ANÁLISE, AVALIAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE FORNECEDORES A PARTIR DE PARAMETRIZAÇÃO DE SOFTWARE ERP

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1 ISSN ANÁLISE, AVALIAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE FORNECEDORES A PARTIR DE PARAMETRIZAÇÃO DE SOFTWARE ERP Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes (Ibmec/RJ) Solange Maria Fortuna Lucas (IBGE e Ibmec/RJ) Alexandre C. Grangeiro (Ibmec/RJ) Resumo O objetivo deste trabalho é mostrar a aplicabilidade da Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT) como uma ferramenta para avaliação de fornecedores. Um estudo de caso real ilustra o estabelecimento de critérios para a avaliação de três fornnecedores para um produto específico. O método utilizado faz com que o processo de tomada de decisão ocorra de forma sistemática e transparente. O aprendizado alcançado pelos decisores na definição de critérios e subcritérios representa melhoria da qualidade no processo de avaliação de fornecedores, tão importante na Gestão de Suprimentos. Sua generalização para outros tipos de materiais e serviços e a aplicação em outras empresas de mesmo segmento é bem recomendada. A análise dos dados é coerente com a opinião dos principais envolvidos no processo. Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, Gestão de Suprimentos, Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT)

2 1. Introdução O gerenciamento da área de suprimentos ganha importância a cada dia, evoluindo no sentido da excelência nas organizações. O comprometimento no relacionamento Fornecedor Cliente pode ser um diferencial competitivo no ambiente de negócios da empresa. Merli (1994) apresenta um modelo com quatro níveis de desenvolvimento: A abordagem Convencional; A Melhoria da Qualidade; A Integração Operacional e a Integração Estratégica. Objetivando a integração estratégica, é necessário o estabelecimento da parceria Fornecedor-Cliente, que tem entre os seus princípios, a Limitação do Número de Fornecedores Ativos (Koelle, 1992) A difícil escolha da carteira de fornecedores requer a definição de critérios técnicos para a tomada de decisão. Esta análise é realizada por aspectos tradicionais como avaliação e adequação da capacitação técnica e da qualidade do produto ou serviço oferecido (Chen e Chen, 2006), até a habilitação da ordem jurídica e econômica, podendo ainda incluir questões mais amplas como a preocupação com responsabilidade social e de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança). O objetivo deste trabalho é mostrar a aplicabilidade da Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT) como uma ferramenta para avaliação de fornecedores, propondo uma sistemática para a execução da análise, avaliação e priorização de fornecedores a partir da definição de critérios para o apoio a tomada de decisão e da configuração e parametrização de software ERP. A pesquisa é apresentada na forma de estudo de caso, pois tem como base de coleta as informações de uma empresa definida, do setor siderúrgico brasileiro, cujo nome não é citado. Em função de suas características fundamentais, os resultados deste estudo podem ser adaptados e inseridos como procedimento complementar aos já praticados na organização, nas atividades inerentes ao procurement, mais especificamente na determinação de fornecedores para os diversos segmentos do departamento de suprimentos. Neste trabalho, os critérios utilizados são os previamente definidos nos programas de desenvolvimento de estratégias de compras e avaliação de fornecedores (Cravens e Hoffman, 1977). Esta metodologia é amplamente difundida nas empresas, principalmente entre as maiores e mais disputadas pelos fornecedores, porém não há consenso na padronização de sua formatação. Estes critérios podem ser parametrizados e configurados dentro do Módulo MM 2

