UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS Por: Angelo Marco Andrade Gonçalves Orientador Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Angelo Marco Andrade Gonçalves

3 3 AGRADECIMENTOS...Primeiramente queria agradecer a Deus por me dar a oportunidade de cursar esta Pós-Graduação, em seguida a minha mãe que sempre me orientou e aconselhou a continuar sempre estudando, pois com estudo já é difícil alcançar nossos objetivos, imagina sem ele. Quero agradecer também minha esposa que aceitou fazer o curso comigo, fato este que me deu o incentivo que estava precisando.

4 4 DEDICATÓRIA...Dedico esta minha monografia a minha mãe, minha esposa, família e a todos meus amigos que me deram força para fazer este curso.

5 5 RESUMO O objetivo desta monografia é fornecer uma visão geral dos processos e áreas de conhecimento associadas ao ciclo de vida de um projeto, apresentando as principais técnicas e ferramentas para gerenciar bem um projeto de qualquer natureza, além de mostrar os conceitos básicos relacionados a gerenciamento de projetos, entender o contexto de gerenciamento de projetos dentro das organizações e mostrar a importância que tem o Gerente de Projetos no gerenciamento da sua equipe e do projeto, para que tudo ocorra da melhor forma possível, conforme planejado. Palavras-Chaves: Estrutura organizacional, Projetos e Gerenciamento de Projetos

6 6 METODOLOGIA A pesquisa para esta monografia foi baseada em apostilas, livros, cursos e internet, através de sites específicos que abordam o Gerenciamento de Projetos, além de contatos com pessoas que trabalham freqüentemente com projetos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos 10 CAPÍTULO II - Ciclo de vida do projeto e os Processos de Gerenciamento 14 CAPÍTULO III Estruturas organizacionais e suas influências no ambiente do projeto 23 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO Esta monografia tem como tema de estudo o gerenciamento de projetos mostrando o desafio que é gerenciar um projeto e a questão central é o que deve ser feito para gerenciar projetos de forma eficiente? Este trabalho tem como intuito apresentar os conceitos e técnicas fundamentais de como gerenciar bem os projetos, mostrar a importância do planejamento das ações antes de executá-la, além de mostrar também como uma Organização bem estruturada é fundamental para desenvolver qualquer tipo de projeto. Além disso, esta pesquisa tem como objetivo apresentar as teorias e as técnicas de como gerenciar de maneira correta um projeto, seja ele qual for, mostrar como é importante elaborar um planejamento adequado das ações antes de implementá-la no projeto. Existem varias etapas (fases) que devem ser cumpridas para um projeto ser concluído da maneira esperada, quando se pula etapas a tendência na maioria das vezes é a ocorrência de problemas a serem resolvidos. Muitas fases são primordiais em um projeto, como a coleta de informações das partes interessadas (clientes, equipe do projeto, patrocinadores), requisitos do negócio, orçamento disponível, prazo etc. Essa abordagem que será apresentada é útil para profissionais de diversas áreas de atuação que estejam interessados em conhecer as boas práticas utilizadas por grandes empresas que seguem os conceitos com base no PMBoK (Guia de Conhecimentos das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos).

9 9 No capítulo I será apresentado o conceito de projetos, as principais características de um projeto, alguns exemplos de projetos e como eles surgem. Além disso, será feita uma abordagem do principal e mais importante Instituto de Projetos, o PMI. No capítulo II será apresentado o ciclo de vida do projeto, seus processos de gerenciamento e os riscos envolvidos em um projeto, a idéia é mostrar como é importante fazer um bom planejamento, assim como também é muito importante cumprir as etapas (fases) de forma correta, pois cada fase do projeto pode interferir na fase seguinte. Já no capítulo III veremos como é fundamental ter uma empresa bem estruturada e organizada, pois a cultura organizacional de uma empresa tem um efeito direto sobre as decisões no projeto. Iremos conhecer também as partes mais interessadas em um projeto (stakeholders), outro fato importante que será mostrado é a importância da comunicação e as responsabilidades dos gerentes de projetos.

