de negócio que possui forças competitivas significativas e atua em ambientes com oportunidades e ameaças moderadas

40 28 podem constatar que a estratégia de integração vertical de empresas relacionadas ou a de diversificação horizontal relacionadas podem ser adequadas. Como o ambiente é só moderadamente promissor, uma empresa classificada no compartimento B pode aumentar seu sucesso diversificando-se em um setor relacionado que tem perspectivas melhores Compartimento C Uma unidade de negócio classificada no compartimento C tem forças competitivas distintas, mas enfrenta ameaças ambientais críticas. Para essas empresas, a estratégia adequada pode ser a diversificação em setores relacionados mais atrativos. Em outros casos, a estratégia desejável poderia ser a diversificação horizontal em setores não relacionados; ou, por meio da integração vertical de empresas não relacionadas, entrar em oportunidades mais promissoras; ou ainda adotar uma estratégia de desinvestimento Compartimento D Neste compartimento, muitas oportunidades apresentam-se a uma unidade de negócio com pontos fortes e fracos equilibrados. Nessa situação, a administração geralmente prefere permanecer no setor, em virtude de suas ricas oportunidades, mas tenta melhorar as forças competitivas da unidade de negócio. A força competitiva moderada pode tomar uma de duas formas. A unidade de negócio pode ter apenas competências essenciais moderadas ou suas forças podem ser contra-balançadas por fraquezas equivalentes. Em qualquer um dos casos, uma empresa pode tentar melhorar suas perspectivas competitivas adotando estratégias fusão, integração horizontal e/ ou aliança estratégica que liguem a unidade de negócio a organizações que possam oferecer competências essenciais sinérgicas Compartimento E São as que têm pontos fortes e fracos equilibrados e enfrentam um ambiente com oportunidades e ameaças também equilibradas têm várias alternativas estratégicas disponíveis. Se a empresa é razoavelmente lucrativa, a administração pode escolher uma estratégia de estabilidade. Alternativamente, ela pode tentar melhorar sua posição competitiva por meio de uma estratégia de fusão, de integração horizontal ou de alianças estratégicas. Se a unidade de negócio não

41 29 se tornar mais competitiva, a empresa pode considerar a hipótese do desenvolvimento, que também é uma opção para empresas que não encontram parceiros compatíveis para uma fusão, integração horizontal ou aliança estratégica Compartimento F Embora uma unidade de negócio do compartimento F tenha forças competitivas moderadas, ela enfrenta ameaças ambientais críticas. Se é esperado que as ameaças sejam relativamente permanentes, o desinvestimento pode ser uma estratégia adequada para a empresa, porque fazer uma unidade de negócio ter um desempenho excelente é extremamente difícil diante de ameaças críticas. Alternativamente, uma empresa pode fazer uma diversificação fora de seu setor, penetrando em setores horizontais relacionados ou não relacionados que apresentem oportunidades mais promissoras. Se as ameaças ambientais são consideradas temporárias, uma estratégia de estabilidade pode ser adequada Compartimento G Uma estratégia de revira-volta (turn around) é especialmente apropriada para unidades de negócio classificadas no compartimento G. Essas empresas têm poucos pontos fortes e muitos pontos fracos e operam em um ambiente com muitas oportunidades. A empresa poderia eliminar ou terceirizar muitas atividades nas quais não tem competência. Ao mesmo tempo, a administração deveria tentar cultivar as forças potenciais da unidade de negócio. Em alguns casos, conceder à unidade de negócio uma significativa autonomia em relação à burocracia empresarial pode liberar forças latentes Compartimento H Nesse compartimento a empresa tem pontos fracos críticos em termos competitivos e enfrenta oportunidades ambientais moderadas. Nesse caso, as estratégias de revira-volta e desinvestimento parecem as mais adequadas, embora sejam mais difíceis de implementar nessas empresas do que nas do compartimento G, nas quais as oportunidades prevalecem. Uma revira-volta consumiria mais tempo e esforço e o desinvestimento seria mais difícil, porque menos compradores potenciais se interessam por uma empresa que está em setor

