NADA SUBSTITUI O DIÁLOGO

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1 NADA SUBSTITUI O DIÁLOGO A comunicação rápida, de duas mãos, entre líderes e liderados ainda é a fórmula mais eficiente de conscientizar e engajar pessoas numa organização. Nara Damante e Marcelo Lopes Com todo o aprimoramento e qualidade das ferramentas utilizadas pelas empresas na busca do melhor relacionamento interno nas organizações, a abertura de canais de duas mãos entre líderes e subordinados, seja via escrita ou oral, é vital para conscientizar e engajar funcionários numa mesma diretriz empresarial. A participação dos funcionários como verdadeiros embaixadores das empresas em relação aos diversos públicos tem feito, cada vez mais, com que as empresas incentivem a contribuição deles em atividades de comunicação. Seja em sugestões de pauta para os veículos internos, em conselhos editoriais ou em pesquisas e enquetes, promover o "sentimento de pertencer" enriquece os processos da organização como um todo. "A comunicação interna tem status importante porque está atrelada ao conceito de que as organizações são essencialmente as pessoas que dela fazem parte", define Marcio Polidoro, diretor de comunicação empresarial do grupo Odebrecht. Ligada à vicepresidência de relações institucionais, a comunicação interna da Odebrecht faz parte de um amplo programa de relacionamento com os diversos públicos, que inclui vários veículos de comunicação executados por equipe própria e também por terceiros. Mas, para Polidoro, "nada substitui a palavra falada. O diálogo será sempre a melhor forma de entendimento entre as pessoas", diz ele. Tanto que a missão estratégica da comunicação interna é proporcionar essa oportunidade em todos os níveis da empresa de forma eficaz. Na Odebrecht, a comunicação é vista como apoio ao negócio e elemento de subsídio permanente ao diálogo, propiciando o conhecimento pleno das atividades do grupo. Mas, muitas vezes, nem todos os funcionários podem ser acessados como as á- reas de comunicação das empresas gostariam. Dos 40 mil funcionários do grupo Odebrecht, por exemplo, apenas 10 mil colaboradores recebem a revista Odebrecht Informa, restrita aos cargos de chefia e supervisão. E aí não só o tráfego de informações confidenciais é um fator sensível, mas principalmente o nível de instrução. Para os funcionários com 1º grau, o quadro de avisos e os boletins internos têm maior força. "Mais uma vez o que está em jogo é a palavra falada, na medida em que os chefes devem transmitir a seus colaboradores o conhecimento da cultura organizacional aprofundado na revista", explica Polidoro. Para essa prática, são estimuladas reuniões em canteiros para trocar informações e contatos freqüentes entre líderes e liderados. O que importa, nesses casos, é que o funcionário esteja capacitado para representar a empresa em seus relacionamentos pessoais e de trabalho. Compartilhar sentimentos, crenças e idéias a respeito da organização contribui para que elementos externos - como crise econômica, desemprego, instabilidade política, boatos - sejam neutralizados. VERBA MENOR

2 Se a preocupação com a comunicação interna cresceu na maioria das organizações comprometidas com o desenvolvimento e imagem de suas marcas, os investimentos acompanharam essa trajetória. Em pesquisa sobre comunicação interna, realizada pelo Instituto ABERJE no segundo semestre de 2002 com 100 empresas de todo o País - todas incluídas no Guia Exame 500 Melhores e Maiores, da Editora Abril - nos últimos cinco anos houve um aumento das verbas dirigidas à comunicação interna, afirmação comprovada por 82% dos entrevistados. Por outro lado, a comunicação interna fica com a menor fatia dos investimentos, em 67% dos casos, e ainda 71% sinalizam que a área atende parcialmente às necessidades de informação dos funcionários. "Ainda que tenhamos sempre considerado ser uma de nossas forças a capacidade de manter colaboradores permanentemente informados, vemos a necessidade de buscar o aprimoramento contínuo no processo de comunicação interna. Consideramos, todavia, que a questão básica não se restringe aos investimentos aplicados à comunicação. O que é mais relevante é a percepção da importância da comunicação interna como fator estratégico de sucesso empresarial. Ela deve estar integrada à cultura da empresa", opina Antonio Matias, vice-presidente-executivo da área de apoio ao desenvolvimento de marketing do Banco Itaú. Ele considera que esta percepção determina não apenas o nível de investimentos, mas também a inteligência aplicada aos processos, o grau de prioridade com que são tratadas as questões relacionadas à comunicação interna e, principalmente, a integração com as demais ações de comunicação da empresa. Fazer uma estimativa do montante exato para alavancar a comunicação interna ainda não é uma regra absoluta dentro das empresas. "É muito difícil saber objetivamente se os investimentos para comunicação interna são suficientes. O que eu mensuro é o envolvimento das pessoas com o negócio. Talvez comparativamente com treinamento, a verba seja menor, mas ela acaba se fundindo com os objetivos da comunicação interna na medida em que trabalhamos para desenvolver no líder também a capacidade de se comunicar com a equipe", diz Carlos Henrique Cezar, gerente de relacionamento com o cliente interno do Grupo Pão de Açúcar. Mesmo advogando em causa própria, ele defende que a área mais apropriada para a alocação da comunicação interna seja no RH porque é o setor que busca valorizar pessoas e trazê-las para o entendimento do negócio. SABOR DAS MUDANÇAS Comparando com a estratégia do Grupo Pão de Açúcar há 20 anos, Cezar lembra que a atividade se resumia à produção de um jornal interno, que trazia a palavra do presidente enaltecendo aspectos da companhia e outras notícias sociais. As tradicionais comunicações feitas por circulares para os funcionários induziam a equívocos no próprio atendimento ao cliente. Se havia uma mudança no layout de um tíquete de alimentação convênio, por exemplo, esta informação era transmitida aos profissionais que atuavam nos caixas das lojas da rede, só que não se mostrava o novo visual. Isso levava inevitavelmente a dúvidas na aceitação do tíquete dos consumidores. Mas há cinco anos, com a criação da área de relacionamento com o cliente interno, o cenário mudou. "Hoje é mais importante que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam em sintonia com o que a empresa espera delas e saibam o que podem

3 esperar da organização", explica Cezar. Essa política faz com que um empilhador de latas não veja sua atividade como um fim em si mesma, posicionando-se como um profissional de varejo com uma série de responsabilidades. Segundo ele, a transformação interferiu principalmente no comportamento dos funcionários, que deixaram a passividade de lado para tomar iniciativas. As idéias podem ser debatidas nas reuniões quinzenais entre o presidente e 100 pessoas da base da companhia. Nas lojas, há os encontros diários de 15 minutos entre chefes e equipes chamados de "Rapidinhas", em horários flexíveis. Os temas são padronizados, mas há sempre um espaço para que o gerente discuta os assuntos de sua unidade. "Esse é o nosso principal instrumento de comunicação interna porque é uma ligação de comprometimento entre líder e equipe", ressalta Cezar. Para ele, a publicação bimestral Jornal do Pão, assim como o semanal Pão Quente, os murais e as campanhas de endocomunicação são meros apoios, servindo como sustentação para as palavras do chefe. Cezar parte do pressuposto de que se o funcionário não está comprometido com a empresa, não dará atenção aos jornais, não será impactado por outras a- ções internas e nem lerá o Plantão do Pão, informações mais urgentes enviadas por correio eletrônico e afixadas nas lojas. A prática de integração do Pão de Açúcar ganhou ainda mais força com as aquisições de outras redes de supermercados a partir de 1998, quando o pessoal do Barateiro foi incorporado ao grupo e, mais recentemente, com o quadro do Sé Supermercados. Desde as mensagens de boas-vindas, a aflição dos novos funcionários com o processo de aquisição é minimizada com as várias ações de relacionamento. Antes que as campanhas publicitárias cheguem aos veículos da grande imprensa, o mesmo tema e linguagem visual são desenvolvidos para o público interno, dando foco no papel que o funcionário deve desempenhar. "A comunicação mercadológica chama o cliente para dentro da loja. Uma vez lá dentro, são os colaboradores que terão que fazer valer a promessa do marketing", explica Cezar. Atualmente, o slogan institucional da marca é "Pão de Açúcar, com você em todos os sentidos". Para 2003, o grupo pretende reforçar sua atuação com a intranet, uma vez que 90% dos funcionários não trabalham diretamente com computador. Serão incrementadas informações e também e-learning num portal em que cada área poderá alimentar os dados de acordo com a política interna do grupo. DEMOCRATIZAÇÃO INTERNA Algumas organizações, temerosas em resguardar informações para os níveis gerenciais, acabaram por transformar seus departamentos em feudos comandados por executivos que não conseguem transmitir entusiasmo. Com isso, a colaboração e a iniciativa de seus subordinados deram lugar à passividade. Os modernos conceitos de gerenciamento pressupõem participação integrante de todos os colaboradores. Mesmo conservando os dados confidenciais, é possível transmitir informações relevantes e conceitos que todos devem ter em mente. Reuniões com o principal executivo, por exemplo, quebram a distância e conferem maior integração às diretrizes da empresa, como já perceberam Pão de Açúcar, Banco Real, Fiat e Cosipa, entre tantas outras. Num dos programas de comunicação interna da Fiat, o Café, todos os dias um executivo da empresa se reúne com profissionais de vários níveis da empresa, estabelecendo uma comunicação de mão dupla. "Isso significa a participação ativa do piso da fábrica, inclusive no processo de co-

4 municação interna. Quando você tem uma comunicação dos dois lados, a empresa sabe quais são as dúvidas que os empregados têm e possui a oportunidade de respondê-las, evitando que elas virem tabu ou que alguém responda pela empresa, da maneira como melhor lhe convier, o que é dramático", opina Marco Antonio Lage, diretor de comunicação corporativa da Fiat. Como parte de um conjunto grande de ferramentas de comunicação interna, na Cosipa, uma vez por mês, é realizada a Conversa com o Presidente. Os funcionários se reúnem e, e em cada encontro, são respondidas cerca de 300 perguntas. Outra forma de diálogo sobre os grandes assuntos da empresa são tratados pelo Comitê de Comunicação Estruturada, que analisa os materiais que serão divulgados e os temas que influenciam o clima organizacional. Os resultados são divulgados em boletins a gerentes e supervisores, que por sua vez os transmitem a seus colaboradores. Entre uma variedade grande de veículos, a Cosipa dispõe da Mensagem do Dia (informativo por com mensagens de otimismo e motivação e link para as principais notícias do dia), Últimas Notícias ( com informações relacionadas à área de atuação da empresa em duas edições diárias), Interação (boletim impresso semanal voltado para assuntos do dia-a-dia dos empregados), Interação da Gente (jornal mensal para funcionários), Líder (boletim bimestral para as lideranças), Mural da Área (jornal-mural bimestral), De Bandeja (boletim impresso com dicas culturais), Quadro de Avisos, TV Cosipa, além de publicações da Fundação Cosipa de Seguridade Social e da Associação de Funcionários da Cosipa, outdoors, banners, placas e folders (para campanhas preventivas de acidentes) e intranet. Esse leque variado de instrumentos é justificado por Luiz Carlos Bezerra, superintendente de comunicação da empresa. "A Cosipa acredita que a comunicação é uma ferramenta essencial no processo de educação contínua, no qual a repetição criativa e estruturada, sem ser cansativa, promove a fixação e entendimento. Assim, diferentes veículos e formas de comunicar garantem que o empregado sempre tenha acesso à informação e, principalmente, possa entendê-la", afirma. Numa demonstração de que tanto a comunicação interna quanto a externa têm igual importância na organização, os investimentos de ambas se equivalem na Cosipa, podendo até haver um maior orçamento para a primeira em função de ações jornalísticas e eventos. Com uma política multifuncional de comunicação integrada, os profissionais de comunicação desenvolvem tanto os materiais para o público interno quanto para o externo. NOVOS RUMOS Uma das empresas que percebeu a necessidade de mudar os rumos de sua comunicação interna mais recentemente foi a Nestlé. Há um ano, os veículos de relacionamento com os funcionários eram segmentados de acordo com o nível hierárquico. Assim, havia jornais específicos para os vendedores, para os gerentes de unidades, etc. Essa mudança aconteceu com a chegada à empresa do gerente de assuntos corporativos, Francisco Garcia. "Percebi que os gerentes não passavam as informações para os diversos níveis de suas áreas, gerando um total desconhecimento da missão e dos valores da Nestlé", relata. Uma das medidas adotadas para melhorar essa condição foi a de simplificar, qualificar e agilizar os meios de comunicação. A revista bimestral Atualidades passou

5 a ser mensal e sua pauta deixou de ser apenas um relato de festividades da empresa e de seus colaboradores para tratar também de negócios. Foi criado o boletim semanal O Presidente e Você, para estabelecer um canal simples e direto entre colaboradores e o mais alto executivo da companhia no Brasil, trazendo temas estratégicos da organização. Também a intranet, que atinge 35% dos 15 mil funcionários, principalmente os das áreas administrativas, passou a ser coordenada pela área de assuntos corporativos, mas sendo alimentada pelas próprias unidades da empresa. O mural, veículos especiais como vídeos institucionais, o balanço social e os relatórios anuais criados na sede da companhia, na Suíça, também reforçam esse posicionamento. "Temos tido um feedback interessante com a participação do pessoal. Não temos mais assuntos proibidos", garante Garcia. Mas toda a estratégia está baseada na necessidade de fazer do colaborador um embaixador da imagem corporativa, trabalhando para que ele esteja sempre bem informado sobre as ações da empresa e, particularmente, de sua unidade. Atuando com independência em relação à matriz, o departamento de assuntos corporativos se reporta à diretoria de recursos humanos. Outra condição que também facilita o trânsito de informações é a realização de reuniões periódicas com a presidência e o staff de RH para estabelecer as frentes de trabalho. Garcia relata que, no dia-a-dia, a gestão da comunicação interna não é tão formal, formatando equipes de acordo com a necessidade. Mais uma vez, o que conta é o diálogo. RESPONSABILIDADES Representando um avanço das organizações modernas, comunicação e recursos humanos já assumem igualmente a responsabilidade pelo relacionamento com os funcionários numa demonstração de que essa parceria contribui para o desenvolvimento não só dos negócios, mas da longevidade das empresas e sucesso das marcas. Na pesquisa do Instituto ABERJE, 49% dos entrevistados afirmaram que a comunicação interna de suas empresas está sob o controle da comunicação e 41%, de recursos humanos. Se na Cosipa a comunicação interna está atrelada a uma superintendência de comunicação, em outras organizações a gestão do relacionamento com funcionários está atrelada a RH, como na Johnson & Johnson. Na multinacional, a comunicação interna é discutida por um colegiado, unindo o pessoal de RH com os presidentes das três companhias do grupo, com atuação nas áreas farmacêutica, de produtos profissionais e indústria e comércio (consumo). Das reuniões mensais saem pautas para o Jornal Semanal, idéias para a intranet - alimentada pelos correspondentes nos diversos departamentos das empresas - e informações para os quadros de aviso. Apesar de reconhecer em todos os países onde atua a credibilidade e a força da palavra escrita, José Carlos Moretti, gerente de recursos humanos da Johnson & Johnson Industrial, tem consciência de que o fato de ter ferramentas não garante que haja a efetiva comunicação dos valores da empresa. "É preciso estimular os funcionários para que eles acessem essas publicações porque também sofremos a concorrência da mídia em geral, que também atrai o nosso público", diz ele. Para promover o envolvimento do público interno, a Johnson costuma fazer campanhas de motivação em seus veículos, como a de economia de energia elétrica, que conquistou resultados positivos.

6 Como mostra de que a comunicação interna tem peso importante para a empresa, a Carta de Princípios da Johnson's Brasil tem um parágrafo específico que diz respeito aos funcionários. "Esse instrumento contempla a responsabilidade da companhia de estar próxima das pessoas por meio da comunicação e que os funcionários devem ser livres para fazer sugestões, promovendo um relacionamento de duas vias", relata Moretti. Com este comprometimento, o departamento de relações públicas da empresa, comandado por Laís Mazzolla, é encarregado de transmitir as informações e estratégias mundiais da companhia, assim como lançamentos de produtos, aos 4,5 mil funcionários do grupo no Brasil. CLIENTE INTERNO Mas há ainda empresas em que a responsabilidade pela comunicação interna é da área de marketing, por entender que se trata da conquista de um público-cliente como o são os consumidores, acionistas, sociedade, governo e imprensa. Esse pensamento é mais freqüente em setores de grande agressividade no mercado, como os bancos. No Itaú, a coordenação de marketing, inclusive das atividades relacionadas à comunicação externa e à propaganda e promoções, é integrada com as atividades de relações institucionais (assessoria de imprensa, serviço de atendimento a consumidores e processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas e equipes). "O relacionamento próximo da comunicação interna com todas essas áreas tem o potencial de criar uma grande sinergia", comemora Antonio Matias, do Banco Itaú. As questões relacionadas à comunicação interna vêm adquirindo prioridade cada vez maior dentro da organização. Em 2003, ela deverá ampliar seu papel, atuando como agente integrador e balizador dos processos e ações de relacionamento com o público interno. No caminho desta tendência para o próximo ano, além da agilidade e transparência, a comunicação interna no Itaú vem sendo entendida, cada vez mais, como via de mão dupla. Neste sentido, o banco está criando mais veículos e processos que permitam ao colaborador manifestar-se e obter respostas para suas dúvidas. Além dos veículos impressos (revistas, boletins e informativos) e eletrônicos (intranet e correio eletrônico), há uma central de atendimento ao colaborador não só para solucionar questões ligadas ao seu relacionamento com a empresa como também de apoiá-los no atendimento ao cliente. A visão integrada com o marketing é compartilhada também no Banco Real. Até 2001, a comunicação interna do banco estava ligada à diretoria de RH porque a prioridade era o processo de integração cultural em decorrência da fusão com o ABN Amro Bank. Havia uma grande expectativa dos funcionários em torno de como ficariam os planos de benefícios, estrutura de pessoal e política de RH. Neste ano, com o avanço da integração, a opção foi que os funcionários estivessem mais próximos do negócio, resultando numa nova fase da comunicação interna. Com isso, cerca de 70% das atividades do setor são terceirizadas e a equipe enxuta está voltada para administrar os veículos de relacionamento com o público interno, como revistas (impressas e eletrônicas), jornais, s, intranet e folders, entre outros.

7 Carlos Parente, diretor-adjunto de comunicação interna do Banco Real, afirma que o fato de a comunicação interna estar alocada em outra diretoria não mudou a filosofia de estímulo ao contato face a face. São bem-vindos os contatos com o presidente do banco, numa crença de que a comunicação flui melhor quando o gestor transmite o conceito a suas equipes. "A comunicação não substitui o papel do gestor, mas deve fluir por meio dele", acredita. Parente vê com bons olhos a contribuição de fornecedores externos na área operacional porque sabe que 50% do sucesso da comunicação de uma rede envolve a estrutura de logística para fazer chegar a informação a todos os funcionários. E, no caso do Banco Real, a mais de 2 mil endereços representados por suas agências em todo o Brasil. MODELOS DE GESTÃO Mas se quem brifa é sempre o cliente, algumas empresas procuram eleger um comitê formado por executivos de várias áreas para decidir rumos, estratégias e pautas da comunicação interna. "Os esforços desse grupo se traduzem na idéia de que comunicação interna se faz de dentro para fora, assegurando que todos os funcionários compreendam claramente os valores e códigos da organização para que sejam capazes de leválos a outros públicos", diz Parente. Em pesquisa de clima organizacional realizada pelo Real, 90% dos funcionários afirmaram que acreditam na comunicação institucional que recebem. "Esse resultado tem que ver com nosso propósito de amarrar a comunicação com os valores da organização de respeito, clareza e transparência na informação levada ao funcionário", comenta o diretor de comunicação interna do banco. A responsabilidade pelo modelo de gestão da comunicação interna funciona, na maioria das empresas, com um mix de equipes interna e externa, em 75% das menções da pesquisa realizada pelo Instituto ABERJE. Em grande parte das empresas (48%), o pessoal da comunicação interna faz parte de uma equipe enxuta. Esse resultado consolida uma tendência de formatar decisões estratégicas dentro de casa e deixar o aspecto operacional para empresas terceirizadas, como o faz o Banco Real. A princípio, as organizações deveriam se focar em seu core business e deixar os trabalhos que fujam do escopo para empresas especializadas. Mas o temor de lançar para fora dos muros da empresa estratégias e modus operandi faz com que muitas organizações se sintam receosas em terceirizar ações de comunicação interna. "Lidamos com soluções estratégicas e reconhecemos que quem mais as conhece são as pessoas que as vivenciam dentro da empresa. Mas a pergunta é: será que elas estão preparadas para aplicar tempo e recursos numa área que não é seu foco?", questiona Luiz Chinan, sóciodiretor da Retoque Jornalismo, especialista em publicações empresariais internas. Outro argumento em favor da terceirização defendido por ele é que as disciplinas relacionadas ao mercado de comunicação aumentaram muito em variedade e não há como ter na empresa pessoal com excelência em todas elas, como gerenciamento de crise e conteúdo on-line, entre outros. PERFIL PROFISSIONAL

8 Quem são os profissionais que fazem a comunicação interna? O estudo do Instituto ABERJE de Pesquisas mostrou que 54% dos coordenadores de comunicação interna das empresas são jornalistas, seguidos por 32% de relações públicas. Isso se justifica, em parte, porque as empresas têm como suas principais ferramentas de informação interna os jornais e revistas impressos. A comunicação interna, em muitos casos, ainda é quase sinônimo de veículos internos de comunicação. A boa nova que a pesquisa traz é que muitos desses jornalistas e relações públicas já têm mais de uma formação acadêmica - geralmente nas áreas tradicionais de gestão, entre as quais marketing e administração. Outra questão que se coloca nesse cenário de crescimento da importância da comunicação interna nas organizações diz respeito à forma como as empresas estão formatando as suas mensagens nos veículos impressos e digitais. Especialista em linguagem, o jornalista Josué Machado, autor do "Manual da Falta de Estilo", publicado pela editora Best Seller, acredita que os jornais de empresas tendem a absorver o linguajar das empresas, impregnando-se dos jargões técnicos dos líderes. "O ideal é que a linguagem seja coloquial, mas regida pelo padrão culto, sem ser literária ou rebuscada", recomenda. Machado admite que a concorrência com a mídia geral é intensa, obrigando os jornais e revistas de empresas a serem igualmente atrativos e interessantes aos funcionários. Ele observa que o bom texto deve ser compreendido pelos chefes, mas também pelo chão de fábrica. Estabelecendo um comparativo com a grande imprensa, Machado afirma que "os bons articulistas dos grandes jornais diários conseguem escrever de forma que o operário possa entender. O mesmo deve acontecer com as publicações empresariais internas". Para ele, a habilidade para escrever de forma simples, sem atropelar a técnica, é o desafio dos jornalistas dessas publicações. Com as novas mídias, os jornalistas encarregados de coordenar, editar e escrever as matérias dos veículos internos tiveram de se adaptar do mesmo modo que os da grande imprensa. "Como comunicadores, temos de atuar com as ferramentas tanto dos Flintstones quanto dos Jetsons", brinca Carlos Parente, do Banco Real. Ele faz alusão às velhas fórmulas de comunicação interna que ainda têm seu espaço garantido pela eficiência, como os cavaletes nos corredores para anunciar uma palestra, e também às mais recentes, como a intranet, que rapidamente informa o pessoal que dispõe de computador em seu ambiente de trabalho. Cabe ao comunicador usar o melhor instrumento ou compor um mix adequado às necessidades e fazer com que alcancem o público com eficiência. COMUNICAÇÃO DIGITAL Mas a intranet já se faz presente e está disponível aos funcionários de 77% das empresas, segundo o estudo do Instituto ABERJE. Em 23% das organizações estudadas, mais de 91% dos funcionários têm acesso à intranet, fatia que sobe para 41% entre as empresas do setor de serviços. Elizabeth Saad, web strategist e professora livre-docente da ECA/USP, confirma a tendência das organizações de colocar a intranet nos sistemas de gestão integrada, mas aponta que esses números devem ser analisados com parcimônia. "O fato de estar presente nas empresas não significa que a intranet esteja adequada às necessidades das organizações ou que seja bem utilizada", ressalva.

9 Em relação à linguagem, Elizabeth recomenda que ela seja leve, curta, objetiva e motivadora, com uso de imagem e interatividade, salientando que nunca deve ser uma transposição do que está presente nas revistas ou jornais da empresa. "Deve-se ter em mente que a intranet não funciona por si só, servindo como complemento de outras ferramentas, a menos que se trate de uma companhia em que mais de 90% dos funcionários estejam ligados em rede de computadores e tenham facilidade para usá-los", afirma. Na maioria dos casos, ela indica que a intranet seja utilizada juntamente com os meios tradicionais de comunicação. INDICADORES DE EXCELÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA Longe de existir uma fórmula pronta, cada empresa deve buscar entre suas paredes a melhor resposta que atenda às suas necessidades de relacionamento com seus colaboradores. Paulo Nassar, presidente-executivo da ABERJE e mestre em comunicação organizacional, recomenda alguns passos para se obter a excelência em comunicação interna. Planejamento de comunicação profissional com os trabalhadores e com relevância estratégica e, tal qual se dá ao planejamento de comunicação de marketing, realizados de forma permanente e não apenas pontual; As ações de comunicação dentro da empresa exigem profissionais, tempo e dinheiro; Integração da comunicação interna de forma que tenha uma única voz e um único comando. Necessidades desencadeadas em diferentes áreas como marketing, recursos humanos e outras acabam provocando uma guerra pelo comando da comunicação. E nessas disputas quem perde é a empresa. Muitas delas estão criando colegiados de comunicação para evitar esse problema; Sensibilidade e habilitação dos gestores. Gerentes que não compreendem o papel e a importância da comunicação no ambiente atual dos negócios e nos relacionamentos são predadores da excelência da comunicação interna; Os gestores devem antecipar rapidamente oportunidades e ameaças simbólicas; conseguir avaliar o impacto e a importância de informações em meio à enxurrada de mensagens que chegam e saem diariamente da empresa; estruturar ritos e rituais; funcionar como transmissores de mensagens positivas da empresa para a rede de públicos; e ter a capacidade de falar no cotidiano com simplicidade, ética e clareza; Lembre-se de que a excelência passa necessariamente pela humanização da empresa.

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