3 (Materials Management) do sistema SAP R/3, como uma funcionalidade disponibilizada pelo sistema, em sua versão standard, passível de configuração adicional e parametrização específica, ainda pouco explorada pelas organizações em toda a sua potencialidade. A sistemática em questão pode ser aplicada para a compra de bens e serviços, adequando a ponderação dos critérios para fins de priorização. Para fins de simplificação, este estudo terá, como prioridade, a compra de materiais e equipamentos. O modelo apontado visa a sistematização da atividade de avaliação dos fornecedores, dando transparência ao processo de seleção efetiva e fornecendo insights importantes para o desenvolvimento dos relacionamentos de longo prazo. Cada empresa adota um modelo diferente considerando as particularidades do seu negócio, o grau de importância percebida para esta atividade e a disponibilidade interna de recursos. Existem diferenças significativas em relação a importância desses critérios, bem como as suas potencialidades em adicionar valor (Siguaw e Simpson, 2003). De qualquer forma, seja de modo intuitivo ou sistematizado, as empresas realizam essas atividades quotidianamente no contexto do suprimento de materiais e serviços. De modo generalizado, as organizações, independente do setor em que atuam, vêm buscando oportunidades de melhorias e aperfeiçoamento de suas atividades com a firme intenção de aproveitar o máximo de recursos disponíveis no seu negócio, garantir sua sobrevivência e melhorar o desempenho da empresa (Talluri e Sarkis, 2002). Círculos de Qualidade, Just-in-Time, Reengenharia, Qualidade Total, Seis Sigma e Supply Chain Managemente (SCM) são exemplos de estratégias adotadas pelas organizações nos últimos anos. Em uma análise mais geral, as estratégias citadas estão convergindo para a Excelência em Gestão. 2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Suppy Chain Management) Supply Chain Management (SCM) vem sendo incorporada à estratégia corporativa (Borade e Bansod, 2008), reconhecendo não ser possível o alcance da excelência da empresa sem a execução de um gerenciamento técnico de qualidade na área de suprimentos. O foco do estudo é nas atividades relacionadas à área de Supply Chain Management, na Aquisição de Materiais e Serviços pela área competente. O processo de aquisição pode ser descrito a partir das seguintes atividades básicas (Figura1) : 3

4 a) Recebimento da Requisição de Compras: formalização das necessidades de compra de um determinado produto ou serviço; b) Seleção de Fornecedores: a partir da definição do produto a ser adquirido é realizada a seleção dos fornecedores cadastrados mais adequados ao processo em questão; c) Escolha e Determinação dos Preços: as propostas recebidas dos fornecedores são avaliadas e priorizadas segundo critérios previamente estabelecidos pela própria empresa; d) Emissão do Pedido de Compra: a proponente vencedora é comunicada através do encaminhamento da formalização das condições de compra pactuadas; e) Acompanhamento do Processo de Compra: acompanhamento final do processo podendo incluir o recebimento físico do material adquirido e eventualmente sua conseqüente liberação para pagamento. Figura 1 FluxogramaEsquemático das Atividades de Compras Técnicas de otimização da cadeia de suprimentos como estabelecimento de parcerias, MRP (Materials Requirement Planning) entre outras, têm sido usadas a fim de proporcionar a otimização do planejamento e controle do processo e melhorar sua rentabilidade e eficiência (Borade e Bansod, 2008). Borade e Bansod (2008) definem cadeia de suprimentos como a rede de instalações que se concentra principalmente na aquisição e transformação do material com o objetivo da eficácia na distribuição de produtos acabados para os clientes. Eles apresentam o SCM através de uma revisão sistemática da literatura, apontando e descrevendo as principais atividades da cadeia de abastecimento, utilizando uma abordagem passo-a-passo para compreender a 4

