PG Lean Management Módulo Lean Supply Chain Management

Transcrição

1 PG Lean Management Módulo Lean Supply Chain Management Grupo 3 Amélia Maganinho // Carlos Rajão // Tiago Reitor Relatório do trabalho final COMUNIDADE LEAN THINKING 6 de Junho de 2015

2

3 INDICE 1. Introdução Caracterização do modelo SCOR Descrição do modelo Processos Níveis de detalhe Vantagens e limitações do modelo Comparação entre pensamento Lean e o modelo SCOR Eemplos de aplicação SCOR Conclusão Bibliografia... 20

4 1. Introdução A Gestão da Cadeia de fornecimento (Supply Chain Management) tem se transformado rapidamente, em uma importante fonte de vantagem competitiva entre empresas que atuam em torno de um mesmo negócio. De um modo geral, pode se afirmar que a logística e a gestão da cadeia de fornecimento, são processos fundamentais na busca pela diferenciação nos mercados altamente competitivos dos dias de hoje. Nesse conteto muitas organizações têm procurado repensar as suas estratégias competitivas além das fronteiras organizacionais. Esta refleão vem eigindo entendimentos cuidadosos de como os integrantes do sistema interagem entre si e com o ambiente eterno. No entanto, muitas vezes, essas aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objectivos das mesmas, das suas limitações e alcances. Os modelos de referência das operações, de forma geral, não fogem a essa regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode etrair com a aplicação do mesmo e, principalmente, das suas restrições quanto à especificidade de cada operação. Para ajudar as organizações a aumentar a eficácia da sua cadeia de suprimentos a apoiar a gestão baseado nos processos de negócios a Supply-Chain Council SCC (1996), juntamente com outras empresas líderes nos EUA criaram o modelo SCOR (Supply Chain Management Operations Reference Model), que foi testado e ajustado em diferentes segmentos da indústria, e em 1997 tornou-se o modelo de referência. Segundo Stewart (1997) o modelo fornece terminologia comum e padroniza a descrição dos processos. O modelo de referência, como apelidado, SCOR Supply Chain Operations Reference - tem como finalidade compreender as relações e fluos físicos, informação, trabalho e de capital entre os seus elos, sugerindo as melhores práticas encontradas no mercado. Este modelo tem sido usado por diversas empresas parceiras ao logo dos anos, pois tem como finalidade padronizar processos de negócio com métricas de avaliação, boas práticas e implementações de tecnologia, de forma a verificarem-se melhorias rápidas e a aumentar a eficácia de toda a cadeia de fornecimento.

5 2. Caracterização do modelo SCOR 2.1 Descrição do modelo Na base da sua criação o modelo SCOR foi pensado e criado com o objectivo de conceber o modelo ideal da cadeia de valor. Desta forma o modelo SCOR foi definido como uma referência de processos standard da cadeia de valor, e tem sido optimizado. Com o modelo SCOR a identificar uma descrição unificada, é possível considerar análises e avaliações de cadeias de valor, não só entre empresas mas também ao longo de vários sectores industriais. O modelo SCOR pode então ser usado em três eercícios: Avaliar e comparar cadeias de valor; Analisar e se necessário optimizar cadeias de valor entre os seus parceiros; Determinar utilizações de software por forma a controlar e facilitar a organização das cadeias de valor. Nesta área o conceito inicial é que toda a produção ou rede logística pode ser descrita usando cinco processos base: Planeamento Abastecimento Produção Distribuição Devolução Desta forma, juntando estes processos numa rede global, ou seja na cadeia de valor, é possível definir relações entre cliente e fornecedor. Outro factor é a definição de métricas para a avaliação da performance dos processos da cadeia de valor.

