INFLUÊNCIAS DE SISTEMAS ERP NA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA: Um estudo com enfoque em médias empresas industriais catarinenses.

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1 INFLUÊNCIAS DE SISTEMAS ERP NA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA: Um estudo com enfoque em médias empresas industriais catarinenses. 1 RESUMO Professor Dr.Carlos Hideo Arima 2 Professor Msc Arnoldo Schmidt Neto 3 Este artigo tem como objetivo principal verificar influências de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira em médias empresas industriais. Além da pesquisa feita em 31 médias empresas industriais das microrregiões Norte e Vale do Itajaí do Estado de Santa Catarina, este trabalho também é composto por revisão da literatura acadêmica e especializada, que respaldam as principais questões abordadas. Os resultados obtidos, após as considerações e constatações observadas na literatura e da própria pesquisa survey para este trabalho, verificam que os Sistemas ERP, quando visualizados e planejados como instrumentos de mudanças organizacionais, podem ter influências positivas no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira em médias empresas industriais, tais como: integração das funções do Controller e Treasurer; maior participação do gestor econômico-financeiro na tomada de decisão; aumento da qualidade de informações econômico-financeiras; profissionalização da gestão; entre outros. Por fim, verifica-se que nas empresas pesquisadas, os Sistemas ERP não melhoram o nível de motivação e comprometimento dos colaboradores que resistem às mudanças organizacionais. Palavras-Chave: Gestão Econômico-Financeira, Sistemas ERP, mudanças organizacionais. 1. Introdução Os Sistemas ERP tem influenciado nestes últimos 15 anos diversas mudanças nos modelos de gestão econômico-financeira nas empresas. Este artigo verifica algumas influências dos Sistemas ERP na gestão econômico-financeira com enfoque em médias empresas industriais catarinenses. Realizou-se, para este trabalho, pesquisas exploratórias baseadas em literaturas acadêmicas e especializadas, e pesquisa survey em 31 médias empresas industriais catarinenses, bem como entrevistas com gestores da área econômico-financeira. Inicialmente apresenta-se a metodologia da pesquisa e suas limitações, posteriormente fazse um comparativo dos principais modelos de gestão econômica e de custos. Seguem-se as mudanças organizacionais influenciadas pela adoção de Sistemas ERP, como mudanças na cultura e clima organizacional, processo de gestão e estrutura organizacional. Por fim, verificam-se os resultados da pesquisa de campo (survey) sobre a influência de Sistemas ERP, sob enfoque de fatores sociotécnicos na gestão econômico-financeira e as considerações finais das pesquisas exploratórias realizadas. 1 Artigo aprovado nos anais do 17º Congresso Brasileiro de Contabilidade, Santos,

2 2. Metodologia da pesquisa Neste trabalho, foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória porque ela visa proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito (Gil, 1991). São feitos levantamentos bibliográficos, documentais e estatísticos que podem trazer fundamentação teórica para o tema delimitado e para obter maior conhecimento sobre o problema da pesquisa em perspectiva (Mattar, 2000). Esse tipo de pesquisa utiliza-se em pesquisas sociais preocupadas com a atuação prática em organizações e empresas, situação encontrada nesse trabalho. O universo desta pesquisa, conforme dados da FIESC (Santa Catarina em dados, 2002), são empresas dos seguintes complexos industriais: Eletro-metal-mecânico - com empresas, 61 mil trabalhadores, 21% das exportações catarinenses, 4% do ICMS estadual, representando 20% do VBP (valor bruto da produção) de Santa Catarina. Têxtil - com empresas, 107 mil trabalhadores, 10% das exportações catarinenses, 5,5% do ICMS, que representam 19% do VBP. Estes complexos estão situados no Vale do Itajaí, que tem como principais cidades Blumenau e Itajaí, e na microrregião Norte, que tem como principal cidade Joinville, a maior do estado de Santa Catarina. Além desses complexos, acrescentou-se para a pesquisa o complexo industrial de plásticos presente em várias microrregiões do Estado de Santa Catarina. As médias empresas destes Complexos Industriais pesquisados têm as seguintes características: Quanto ao número de empregados: 100 a 499 empregados, conforme a RAIS 2002 do MTE (Ministério do Trabalho e Emprego). Quanto ao faturamento: Faturamento anual de R$ 10 até R$ 100 milhões, conforme classificação do Banco do Brasil (2003) para médias empresas industriais. Possuem Sistemas ERP implementados. Conforme dados da FIESC (2002, p.67), existiam 464 estabelecimentos de médias empresas industriais de transformação em Santa Catarina no ano Desse total, 74 estabelecimentos pertencem ao Complexo Eletro-metal-mecânico, 141 estabelecimentos pertencem ao Complexo Têxtil (inclusive vestuário, calçados e artefatos de tecidos) e 39 estabelecimentos pertencem ao Gênero de Produtos de Matérias Plásticas. O total de elementos da população é de 254 estabelecimentos, representando 54,74% do total de médias empresas industriais de transformação existentes no ano 2000 em Santa Catarina. Com a definição dos elementos da população, providenciou-se a amostra da população e o instrumento de coleta de dados. A amostra da população desse trabalho é do tipo não-probabilística e, de acordo com uma seleção racional e intencional, foram escolhidas amostras que interessam à pesquisa e que possuem características representativas (sujeitos-tipos) do universo da população. No quadro 1 mostra-se as etapas para o entendimento da seqüência da definição da