10 10 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto Empreendimento temporário com intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definido (PMBOK, 2004). O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 6ª ed 2005a, p.7). Pode ser elaborado progressivamente e ao longo do projeto são executadas etapas específicas para examinar as necessidades e exigências do produto do projeto e também para atender aos objetivos. Segundo Cleland (1999 apud COSTA, p. 4, 2007) projeto é uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, tendo por objetivo a realização das estratégias organizacionais. Pode ser entendido também como sendo um trabalho único e que possui inicio, meio e fim claramente definidos. Para Verzuh (2000, p.398), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está definido.

11 11 Muitas vezes um projeto necessita de recursos de várias áreas da organização, na elaboração de um projeto ocorrem sempre incertezas, pois ele depende muito de três fatores conhecido como a tríplice restrição (Escopo, Custo e Prazo), alguma mudança em um desses fatores pode impactar muito no desenvolvimento do projeto. O gerenciamento de projetos é uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito. Ele envolve coordenação, organização e controle da atividade de um grupo para que seja possível atingir o objetivo dentro do tempo, custo e desempenho esperado. Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 2004). 1.2 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo produto ou serviço, desenvolvimento de um novo modelo de veículo, planejamento da infraestrutura de uma festa, a construção de um prédio, casa, fábrica. Na área de TI (Tecnologia da Informação) temos o desenvolvimento de um software, a implantação de um software de gestão, etc. Muitas pessoas confundem projetos com operações, esta tem como principal característica atender a uma necessidade administrativa ou operacional de uma organização. As operações diferentemente dos projetos são repetitivas e contínuas e os projetos conforme já foi dito são temporários e criam produtos ou serviços únicos. Enquanto as operações são vitais para continuidade e sustentação do negócio, os projetos surgem para atender a uma meta do planejamento estratégico.

12 Como surgem os Projetos Os projetos surgem de necessidades como oportunidade de mercado, imposições legais do governo, necessidades organizacionais, solicitações de clientes, inovações tecnológicas etc. Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços. Gregory Githens Eles podem ser utilizados como meio para realizar os planos estratégicos da organização. Um projeto pode ser parte de um grupo de projetos que tem objetivos em comum, além disso, um projeto pode ter subprojetos (projetos complexos dividido em unidades de trabalho) que irão ajudar a alcançar os objetivos de uma organização. 1.4 PMI (Project Management Institute) O PMI é uma associação sem fins lucrativos que surgiu em 1969 inicialmente com o objetivo de aperfeiçoar o gerenciamento de grandes projetos na área de engenharia da construção pesada. Atualmente desenvolve e promove padrões de excelência na área de gerenciamento de projetos, conta com mais de membros em mais 170 países. Em 1981 os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), contendo os padrões e as linhas mestras das práticas usadas. Ele tem ampla aceitação no mercado atual, as praticas são comprovadamente de sucesso (boas práticas), qualquer tipo de projetos pode ser gerenciado por estas práticas, é considerado um guia e não uma metodologia.

13 13 O PMBoK é um guia onde se escreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerenciamento de projetos. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, onde tenta satisfazer ou exceder as necessidades, equilibrando as várias demandas concorrentes em relação ao: Escopo, tempo, custo e qualidade; Partes interessadas com necessidades e expectativas diferenciadas; e Requisitos identificados (necessidades) e Requisitos não identificados (expectativas).