5 amplitude e a profundidade da cadeia de suprimentos do SCM. Os autores detalham cada fase do processo e a analisam a partir dos trabalhos produzidos sobre o tema. Chen e Chen (2006) apresentam como principal fator na avaliação de fornecedores a qualidade. Outros fatores como: níveis de preço e condições e características da entrega também são considerados como importantes na avaliação da performance do fornecedor. Aplicam um modelo de avaliação para medição da qualidade e performance, de modo a selecionar um dentre o grupo de fornecedores. Cravens e Hoffman (1977) discutem o conceito de marketing incorporando conceitos e abordagens em processos de compras industriais. Ressaltam a importância do desenvolvimento de um programa de avaliação de fornecedores e de comunicação integrada como base para a formulação das estratégias de compras. Consideram os seguintes fatores na avaliação dos fornecedores: Econômico Preços, Condições de Entrega, Lotes Mínimos de Compras; Performance Adequação dos requisitos de qualidade exigidos nos processos; Serviços Suporte ao fornecimento como assistência emergencial, reparos, entre outros; Técnico Conhecimento e disponibilidade técnica para atender às necessidades dos compradores; Comunicação facilidade na fluência das informações entre compradores e fornecedores. Kay (2005) discute as estratégias de aquisição utilizadas por várias empresas nos EUA para garantir a eficácia da sua rede de abastecimento:, exemplos como: a Negociação de um contrato expedido pela Kennametal Inc. a fim de garantir a entrega dos produtos no tempo; a Criação de rigorosa avaliação de processos e procedimentos para fornecedores externos; o Emprego de avaliação do fornecedor através de software empresarial, módulo R / 3 para gases e produtos químicos. O autor apresenta estudo onde estabelece alguns critérios para avaliação de fornecedores como: a Qualidade do Produto, a Entrega no tempo acordado, os Custos do Processo e as Condições de Pagamento. Todos os critérios são avaliados e ponderados para estabelecer uma nota final a ser atribuída ao fornecedor. Siguaw e Simpson (2003) investigam critérios utilizados na avaliação dos fornecedores, a importância desses critérios na seleção e no processo de retenção, bem como as suas potencialidades em adicionar valor. Os resultados sugerem diferenças significativas 5

6 em todas as áreas. Mais importante ainda: esta pesquisa identifica os critérios considerados mais relevantes para agregar valor à compra de um parceiro. Os resultados dos estudos podem ser utilizados pelos fornecedores no desenvolvimento de canais e parcerias e pelos compradores na avaliação e seleção de fornecedores. Talluri e Sarkis (2002) descrevem a função de compras como central para a estratégia efetiva das operações na gestão da cadeia de abastecimento. Estabelece como caminho crítico do processo de compras a seleção do fornecedor, negociação de contratos de fornecimento e acompanhamento de desempenho, atuando como interface entre a organização e seus fornecedores. Entende que um relacionamento exclusivamente baseado em preços não são concebidos como sustentáveis por um longo tempo. A avaliação deve conter outras dimensões importantes como qualidade, flexibilidade, condições e performance de entrega. Os autores afirmam que é preciso estabelecer um modelo de avaliação robusto que possa efetivamente incorporar vários critérios de avaliação de fornecedores. 3 Qualidade e Gestão de Suprimentos Merli (1994) apresenta um modelo de relacionamento Fornecedor Cliente divido em quatro níveis: Abordagem Convencional Neste nível o relacionamento Fornecedor - Cliente ocorre como adversários, sendo a principal variável o preço. Os fornecedores são vistos como ponto de vendas que praticam os menores preços. É um relacionamento baseado na relação de força. Melhoria da Qualidade Este é o segundo nível, onde a qualidade é priorizada, além da redução do número de fornecedores, avaliação de fornecedores baseada nos custos totais e também o início dos relacionamentos de longo prazo. Integração Operacional Neste nível, a participação no controle dos processos dos fornecedores e processos globais, onde a avaliação de fornecedores leva em conta a aptidão dos processos, início do co-design de produto/processo, programas de melhorias de qualidade. Integração Estratégica No quarto nível, a prática da negociação conjunta é observada. Por exemplo, o gerenciamento comum dos procedimentos de negócios. Avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica), programas de melhorias de qualidade integrados. 6