3 amostragem adotada nesta pesquisa. Quadro 1- Etapas da definição da amostra Etapas Situação nesta pesquisa Definição da população alvo Médias indústrias catarinenses Determinação da amostragem Amostragem não probabilística: média empresa das microrregiões Vale do Itajaí e Norte de Santa Catarina Seleção das unidades da amostra Cadastro FIESC, Determinação do trabalho da amostra Escolha por conveniência de sujeitos-tipos Condução do trabalho de campo Envio de questionários e entrevistas por e contato pessoal Fonte: Os autores O processo de elaboração dos instrumentos de pesquisas foi feito levando-se em consideração a essência da pesquisa, que trata das mudanças ocorridas na gestão econômico-financeira, sob enfoque de fatores sociotécnicos, em médias indústrias catarinenses após a implementação de Sistemas ERP, tendo dois aspectos principais: sociais (cultura e clima organizacional) e técnicos (modelo de gestão, recursos, processos e tecnologia). O questionário foi dividido em duas partes, sendo a primeira para medir o grau de concordância / discordância e a segunda sobre questões complementares da pesquisa. Para o conjunto de termos de atitudes foram dados os seguintes valores de pontuação de acordo com o esquema exemplificado por Mattar (2000, p. 103): Tabela 1 - Grau de concordância/ discordância Tipo De Afirmação Grau de concordância/ discordância Valor da Pontuação Concorda Totalmente +2 Favorável Concorda +1 Indeciso 0 Discorda -1 Discorda Totalmente -2 Fonte: Mattar (2000, p. 103) Os questionários foram aplicados durante os meses de junho e julho de Para o envio e recebimento do questionário foram utilizados os seguintes meios: (a) 40 (quarenta) foram entregues e recolhidos pessoalmente pelo pesquisador, representando 80% dos questionários enviados e; (b) 10 (dez) foram enviados por correio eletrônico ( ), representando 20% dos questionários enviados. Dos 40 (quarenta) questionários entregues pessoalmente, foram devolvidos 28 (vinte oito) questionários. Dos questionários devolvidos, 02 (dois) questionários foram desconsiderados por estarem incompletos. Com isso, 65% dos questionários entregues pessoalmente puderam ser aproveitados para a pesquisa. Foram enviados 10 (dez) questionários por correio eletrônico, dos quais 05 (cinco) foram respondidos. No total, 31 (trinta e um) questionários serviram de base de dados para análises da pesquisa de campo, como mostra o quadro 2, resumindo o resultado do envio dos questionários. Quadro 2 - Quadro Resumo de questionários enviados Formas de Envio Encaminhados Devolvidos Inválidos Válidos Pessoal Correio Eletrônico Soma Fonte: Dados da pesquisa

4 Os resultados obtidos dos questionários foram analisados das seguintes formas: (a) percentual de concordância da frase por complexo industrial; (b) nível de pontuação conforme definição da tabela 01 desse artigo. A pesquisa de campo realizada por intermédio de questionários tem foco na influência nos fatores sociotécnicos com a implementação de Sistemas ERP. Pesquisaram-se também os modelos de gestão econômico-financeira e de custos que podem ser adotados com a influência de Sistemas ERP. As análises das respostas obtidas da pesquisa foram realizadas conforme a contextualização de nível de concordância das frases constantes no questionário - influências no sistema social; e influências no sistema técnico na Gestão Econômico-Financeira. As entrevistas são padronizadas e estruturadas com 10 questões abertas, tendo-se foco na influência da implementação de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira. As 05 entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador de fevereiro a abril de Os respondentes dos instrumentos de pesquisa foram os gestores econômico-financeiros na empresa, como: Diretores Financeiros, Gerentes Administrativos/ Financeiros, Controllers ou profissionais envolvidos diretamente na implementação do Sistema ERP. Convém destacar inicialmente que em função de suas características exploratórias, além de sua amostra intencional e não-probabilística, com sujeitos-tipos que caracterizam a amostra da população, esse trabalho possui restrições quanto à generalização de seus resultados e conclusões. Quanto às pesquisas exploratórias - bibliográficas e documentais - que fundamentam o trabalho foram feitas algumas sugestões e propostas com base em literatura, mas que, efetivamente, não foram testadas e avaliadas, além de não se estabelecerem relacionamento de causa e efeito das fases de implementação com fatores de sucesso e fracasso em Sistemas ERP. A pesquisa de campo (survey) desse trabalho e seus resultados restringem-se a médias empresas industriais pesquisadas, sendo a grande maioria da microrregião Norte de Santa Catarina, que implementaram Sistemas ERP. Verificaram-se, tão somente, as mudanças organizacionais, a importância do apoio de consultorias e a influência da implementação de Sistemas ERP em alguns fatores sociotécnicos da Gestão Econômico-Financeira. 3. Modelos de gestão econômico-financeira Os modelos de gestão econômico-financeira são determinantes para mensuração e controle do desempenho da empresa e precisam estar coerentes com a visão e a missão da empresa. Faz-se uma breve descrição e comparativo dos principais modelos de gestão que podem ser adotados com a influência de Sistemas ERP. 3.1 Modelo GECON O modelo GECON é um modelo gerencial para a gestão por resultados econômicos que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando a eficácia empresarial, ou seja, Cornachione Jr. (1999, p. 69) explica que a partir do resultado econômico é possível inferir sobre a eficácia da empresa. Quanto a essa questão, diversos autores do núcleo da GECON constatam que o lucro econômico é a melhor medida de eficácia da empresa.