14 14 CAPÍTULO II CICLO DE VIDA DO PROJETO E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO O ciclo de vida do projeto As organizações ou os gerentes de projetos podem dividir os projetos em fases melhorando assim o controle das ações, através de um planejamento adequado fazendo ligações com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. (VARGAS, 6ª ed 2005a, p.15). O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

15 15 Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase Processos de Gerenciamento do Projeto Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas e saídas. (Entradas podem ser documentos ou informações necessárias para iniciar o processo. Saídas podem resultar um documento como, por exemplo, um plano ou artefato). Os processos se relacionam e os resultados gerados se tornam a entrada de outro processo. Segundo o PMBoK (2004) os processos de gerenciamento de projetos são distribuídos em cinco grupos: Iniciação - Reconhece um projeto ou fase que deveria começar com a autorização para agir; Planejamento Planeja as ações para alcançar os objetivos do projeto; Execução Encarrega-se de executar o plano utilizando os recursos do projeto; Monitoramento e Controle Monitora e aponta ações corretivas e preventivas para atender os objetivos do projeto; Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os processos podem se repetir a cada fase do projeto, ou seja, existe interação entre as fases, o detalhamento progressivo do projeto também é

16 16 conhecido como planejamento em ondas sucessivas. Os grupos de processos se sobrepõem ao longo de praticamente toda a duração do projeto. O Gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de cumprir seus requisitos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) descreve as 9 (nove) áreas de conhecimento. As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento são elas: Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicações Riscos Aquisições Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.

17 Como gerenciar de forma eficiente o projeto? Atualmente o sucesso em projetos pode ser definido através dos resultados obtidos no prazo, custo e qualidade desejados, sem deixar de atender outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional. (VARGAS, 2003a, p.19) Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve seguir algumas rotinas como: Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupo de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto; Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas (stakeholders); Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário. A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação

18 18 é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos. Um aspecto muito importante para conduzir um projeto de forma eficiente é formalizar o início e o encerramento do projeto O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os arrolados devem participar. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Ao final é muito importante também fazer uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Esta reunião serve para gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros.

19 Benefícios do Gerenciamento de Projetos Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie do Gerenciamento de Projetos. Sunny Baker O Gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que as ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fase a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrente de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

20 Gerenciando riscos e problemas no Projeto A Monitoração e Controle dos Riscos é o processo que tem como objetivo identificar, analisar e planejar as respostas aos novos riscos que poderão surgir ao longo do projeto, assim como manter a probabilidade de reincidência daqueles que estão presente na lista de riscos a níveis aceitáveis. Também é nesta fase que os planos de contingência poderão ser disparados caso algum eventual problema possa ocorrer. No PMBOK este processo implica a utilização de novas ferramentas, tais como a análise de variação e tendência, que requerem o uso de dados de desempenho gerados durante a execução do projeto. É durante este processo também que poderão ser utilizadas estratégias de gerenciamento de riscos alternativas, tomada de ações corretivas ou até o re-planejamento total ou parcial do projeto. O principal produto desta etapa é a inclusão das lições aprendidas nos bancos de dados dos projetos para assim trazermos benefícios à gerência de risco futura. A missão do gerente de projetos é usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e orçamento estipulados. Para obter sucesso em sua missão ele tem que demonstrar suas habilidades em prever, tratar e contornar riscos e problemas que podem colocar em risco seu projeto. Apresentamos abaixo alguns conceitos fundamentais ligados à Gerência de Riscos e Problemas. Risco Inerente (ou Risco de Negócio) O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que o projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente: ele é decorrente da cultura e da política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica ou funcional, ela terá um risco maior de falhas de comunicação. Se a empresa tem uma estrutura logística deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento.

21 21 Risco Específico (ou Risco de Projeto) O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Alguns riscos de projeto originam-se da natureza do que você está fazendo; há certos riscos que afetam qualquer projeto (por exemplo, a falta de experiência dos usuários com a tecnologia que está sendo implantada). Porém, a maioria dos riscos de projeto está sob sua influência direta; por exemplo, a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante. Risco de Fase O risco de fase é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado de recursos humanos ou equipamentos. Por exemplo, no projeto de construção de um arranha-céu, o guindaste é um recurso crítico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficará comprometida. Registro de Riscos e Plano de Risco A fim de manter o controle sobre os riscos no projeto, faz sentido manter um registro formal de todos os riscos, e designar alguém envolvido no projeto como responsável por mantê-lo atualizado. Devemos fazer a listagem dos riscos potenciais identificados no planejamento e lançá-los no Registro de Riscos. Cada risco, mesmo os riscos decorrentes de outros riscos, pode ser avaliado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade e o grau do impacto sobre os objetivos do projeto.