6 2.2 Processos O Modelo SCOR representa e analisa a SupplyChain através da abordagem de processos de gestão, abrangendo a totalidade da SupplyChain. FONTE: Kulwant, Ma, Michael and Ramandeep Esta abordagem permite estabelecer o alinhamento estratégico e sincronizado entre os processos internos e/ou eternos - através da definição de indicadores de referência relacionados com o desempenho dos processos de todos os parceiros da SupplyChain. A definição de objectivos concretos é possivel através da recolha de diversa e importante informação, apartir da qual com métricas padronizadas e mensuráveis, assim como, medidas de comparação podemos equipará-las aos modelos das melhores prácticas de gestão. Desta forma, estabelece-se um padrão de linguagem entre todos os parceiros envolvidos, assim como, uma eficaz gestão das suas competências, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. O modelo SCOR baseia-se em cinco processos de management distintos, como se pode observar na figura seguinte: Processos de management da SupplyChain (FONTE: SupplyChai Council)

7 Segue-se uma breve descriçao de cada processo. 1. Planeamento Processo que visa a análise de toda a cadeia, desde as compras até à produção e distribuição dos produtos, tendo em conta, as necessidades de recursos e requisitos/necessidades dos clientes. Nesta fase, são definidos os indicadores de desempenho da SupplyChain (KPI s), tendo em conta as normas e regulamentos legais do respectivo sector de atividade. O âmbito de actuação do SCOR define-se sempre em relação à concorrência. Neste processo, além dos indicadores são definidas as melhores soluções para as áreas de armazenamento/stocks, de compras, produção, distribuição e devolução, contabilizando tais aspectos com os planos financeiros e de marketing da organização. 2. Abastecimento Processo que relaciona as compras de matérias-primas e sua infra-estrutura ao longo de toda a cadeia logística. Incluem-se a fase de identificação e avaliação de fornecedores para obtenção dos materiais necessários para eecução dos planos de produção, assim como, a gestão de indicadores de desempenho e contratos. 3. Produção Processo que analisa as diversas actividades internas da programação da produçao de um produto, processos de transformação e montagem, através da utilização de recursos, os bens e serviços de forma a poder cumprir os planos de produção. 4. Distribuição Considerado o processo mais etenso visando a gestão dos pedidos dos clientes, a logística de armazenamento, faturação, epedição e distribuição de produtos acabados, incluindo a gestão de stock de peças sobresselentes durante o ciclo de vida dos produtos. 5. Devolução Processo que analisa a devolução de produtos originários de qualquer ponto da cadeia, que sejam considerados fora de especificações. Esta analise, inclui também os retornos de materiais utilizados nos processos internos da empresa que por problemas de qualidade, por eemplo, têm de ser devolvidos aos fornecedores. Compreende igualmente as atividades ligadas a logística inversa de produtos vendidos aos clientes.

8 Processos de apoio Não são considerados como processos de management da Supply chain, no entanto, são os responsáveis por preparar, manter e gerir as informações, assim como, os relacionamentos necessários para a realização dos processos de planeamento e produção. Nestes processos, são destacadas actividades, tais como: avaliação de Performance, gestão de dados dos activos, gestão de stocks e transportes, gestão de regras estabelecidas e normas regualmentares e, por fim, a gestão da configuração da SupplyChain. FONTE: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2. Através da figura anterior, é possível observar que o modelo pode ser agrupado em três tipos de processo: planeamento, produção (que engloba abastecimento, produção, distribuição e devolução) - onde se pode observar as interacções entre os processos referidos anteriormente e, os serviços de apoio.

9 2.3 Níveis de detalhe O SupplyChainCouncil (SCC) é uma organização global, independente e sem fins lucrativos, situada no estado do Teas, Estados Unidos da América e que está aberto a todas as empresas e organizações interessadas em melhorar o sistema de gestão da cadeia logística. Como contrapartida, as empresas associadas pagam uma pequena taa anual para apoiar as actividades do Conselho, tendo acesso na página oficial de internet a todas as actualizações efectuadas no modelo SCOR, documentação relacionada, etc. O modelo apresenta quatro níveis diferentes de detalhe na sua implementação, desde os processos de gestão da SupplyChain até as atividades detalhadas dos processos. Hierarquizção dos niveis de detalhe (FONTE: SupplyChain Council) De uma forma geral, no nível I são incorporadas métricas estratégicas e nos níveis II IV são incorporadas métricas de desempenho. Nível I - Definição dos processos Os cinco processos apresentados anteriormente correspondem ao Nivel I do modelo SCOR. No nível I as métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos diversos processos do SCOR (Planeamento, Abastecimento, Produção, Distribuição e Devolução).