5 Catelli & Guerreiro (2002, p. 5) enfatizam que o lucro é a melhor medida da eficácia. A Gestão Econômica, para otimizar o lucro deve, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 31), preocupar-se com o resultado econômico em todas as áreas da empresa, otimizando o resultado global, pois deve haver um equilíbrio entre o resultado das áreas da empresa e seu resultado econômico total, alcançando, assim a eficácia. Esse resultado econômico, na visão de Pereira (2001, p. 70), corresponde à variação patrimonial da empresa com base em conceitos econômicos, em determinado período. Para atingir permanentemente a eficácia empresarial, Cornachione Jr. (1999, p. 69) cita o envolvimento dos seguintes fundamentos: (a) produtividade: relacionado ao mercado, consumo, estoques etc; (b) eficiência: busca da eficiência ótima para a natureza das operações e a cultura organizacional da empresa; (c) satisfação das pessoas: satisfação dos elementos humanos presentes em toda a cadeia de operações da organização; (d) modelo de Gestão Adaptativo: dotar de dinamismo e competitividade o modelo de gestão da organização, de modo que permita requeridos ajustes em função das mais variadas circunstâncias gerenciais as quais estará exposta a organização e seu corpo de gestores; (e) desenvolvimento: investimento na própria empresa, como treinamento dos recursos humanos diante das inovações tecnológicas. O modelo GECON é considerado por Cornachione Jr. (1999, p. 80) como um modelo gerencial completo que contemplam aspectos empresariais voltados ao resultado de empresas, contendo os subsistemas: institucional; gestão; organizacional; sócio-políticopsicocultural; sistema físico-operacional; sistema de informações - onde se encontra a parte mais visível do GECON. Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema de informações gerenciais é um modelo de Gestão Econômico-Financeira, que conforme Cornachione Jr. (1999, p. 80) é composto de teorias que contemplam aspectos empresariais voltados aos resultados da empresa. 3.2 Gestão de Custos A gestão de custos é um conjunto de técnicas e métodos de planejamento, avaliação e aperfeiçoamento dos produtos de uma empresa. Veremos que a determinação do modelo de gestão de custos influencia diretamente na gestão econômica, mensurando o lucro das empresas e tem importância preponderante para a gestão das médias empresas industriais. Através da gestão de custos são geradas informações necessárias à tomada de decisões, como precificação, mix de produtos, determinação de medidas de desempenho e instrumentos de controle da situação econômica da empresa. Existem diversos modelos e sistemas de gestão de custos que, segundo Kaplan & Cooper (1998, p. 13), servem para realizarem três funções principais: (a) avaliação de estoques e medição de custos dos produtos vendidos, gerando relatórios financeiros; (b) estimativa de despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e (c) oferecimento de retroalimentação econômica sobre a eficiência do processo a gestores e operadores. Esses sistemas de gestão de custos dividem-se em dois grandes grupos: os modelos tradicionais e os modelos avançados. Verifica-se que a definição do modelo de gestão de custos é parte preponderante na implementação de sistemas ERP e segundo Hypolito & Pamplona (2003, p. 2) pode

6 provocar impactos na apuração e na gestão de custos de uma empresa. No entanto, esta oportunidade de mudanças nem sempre é considerada pelas empresas Modelos tradicionais de gestão de custos Os modelos tradicionais de gestão de custos mostram-se adequados à avaliação do inventário e são necessários para as declarações financeiras e fiscais como o custeio por absorção, utilizando-se de uma metodologia de apuração padronizada e rígida, obedecendo princípios contábeis e dispositivos da legislação, mas sem fornecer aos gestores as informações precisas e em tempo hábil para promover a eficiência operacional e medir os custos de produção. Os modelos tradicionais para fins gerenciais e de controle, como o RKW e custo-padrão, são mais apropriados para apoiar a tomada de decisões. Os modelos tradicionais de sistemas de custeio estão presentes em todos sistemas ERP, principalmente o custeio por absorção, atendendo as questões legais, fiscais e da contabilidade financeira, que tem rígidos princípios e tem maior relevância aos usuários externos da contabilidade como governo, instituições financeiras e investidores. Porém para fins gerenciais e de gestão econômica, têm pouca relevância, pois produzem informações sintetizadas e inadequadas para o processo de gestão e tomada de decisões dos gestores da empresa. A principal crítica aos modelos tradicionais reside nos critérios aleatórios para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade. São critérios inexatos que podem resultar em significativas distorções na apuração dos efetivos custos dos produtos. Apesar dessas falhas e críticas, os sistemas ERP utilizam esses modelos de sistemas de gestão de custos tradicionais, tanto para fins legais e fiscais como para a gestão econômico-financeira de uma empresa Modelos avançados de gestão Os modelos avançados de gestão de custos surgiram nas duas últimas décadas do século XX, tendo em vista que os sistemas tradicionais já não vinham atendendo adequadamente às necessidades atuais da administração e controle de custos (NAKAGAWA, 1991, p. 34). Com o aumento da competição global e da importância das tecnologias nos processos de manufatura, a Gestão Econômica e de Custos vem tornando-se cada vez mais imperiosa para a tomada de decisões de uma empresa, pois, como enfatiza Martins (2001, p. 22) as empresas já não podem mais definir seus preços de acordo com os custos incorridos, e sim com base nos preços praticados no mercado em que atuam. Além dos modelos de gestão que evoluíram de sistemas de custeio ABC, como o ABM (Gestão Baseada em Atividades) e CMS (Gestão Estratégica de Custos), outros modelos surgiram como o VBM (Gestão Baseada em Valor). Já o TOC (Teoria das Restrições) surgiu como alternativa totalmente contrária aos modelos de Gestão Econômica baseada em sistemas de custeio tradicionais e por atividades. 3.3 Comparativo dos Modelos de Gestão Dentro do contexto da gestão econômica, o modelo para gerir e avaliar os resultados