42 30 que não promete muito. Mesmo se o desinvestimento fosse possível, os lucros líquidos obtidos com a venda da empresa seriam relativamente pequenos Compartimento I O pior cenário existente para uma unidade de negócio é o que a classifica no compartimento I, em que os pontos fracos críticos da empresa são dominados por ameaças ambientais extremas. Nessas situações, a liquidação é geralmente a estratégia mais viável. Nem a estratégia de revira-volta e nem a de desinvestimento são praticáveis, porque a posição precária da empresa oferece um alicerce muito fraco para que ela possa fortalecer suas operações ou atrair elementos externos. Uma demora pode colocar em risco a saúde de toda a empresa, porque os lucros de algumas unidades podem ser utilizados para contrabalançar as perdas da unidade de negócio que já deveriam ter sido liquidadas. Se as perdas totais excederem os lucros, toda a empresa terá de declarar falência. 5.6 ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL Segundo Oliveira (2004), como base para o processo decisório, no planejamento estratégico existem as orientações empresariais que representam parâmetros ou políticas que facilitam a tomada de decisão do executivo. A partir deste principio a orientação empresarial tende a interpretar e refletir os desafios e os objetivos, também estabelecer limite ao planejamento estratégico. Também fica, evidente que as políticas são aplicadas em situações repetitivas desta orientação. Uma orientação empresarial procura estabelecer bases para como os objetivos e desafios serão alcançados e procura orientar as pessoas o que elas podem ou não podem fazer para colaborar para o alcance dos objetivos e desafios da empresa. Uma orientação empresarial é mais do que uma formalidade. Ela pode servir como guia útil para orientar estratégias e estabelecer os caminhos da empresa aos subordinados; conseqüentemente, quanto mais focada a orientação for, mais certo é o caminho que a empresa poderá ter. A orientação deve ter uma certa flexibilidade, pois as empresas que tiveram sucesso parecem ter não respeitado certas regras ou orientações básicas estabelecidas e outras nem tiveram um plano de orientação estruturado. Outro detalhe a ser considerado é que, embora a

43 31 orientação sejam geradas pelas áreas funcionais da empresa, não são consideradas orientações funcionais, pois deverão ser respeitadas por todos dentro da empresa. 5.7 MISSÃO, VISÃO E VALORES Neste tópico serão demonstradas as formas pelas quais as empresas se orientam e buscam seus ideais e condutas mediante sua missão, visão e valores MISSÃO Segundo Chiavenato (2003), a missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa a sua razão de ser e de existir. A missão de uma empresa deve ser feita a partir de termos a satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em condições para oferecer produto ou serviço. Já para Oliveira (2004), a missão é a razão de ser da empresa. Neste momento deve-se determinar qual o negócio a qual a empresa se dedica, qual é a sua razão de existir e além, disto é o que ela pretende ter como foco de suas atividades no futuro. Missão é uma forma de passar para o cliente qual é o sistema de valores traduzindo a filosofia da empresa. Conforme Wright (2000), as organizações são fundadas com um propósito. Embora este propósito possa mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização, ou seja, sua missão. Muitas vezes a missão da organização é definida de um modo formal, por escrito, em uma declaração de missão uma declaração de propósito genérica, mas duradoura que identifica o alcance das operações de uma organização e o que pode oferecer para seus vários stakeholders. A missão de empresa deve desenvolver-se a partir do contexto da análise S.W.O.T., tanto no nível empresarial quanto na unidade de negócio. São então discutidas mudanças na missão organizacional ao longo do tempo, após o que é oferecida uma visão geral da relação entre a missão de uma empresa e sua estratégia. Em geral, a missão está direcionada com os seguintes aspectos: Qual a razão da existência da organização? Qual é o papel da organização para a sociedade?