10 A escolha dos Indicadores (KPI s) é, nesta fase, de etrema importancia e deve reflectir o core Business, pois será o refleo do real desempenho na auto-avaliaçao da SupplyChain e ainda o que permeite posicionar cada empresa em relação aos seus concorrentes directos. A seguir, alguns cuidados na escolha dos indicadores que consideramos importante ter em conta: Escolher criteriosamente apenas os necessários, sob pena de se perder o foco; Conhecer o seu significado - perceber se são verdadeiramente relevantes para a análise. Ser compreensíveis para os colaboradores na organização todos têm que estar envolvidos em atingir os resultados; Eplorar e compreender os factores que influenciam os resultados Fazer benchmarking e conhecer os indicadores das empresas diretamente concorrentes; Identificar processos ineficientes e/ou que necessitam de ser melhorados - garantir que as acções não vão afectar negativamente outros processos; Na tabela abaio alguns eemplos de métricas estratégicas utilizadas: Atributo de Performance Desempenho distribuição Confiança Visão Cliente Capacidade de Resposta Visão Interna Fleibilidade Custo Activos Cumprimento de Ordens Realização Lead Time Tempo de resposta Supply-Chain Fleibilidade produção Gestão de Custos Supply-Chain Custos de produtos vendidos Criação de valor da produtividade Custos associados do processos de devolução Tempo de ciclo Cash-to-Cash Retorno de Activos Dias de Stock de Abastecimento FONTE: SupplyChain Council

11 Nível II - Configuração Neste nível definem-se, então, as categorias de processos constituintes da cadeia logística. E, são configuradas as operações das organizações usando os cinco processos, separando-os em diferentes categorias, visando descobrir ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento. A tabela a seguir mostra a relação entre esses três tipos de processos e os processos do SCOR definidos no primeiro nível. FONTE: Supply Chain Council Nível III - Elementos dos processos Nesse nível, são identificados os elementos dos processos configurados no nível II, estabelecendo indicadores de desempenho, para acompanhamento das tarefas efectuadas durante a eecução dos processos; É também definido o fluo de entradas e saídas dos elementos dos processos, a origem das entradas e o destino das saídas.

12 A figura abaio ilustra um eemplo deste nível. Eemplo Fluo de elemento do processo - Nível III Modelo SCOR São agrupados objectivos de melhoria de desempenho da supplychain e são definidos os elementos dos processos, desenvolvendo indicadores e procurando as melhores práticas. Indicadores de Desempenho do Processo Recursos e Requisitos da SupplyChain Boas Practicas do Processo Recursos e Requisitos da SupplyChain

13 Nível IV - Implementação O nível IV foi definido para atingir vantagem competitiva e adaptar as diferentes condições de mudanças do negócio, focando-se no aperfeiçoamento das ações. Aqui são, portanto, definidas com detalhe as tarefas de cada actividade do nível III, com base nos processos, práticas e detalhes operacionais incluidos em sistemas particulares correspondentes a organização. Só desta forma se podem definir as boas práticas a seguir, focando-se nas melhorias na cadeia intra e interempresa e pela definição de prioridades de intervenção. Uma vez que as mudanças e acções de melhoria são particulares e singulares de cada empresa, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, pelo que, deve ser adaptado às especificidades de cada organização. Portanto, este nível apresenta-se esquematizado fora do campo de acção do SCOR. Vejamos a seguir um esquema do modelo SCOR, resumindo cada nivel de detalhe do processo, abordados anteriormente. FONTE: Supply Chain Council

14 3. Vantagens e limitações do modelo Sendo um modelo de referência, algumas das vantagens identificadas na adopção do modelo são: Possibilidade de implementação em diferentes indústrias; É de fácil implementação e também funcional como ferramenta de gestão; Facilita uma visão global da organização, possibilitando todo o seu desenvolvimento; Avalia o desempenho da SupplyChain através da utilização de métricas mensuráveis; Possibilidade de comparação do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado, suportando desta forma programas de melhoria contínua; Definição padrão da gestão da SupplyChain; Permite obter um ponto de referência comum entre os membros da equipa e eecutivos; Estabelece uma linguagem comum que permita a comunicação entre os parceiros de SupplyChain; Promove a transparência da cadeia, suportando o mapeamento dos fluos de materiais e informação; Obtenção de beneficios em qualquer área de negócio Embora este modelo apresente uma ampla abrangência da supplychain, o mesmo não contempla todas as actividades e processos de negócios. Desta forma, áreas de vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento tecnológico e de produto, eventuais processos de pós venda, veêm-se assim ecluidos desta analise. Considera-se de igual forma, um ponto fraco, que as áreas de recursos humanos, formação e controlo da qualidade, que embora implícitas no modelo, não são directamente abordadas.

15 4. Comparação entre pensamento Lean e o modelo SCOR Tanto o pensamento Lean como o modelo SCOR apresentam pontos de contacto que podem potenciar a criação de valor das empresas e gerar grandes benefícios para a gestão da cadeia de fornecimento, designadamente ao induzir uma perspectiva mais integral de todos os aspectos relacionados com o fornecimento. Pontos fortes e fracos da metodologia Lean e modelo SCOR

16 Conforme fica evidente na figura anterior o modelo SCOR tem como grande característica orientar o foco da empresa para a estratégia do negócio e o alinhamento dos processos, ao passo que o pensamento Lean como tem por base a tomada de decisão baseada em factos e números quantificados pelas análises às causas-raiz dos problemas. Sendo assim é possível afirmar que o pensamento Lean e o modelo SCOR se apresentem como importantes aliados na melhoria da SCM e em alguns aspectos complementares. A figura anterior também apresenta o modelo SCOR como uma ferramenta para as empresas na eecução de muitas das decisões macro que afectam a estrutura geral das suas cadeias de fornecimento e, consequentemente, o desempenho destas e o Lean enquanto utensílio para uma abordagem de melhoria contínua. O modelo SCOR é ainda aplicado para análise ou concepção da cadeia de fornecimento global, cada uma das empresas nela inserida poderá aplicar o VSM para mapear os seus fluos-chave (os quais são específicos a cada empresa, e que o modelo SCOR ecluí). De acordo com João Paulo Pinto, as empresas que estão comprometidas com a melhoria do desempenho da sua cadeia de fornecimento, têm uma dificuldade comum, que é estabelecer o ponto de partida para a sua implementação. Ainda segundo o autor, a aplicação do modelo serve para conhecer a fundo o funcionamento da cadeia e numa fase posterior entra o pensamento Lean, para alinhar a estratégia da empresa com as necessidades do cliente, que deverá ser alvo de um intenso processo de auscultação das suas reais necessidades (VOC)

17 5. Eemplos de aplicação SCOR Tipicamente os ganhos na cadeia de valor de uma empresa que utilize o modelo SCOR para agilizar os seus processo são bastante abrangentes, vão desde benefícios na área da própria cadeia de fornecedores, como também em áreas mais a montante como a redução de stocks. De seguida e para concretizar de forma mais prática estes outputs apresentamos dois eemplos de resultados obtidos por empresas que adoptaram o modelo SCOR: 1. Empresa líder global do sector óptico Desafio: Uma empresa que factura 370,2M, focada em aumentar rapidamente um crescimento nas vendas, mantendo a rentabilidade necessária para identificar medidas que possibilitem a redução do seu inventário. Isto, optimizando o seu stock e por outro lado melhorando a satisfação do cliente em Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) e On-Time Delivery (OTD), ou seja planear e gerir de forma proactiva, garantindo o equilíbrio entre o nível de serviço e o seu custo. Acções implementadas: Usado SCOR para identificar Gaps de desempenho entre o actual e o desejado; Usado SCOR para identificar processos disfuncionais e projectos necessários à melhoria; Priorização de projectos com base no impacto potencial e os valores de esforço / risco. Ganhos Obtidos: Custo geral de inventário reduzido de 59M para 38M em 10 meses. Redução de 47% de dias de stock relativos à situação inicial.