7 econômicos é determinante para a exata mensuração da rentabilidade e lucratividade dos produtos e serviços oferecidos por uma média empresa industrial, bem como de suas unidades de negócios e seus departamentos. A adoção de um ou mais modelos de gestão econômica deve estar de acordo com as características do processo de negócio e dos objetivos da empresa, tais como: missão e visão da empresa; cultura e clima organizacional; estratégias de atuação; indicadores de desempenho determinados pela gestão; estrutura da organização; ambiente de manufatura e processo de produção; forma de distribuição dos valores gerados. Diante dessas características, verificam-se quais as vantagens e desvantagens de cada modelo de gestão econômica, sendo de fundamental importância a determinação de qual sistema integrado de gestão a ser utilizado para dar suporte a tomada de decisões pelos gestores (quadro 3). Para se chegar ao modelo de gestão econômica mais adequado, podem ser conjugados os conceitos de dois ou mais modelos de gestão econômica, como o VBM integrado com a ABM, por exemplo. Antes de implementar qualquer Sistema ERP a empresa deve estar bem ciente de qual modelo de gestão econômica é mais adequado ao seu processo de gestão. Na etapa de seleção e escolha de implementação de um Sistema ERP, os responsáveis pela Gestão Econômico-Financeira da empresa devem fazer uma avaliação do Sistema ERP quanto à capacidade de apoiar o modelo de gestão com informações econômico-financeiras relevantes ao processo de gestão, ou seja, ter um nível de aderência e portabilidade dos conceitos adotados. Por exemplo, se a empresa tem como modelo de gestão econômica o ABM, necessariamente o Sistema ERP deve ter obrigatoriamente condições de processar custos ABC. A implementação de Sistemas ERP pode contribuir para que aconteçam as mudanças de modelos de gestão econômica da empresa, trazendo o suporte de informações relevantes e indicadores de desempenho necessários para a tomada de decisões dos gestores nas médias empresas industriais.

8 Quadro 3 - Comparativo de modelos de Gestão Comparativos Gestão Principais Características e Vantagens Principais Desvantagens Gestão de Custos Utilização em Sistemas ERP Fonte: Os autores GECON TRADICIONAIS CMS ABM VBM TOC Tem como base a otimização do resultado econômico Processo decisório descentralizado Princípio de accountability Área financeira tratada como banco interno Modelo próprio de Sistema de Informações. De implementação muito detalhada. Pequena base instalada em médias empresas industriais. Maior ênfase no resultado econômico do que na liquidez Não rateia custos fixos Custeio-Variável Custo-Padrão Custo de oportunidade Utiliza sistema de informação próprio Sistema Integrado de Gestão Econômica. Implementação e manutenção simples Aplicável a qualquer ramo de atividade Contabilidade tradicional Os Custos fixos e indiretos são rateados com base na Mão-deobra ou por arbítrio Análises de break-evenpoint, variações, VPL, ROI e financeiros. Não permitem a constatação de atividades que não agregam valor. Não fornecer dados importantes para fins gerenciais de avaliação e controle. Arbitrariedade e subjetividade na apropriação de custos. Custeio por absorção Custeio-Variável RKW Custo-Padrão Fins legais / fiscais e gerenciais. Tem como base as análises da cadeia de valor, posicionamento estratégico e direcionadores de custos. Contabilidade por atividades. Eliminação de custos de atividades que não adicionam valor. Metas determinadas pelo mercado. Processo longo e de implementação complexa. Dificuldades do alinhamento da estratégia com as necessidades de controle operacional. Extremamente dependente do nível de comprometimento de todos colaboradores. Custeio ABC Custo-alvo Custos de qualidade Custeio ciclo vida Fins gerenciais e estratégicos Tem como base o sistema de custeio por atividade. Reengenharia dos processos de negócios. Contabilidade por Atividades. Melhores medições de desempenho. Técnicas mais apuradas para propostas de investimentos. Totalmente dependente do custeio ABC. Muito focado em custos e processos. Difícil identificação da responsabilidade dos custos fixos. Dificuldade na utilização do conceito de controlabilidade. Custeio ABC Custeio-Variável Fins gerenciais e estratégicos Tem como base a geração de valor para o acionista. Prioriza o capital intelectual, conhecimento, ativo intangível. Utiliza direcionadores de valor. Processo longo e complexo. O clima organizacional pode ter impacto negativo e afetar as relações entre os gestores e acionistas. Pode trazer aumento de burocracia. Pode provocar sérias distorções na contabilidade. ABC Custeio-Variável Fins de remuneração de resultados, gerenciais e estratégicos. Tem como base a geração da riqueza através da eliminação de restrições. Tem foco principalmente na otimização da produção e na eliminação de gargalos. As medidas de desempenho são financeiras e devem expressar a meta. Tem foco inteiramente voltado no processo de manufatura e produção. Não dá importância aos aspectos voltados à gestão financeira. Sistema totalmente proprietário. Orientada para curto prazo, sem conotações estratégicas. Novos conceitos baseados em custeiovariável. Fins gerenciais e controle da produção e manufatura integrado ao Sistema OPT

9 4. Influências de Sistemas ERP A literatura tem abordado as influências e impactos da implementação de diversas formas. Resolveu-se fazer uma distinção entre influências positivas e negativas para sistematizar e padronizar a verificação dos resultados de implementações de Sistemas ERP, feitas em diversas literaturas e na pesquisa survey deste trabalho. As influências positivas da implementação de Sistema ERP geram diversos benefícios. Tais benefícios recebem enfoques diferenciados conforme o autor. Para Hypolito (2000) os benefícios são tangíveis e intangíveis; Norris et al. (2000) classifica como quantitativos e qualitativos; enquanto que Souza (2000) e Lucas (2001) enfocam que os benefícios trazem vantagens como informações consistentes e coerentes, que resultam em confiança dos gestores para tomada de decisões e eficiência nos processos de gestão com a diminuição de custos de retrabalho. Davenport (2002) demonstra um modelo para transformar dados de Sistemas ERP em conhecimento, tendo como resultados influências positivas na mudança comportamental dos gestores, produzem novas iniciativas e incluem mudanças nos processos de gestão, que resultam em impactos financeiros positivos. Da mesma forma como as influências positivas, as influências negativas têm diversas interpretações dadas pelos autores como riscos (O LEARY, 2000), problemas e desvantagens (SOUZA, 2000), preocupações (LUCAS, 2001), barreiras e dificuldades (MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002). Para este trabalho a influência de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira foi estabelecida em termos de pontuação dos vários graus de concordâncias/ discordâncias conforme método salientado por Mattar (2000, p. 102) e demonstrado na tabela 1. A mediana dos valores dos pontos obtidos pelos dados da pesquisa foi de 30 pontos e o desvio-padrão de 5,66 pontos. De acordo com a média aritmética e desvio-padrão obtidos estabeleceram-se as seguintes faixas influências da implementação de Sistemas ERP nos fatores pesquisados conforme demonstra a tabela 2: Tabela 2 - Faixas de influência FAIXA INFLUÊNCIA pontos Muito Positiva pontos Positiva pontos Insuficiente pontos Indiferente Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados da pesquisa. 4.1 Influência de Sistemas ERP no sistema social das empresas Não há modelos definitivos para a mensuração das influências da implementação de Sistemas ERP, pois há muitos aspectos intangíveis como: os impactos sociais das reestruturações nas empresas; as modificações das relações de poder nas organizações; as mudanças organizacionais e os aspectos ligados à cultura e as crenças e valores das empresas Influência no clima organizacional