44 32 Qual é a natureza do negócio da empresa? Qual é tipo de atividade em que a empresa deve focar seus esforços no futuro? Quase em todas as empresas a missão está reduzida em pequenas frases ou slogans que andam junto com a marca da empresa, como: Wright (2000) NIKE: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários; SONY: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora; PHILIPS: fazendo cada vez melhor; WALT DISNEY: fazer pessoas felizes; FORD: ser empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos; Determinar uma missão e divulgá-la formalmente traz algumas conseqüências que podem ser importantes: Ajuda a concentrar o esforço dos colaboradores em uma direção, ao explicitar o principal compromisso da empresa; Afasta o risco de buscar uma direção conflitante, evitando discussão e conflito durante a realização do plano estratégico; Fundamenta o emprego dos recursos, segundo regras gerais propostas pela missão; Estabelece as responsabilidades para a realização do plano estratégico ao se definirem as tarefas a serem executadas; Embasa a descrição das políticas e a definição dos objetivos organizacionais VISÃO Segundo Oliveira (2004), visão é conhecida como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

45 33 Nesse contexto, a visão propicia a representação dos objetivos da empresa. Entretanto, existe a necessidade de não contradizer o que a empresa se propõe fazer e o que efetivamente faz. A visão deve ser o resultado bom senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. Segundo Chiavenato (2003), a visão organizacional ou visão do negócio é o sonho acalentado pela organização. É àquilo que a organização pretende ser no futuro. É a explicação do por que, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da empresa onde executam seus trabalhos, fazem investimento e ou fazem negócios. A visão deve demonstrar um quadro descritivo do que a empresa deverá ser no futuro. Deve ter coerência com o padrão de comportamento empresarial atual e merecer total credibilidade. Assim a visão deve atender às seguintes raciocínio: Chiavenato (2003) União aos fatos reais; Tranqüilidade para todos os stakeholders; Descrição com poucas palavras, porém poderosa. A visão de negócios deve ser simples, mas demonstrar sua capacidade de fazer sonhar e dar incentivo ao compromisso de todos os envolvido. Muitas vezes ela é expressa em slogans. Chiavenato (2003) SHELL OIL: necessidades de energia da humanidade satisfeitas BIC: produtos descartáveis COCA-COLA: matar a sede NASA (1960): levar um homem norte-americano à Lua e trazê-lo de volta antes do final da década e antes dos russos. A visão de negócios oferece um sentido compartilhado de um futuro desejado. Contudo, comprometer-se com uma nova direção não é tarefa fácil para as pessoas. Toda transformação começa pela compreensão das dimensões da mudança. Muitas pessoas não entendem qual o seu papel na transformação ou temem que o impacto da mudança provocado pela nova visão de negócios possa prejudicá-las ou, no mínimo, favorecer a outros grupos.

46 VALORES Segundo Chiavenato (2003), a ideologia central é uma construção idealizada de dentro para fora da organização e é independente do ambiente externo. Ela é constituída pelos princípios e valores da organização e seus objetivos missionários. É um conjunto que concebe filosofias e crenças as quais a empresa vai respeita e colocalas em ação, e está acima das práticas habituais, na busca de ganhos a curto prazo. De nada vale elaborar uma ideologia central, constituída de valores nobres e objetivos missionários audaciosos se a organização não tiver a competência de implementá-la. Assim, é preciso definir mecanismos práticos de consolidação de ideologia central. Alguns desses mecanismos são: Programa de doutrinação; Atividades de liderança; Divulgação da mitologia organizacional; Implementação do repertório próprio; Cerimônias e simbologia ideológica; Recompensas, premiações, concursos, reconhecimento público; Preparação do cenário simbólico. A intenção estratégica representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidade e competência essencial de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. Cada organização nasce da vontade de fundadores e de suas crenças quanto a alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e de compradores que saberão valorizar o que a organização faz. Em torno dessas vontades e crenças, há uma intenção estratégica da organização que é a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos fundadores ou dirigentes de tornar a organização bem-sucedida na busca de seus resultados. A primeira atividade do processo de planejamento estratégico é refletir sobre a intenção estratégica da organização. Algumas questões centrais são básicas: Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro?