22 22 Não devemos tratar todos os problemas da mesma forma. Para cada risco devemos ter pelo menos uma medida correspondente, onde um risco puder ser eliminado, teremos uma medida contramedida, quando isso não for possível faremos ações de mitigação (redução) de riscos. Registro de Problemas Um Risco é algo que ainda pode acontecer, um Problema (ou ocorrência) é algo que já aconteceu. Pode ser conveniente usar o Registro de Riscos para registrar também quaisquer ocorrências no projeto. Alguns exemplos de ocorrências que podem surgir: mudança no escopo do projeto; um item que foi identificado, porém estava fora de especificação; uma pergunta que foi levantada e precisa ser resolvida; uma declaração de preocupação que foi levantada por alguém. Uma vez estabelecido um Plano, devemos gerenciá-lo dia-a-dia, é muito importante monitorar, acompanhar e registrar as medidas aplicadas. Quando conseguimos administrar e registrar regularmente os riscos e problemas melhoramos significativamente as chances de sucesso do projeto.

23 23 CAPÍTULO III ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO 3.1 A estrutura organizacional de uma Empresa Os projetos nunca operam isoladamente, eles fazem parte de uma organização que espera alcançar seus objetivos de negócio por meio dos seus projetos. A maturidade da organização em relação a gerenciamento de projetos, cultura, estilo e estrutura organizacional podem exercer influência sobre os projetos. Cada organização desenvolveu a sua cultura ao longo do tempo, e esta cultura reflete-se em: Valores, normas, crenças, expectativas; Políticas e procedimentos; Níveis de autoridade. O tipo de organização responsável pelo projeto tem efeito direto na condução do projeto, a organização define os termos e condições do nível de autoridade do gerente de projetos, freqüentemente o uso de recursos necessários para o projeto é restringido pelas organizações.

24 24 As organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias: Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato empresas de arquitetura, firmas de engenharias, consultores, empreiteiras e contratadas do governo. Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos. As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz, a ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.

25 As principais partes interessadas (stakeholders) e a importância da comunicação no projeto O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. (PMI, 2009, p. 204). Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. As partes interessadas podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto, da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. O processo Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela

26 26 será fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas (stakeholders) e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. [...] O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. (PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225). A comunicação ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou nãoverbal, formal ou informal. A maneira como ela ocorre e é tratada nos projetos pode determinar o diferencial de uma empresa. Caminhões de relatórios estão arquivados nas empresas. De nada adianta a experiência de uma organização, uma grande base de dados, um excelente histórico, se não é eficaz sua utilização. Quando existe um gerenciamento de comunicação eficaz é possível a recuperação das informações e sua utilização. Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias (PMI, 2009, p. 210). As informações geradas no projeto podem gerar conhecimento. Em seu livro As Novas Realidades, Peter Drucker considera que conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente. Os registros das informações em um projeto geram um histórico, uma base de dados, que quando bem tratados geram valia na empresa. O conhecimento em uma empresa pode ser explicito ou tácito. O explicito é aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instruções de trabalho, projetos, relatórios etc. O conhecimento tácito, do latim tacitus (não expresso por palavras), definido conhecimento

27 27 informal, segundo Polanyi ( ) é também tido como conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectivas e valores (NONAKA E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem registrar bem o aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informações preciosas que poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos. O conhecimento é um ativo da companhia. A economia de recursos que se pode alcançar é incalculável é espantoso o número de empresas que não usa a informação que está dentro dela. O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante. Para se ter uma boa gestão da comunicação em um projeto, segundo o PMPOK(2004), além do planejamento é preciso cuidar da distribuição das informações, do relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas. Ao reconhecer as partes interessadas no projeto, podemos entender as dificuldades do fluxo de informações e avaliar a comunicação. Ao buscar satisfazer necessidades das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos problemas gerados com a comunicação. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos com as partes interessadas (SOUZA,2008). Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas PMBOK, (2004).