10 A motivação e comprometimento dos colaboradores são elementos do clima organizacional influenciados e que influenciam na implementação de Sistemas ERP. Manter a motivação e o comprometimento durante todas as fases da implementação é fundamental para a obtenção de influências positivas. Corrêa (2003) esclarece que a motivação da equipe e dos colaboradores envolvidos deve ser mantida durante a implementação por vitórias sucessivas planejadas, ou seja, de acordo com os objetivos estabelecidos no cronograma do projeto. Para a manutenção da motivação é importante manter um ambiente psicológico favorável que pode ser alcançado pela efetiva recompensa pelo esforço dos membros da equipe da implementação e dos usuários do sistema (CIDRAL & ABREU, 2001). Além da questão de motivação, existe outra questão importante para a manutenção do clima organizacional na implementação de Sistemas ERP, trata-se do comprometimento. Para Meyer & Allen (1997) apud Schmidt & Pinheiro (2004) um colaborador comprometido possui as seguintes características: (a) permanecer na organização durante períodos de dificuldade; (b) possui baixos níveis de absenteísmo; (c) protege os bens da empresa e; (d) compartilha dos objetivos organizacionais. Além do comprometimento incontestável da alta administração, a influência da implementação de Sistemas ERP deve ter o comprometimento da equipe e colaboradores da empresa na obtenção de resultados positivos. A definição de como o Sistema ERP será empregado de forma a contribuir com a melhoria do desempenho organizacional e da gestão Econômico-Financeira. Neste sentido, é imprescindível criar um ambiente de comprometimento com o sistema, bem como fazer com que os colaboradores considerem que o ERP é de sua propriedade e responsabilidade. Sem comprometimento e uma forte gestão, a implementação de Sistemas ERP pode resultar em fracasso. Da mesma forma a equipe e colaboradores da gestão Econômico-Financeira devem estar motivados e comprometidos com o sucesso da implementação. Para tanto, na tabela 3 verificam-se os resultados da pesquisa da influência da implementação de Sistema ERP no clima organizacional (motivação e comprometimento dos colaboradores na gestão Econômico-Financeira). Tabela 3 - Nível de motivação e comprometimento dos colaboradores Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais CT QT % 21,43% 0,00% 28,57% 0,00% 20,00% 19,35% C QT % 35,71% 100,00% 71,43% 66,67% 40,00% 51,61% I QT % 35,71% 0,00% 0,00% 33,33% 20,00% 22,58% D QT % 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 6,45% Totais por complexo ,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo. Fonte: Dados da pesquisa

11 Em termos gerais, o nível de concordância para nível foi de 70,96% (16 empresas concordantes e 06 empresas concordam totalmente). Obteve-se 26 pontos, e conforme a tabela 2 deste trabalho, os Sistemas ERP se mostram insuficientes para influenciar positivamente o clima organizacional nas médias empresas industriais pesquisadas. Verificou-se que o fator social relacionado à motivação e comprometimento dos colaboradores envolvidos na gestão econômico-financeira no complexo industrial eletrometal-mecânico não é positivo para o clima organizacional das empresas desse complexo. Enquanto que para outros complexos industriais esse fator mostra-se positivo Influência na cultura organizacional A cultura organizacional de uma empresa é formada por diversos elementos como missão, visão, políticas, regras, normas, crenças e valores. Saccol, Macadar & Soares (org. SOARES & SACCOL, 2003) observam que a implementação de Sistemas ERP influencia mudanças comportamentais na cultura organizacional. Uma possível influência positiva da implementação de Sistemas ERP está o aumento da profissionalização da gestão Econômico-Financeira. Os gestores e colaboradores da gestão Econômico-Financeira são obrigados a reciclar seus conceitos, conhecimentos e, sobretudo, ter uma nova visão dos valores organizacionais. Outro aspecto, também bastante relevante, refere-se ao gestor econômico-financeira diante das mudanças organizacionais precisa buscar novas habilidades e atitudes que apóiem as suas novas funções. Verifica-se na tabela 4 os resultados da pesquisa quanto a possível influência positiva na cultura organizacional, mais especificamente na profissionalização da gestão Econômico- Financeira em médias empresas industriais catarinenses. Os resultados demonstram que 90,33% das 31 empresas catarinenses pesquisadas concordam com a influência positiva dos Sistemas ERP. Obteve-se um total de 36 pontos, sendo considerado, conforme critério estabelecido na tabela 2, a influência muito positiva na cultura organizacional das empresas pesquisadas. Em termos de concordância por complexo industrial, constata-se para o complexo eletrometal-mecânico que 78,57% dos respondentes concordam com a influência positiva da implementação de Sistemas ERP na profissionalização da gestão Econômico-Financeira. Tabela 4 - Cultura organizacional e Profissionalização Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais CT QT % 7,14% 100,00% 42,86% 0,00% 40,00% 25,81% C QT % 71,43% 0,00% 57,14% 100,00% 60,00% 64,52% I QT % 21,43% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,68% ,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo. Fonte: Dados da pesquisa Todas as sete empresas de Outros Complexos concordam 100% com a influência muito