47 35 Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? Quais serão os resultados das organizações? A quem interessa chegar a esses resultados? 5.8 SISTEMA DE PESQUISA MERCADOLÓGICA Segundo Kotler (2006, p. 98), muitas vezes os gerentes de marketing encomendam estudos formais de marketing sobre problemas e oportunidades específicos. Eles podem solicitar uma pesquisa de mercado, um teste de preferência de produto, uma previsão de vendas por região ou uma avaliação de propaganda. É função do pesquisador oferecer uma visão clara da atitude e do comportamento de compra do consumidor. Definimos pesquisa de marketing como a elaboração, a coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa. Segundo a Esomar, a associação mundial de profissionais de pesquisa de opinião e de mercado, a pesquisa de marketing movimenta hoje cerca de 16,5 bilhões de dólares no mundo todo. Uma empresa pode ter acesso a pesquisas de marketing de várias maneiras. A maioria das grandes empresas conta com departamentos de pesquisa de marketing, que costumam desempenhar um papel fundamental na organização. De acordo com Kotler (2006, p.99), a pesquisa de marketing, no entanto, não está limitada a grandes empresas, com grandes orçamentos e departamentos de pesquisa de marketing. Nas empresas pequenas, a pesquisa de marketing geralmente é conduzida por todos os funcionários e pelos clientes também. As empresas em geral reservam um orçamento na ordem de 1 a 2 por cento das vendas para a pesquisa de marketing. Grande parte é gasta na aquisição de serviços de empresas externas. Os institutos de pesquisa de marketing classificamse em três categorias: 1. Institutos de pesquisa: Essas empresas coletam e vendem informações comerciais e sobre consumidores. Exemplos: Nielsen Media Research, SAM/Burke. 2. Institutos de pesquisa de marketing customizada:

48 36 Empresas contratadas para realizar projetos específicos. Elaboram o estudo e relatam as descobertas. 3. Institutos de pesquisa de marketing especializados em determinados tipos de serviços: Empresas que fornecem serviços de pesquisa especializada. O melhor exemplo é a empresa de serviços de campo, que vende serviços de entrevistas de campo para outras empresas. Pequenas empresas podem contratar os serviços de um instituto de pesquisa de marketing ou conduzir a pesquisa de maneira criativa e econômica: 1. Envolver estudantes ou professores para elaborar e conduzir seus projetos: Um projeto de pesquisa de MBA da Universidade de Boston ajudou a American Express a desenvolver uma bem-sucedida campanha publicitária voltada aos jovens profissionais. O custo: 15 mil dólares. 2. Consultar a internet: Examinando os sites dos concorrentes, monitorando salas de batepapo e acessando dados, a empresa pode coletar uma quantidade considerável de informações a um custo muito baixo. 3. Verificar os concorrentes (comprador misterioso): Muitas pequenas empresas visitam rotineiramente seus concorrentes. Tom Coohill, um chef de cozinha proprietário de dois restaurantes em Atlanta, nos Estados Unidos, oferece aos seus gerentes uma verba para que jantem em outros lugares e tragam ideias. O joalheiro Frank Maier Jr., também de Atlanta, visitante assíduo da concorrência, descobriu e copiou uma maneira sensacional de iluminar vitrines. A maioria das empresas, como a Fuji Photo Film, usa uma combinação de recursos de pesquisa de marketing para estudar seus setores, concorrentes, públicos e estratégias de comunicação. De acordo com Kotler (2006), a pesquisa de marketing efetiva envolve cinco etapas: Etapa 1: Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa; Etapa 2: Desenvolvimento do plano de pesquisa; Etapa 3: Coleta de informações; Etapa 4: Análise das informações;

49 37 Etapa 5: Apresentação dos resultados; Etapa 6: Tomada de decisão. Para Kotler (2006, p.114), apesar do rápido crescimento da pesquisa de marketing, por várias razões muitas empresas ainda não a utilizam de forma correta e suficiente. Algumas dessas razões são: Um conceito limitado de pesquisa de marketing; Pesquisadores de marketing pouco qualificados; Definição incorreta do problema da pesquisa; Conclusões tardias e ocasionalmente errôneas por parte da pesquisa de marketing; Diferenças de personalidade e de apresentação. 5.9 Análise do Payback Segundo Brito(2006), o payback é o período de tempo em que ocorre o retorno do investimento. É a demonstração de em quanto tempo o empreendedor tem a recuperação do investimento Taxa Interna de Retorno (TIR) Segundo Casarotto Filho(2000), por definição, a taxa interna de retorno de um fluxo de caixa é a taxa para a qual o valor presente líquido do fluxo é nulo. Segundo Hoji(2010), a taxa interna de retorno é conhecida também como taxa de desconto do fluxo de caixa. A taxa interna de Retorno é calculada sobre o fluxo de caixa onde é um indicador se o negócio esta sendo atrativo ou não e a que taxa, visto que todo empreendedor quer a rápida recuperação do seu investimento Fluxo de Caixa Segundo Hoji(2010), o fluxo de caixa é um esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em qualquer tipo de negócio operações financeiras estão envolvidas, ocorrem entradas e saídas de dinheiro. Essas operações podem ser representadas pelo fluxo de caixa.

50 38 6 Estudo de Caso Neste tópico será descrito a forma pela qual uma empresa no seguimento de vestuário feminino no mercado de luxo se orienta em seu negócio. 6.1 Macro Ambiente Dentro do aspecto econômico, o valor do dólar e do euro desempenha um risco considerável para o objeto de pesquisa, visto que seus produtos são importados. O valor do dólar e do euro em relação a outras moedas importantes do mundo pode ser afetado por acordos internacionais e também pelas políticas econômicas coordenadas dos governos. As taxas de câmbio por sua vez podem também serem afetadas pelas condições econômicas internacionais. É importante ressaltar ainda que existe um aspecto inverso no valor da moeda. Isso se deve ao fato de que, uma vez que os produtos são importados com um valor da moeda mais alto e na eventualidade de sua diminuição, para a próxima coleção a empresa pode beneficiar-se disto, o preço do produto já foi atribuído a ele. Dessa forma, uma diminuição da moeda traria mais lucro para o objeto de pesquisa. É claro que isto tem um limite dentro de certa faixa de variação. Dentro o ambiente sócio & cultural, o objeto de pesquisa realiza em cada data festiva a doação de produtos obsoletos ou em estoque - coleções antigas com no mínimo 5 (cinco) anos - para entidades carentes. Outra preocupação do objeto de pesquisa é avaliar em seus fornecedores as suas relações de trabalho (exploração infantil e carga horária elevada). Isso significa que o objeto de pesquisa faz um trabalho conjunto com seus fornecedores, a fim de verificar suas necessidades financeiras, tecnológicas e na área de gestão de pessoas e ajuda na melhoria dos recursos. Isto tem um impacto direto dentro do pensamento social, visto que impacta diretamente o posicionamento de seus produtos no mercado. Dentro aspecto de legislações ambientais, o uso de pele de animais nos produtos - casacos de pele e sapatos de couro, por exemplo, confere um risco no negócio do objeto de pesquisa. Legislações mais rígidas ou ainda que tenham um impacto na dificuldade na entrada no país de produtos estrangeiros, poderiam inviabilizar comercialização dos produtos. Conforme os gestores do objeto de pesquisa, essa empresa não possui produtos de animais em extinção, apenas aqueles criados em cativeiro. É claro para o grupo que mudanças na legislação

51 39 podem trazer também oportunidades positivas para a expansão dos produtos do objeto de pesquisa, além de um melhor posicionamento dentro um pensamento sustentável. O objeto de pesquisa começou a trabalhar com certos aspectos sustentáveis e sociais em alguns de seus produtos, quando foram identificadas certas tendências do consumidor. Um exemplo disso são as novas bolsas baseadas em fibras naturais, feitas por uma tribo indígena na Bahia. Dentro do ambiente ecológico O objeto de pesquisa está sempre sujeita as mudanças climáticas presentes em cada estação do ano e o impacto que isto pode trazer no lançamento das coleções. Dentro do ambiente tecnológico Considerando isso, é prioritário que o objeto de pesquisa realize uma avaliação constante das tendências tecnológicas de componentes de vestuário, que vai desde tecido (matéria prima básica) até aviamentos (componentes de acabamento - exemplo: zíperes). Dentro do ambiente político e legal, entende-se que a mudança na taxação dos produtos importados dentro de reformas tributárias aprovadas pelo governo oferece risco potencial para o objeto de pesquisa. Dessa forma, a dificuldade na entrada de produtos estrangeiros poderia levar a desestabilização do objeto de pesquisa, pois o principal insumo (matéria prima como o tecido), além de certos produtos finais (bolsas, sapatos e acessórios) são importados. 6.2 Micro-Ambiente Dentro do ambiente tecnológico, no objeto de pesquisa, um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) já está implantado e faz basicamente o controle de estoques, de vendas, de comissões, gerenciamento contábil, além da geração de todos os relatórios. A implantação do sistema de ERP trouxe como principais benefícios: ganhos no gerenciamento operacional, agilidade na leitura das informações baseada em relatórios (fluxo de caixa, por exemplo), gestão da equipe de vendas e do controle de estoques diário. Além disso, o objeto de pesquisa possui um módulo exclusivo dentro do ERP: o CRM (Customer Relationship Management), no qual a empresa utiliza para filtrar o perfil de cada cliente com base nos maiores valores de compras. Estas informações são usadas para realizar trabalhos personalizados para as clientes consideradas VIP. Dentro da logística, Como o objeto de pesquisa não possui manufatura própria, trabalhando sempre através de fornecedores que atendem às suas

52 40 expectativas de produto, faz-se necessário verificar no potencial fornecedor se o mesmo possui tecnologia para atender as necessidades de produto. Aspectos como maquinário ineficiente ou não atualizado para atender a demanda, know-how. O sistema de logística/distribuição é um dos principais diferenciais do objeto de pesquisa. Ela possui software específico para gestão de produto e sua distribuição (o quanto deve ser mandado e para onde), pois trabalha com múltiplas lojas em diversas cidades. A quantidade e periodicidade de entrega dos produtos ocorre sempre de acordo com o nível de faturamento de cada loja e o histórico de vendas de produtos. Dentro da produção, ao se tratar do objeto de pesquisa, um dos principais pontos que devem ser analisados no que diz respeito à produção é a eficácia na rede de distribuição e as fontes de suprimentos confiáveis e eficazes em custo. Como o objeto de pesquisa não possui produção direta, ela precisa trabalhar com fornecedores e parceiros estratégicos, de modo a atender suas expectativas de negócio. Desse modo, a dependência sob o fornecedor apresenta riscos como a falta de tecnologia de maquinário que atenda a demanda do mercado e também a insuficiência no atendimento da mesma demanda pelos fornecedores. Dentro de finanças, o objeto de pesquisa é uma empresa com solidez no mercado e com boa saúde financeira. 6.3 Matriz S.W.O.T. do Objeto de pesquisa. Os três principais concorrentes do objeto de pesquisa são: Daslu, NK Store e Cris Barros. Antes de apresentar a matriz S.W.O.T. do objeto de pesquisa e sua comparação direta com as três principais concorrentes, é importante apresentar um breve histórico das mesmas. Segundo o web site da Daslu, Quem Somos: História Daslu. Disponível em: Acesso em 12/10/2010. Em 1958, em São Paulo, Lucia Piva de Albuquerque fundou uma pequena, porém exclusiva e luxuosa butique. Era apenas o início do que é hoje o QG do Brazilian style e posto avançado das grifes internacionais no Brasil: a Daslu. Durante os anos 60 e 70, a Daslu dedicava-se a vender roupas e artigos de luxo da então incipiente indústria brasileira de moda. Mas os principais ingredientes que fizeram e fazem o sucesso Daslu já estavam lá: bom gosto, qualidade, exclusividade, atendimento personalizado e altíssimo astral em um ambiente único. Eliana Piva de

53 41 Albuquerque Tranchesi, filha de Lucia, assumiu o negócio da família no final da década de 70, mas o verdadeiro boom aconteceu no início dos anos 90, em meio a uma histórica crise no país. Recém-empossado, o presidente Fernando Collor confiscou dinheiro de todos os brasileiros enquanto declarava que iria abrir o país para o mundo. Nesse momento de turbulência econômica, ao invés de retrair, Eliana decidiu expandir sua empresa, trazendo para o Brasil as mais importantes etiquetas da moda internacional. Paciência, persistência e trabalho duro, logo mostraram resultados. A exigente Maison Chanel foi a primeira a ser seduzida pela credibilidade e o charme do nome Daslu. Christian Dior, Dolce & Gabbana, Prada e Gucci vieram em seguida. Mas Eliana Tranchesi tinha uma visão ainda mais ampla. A Daslu fazia um sucesso sem precedentes entre o público feminino, mas e os homens? Surgia assim a Daslu Homem, seguindo o conceito original da marca. E isso atraiu também prestigiosas grifes masculinas de luxo, como as italianas Ermenegildo Zegna, Salvatore Ferragamo e os sapatos ingleses da Church. Hoje, o império Daslu se estende pela moda (feminina, masculina e infantil), decoração e artigos de alto luxo (joalheria, relojoaria, cosméticos, food & drink, presentes). Conforme o web site da NK Store, NK Store: Sobre NK. Disponível em: Acesso em 12/10/2010. Desde 1977, a NK é uma loja em tamanho único: veste perfeitamente de descolados a básicos, de modernos a tradicionais. Com treze anos de funcionamento, é reconhecida pelo perfil do público que a frequenta, formado por pessoas ligadas às artes, design, comunicação, televisão e night life. Além das linhas NK, NK Fitness e Talienk, a NK Store representa importantes marcas internacionais: Stella McCartney, Marc Jacobs, Lanvin, Balmain, Givenchy, Issa, Sonia Rykiel, Alaïa, Catherine Malandrino, Blumarine, Celine, Pucci, Philip Lim, Alexander Wang, Isabel Marant. A marca NK Store é desenvolvida internamente e conta com a supervisão constante da própria Natalie Klein. A NK Store está localizada no ponto mais charmoso de São Paulo, nos Jardins, próximo às principais marcas nacionais e internacionais. Segundo o web site da revista TPM, Revista TPM. Cris Barros. Disponível em: Acesso em 12/10/2010.

54 42 Wardrobe, guarda-roupa em inglês, foi o primeiro nome que a estilista Cris Barros deu à sua grife, quando a lançou, em À medida que percebeu a dificuldade de pronúncia (as pessoas falavam vardrobe ), aliada à necessidade de ter assinado as etiquetas de exportação, consolidou o nome como Cris Barros. Oito anos atrás, começou com cinco funcionários e hoje comanda 110 empregados. Por ano, produz 90 mil peças, e a cada coleção são lançados 400 modelos (os preços variam de um top liso de algodão por R$ 117 a um vestido longo de seda por R$ 3.472). Desde que fechou a primeira loja, na Oscar Freire, em 2008 e abriu outras três em um mês (em frente ao hotel Fasano, no shopping Cidade Jardim e na Villa Daslu), a empresa cresceu 120% nas vendas. Hoje, é encontrada em 80 multimarcas do Brasil e, desde 2004, exporta para mais de 20 países, sendo a única marca brasileira vendida na francesa Colette, concept-store famosa por lançar tendências. Cris Barros é ex-aluna do curso de Moda da Universidade Anhembi Morumbi. As informações contidas no S.W.O.T. demonstrados na Figura 6.1 do objeto de pesquisa foram obtidas através das informações obtidas juntos aos gestores do objeto de pesquisa, onde foram feitas as análises das informações atribuindo cada uma delas aos seus pontos fortes ou fracos e as oportunidades e ameaças, bem como os mesmos gestores informaram quais são as informações que eles possuem dos pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de seus concorrentes.

55 43 Objeto Figura 6.1 Desenvolvida pelo Autor - Matriz S.W.O.T. do objeto de pesquisa diante de suas principais concorrentes.