28 28 Ao estabelecer o relatório de desempenho a comunicação é tratada como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de dados, informações sobre o desempenho de como os recursos estão sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui também a distribuição destas informações para a equipe do projeto e demais partes interessadas Com o aumento da demanda e escassez de recursos é essencial a objetividade, a clareza e a eficiência na comunicação buscando aumentar a capacidade em alcançar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos. O gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicação. A forma como se comunica com sua equipe e stakeholders vai estabelecer uma relação direta com o sucesso do projeto, aumentará a sinergia, o comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua execução. Portanto, o tratamento das informações no gerenciamento da comunicação em um projeto como um processo de gestão bem implementado é, de fato, de relevante importância nos projetos podendo ser estratégico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.

29 Como identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto A identificação das partes interessadas é fundamental e deve ser feita logo no início do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os envolvidos no projeto poderão se comunicar e também serão ouvidos durante o ciclo de vida do projeto. Além disso, a identificação das partes interessadas permite analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência (PMI, 2009, p.206). Às vezes, a identificação das partes interessadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é parte interessante. Se uma importante parte interessada não for identificada, poderá haver grandes problemas para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico era uma parte interessada significativa em um projeto de atualização de software para a passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentação adicionais fossem adicionadas aos requisitos do projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefícios econômicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto. Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudar o projeto a ter sucesso, por exemplo, ajudando o projeto a obter as permissões necessárias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais

30 30 abrangentes. As partes interessadas negativas são freqüentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final bem sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Atua como facilitador e deve garantir que o projeto seja consistente com os objetivos organizacionais. Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO (escritório de projeto). Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. OUTRAS: agências governamentais e meias de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral.

31 Papel do Gerente de Projetos e suas principais responsabilidades Gerente de Projetos - Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto (PMBOK,2004 p.26). O gerenciamento geral de um projeto inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro; Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Fabricação e distribuição; Logística e cadeia de abastecimento; Planejamento estratégico, planjejamento tático e planejamento operacional; Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira; Práticas de saúde e segurança; Tecnologia da informação. O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos.

32 32 Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto. Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto, este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados, sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo) verificar seus desvios, desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada, o trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos: Planejar (antes) e Controlar (durante) as atividades do projeto e seu gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentração de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todos os aspectos envolvidos. Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto.

33 33 Além disso, os gerentes de projetos usam diversas habilidades interpessoais com freqüência, dentre as quais podem se destacar: Liderança Solução de conflitos e problemas Negociação, influência e persuasão Organização e disciplina Decisão, iniciativa e proatividade Empreendedorismo Transparência, clareza e objetividade Eficácia 3.5 A função do PMO nas estruturas organizacionais Segundo o PMBOK 2003, muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos). Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos seqüenciais. Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, a função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva.

34 34 Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão dedicados ao projeto ou poderão incluir funcionários compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, são gerenciados pelo PMO. Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO. Além disso, a flexibilidade do gerenciamento centralizado do PMO pode oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização, membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMOs.

35 35 CONCLUSÃO Conforme foi visto, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução de todas as fases do projeto. Existem varias etapas (fases) que devem ser cumpridas para um projeto ser concluído da maneira esperada, quando se pula etapas a tendência na maioria das vezes é a ocorrência de problemas a serem resolvidos. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia e deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que deverão ser processadas e divulgadas para todo o restante da equipe. O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência mostra que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. As falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do projeto. Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que normalmente este fato se deve a falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas vezes nos deparamos com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação, assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o cumprimento do Escopo definido.