12 positiva da implementação de Sistemas ERP na cultura organizacional e profissionalização da gestão Econômico-Financeira. 4.2 Influências de Sistemas ERP nas mudanças organizacionais De acordo com as pesquisas e entrevistas realizadas verificou-se que nas médias empresas industriais, as dimensões Econômica e Financeira são desempenhadas geralmente por um único gestor, como um Gerente Administrativo-Financeiro, ou mesmo o dono na figura de Diretor Financeiro, ou qualquer título com essa afinidade. Quando as dimensões Econômica e Financeira são de responsabilidade de um só gestor forma-se a Gestão Econômico-Financeira, sendo que as funções da Controladoria geralmente estão conjugadas com a Gestão Financeira. As funções exercidas pela Controladoria em médias empresas industriais devem estar alinhadas com a sua missão e da empresa. Com uma ampla gama de funções, a Controladoria apóia-se na Teoria da Contabilidade (modelos de decisão, mensuração e informação) e na visão multidisciplinar, baseada segundo Peleias (2002, p. 13),... em princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras áreas do conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Para poder cumprir a missão proposta a Controladoria deve ter como ferramenta um sistema integrado de informações. Um sistema de informação que possa servir como ferramenta é um Sistema Integrado de Gestão, ou seja, um Sistema ERP, pois irá fazer a monitoração do processo de gestão, integrando todas as informações que viabilizarão um conjunto de ações. A seguir, destacam-se as possíveis influências de Sistemas ERP no processo de gestão e estrutura organizacional em médias empresas industriais Influências no processo de gestão O Processo de gestão, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a realidade das empresas e recebe influência da própria filosofia e cultura interna das mesmas, que são as crenças e valores. A cultura organizacional juntamente com a missão forma, dentro da visão sistêmica aplicada a organizações, o subsistema institucional. Todo processo de gestão deve dar suporte ao processo decisório dos gestores e contempla as etapas de planejamento, execução e controle. Visa, como expressa Teles & Vartanian (1998, p. 62), levar a organização de uma situação atual a uma situação futura desejada ou objetivada. Do processo de gestão são identificados e definidos todos os processos decisórios de uma organização. A partir dos processos têm-se os fluxos de informações, que são os principais insumos para a construção de uma arquitetura tecnológica integrada com os negócios da organização. Nesse ponto, autores como Davenport (2002); Holland & Light (1999); Cotteleer (2003) e Donovan (2000) revelam que os Sistemas ERP podem flexibilizar os

13 processos de gestão, permitindo que a informação tenha maior fluidez na organização. Na tabela 5 verificou-se a influência da implementação de Sistemas ERP na flexibilização do processo de gestão em médias empresas industriais catarinenses. As empresas respondentes concordam em 80,64% que Sistemas ERP flexibilizam o processo de gestão. De acordo com as respostas, obteve-se 28 pontos. Essa pontuação mostrou-se, de acordo com a escala estabelecida na tabela 2 deste trabalho, de influência insuficiente. Na análise por complexo industrial, o complexo eletro-metal-mecânico concorda em 78,57% e os demais complexos concordam em 82,35%. Tabela 5 - Flexibilização do processo de gestão Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais CT QT % 0,00% 50,00% 28,57% 0,00% 20,00% 12,90% C QT % 78,57% 50,00% 57,14% 66,67% 60,00% 67,74% I QT % 21,43% 0,00% 14,29% 0,00% 20,00% 16,13% D QT Total por complexo % 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 3,23% ,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo. Fonte: Dados da pesquisa Influências na estrutura organizacional Para reiterar que a Controladoria está tendo um novo enfoque, tanto de apoio da Alta Administração, como de execução da Gestão Econômico-Financeira, o Instituto de Estudos Financeiros (IEF, 2003) constata que: Nas pequenas e médias empresas, a gestão da Controladoria e da tesouraria tem ficado sob a responsabilidade de uma mesma pessoa. Nesse caso, a mudança antes mencionada, significou apenas uma alteração de ênfase no trabalho que o gerente já executava. Nessas empresas, a agregação das atividades de tesouraria e Controladoria também se verificam junto aos profissionais de nível operacional. Essas mudanças demonstram a redefinição das responsabilidades do Controller como Gestor Econômico-Financeiro. Nesse aspecto, enfatizam Beuren & Moura (2000, p. 64): As responsabilidades do Controller expandiram-se gradativamente, estando hoje o Controller, cada vez mais, envolvido com o processo de tomada de decisões da organização. Contudo, raramente, o Controller deixará de desempenhar as tarefas tradicionalmente atribuídas a ele. A automação e a integração dos Sistemas ERP reduzem o processo de retrabalho e eliminam a redundância de informações, tendo efeito direto na redução de Recursos Humanos no processo de operacionalização. Além do enxugamento das áreas de Controladoria e finanças, os Sistemas ERP permitem a disponibilização de informações mais ágeis, tempestivas, e de melhor qualidade.

14 Todas essas mudanças organizacionais podem ter como conseqüência a aproximação e integração da Gestão Econômica e Gestão Financeira, que estão se tornando, principalmente nas pequenas e médias empresas industriais, um único órgão administrativo gerido pelo Gestor Econômico-Financeiro que é um verdadeiro Gestor de Conhecimento sintonizado com a Nova Economia e com as exigências de um mercado global e competitivo. O que se percebe por intermédio da literatura e entrevistas que a Gestão Econômico- Financeira só pode ser efetiva nas empresas com o suporte de um sistema integrado de informações bem implementado e estruturado. Outra percepção constatada é quanto sua posição na estrutura organizacional que preferencialmente deve estar ao nível de linha-staff e ao mesmo nível de outros gestores, dando condições para realmente ter influência na tomada de decisões que afetem a continuidade e missão da empresa. Como salienta Maximiano (2000, p. 266) a estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos, e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional define a comunicação entre as pessoas e grupos. As mudanças na estrutura organizacional advinda de Sistemas ERP em médias empresas industriais demonstram-se na figura 1. Nesta figura tem-se uma sugestão de modelo de organograma com enfoque de órgão de linha-staff (órgão de execução e de apoio). Alta Administração Gestão Comercial Gestão Industrial Gestão Econômico- Financeira (Controladoria) Fonte: Os autores Figura 1 - Controladoria como órgão responsável pela Gestão Econômico-Financeira Para definir uma estrutura organizacional, Maximiano (op. cit.) verifica que é preciso tomar três tipos de decisões do processo organizacional: divisão do trabalho; definição do sistema de autoridade e definição do sistema de comunicação. As possíveis influências de Sistemas ERP nos três tipos de decisão do processo organizacional na gestão Econômico-Financeira sintetizam-se no quadro 3.

15 Quadro 3 - Possíveis influências de Sistemas ERP nos tipos de decisão TIPO DE DECISÃO Divisão do trabalho Sistema de Autoridade Sistema de Comunicação Fonte: Organizado pelos autores Na pesquisa realizada por Wall & Seifert (2003) com 38 empresas verificou-se que os Sistemas ERP podem ser ajustados às características da organização por meio de numerosos ajustes (customizações), mas não se pode confundir que os Sistemas ERP sugerem, ou mesmo determinem estruturas organizacionais e processos. Conseqüentemente, os autores deduzem que Sistemas ERP podem forçar, sugerir ou, ao menos, liberar as mudanças organizacionais. Portanto, as mudanças na flexibilidade e racionalização da estrutura organizacional parece ser um fator da influência no sucesso da implementação de Sistemas ERP. A tabela 6 demonstra os resultados da influência da implementação de Sistemas ERP nas mudanças e racionalização da estrutura organizacional nas médias empresas industriais pesquisadas. As empresas pesquisadas concordam em 87,09% que a implementação de Sistemas ERP influencia a racionalização da estrutura organizacional da gestão Econômico- Financeira. Obteve-se um total de 31 pontos de acordo com os resultados demonstrados na tabela 6, sendo considerada positiva a influência de Sistemas ERP na racionalização da estrutura organizacional. Tabela 6 - Racionalização da estrutura organizacional Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais CT QT % 0,00% 50,00% 14,29% 0,00% 40,00% 12,90% C QT % 85,71% 50,00% 71,43% 66,67% 60,00% 74,19% I QT Total por Complexo % 14,29% 0,00% 14,29% 33,33% 0,00% 12,90% ,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo. Fonte: Dados da pesquisa 5. Considerações Finais POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS DO SISTEMA ERP O Gestor Econômico-Financeiro assume mais responsabilidades. A autoridade do Gestor Econômico-Financeiro tem mais relevância, ampliamse seus controles e aumenta sua autonomia. O Gestor Econômico-Financeiro tem mais influência no processo de tomada de decisões e as comunicações com a Alta Administração são diretas. 5.1 Considerações sobre a influência na adoção de modelos de gestão Nos últimos 20 anos tem-se questionado por diversos pesquisadores e acadêmicos que atuam no estudo das organizações os modelos tradicionais de gestão econômica e de custos, principalmente no que tange a identificação, mensuração e distribuição dos custos indiretos

16 sobre os produtos e unidades de negócios. Os Sistemas ERP contemplam novas concepções de modelos de gestão, chamados de best practices pela literatura. Entre novos modelos de gestão, encontram-se os chamados sistemas avançados, como GECON, ABM, CMS, UEP, VBM e TOC. Todos esses novos modelos têm suas vantagens e desvantagens, mas todos têm em comum a crítica aos modelos tradicionais, como RKW, Custeio-Direto, Custeio por Absorção, Custo-Padrão. Muitas empresas admitem que seus métodos de gestão não trazem as informações adequadas para medir o desempenho econômico e nem ter a exata mensuração do custo dos produtos. A implementação de Sistemas ERP pode ser a chave para as mudanças necessárias nos métodos de gestão econômica e de custos. Constatou-se que a influência da implementação de Sistemas ERP na adoção de modelos de custos avançados é indiferente nas médias empresas industriais catarinenses, com apenas 21 pontos. O modelo de gestão econômica/ custos mais adotado é o Custo-Padrão com 39,29%, seguido do CMS com 25%, como demonstra a tabela 7. Tabela 7 - Modelos de Gestão Econômica/ Custos adotados Gestão Freqüência % Modelo Custo-Padrão 11 39,29% Tradicional CMS 7 25,00% Avançado ABC 3 10,71% Avançado RKW 2 7,14% Tradicional VBM 2 7,14% Avançado Custo-Absorção 1 3,57% Tradicional GECON 1 3,57% Avançado UEP 1 3,57% Avançado Totais ,00% Fonte: Dados da pesquisa 5.2 Considerações sobre a influência no sistema social Observa-se que no complexo industrial eletro-metal-mecânico a influência da implementação de Sistemas ERP no sistema social da gestão econômico-financeira não é tão positiva quanto se observa nos demais complexos industriais pesquisados. Salienta-se que 67,86% dos respondentes das empresas desse complexo industrial concordam com a influência positiva no sistema social, enquanto que 80,65% dos demais complexos industriais concordam com a influência positiva no sistema social. Com essas observações chega-se a uma dedução que o complexo industrial eletro-metalmecânico exige uma melhor acuracidade nos processos de implementação de Sistemas ERP para que se possam surtir as influências positivas no sistema social (motivação, comprometimento e profissionalização da gestão) das médias empresas industriais catarinenses desse complexo. Quanto à influência negativa da implementação de Sistemas ERP verificada nas entrevistas realizadas com os gestores econômico-financeiros de empresas do complexo eletro-metalmecânico, destaca-se a resistência às mudanças por funcionários mais antigos, de determinados grupos contrários à implementação do Sistema ou mesmo a resistência de utilização do sistema por algum membro pertencente à Alta Administração da empresa.