18 2. Empresa Farmacêutica em franco crescimento Desafio: Empresa com crescimento sustentado e significativo nos últimos 5 anos. Este crescimento, juntamente com a migração para um novo ERP e a reclamação de alguns clientes, despoletaram uma avalanche de oportunidades de melhoria e criaram as condições perfeitas à aplicação do SCOR Acções implementadas: Estabelecido o processo de avaliação; Aplicação de SCOR durante 17 semanas; Criado portefólio de 50 melhorias nas áreas chave; Implementado programa drivechain, com melhorias que foram a base da transformação de toda a empresa. Ganhos Obtidos: Vendas por trabalhador aumentaram 20%. Custo das mercadorias vendidas reduzido em 10%. Os dias de stock da cadeia de abastecimento melhorados em 20%. Ciclo de Cash-to-cash melhorou em 15%. Distribuídos aos accionistas: 4,1M USD, taa interna de retorno de 300%.

19 6. Conclusão A incerteza e a compleidade inerente à actividade económica e a eigência dos mercados num conteto cada vez mais global e competitivo faz com que a gestão das cadeias de abastecimento seja absolutamente fulcral para a estratégia das empresas. Uma estratégia focada na criação de valor para o cliente final, no acompanhamento das tendências de mercado e na eliminação dos desperdícios são hoje mais do que uma necessidade uma abordagem verdadeiramente vital para a sustentabilidade das empresas. O modelo SCOR, conforme tivemos oportunidade ao longo do presente relatório, é uma abordagem que suporta a tomada de decisão baseada em dados concretos e que auilia na compreensão da organização e dos seus processos. Ao mapearmos os processos como ponto inicial (as is) e projectando o estado ideal futuro (to be) de encadeamento de actividades da empresa, permitimos não só alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de fornecimento mas também com o mercado e com as necessidades do cliente. As vantagens, também assinaladas oportunamente no capítulo 3, considera designações padrão que permitem uniformizar a linguagem de comunicação entre os elos da cadeia e também métricas (KPI s) comuns ao longo dos vários níveis da cadeia de fornecimento, fruto da aplicação de benchmarking e das boas práticas do SCM. Em termos de limitações podemos afirmar que o forte cariz generalista e abrangente da sua abordagem, origina nas empresas muitas dificuldades, nomeadamente, saber onde estabelecer um ponto de partida para a sua implementação. Não obstante, o modelo identificar as melhores práticas genéricas do mercado para que a empresa se possa comparar e posicionar de forma mais estratégica, não eiste um padrão para analisar o impacto da utilização dessas melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na estrutura de custos da empresa. Um outro dado bastante preocupante deste modelo prende-se com a escolha dos indicadores, na medida em que, a generalidade dos kpi pode induzir à iniquidade da aplicação do modelo. No que diz respeito à realidade nacional e ao panorama que podemos encontrar a nossa pesquisa revelou que na generalidade os serviços de TI e os próprios sistemas ERP adoptados, nomeadamente, o SAP, estão a ser os grandes responsáveis pela sua dinamização, à semelhança do que acontece um pouco pelo resto da Europa. A este facto não será alheio o facto de uma parte significativa do tecido empresarial produtivo nacional ser constituído por empresa multinacionais que acabau por disseminar estas boas práticas. Sendo assim, é natural afirmar que a aplicação o modelo de referência para a gestão de fornecimento (SCOR) para mapear a cadeia deve ser complementado com o pensamento Lean, na busca da melhoria contínua do desempenho o que possibilita ajustar a cada momento a cadeia às necessidades do mercado e torná-la mais ágil e eficiente, na busca da ecelência.

20 Bibliografia Coimbra, Euclides.A, 2009 Total Flow Management Lemos, Fernando de Oliveira - Modelo SCOR (SupplyChainOperationsReference model) PINTO JPO, Modelo de referência SCOR - Comunidade LeanThinking Pinto, João Paulo,2009 Pensamento Lean Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2. Silva Marins, Prof. Fernando Augusto, Supply Chain Management SCOR 9.0 Overview Booklet SCOR Version 9.0 Quick Reference Guide