7 Koelle (1992) define como princípios básicos para estabelecimento da parceria os seguintes: estabelecimento de relacionamento de longo prazo; limitação do número de fornecedores ativos; estabelecimento de um sistema de qualificação global; preferência de contratação de fornecedores já qualificados; avaliação de fornecedores pelo custo global; colaboração com os fornecedores para tornar os seus processos mais confiáveis e menos custosos. O aumento no grau de relacionamento Fornecedor-Cliente proporciona a ambos, maiores chances de desenvolvimento e perpetuidade das organizações. Os ambientes de negócios ganham dinamismo de forma exponencial e toda a criatividade e conhecimento disponível é uma força a mais na competição. Esta filosofia é válida para toda a cadeia de suprimentos. 4 Teoria de Utilidade Multi Atributo (MAUT) A MAUT é um método da escola americana que define uma função que designa um valor a cada alternativa, resultado de sua avaliação segundo cada critério. Tal método pressupõe ainda que não exista incomparabilidade e que exista transitividade nas relações de preferências e de indiferença entre as alternativas (Figueira et al., 2005). A MAUT consiste em uma extensão da teoria de utilidade, para o contexto no qual cada alternativa seja descrita por uma lista de atributos (Gomes, 2007). Figueira et al. (2005) estabelece que a metodologia de análise multi critério proporciona uma estrutura eficiente que combina áreas de pesquisa operacional, administração e análise de sistemas, com julgamentos de valor de especialistas para auxiliar no processo de tomada de decisão. Podemos caracterizar as principais etapas do desenvolvimento e do uso de uma função multi atributo por: Etapa 1 Identificar os tomadores de decisão; Etapa 2 Definir as alternativas; Etapa 3 Definir os critérios relevantes para o processo de decisão; Etapa 4 Avaliar as alternativas em relação aos critérios; Etapa 5 Determinar a importância relativa aos critérios. Após a fase de estruturação do problema, um modelo de preferências é construído, a fim de representar quantitativamente as preferências e julgamentos de valor do decisor. 7

8 As escalas de medida utilizadas devem fornecer meios para mensurar o desempenho das alternativas em relação a cada critério. O resultado desta avaliação é a ordenação de todos os critérios, de acordo com sua importância. O modelo da MAUT consiste em calcular uma utilidade, expressa por uma nota ou pontuação, para cada objetivo (ou critério) e depois somar essas utilidades, em particular no caso em que se emprega a modelagem pela função de utilidade aditiva, ponderando apropriadamente cada critério, de acordo com sua importância relativa aos demais. A ordem de preferência resultante do uso da função de utilidade implica na observância de algumas condições técnicas. Os estudos de relações de preferência se subdividem em: Preferências em cenários de certeza absoluta; Preferências em cenários de incerteza (ou em face ao risco); Preferência de um atributo; Preferência multiatributo; As funções de preferência são: Função de preferência em condições de certeza = Função de Valor Função de preferência em condições de risco = Função de Utilidade Definições básicas x é preferível a y (preferência forte). x é indiferente a y, ou seja, não existe x preferível a y, nem y preferível a x. x preferível a y à preferência fraca, ou relação de preferência-indiferença = x preferível a y e x indiferente a y. As preferências modeladas por essa função matemática são sempre completas, isto é, para cada par de alternativas, uma delas é estritamente preferível à outra ou são indiferentes; ou seja, o emprego da MAUT não permite a incomparabilidade entre alternativas. Preferências e indiferenças são transitivas. Isto implica que, para três alternativas A, B e C, se A é preferível a B, e B é preferível a C, então A é preferível a C. Estas duas condições constituem dois axiomas fundamentais da MAUT, o da ordenabilidade e o da transitividade. 8

9 4.1 - Swing Weighting É um modelo capaz de estruturar critérios de avaliação, através do estabelecimento de preferências que representam quantitativamente os julgamentos de valor dos decisores (Clement e Reilly, 2002). As escalas de medida utilizadas fornecem meios de mensurar o desempenho das alternativas em relação a cada critério. A escala local é definida pelo grupo de alternativas disponíveis, sendo atribuído valor 100 à melhor alternativa e 0 à pior. Às demais alternativas são atribuídos valores entre os pontos de referência 0 e 100. Já na escala global, são consideradas as alternativas que não estão sendo avaliadas, ou seja, os pontos de referências são a melhor e a pior alternativa que podem ocorrer, independentemente do fato destas alternativas estarem ou não sob avaliação. 5 Estudo de Caso Os dados foram coletados a partir de entrevistas realizadas com os usuários das áreas envolvidas: Suprimentos e TI. Para determinação dos parâmetros a serem estabelecidos, foram ouvidos os analistas de compra responsáveis pelo suprimento de materiais e equipamentos em geral. Em função da priorização das atividades desse estudo, não foram ouvidos os analistas responsáveis pela contratação de empresas prestadoras de serviços. A análise e compilação dos dados foi realizada utilizando uma abordagem multi critério onde, para a determinação dos pesos e ponderações, foi utilizada a técnica do Swing Weighting que exige um processo interativo com o decisor para que os pesos dos critérios, sub-critérios e questões sejam estabelecidos Estruturação dos Critérios de Avaliação A primeira etapa da estruturação dos critérios de avaliação foi feita a partir de levantamento realizado junto aos analistas de compras, responsáveis pelos processos de suprimentos de materiais da organização. Foram levantados quatro critérios considerados importantes na avaliação do fornecedor: a) Qualidade do Fornecedor: este quesito se propõe a avaliar a conformidade da resposta do fornecedor em relação às solicitações do processo de compras; 9

10 b) Qualidade do Produto: este quesito se propõe a avaliar a conformidade dos materiais e serviços objeto da negociação de compras; c) Pacote Financeiro: este quesito se propõe a avaliar o comportamento e eventuais variações de ordem financeira do fornecedor; d) Entrega dos Produtos: este quesito se propõe a avaliar a cumprimento das condições acordadas por ocasião do pedido de compras; Para cada critério apontado foram estabelecidos, pelos mesmos analistas, subcritérios levados em consideração quando da realização de avaliação de fornecedores conforme demonstrado na Quadro 1. Esses critérios e subcritérios foram então submetidos à avaliação do pessoal responsável por TI, para verificação das condições de adaptabilidade e aderência ao software SAP R/3, base para a obtenção dos dados de análise. Nessa avaliação, dois subcritérios, Lote Mínimo de Compra e Atenção no Retorno, foram suprimidos do processo de avaliação por ser a análise subjetiva, sem informação ou dado para análise no sistema SAP R/3. Uma vez definidos os critérios e subcritérios aplicáveis à avaliação em curso, foi utilizada a técnica de Swing Weighting na definição dos pesos de cada atributo. Para aplicação desta técnica, é necessária a interação com o decisor de modo a atribuir os pesos de todos os critérios, subcritérios e questões consideradas. Para o caso em análise, consideramos como decisor o gerente de compras responsável pelo processo de aquisição. Essa escolha se justifica uma vez que o último nível de aprovação em relação à compra do produto com o fornecedor escolhido pelo analista é dada por ele. O processo de determinação dos pesos funciona da seguinte forma: primeiramente, uma situação hipotética é estabelecida para cada critério ou subcritério, a ser caracterizada como a pior situação possível (benchmark). Esta receberá a pior classificação no ranking de possibilidades e uma nota 0. Após a definição da pior situação, a melhor ou a de maior relevância no contexto das possibilidades é definida. Esta então, figura como primeira do ranking de possibilidades e recebe a nota 100. Para os demais subcritérios, cabe ao decisor ou decisores estabelecer uma posição para cada um deles no ranking de possibilidades e atribuir uma nota que deverá refletir a importância daquele subcritério dentro do contexto de alternativas de análise. O resultado encontra-se detalhado na Tabela 1. O peso de cada critério e/ou subcritério será o quociente da divisão da nota atribuída ao critério ou subcritério em relação ao somatório total das notas daquele item. 10

11 Critério: Qualidade do Fornecedor Subcritérios Quantidade de Pedidos Tempo de Resposta da Cotação Lote Mínimo de Compra (*) Atenção no Retorno (*) (*) Itens retirados da Análise Após avaliação de TI Descrição/Unidade de Media Quantidade de pedidos colocados com o mesmo fornecedor. (Unidade de Medida: Unidade) Atendimento ao prazo necessário para a elaboração de cotação. (Unidade de Medida: dias corridos) Restrições de Entrega Lote Mínimo de Compra Disponibilidade, prontidão e atenção ao atendimento Critério : Qualidade do Produto Subcritérios Conformidade com as Especificações Ausência de Defeitos Avarias de Transporte Descrição/Unidade de Medida Atendimento em relação às especificações (Unidade de Medida: % variação da quantidade de itens não conformes) Fornecimento de Materiais com Ausência de Defeitos de Fabricação Entrega de Materiais com Avarias de Transporte. (Unidade de Medida: % variação da quantidade de itens entregues com avarias de transporte) Critério: Pacote Econômico Subcritérios Variação de Preços Descrição/Unidade de Medida Variação de Preços dos produtos verificada a cada pedido em relação aos anteriores. (Unidade de Medida: % de variação entre valores unitários) Critério Entrega dos Produtos Subcritérios Tempo de Entrega - Atrasos Quantidade de Entrega Descrição/ Unidade de Medida Quantidade média de dias de atraso em relação ao prazo pactuado. (Unidade de Medida: dias corridos) Variação de quantidades em relação ao pactuado. (Unidade de Medida: % de variação entre as quantidades Quadro 1 Critérios e Subcritérios Qualidade do Fornecedor Ranking Nota Peso Quantidade de Pedidos ,3750 Tempo de Resposta da Cotação ,6250 Pior Hipótese 3 0 0,0000 Qualidade do Produto Ranking Nota Peso Conformidade com as Especificações ,

12 Ausência de Defeitos ,3810 Avarias de Transporte ,1429 Pior Hipótese 4 0 0,0000 Pacote Financeiro Ranking Nota Peso Variação de Preços ,0000 Pior Hipótese 2 0 0,0000 Entrega dos Produtos Ranking NOTA Peso Tempo de Entrega - Atrasos ,5882 Quantidade Entrega ,4118 Pior Hipótese 3 0 0,0000 Tabela 1: Notas e Pesos dos Subcritérios Da mesma forma são tratados os critérios principais (Tabela 2). Análise Critérios Ranking NOTA Peso Qualidade do Fornecedor ,2090 Qualidade do Produto ,2985 Pacote Financeiro ,2537 Entrega dos Produtos ,2388 Pior Hipótese 5 0 0,0000 Tabela 2: Notas e Pesos dos Critérios Resultados Obtidos Uma vez estruturado o ordenamento das características e os pesos relativos dos critérios e subcritérios estabelecidos pelo decisor como relevantes para a análise em questão é necessário avaliar efetivamente os fornecedores segundo os critérios estabelecidos. Como base, é utilizado o fornecimento de tubos de aço. Este produto é fornecido por diversas empresas com características e condições diferentes. A partir de consulta realizada no SAP, três fornecedores estão cadastrados no sistema para o produto. São eles: Fornecedor A O melhor deles na visão do analista e gerente responsável, é fabricante dos tubos. Possui um padrão de qualidade bastante alto, boa pontualidade na entrega e bons níveis de preços. Como característica desfavorável é observada a necessidade de compra de grandes volumes, o tempo de resposta às cotações ser grande, fabricação dos tubos é sob encomenda, não tendo material para pronta entrega; 12

13 Fornecedor B É um distribuidor de tubos. Possui padrão de qualidade considerado bom e níveis de estoque variados o que viabiliza a entrega mais rápida de materiais. Trabalha com preços um pouco mais altos do que os praticados pelo Fornecedor A. Fornecedor C Assim como o fornecedor B, este também é um distribuidor de tubos. Possui padrão de qualidade considerado bom e níveis de estoques variados, atendendo os pedidos de forma rápida. Possui também preços mais altos do que os praticados pelo Fornecedor A. Após a determinação dos concorrentes, o levantamento das informações e dados disponíveis no sistema para o fechamento da avaliação é realizado. Antes, porém é necessário parametrizar os subcritérios de modo a estabelecer uma pontuação para cada fornecedor. Quadro 2 Definição dos Critérios de Avaliação dos Fornecedores 13

14 Os seguintes parâmetros em relação aos critérios e subcritérios adotados são determinados pelo analista responsável e pelo gerente da área Com os parâmetros de avaliação definidos, o levantamento dos dados do sistema é realizado. A partir de relatório específico parametrizado no sistema SAP R3, são obtidos os dados de cada subcritério para cada fornecedor. A seguir, a pontuação de cada fornecedor é obtida de acordo com os parâmetros definidos e demonstrados no Quadro 2. A pontuação corrige os valores dos pesos de cada subcritério como demonstrado na Tabela 3. Tabela 3 Avaliação de Fornecedores - Subcritérios Após a correção dos pesos com base na pontuação e dados obtidos no SAP, levamos esses dados para a tabela de critérios, ponderando da mesma forma os valores totais de cada critério, segundo os pesos anteriormente definidos pelo decisor. Essa operação encontra-se demonstrada na Tabela 4. Tabela 4 Avaliação de Fornecedores Peso dos Critérios 14

15 A partir dessa nova ponderação, são calculadas às notas finais de cada um dos fornecedores como segue: Fornecedor A 86,94%; Fornecedor B 73,76%; Fornecedor C 67,68%. Os valores finais da avaliação encontram-se detalhados na Figura 2. Figura 2 Gráfico deresultados da Avaliação de Fornecedores 5.3 Análise de Sensibilidade A análise dos resultados acima aponta para um resultado bastante similar aos esperados pelo decisor antes da aplicação da metodologia proposta. Ainda assim, alguns pontos chamam a atenção e, portanto, merecem ser analisados de forma mais detida. Numa primeira análise, chama a atenção o resultado obtido pelo fornecedor A no quesito qualidade do fornecedor. Este resultado não condiz com a expectativa ou impressão inicial do decisor e se deve basicamente ao critério tempo de resposta da cotação. Alterações nesse critério trazem maior diferença para o fornecedor A em relação aos demais, mas não altera o resultado final de forma substancial. 15

16 Outro ponto analisado é a diferença encontrada em relação ao critério Pacote Financeiro. A forma de avaliação utilizada pode ter penalizado de forma muito dura os fornecedores B e C que, por serem distribuidores, dependem dos preços dos fabricantes para formulação dos seus preços de venda. De qualquer forma, alterações nesse critério não produzem efeito representativo ao resultado geral. 6 - Conclusão Os resultados apresentados mostram a aplicabilidade da utilização da Teoria de Utilidade Multiatributo aos processos de avaliação de fornecedores. A utilização da MAUT possibilita que a decisão ocorra de forma estruturada. A interação com o decisor aumenta o conhecimento sobre o problema, reduz a subjetividade e garante maior transparência ao processo. O resultado final do estudo confirma a primeira opinião dos especialistas envolvidos no processo e mostram consistência, como é observado na análise de sensibilidade. Para que esta aplicação seja estendida a outras áreas, é necessário que os critérios e os parâmetros de ponderação sejam definidos de acordo com o problema e a expertise dos especialistas envolvidos no processo. Assim sendo, o modelo proposto pode ser facilmente adaptado ao contexto da organização. Como sugestão para futuros estudos, são destacadas a implementação do método para novos grupos de materiais e a área de prestação de serviços. Referências Bibliográficas BORADE, Atul B., BANSOD, Satish V. The Discipline of Supply Chain Management: A Systematic Literature Review. ICFAI Journal of Supply Chain Management; Vol. 5 Issue 1, p7-26, 20p, CHEN, K S; CHEN K L. Supplir selection by testing the process incapability index. International Journal of Production Research. Vol 44, No. 3, , CLEMENT, R. T., REILLY T. Making Hard Decisions with decisions tools. 2 ed. Thomsom Learning, CRAVENS, David W., M. HOFFMAN, Lowell. Analyzing the supplier: Reversing the marketing process. Management Review; Vol. 66 Issue 7, p47, 8p, FIGUEIRA, J.; GRECO, S.; EHRGOTT, M. (eds.) Multiple Criteria Decision Analysis State 16

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