17 5.2.1 Considerações sobre a influência nas mudanças organizacionais Verificou-se que a implementação de Sistemas ERP permitiu uma gestão mais profissional e voltada ao apoio à tomada de decisões. Com o advento de Sistemas ERP possibilitou aos gestores econômico-financeiros informações de melhor qualidade, mais tempestivas e confiáveis. Pode-se considerar que os Sistemas ERP tem maior influência na reestruturação organizacional da Gestão Econômico-Financeira do que na flexibilização do processo de gestão. Uma das possibilidades observadas é de que as empresas estão mais interessadas em reduzir os custos de sua estrutura do que propriamente flexibilizar o processo de gestão, que demanda mudanças mais profundas no modelo de gestão. Outra consideração observada foi de que Sistemas ERP podem alterar até o organograma de médias empresas industriais. As alterações nos processos eliminam feudos e departamentos para criar uma empresa não mais voltada para tarefas e sim para processos contínuos. Por fim, constata-se que os Sistemas ERP, com a utilização de bolt-ons e tecnologias de apoio, trazem mudanças organizacionais nas médias empresas industriais, principalmente no que tange a estrutura organizacional e na forma de atuação da Gestão Econômica- Financeira. A automação e integração dos processos realizada por Sistemas Integrados de Gestão, como os Sistemas ERP, têm como conseqüência a integração das funções do Controller e Treasurer. BIBLIOGRAFIA BEUREN, Ilse Maria & MOURA, Verônica de Míglio. O Papel da Controladoria como suporte ao processo de gestão empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade, p. 59 a 67. Brasília, nov/ dezembro, BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação - Um recurso estratégico no processo de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, CATELLI, Armando (Org). Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica. 2 ed. São Paulo: Atlas, & GUERREIRO, Reinaldo. GECON - sistema de informação de gestão econômica: uma proposta para mensuração contábil do resultado das atividades empresariais. Conselho Regional de Contabilidade. São Paulo, Ano 30, set CIDRAL, Alexandre & ABREU, Aline França. Desenvolvimento de competências da equipe de implementação de sistemas de informação. FAPESP. São Paulo, 15 dez Disponível em: <http://www.fapesp.com.br>. Acesso em: 21 abr CORNACHIONE JR., Edgard Bruno. Contribuição ao Estudo de Arquitetura de Sistemas de Informação de Gestão Econômica. Tese Doutorado. São Paulo: FEA/USP, CORRÊA, Henrique Luiz. Aspectos a Considerar na seleção de uma solução ERP para médias empresas. Disponível em: <http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp>. Acesso em 08/02/2003.

18 COTTELEER, Mark J. Order lead-time Improvement Following Enterprise - IT Implementation: An Empirical Study. Harvard Business School. Boston, jun Disponível em: <http://www.people.hbs.edu/mcotteleer/downloads/index.html>. Acesso em: 01 mar DANEVA, Maya. Six Degrees of Success or Failure in ERP Requirements Engineering: Experiences with the ASAP Process. Disponível em: <http://www.lsi.upc.es/events/recots/papers/daneva.pdf>. Acesso em 21 abr DAVENPORT, Thomas H. Missão Crítica - Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, DONOVAN, R. Michael. Successful ERP Implementation the First Time. 20 jun Disponível em: <http://www.rmdonovan.com.br>. Acesso em: 31 mar FIESC - Unidade de Política Econômica e Industrial. Santa Catarina em Dados. V. 12. Florianópolis, FIESC. Desempenho e Perspectivas da Indústria Catarinense: Investimentos Industriais , Resultados e Cenários 2002/2003. Florianópolis, V. 03. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HOLLAND, C. P. & LIGHT, B. A Critical Success Factors Model for ERP Implementation. IEEE Software, v. 16, n. 3, pp , May/ Jun HYPOLITO, Christiane Mendes & PAMPLONA, Edson de Oliveira. Impacto da implantação de um sistema integrado de gestão na gestão de custos de quatro empresas de médio e grande porte. Disponível em: <http://www. iem.efei.br/edson/download/arteimp.doc>. Acesso em: 31 jan HYPOLITO, Christiane Mendes. Sistemas Integrados de Gestão SIG. Um estudo sobre problemas na implantação. Itajubá: EFEI, p. Dissertação de mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Escola Federal de Engenharia de Itajubá. Instituto de Estudos Financeiros. Tendências do mercado de trabalho na área financeira. Instituto de Estudos Financeiros. Disponível em: Acesso em: 25 jan KAPLAN, Robert S. & COOPER, Robin. Custo & Desempenho Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, MAMBRINI, Ariovaldo; BEUREN, Ilse Maria; COLAUTO, Romualdo Douglas. A Controladoria como Unidade Administrativa de Suporte ao Processo de Gestão. São Paulo: FEA/USP, MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos Inclui o ABC. 8ª ed. São Paulo: Atlas, Contabilidade de Custos Inclui o ABC. 9ª ed. São Paulo: Atlas, MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing Edição Compacta. 2ª ed. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução a Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas,

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