36 36 Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua realização. Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso serve de proteção às vontades que sempre acontecem durante a realização do projeto. Em geral, pensar antes no que vais ser feito serve de garantia para que o resultado traçado inicialmente seja alcançado. Parece fácil, mas na prática quando um projeto começa, na maioria das vezes nem mesmo o cliente sabe o que quer. Entretanto essa dificuldade não nos abstém da necessidade de definir o escopo do projeto. Ao avançar o projeto sem esta definição há uma grande possibilidade do mesmo está sendo condenado ao fracasso. O escopo do projeto deve ser definido durante a fase inicial do projeto, pois quanto mais avançado estiver o projeto, maiores são as perdas. Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o detalhamento do mesmo. Experiências na elaboração de projetos mostram que quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente irá ocorrer desgaste entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto apresentará divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo, custo) e o balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto. Ressalta-se que se verificarmos as causas de falhas nos projetos identificaremos várias ligadas ao escopo. As causas de falhas nos projetos referentes ao escopo são principalmente: a utilização da estimativa baseada na experiência empírica, ou o feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; fracasso na integração dos elementos chave do projeto; cliente/ fornecedor com expectativas distintas, e às vezes até mesmo opostas.

37 37 A partir do ponto que o plano de gerenciamento de escopo está elaborado, o gerente de projeto deverá manter o foco do projeto, ou seja, atuar como defensor do escopo de maneira que qualquer tipo de alteração deverá ser avaliada, documentada e aprovada por ambas as partes no projeto. Para se ter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto. Portanto, um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranqüila entre as partes interessadas sem discussões sobre o que está ou não incluso, culminando com a satisfação do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada. Conseqüentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. O gerenciamento e o sucesso do projeto também são dependentes de um trabalho bem executado na elaboração do escopo detalhado do projeto. O mesmo deve prever todas as funcionalidades esperadas e detalhar todo o trabalho a ser executado para que o produto do projeto seja entregue de acordo com o especificado.

38 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CLELAND, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York, McGraw-Hill, DRUCKER, PETER, As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989 GALVÃO,M. Planejamento de Comunicações, em projetos. LEWIS, James P. The Project Manager`s Desk Reference NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 PMBOK, Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, PMI (Project Management Institute), Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). 4. ed. Newtown Square, Pensilvânia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, SOUZA, A. R. P.,Gestão da comunicação em projetos, 1a Ed., IETEC,2008. VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ªed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005a. VERZUH, Eric. MBA compacto, Gestão de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000

39 39 WEBGRAFIA Curso e-learnig TI EXAMES - Gerenciamento de Projetos. Disponivel em : Acesso em 09/12/2010 Curso à Distância - Gerenciamento do Escopo de Projetos Disponível em: Acesso em 19/12/2010

40 40 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto Exemplos de Projetos Como surgem os projetos? PMI (Project Management Institute) 13 CAPÍTULO II CICLO DE VIDA DO PROJETO E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 2.1 O ciclo de vida do projeto Processos de Gerenciamento do Projeto Como gerenciar de forma eficiente o Projeto Benefícios do Gerenciamento de Projetos Gerenciando Riscos e Problemas no Projeto 20

41 41 CAPÍTULO III ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO 3.1 A estrutura organizacional de uma Empresa As principais partes interessadas (stakeholders) e a importância da comunicação no projeto Como identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto Papel do Gerente de projetos e suas principais responsabilidades A função do PMO nas estruturas organizacionais 33 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

42 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Pós-graduação lato sensu Instituto A vez do Mestre Título da Monografia: O Desafio de Gerenciar Projetos Autor: Angelo Marco Andrade Gonçalves Data da entrega: 25/01/2011 Avaliado por: Prof. Carlos Cereja Conceito: