UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS Por: Angelo Marco Andrade Gonçalves Orientador Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Angelo Marco Andrade Gonçalves

3 3 AGRADECIMENTOS...Primeiramente queria agradecer a Deus por me dar a oportunidade de cursar esta Pós-Graduação, em seguida a minha mãe que sempre me orientou e aconselhou a continuar sempre estudando, pois com estudo já é difícil alcançar nossos objetivos, imagina sem ele. Quero agradecer também minha esposa que aceitou fazer o curso comigo, fato este que me deu o incentivo que estava precisando.

4 4 DEDICATÓRIA...Dedico esta minha monografia a minha mãe, minha esposa, família e a todos meus amigos que me deram força para fazer este curso.

5 5 RESUMO O objetivo desta monografia é fornecer uma visão geral dos processos e áreas de conhecimento associadas ao ciclo de vida de um projeto, apresentando as principais técnicas e ferramentas para gerenciar bem um projeto de qualquer natureza, além de mostrar os conceitos básicos relacionados a gerenciamento de projetos, entender o contexto de gerenciamento de projetos dentro das organizações e mostrar a importância que tem o Gerente de Projetos no gerenciamento da sua equipe e do projeto, para que tudo ocorra da melhor forma possível, conforme planejado. Palavras-Chaves: Estrutura organizacional, Projetos e Gerenciamento de Projetos

6 6 METODOLOGIA A pesquisa para esta monografia foi baseada em apostilas, livros, cursos e internet, através de sites específicos que abordam o Gerenciamento de Projetos, além de contatos com pessoas que trabalham freqüentemente com projetos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos 10 CAPÍTULO II - Ciclo de vida do projeto e os Processos de Gerenciamento 14 CAPÍTULO III Estruturas organizacionais e suas influências no ambiente do projeto 23 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO Esta monografia tem como tema de estudo o gerenciamento de projetos mostrando o desafio que é gerenciar um projeto e a questão central é o que deve ser feito para gerenciar projetos de forma eficiente? Este trabalho tem como intuito apresentar os conceitos e técnicas fundamentais de como gerenciar bem os projetos, mostrar a importância do planejamento das ações antes de executá-la, além de mostrar também como uma Organização bem estruturada é fundamental para desenvolver qualquer tipo de projeto. Além disso, esta pesquisa tem como objetivo apresentar as teorias e as técnicas de como gerenciar de maneira correta um projeto, seja ele qual for, mostrar como é importante elaborar um planejamento adequado das ações antes de implementá-la no projeto. Existem varias etapas (fases) que devem ser cumpridas para um projeto ser concluído da maneira esperada, quando se pula etapas a tendência na maioria das vezes é a ocorrência de problemas a serem resolvidos. Muitas fases são primordiais em um projeto, como a coleta de informações das partes interessadas (clientes, equipe do projeto, patrocinadores), requisitos do negócio, orçamento disponível, prazo etc. Essa abordagem que será apresentada é útil para profissionais de diversas áreas de atuação que estejam interessados em conhecer as boas práticas utilizadas por grandes empresas que seguem os conceitos com base no PMBoK (Guia de Conhecimentos das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos).

9 9 No capítulo I será apresentado o conceito de projetos, as principais características de um projeto, alguns exemplos de projetos e como eles surgem. Além disso, será feita uma abordagem do principal e mais importante Instituto de Projetos, o PMI. No capítulo II será apresentado o ciclo de vida do projeto, seus processos de gerenciamento e os riscos envolvidos em um projeto, a idéia é mostrar como é importante fazer um bom planejamento, assim como também é muito importante cumprir as etapas (fases) de forma correta, pois cada fase do projeto pode interferir na fase seguinte. Já no capítulo III veremos como é fundamental ter uma empresa bem estruturada e organizada, pois a cultura organizacional de uma empresa tem um efeito direto sobre as decisões no projeto. Iremos conhecer também as partes mais interessadas em um projeto (stakeholders), outro fato importante que será mostrado é a importância da comunicação e as responsabilidades dos gerentes de projetos.

10 10 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto Empreendimento temporário com intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definido (PMBOK, 2004). O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 6ª ed 2005a, p.7). Pode ser elaborado progressivamente e ao longo do projeto são executadas etapas específicas para examinar as necessidades e exigências do produto do projeto e também para atender aos objetivos. Segundo Cleland (1999 apud COSTA, p. 4, 2007) projeto é uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, tendo por objetivo a realização das estratégias organizacionais. Pode ser entendido também como sendo um trabalho único e que possui inicio, meio e fim claramente definidos. Para Verzuh (2000, p.398), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está definido.

11 11 Muitas vezes um projeto necessita de recursos de várias áreas da organização, na elaboração de um projeto ocorrem sempre incertezas, pois ele depende muito de três fatores conhecido como a tríplice restrição (Escopo, Custo e Prazo), alguma mudança em um desses fatores pode impactar muito no desenvolvimento do projeto. O gerenciamento de projetos é uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito. Ele envolve coordenação, organização e controle da atividade de um grupo para que seja possível atingir o objetivo dentro do tempo, custo e desempenho esperado. Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 2004). 1.2 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo produto ou serviço, desenvolvimento de um novo modelo de veículo, planejamento da infraestrutura de uma festa, a construção de um prédio, casa, fábrica. Na área de TI (Tecnologia da Informação) temos o desenvolvimento de um software, a implantação de um software de gestão, etc. Muitas pessoas confundem projetos com operações, esta tem como principal característica atender a uma necessidade administrativa ou operacional de uma organização. As operações diferentemente dos projetos são repetitivas e contínuas e os projetos conforme já foi dito são temporários e criam produtos ou serviços únicos. Enquanto as operações são vitais para continuidade e sustentação do negócio, os projetos surgem para atender a uma meta do planejamento estratégico.

12 Como surgem os Projetos Os projetos surgem de necessidades como oportunidade de mercado, imposições legais do governo, necessidades organizacionais, solicitações de clientes, inovações tecnológicas etc. Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços. Gregory Githens Eles podem ser utilizados como meio para realizar os planos estratégicos da organização. Um projeto pode ser parte de um grupo de projetos que tem objetivos em comum, além disso, um projeto pode ter subprojetos (projetos complexos dividido em unidades de trabalho) que irão ajudar a alcançar os objetivos de uma organização. 1.4 PMI (Project Management Institute) O PMI é uma associação sem fins lucrativos que surgiu em 1969 inicialmente com o objetivo de aperfeiçoar o gerenciamento de grandes projetos na área de engenharia da construção pesada. Atualmente desenvolve e promove padrões de excelência na área de gerenciamento de projetos, conta com mais de membros em mais 170 países. Em 1981 os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), contendo os padrões e as linhas mestras das práticas usadas. Ele tem ampla aceitação no mercado atual, as praticas são comprovadamente de sucesso (boas práticas), qualquer tipo de projetos pode ser gerenciado por estas práticas, é considerado um guia e não uma metodologia.

13 13 O PMBoK é um guia onde se escreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerenciamento de projetos. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, onde tenta satisfazer ou exceder as necessidades, equilibrando as várias demandas concorrentes em relação ao: Escopo, tempo, custo e qualidade; Partes interessadas com necessidades e expectativas diferenciadas; e Requisitos identificados (necessidades) e Requisitos não identificados (expectativas).

14 14 CAPÍTULO II CICLO DE VIDA DO PROJETO E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO O ciclo de vida do projeto As organizações ou os gerentes de projetos podem dividir os projetos em fases melhorando assim o controle das ações, através de um planejamento adequado fazendo ligações com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. (VARGAS, 6ª ed 2005a, p.15). O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

15 15 Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase Processos de Gerenciamento do Projeto Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas e saídas. (Entradas podem ser documentos ou informações necessárias para iniciar o processo. Saídas podem resultar um documento como, por exemplo, um plano ou artefato). Os processos se relacionam e os resultados gerados se tornam a entrada de outro processo. Segundo o PMBoK (2004) os processos de gerenciamento de projetos são distribuídos em cinco grupos: Iniciação - Reconhece um projeto ou fase que deveria começar com a autorização para agir; Planejamento Planeja as ações para alcançar os objetivos do projeto; Execução Encarrega-se de executar o plano utilizando os recursos do projeto; Monitoramento e Controle Monitora e aponta ações corretivas e preventivas para atender os objetivos do projeto; Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os processos podem se repetir a cada fase do projeto, ou seja, existe interação entre as fases, o detalhamento progressivo do projeto também é

16 16 conhecido como planejamento em ondas sucessivas. Os grupos de processos se sobrepõem ao longo de praticamente toda a duração do projeto. O Gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de cumprir seus requisitos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) descreve as 9 (nove) áreas de conhecimento. As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento são elas: Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicações Riscos Aquisições Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.

17 Como gerenciar de forma eficiente o projeto? Atualmente o sucesso em projetos pode ser definido através dos resultados obtidos no prazo, custo e qualidade desejados, sem deixar de atender outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional. (VARGAS, 2003a, p.19) Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve seguir algumas rotinas como: Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupo de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto; Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas (stakeholders); Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário. A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação

18 18 é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos. Um aspecto muito importante para conduzir um projeto de forma eficiente é formalizar o início e o encerramento do projeto O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os arrolados devem participar. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Ao final é muito importante também fazer uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Esta reunião serve para gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros.

19 Benefícios do Gerenciamento de Projetos Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie do Gerenciamento de Projetos. Sunny Baker O Gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que as ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fase a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrente de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

20 Gerenciando riscos e problemas no Projeto A Monitoração e Controle dos Riscos é o processo que tem como objetivo identificar, analisar e planejar as respostas aos novos riscos que poderão surgir ao longo do projeto, assim como manter a probabilidade de reincidência daqueles que estão presente na lista de riscos a níveis aceitáveis. Também é nesta fase que os planos de contingência poderão ser disparados caso algum eventual problema possa ocorrer. No PMBOK este processo implica a utilização de novas ferramentas, tais como a análise de variação e tendência, que requerem o uso de dados de desempenho gerados durante a execução do projeto. É durante este processo também que poderão ser utilizadas estratégias de gerenciamento de riscos alternativas, tomada de ações corretivas ou até o re-planejamento total ou parcial do projeto. O principal produto desta etapa é a inclusão das lições aprendidas nos bancos de dados dos projetos para assim trazermos benefícios à gerência de risco futura. A missão do gerente de projetos é usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e orçamento estipulados. Para obter sucesso em sua missão ele tem que demonstrar suas habilidades em prever, tratar e contornar riscos e problemas que podem colocar em risco seu projeto. Apresentamos abaixo alguns conceitos fundamentais ligados à Gerência de Riscos e Problemas. Risco Inerente (ou Risco de Negócio) O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que o projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente: ele é decorrente da cultura e da política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica ou funcional, ela terá um risco maior de falhas de comunicação. Se a empresa tem uma estrutura logística deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento.

21 21 Risco Específico (ou Risco de Projeto) O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Alguns riscos de projeto originam-se da natureza do que você está fazendo; há certos riscos que afetam qualquer projeto (por exemplo, a falta de experiência dos usuários com a tecnologia que está sendo implantada). Porém, a maioria dos riscos de projeto está sob sua influência direta; por exemplo, a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante. Risco de Fase O risco de fase é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado de recursos humanos ou equipamentos. Por exemplo, no projeto de construção de um arranha-céu, o guindaste é um recurso crítico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficará comprometida. Registro de Riscos e Plano de Risco A fim de manter o controle sobre os riscos no projeto, faz sentido manter um registro formal de todos os riscos, e designar alguém envolvido no projeto como responsável por mantê-lo atualizado. Devemos fazer a listagem dos riscos potenciais identificados no planejamento e lançá-los no Registro de Riscos. Cada risco, mesmo os riscos decorrentes de outros riscos, pode ser avaliado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade e o grau do impacto sobre os objetivos do projeto.

22 22 Não devemos tratar todos os problemas da mesma forma. Para cada risco devemos ter pelo menos uma medida correspondente, onde um risco puder ser eliminado, teremos uma medida contramedida, quando isso não for possível faremos ações de mitigação (redução) de riscos. Registro de Problemas Um Risco é algo que ainda pode acontecer, um Problema (ou ocorrência) é algo que já aconteceu. Pode ser conveniente usar o Registro de Riscos para registrar também quaisquer ocorrências no projeto. Alguns exemplos de ocorrências que podem surgir: mudança no escopo do projeto; um item que foi identificado, porém estava fora de especificação; uma pergunta que foi levantada e precisa ser resolvida; uma declaração de preocupação que foi levantada por alguém. Uma vez estabelecido um Plano, devemos gerenciá-lo dia-a-dia, é muito importante monitorar, acompanhar e registrar as medidas aplicadas. Quando conseguimos administrar e registrar regularmente os riscos e problemas melhoramos significativamente as chances de sucesso do projeto.

23 23 CAPÍTULO III ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO 3.1 A estrutura organizacional de uma Empresa Os projetos nunca operam isoladamente, eles fazem parte de uma organização que espera alcançar seus objetivos de negócio por meio dos seus projetos. A maturidade da organização em relação a gerenciamento de projetos, cultura, estilo e estrutura organizacional podem exercer influência sobre os projetos. Cada organização desenvolveu a sua cultura ao longo do tempo, e esta cultura reflete-se em: Valores, normas, crenças, expectativas; Políticas e procedimentos; Níveis de autoridade. O tipo de organização responsável pelo projeto tem efeito direto na condução do projeto, a organização define os termos e condições do nível de autoridade do gerente de projetos, freqüentemente o uso de recursos necessários para o projeto é restringido pelas organizações.

24 24 As organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias: Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato empresas de arquitetura, firmas de engenharias, consultores, empreiteiras e contratadas do governo. Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos. As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz, a ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.

25 As principais partes interessadas (stakeholders) e a importância da comunicação no projeto O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. (PMI, 2009, p. 204). Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. As partes interessadas podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto, da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. O processo Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela

26 26 será fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas (stakeholders) e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. [...] O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. (PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225). A comunicação ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou nãoverbal, formal ou informal. A maneira como ela ocorre e é tratada nos projetos pode determinar o diferencial de uma empresa. Caminhões de relatórios estão arquivados nas empresas. De nada adianta a experiência de uma organização, uma grande base de dados, um excelente histórico, se não é eficaz sua utilização. Quando existe um gerenciamento de comunicação eficaz é possível a recuperação das informações e sua utilização. Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias (PMI, 2009, p. 210). As informações geradas no projeto podem gerar conhecimento. Em seu livro As Novas Realidades, Peter Drucker considera que conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente. Os registros das informações em um projeto geram um histórico, uma base de dados, que quando bem tratados geram valia na empresa. O conhecimento em uma empresa pode ser explicito ou tácito. O explicito é aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instruções de trabalho, projetos, relatórios etc. O conhecimento tácito, do latim tacitus (não expresso por palavras), definido conhecimento

27 27 informal, segundo Polanyi ( ) é também tido como conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectivas e valores (NONAKA E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem registrar bem o aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informações preciosas que poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos. O conhecimento é um ativo da companhia. A economia de recursos que se pode alcançar é incalculável é espantoso o número de empresas que não usa a informação que está dentro dela. O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante. Para se ter uma boa gestão da comunicação em um projeto, segundo o PMPOK(2004), além do planejamento é preciso cuidar da distribuição das informações, do relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas. Ao reconhecer as partes interessadas no projeto, podemos entender as dificuldades do fluxo de informações e avaliar a comunicação. Ao buscar satisfazer necessidades das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos problemas gerados com a comunicação. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos com as partes interessadas (SOUZA,2008). Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas PMBOK, (2004).

28 28 Ao estabelecer o relatório de desempenho a comunicação é tratada como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de dados, informações sobre o desempenho de como os recursos estão sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui também a distribuição destas informações para a equipe do projeto e demais partes interessadas Com o aumento da demanda e escassez de recursos é essencial a objetividade, a clareza e a eficiência na comunicação buscando aumentar a capacidade em alcançar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos. O gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicação. A forma como se comunica com sua equipe e stakeholders vai estabelecer uma relação direta com o sucesso do projeto, aumentará a sinergia, o comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua execução. Portanto, o tratamento das informações no gerenciamento da comunicação em um projeto como um processo de gestão bem implementado é, de fato, de relevante importância nos projetos podendo ser estratégico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.

29 Como identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto A identificação das partes interessadas é fundamental e deve ser feita logo no início do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os envolvidos no projeto poderão se comunicar e também serão ouvidos durante o ciclo de vida do projeto. Além disso, a identificação das partes interessadas permite analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência (PMI, 2009, p.206). Às vezes, a identificação das partes interessadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é parte interessante. Se uma importante parte interessada não for identificada, poderá haver grandes problemas para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico era uma parte interessada significativa em um projeto de atualização de software para a passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentação adicionais fossem adicionadas aos requisitos do projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefícios econômicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto. Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudar o projeto a ter sucesso, por exemplo, ajudando o projeto a obter as permissões necessárias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais

30 30 abrangentes. As partes interessadas negativas são freqüentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final bem sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Atua como facilitador e deve garantir que o projeto seja consistente com os objetivos organizacionais. Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO (escritório de projeto). Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. OUTRAS: agências governamentais e meias de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral.

31 Papel do Gerente de Projetos e suas principais responsabilidades Gerente de Projetos - Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto (PMBOK,2004 p.26). O gerenciamento geral de um projeto inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro; Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Fabricação e distribuição; Logística e cadeia de abastecimento; Planejamento estratégico, planjejamento tático e planejamento operacional; Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira; Práticas de saúde e segurança; Tecnologia da informação. O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos.

32 32 Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto. Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto, este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados, sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo) verificar seus desvios, desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada, o trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos: Planejar (antes) e Controlar (durante) as atividades do projeto e seu gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentração de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todos os aspectos envolvidos. Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto.

33 33 Além disso, os gerentes de projetos usam diversas habilidades interpessoais com freqüência, dentre as quais podem se destacar: Liderança Solução de conflitos e problemas Negociação, influência e persuasão Organização e disciplina Decisão, iniciativa e proatividade Empreendedorismo Transparência, clareza e objetividade Eficácia 3.5 A função do PMO nas estruturas organizacionais Segundo o PMBOK 2003, muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos). Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos seqüenciais. Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, a função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva.

34 34 Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão dedicados ao projeto ou poderão incluir funcionários compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, são gerenciados pelo PMO. Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO. Além disso, a flexibilidade do gerenciamento centralizado do PMO pode oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização, membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMOs.

35 35 CONCLUSÃO Conforme foi visto, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução de todas as fases do projeto. Existem varias etapas (fases) que devem ser cumpridas para um projeto ser concluído da maneira esperada, quando se pula etapas a tendência na maioria das vezes é a ocorrência de problemas a serem resolvidos. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia e deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que deverão ser processadas e divulgadas para todo o restante da equipe. O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência mostra que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. As falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do projeto. Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que normalmente este fato se deve a falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas vezes nos deparamos com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação, assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o cumprimento do Escopo definido.

36 36 Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua realização. Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso serve de proteção às vontades que sempre acontecem durante a realização do projeto. Em geral, pensar antes no que vais ser feito serve de garantia para que o resultado traçado inicialmente seja alcançado. Parece fácil, mas na prática quando um projeto começa, na maioria das vezes nem mesmo o cliente sabe o que quer. Entretanto essa dificuldade não nos abstém da necessidade de definir o escopo do projeto. Ao avançar o projeto sem esta definição há uma grande possibilidade do mesmo está sendo condenado ao fracasso. O escopo do projeto deve ser definido durante a fase inicial do projeto, pois quanto mais avançado estiver o projeto, maiores são as perdas. Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o detalhamento do mesmo. Experiências na elaboração de projetos mostram que quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente irá ocorrer desgaste entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto apresentará divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo, custo) e o balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto. Ressalta-se que se verificarmos as causas de falhas nos projetos identificaremos várias ligadas ao escopo. As causas de falhas nos projetos referentes ao escopo são principalmente: a utilização da estimativa baseada na experiência empírica, ou o feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; fracasso na integração dos elementos chave do projeto; cliente/ fornecedor com expectativas distintas, e às vezes até mesmo opostas.

37 37 A partir do ponto que o plano de gerenciamento de escopo está elaborado, o gerente de projeto deverá manter o foco do projeto, ou seja, atuar como defensor do escopo de maneira que qualquer tipo de alteração deverá ser avaliada, documentada e aprovada por ambas as partes no projeto. Para se ter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto. Portanto, um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranqüila entre as partes interessadas sem discussões sobre o que está ou não incluso, culminando com a satisfação do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada. Conseqüentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. O gerenciamento e o sucesso do projeto também são dependentes de um trabalho bem executado na elaboração do escopo detalhado do projeto. O mesmo deve prever todas as funcionalidades esperadas e detalhar todo o trabalho a ser executado para que o produto do projeto seja entregue de acordo com o especificado.

38 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CLELAND, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York, McGraw-Hill, DRUCKER, PETER, As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989 GALVÃO,M. Planejamento de Comunicações, em projetos. LEWIS, James P. The Project Manager`s Desk Reference NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 PMBOK, Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, PMI (Project Management Institute), Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). 4. ed. Newtown Square, Pensilvânia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, SOUZA, A. R. P.,Gestão da comunicação em projetos, 1a Ed., IETEC,2008. VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ªed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005a. VERZUH, Eric. MBA compacto, Gestão de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000

39 39 WEBGRAFIA Curso e-learnig TI EXAMES - Gerenciamento de Projetos. Disponivel em : Acesso em 09/12/2010 Curso à Distância - Gerenciamento do Escopo de Projetos Disponível em: Acesso em 19/12/2010

40 40 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto Exemplos de Projetos Como surgem os projetos? PMI (Project Management Institute) 13 CAPÍTULO II CICLO DE VIDA DO PROJETO E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 2.1 O ciclo de vida do projeto Processos de Gerenciamento do Projeto Como gerenciar de forma eficiente o Projeto Benefícios do Gerenciamento de Projetos Gerenciando Riscos e Problemas no Projeto 20

41 41 CAPÍTULO III ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO 3.1 A estrutura organizacional de uma Empresa As principais partes interessadas (stakeholders) e a importância da comunicação no projeto Como identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto Papel do Gerente de projetos e suas principais responsabilidades A função do PMO nas estruturas organizacionais 33 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

42 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Pós-graduação lato sensu Instituto A vez do Mestre Título da Monografia: O Desafio de Gerenciar Projetos Autor: Angelo Marco Andrade Gonçalves Data da entrega: 25/01/2011 Avaliado por: Prof. Carlos Cereja Conceito:

Introdução a Gerencia de Projetos

Introdução a Gerencia de Projetos MBA EM GERENCIA DE PROJETOS Introdução a Gerencia de Projetos Rogério Santos Gonçalves 1 Agenda 1. Introdução ao Curso de Gerencia de Projetos 2. Conceitos Básicos sobre Gerenciamento de Projetos. 1. O

Leia mais

Curso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR Prof. Umberto Klock

Curso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR Prof. Umberto Klock Curso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR Prof. Umberto Klock Introdução à Gestão de Projetos; Gestão de Escopo; Gestão de Prazos; Gestão de Custos; Gestão de Pessoas; Gestão de Comunicação; Gestão

Leia mais

Projetos Visão Geral Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Projetos Visão Geral Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Projetos Visão Geral Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Expressões usadas para definir projetos: Empreendimento único, não repetitivo; Sequência clara

Leia mais

O ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto 1 O ciclo de vida do projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização

Leia mais

QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS

QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS 1. Quais são os níveis de escritórios no Projeto? As responsabilidades de um PMO, podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos

Leia mais

Princípios de Gerência de Projetos

Princípios de Gerência de Projetos Princípios de Gerência de Projetos Introdução Ao contrário do que muitos pensam, o gerenciamento de projetos não propõe nada revolucionário e nenhuma receita mágica para o sucesso empresarial. A proposta

Leia mais

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Gerencia Industrial FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos: Início Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 02/08/2018 Thiago

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO BEM DEFINIDO NO GERENCIAMENTO DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO BEM DEFINIDO NO GERENCIAMENTO DO PROJETO Faculdade Ietec Pós-graduação GESTÃO DE PROJETOS - Turma nº 164 19/10/2017 A IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO BEM DEFINIDO NO GERENCIAMENTO DO PROJETO RAFAEL PORTO MAIA ENGENHEIRO MECÂNICO rafaporto19@gmail.com

Leia mais

Gerenciamento de Projetos com base no PMBOK. Starch Souza

Gerenciamento de Projetos com base no PMBOK. Starch Souza Gerenciamento de Projetos com base no PMBOK Starch Souza starch.souza@gmail.com Objetivos da disciplina Apresentar as boas práticas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK slide 2 Programa da disciplina

Leia mais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais Habilidades Gerenciais Planejamento e Gerenciamento de Projetos Hermano Perrelli e Gilson Teixeira Centro de Informática UFPE Estruturas Organizacionais Objetivo Estudar aspectos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Prof. Miguel Torres miguel.torres@feol.com.br Objetivo do Curso Criar condições e proporcionar métodos para o desenvolvimento da capacidade gestora,

Leia mais

Ciclo de vida do projeto x do

Ciclo de vida do projeto x do Gestão de Projeto Material Preparado pelo Prof. William Chaves de Souza Carvalho Ciclo de vida do projeto x do produto Ciclo de vida do produto Plano de Negócio Projeto Operações Retirada Ciclo de vida

Leia mais

Planejamento e Controle de Projetos 5 TADS FSR. Prof. Esp. André Luís Belini

Planejamento e Controle de Projetos 5 TADS FSR. Prof. Esp. André Luís Belini Planejamento e Controle de Projetos 5 TADS FSR Prof. Esp. André Luís Belini Seja a mudança que você quer ver no mundo Mahatma Ghandi 2 Principais variáveis de um projeto 3 Características e benefícios

Leia mais

INTRODUÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS 10/03/2015 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS

INTRODUÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS 10/03/2015 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL INTRODUÇÃO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS PROJETO ESFORÇO TEMPORÁRIO COM A FINALIDADE DE CRIAR UM PRODUTO/ SERVIÇO ÚNICO!

Leia mais

Gestão de Projetos 05/05/2013

Gestão de Projetos 05/05/2013 Gestão e Avaliação de Projetos Unidade 05 Processos de Gerenciamento de Projetos de um Projeto humberto@humbertoarantes.com.br www.humbertoarantes.com.br Para que serve o Termo de Abertura de Projeto?

Leia mais

Engenharia de Software e Gerência de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Engenharia de Software e Gerência de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios Engenharia de Software e Gerência de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios Cronograma das Aulas. Hoje você está na aula Semana

Leia mais

Processos de Gerenciamento de Projetos. Parte 02. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Processos de Gerenciamento de Projetos. Parte 02. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza Processos de Gerenciamento de Projetos Parte 02 CSE-301 / 2009 / Parte 02 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração:

Leia mais

GESTÃO DE PROJETO. PMO Influências das estruturas organizacionais Ciclo de Vida do Projeto. Profª Andrea Padovan Jubileu

GESTÃO DE PROJETO. PMO Influências das estruturas organizacionais Ciclo de Vida do Projeto. Profª Andrea Padovan Jubileu GESTÃO DE PROJETO PMO Influências das estruturas organizacionais Ciclo de Vida do Projeto Profª Andrea Padovan Jubileu PMO (Project Management Office) Escritório para gerenciamento de projetos ou escritório

Leia mais

Gerenciamento da Integração de Projetos. Parte 03. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento da Integração de Projetos. Parte 03. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento da Integração de Projetos Parte 03 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

AULA 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

AULA 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gestão de Projetos O que é um Projeto? O que é Gerência de Projeto? O que é um Projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado

Leia mais

Introdução à Gerência de Projetos

Introdução à Gerência de Projetos Gerência de Projetos Introdução à Gerência de Projetos Última atualização em abril de 2008 O que é um projeto? Organizações executam trabalho O trabalho envolve operações (programas) e/ou projetos Características

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL Receita Federal 17 a 20

ADMINISTRAÇÃO GERAL Receita Federal 17 a 20 ADMINISTRAÇÃO GERAL Receita Federal 17 a 20 Gerenciamento de projetos Conceito de Projeto Receita Federal Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Gerencia Industrial FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos: Início Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 11/09/2017 Thiago

Leia mais

CSE Métodos e Processos na Área Espacial

CSE Métodos e Processos na Área Espacial CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais 23.06.2008 L.F.Perondi Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA em Gestão Estratégica de Projetos e Negócios Disciplina: Gestão Estratégica da Informação, do Conhecimento e Gerenciamento da Comunicação Aula - Gerenciamento da Comunicação

Leia mais

Processos do Projeto 1

Processos do Projeto 1 Processos do Projeto 1 Objetivos da aula de hoje Processo de administrar um projeto. Diferença entre a administração de um projeto e os níveis da administração de projetos. Critérios para selecionar um

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETO. Profª Andrea Padovan Jubileu

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETO. Profª Andrea Padovan Jubileu INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETO Profª Andrea Padovan Jubileu O que é um projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Temporário Cada projeto

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Ciclo de vida e organização do projeto 1 Ciclo de Vida do Projeto Fases do Projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar

Leia mais

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini /

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini   / Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / andre.belini@ifsp.edu.br APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR Nome: André Luís Belini

Leia mais

Tema - Tempo / Ciclo de Vida de um Projeto

Tema - Tempo / Ciclo de Vida de um Projeto Tema - Tempo / Ciclo de Vida de um Projeto Curso Disciplina Tema Professor MBA em Gestão de Projetos Gerência do Tempo do Projeto Tempo / Ciclo de Vida de um Projeto Luciano Frontino de Medeiros Introdução

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um projeto? PROJETO é o oposto de ROTINA Projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único. Projeto é um processo único, consistente

Leia mais

03/02/2014. Gestão de Projetos. Tema 1. Motivação. Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Motivação Tecnologia

03/02/2014. Gestão de Projetos. Tema 1. Motivação. Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Motivação Tecnologia Gestão de Projetos Tema 1 A Natureza e a Estrutura da Gestão de Projetos Motivação Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Tecnologia. Mercado. Sociedade. Clientes. Motivação Tecnologia

Leia mais

PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANO DO PROJETO UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 28/03/2016. PROFª MSc. HELOISA F.

PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANO DO PROJETO UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 28/03/2016. PROFª MSc. HELOISA F. SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DE Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PLANEJAMENTO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Leia mais

Gestão de Projetos. Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Gestão de Projetos. Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Gestão de Projetos Tomar decisões e realizar ações de planejamento, execução e controle do ciclo de vida do projeto. Combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos

Leia mais

Unidade I ELABORAÇÃO E ANÁLISE. Prof. André Medeiros

Unidade I ELABORAÇÃO E ANÁLISE. Prof. André Medeiros Unidade I ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Prof. André Medeiros O que é um projeto? É um empreendimento singular e temporário, com o objetivo de desenvolver um produto ou serviço. Segundo o PMI - Project

Leia mais

OBTENDO RESULTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

OBTENDO RESULTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS OBTENDO RESULTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP Gerente de Engenharia / Produto & Processos COMAU LATAM Conceito de Engenharia Conceito de Gestão Gestão: É uma área do conhecimento

Leia mais

CSE Métodos e Processos na Área Espacial

CSE Métodos e Processos na Área Espacial CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais L.F.Perondi Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos

Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos Tema Gestão da Integração de Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos Gestão da Integração de Projetos

Leia mais

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Vamos aprender um pouco mais sobre os grupos de processos dentro do Gerenciamento de Projetos. Basicamente são 5 grupos de processos, que são os estados

Leia mais

Depois do projeto. Antes do projeto. Gestor de projetos. Professora Msc: Estelamaris Pellissari

Depois do projeto. Antes do projeto. Gestor de projetos. Professora Msc: Estelamaris Pellissari Antes do projeto Depois do projeto Cliente Gestor de projetos Cliente Gestor de projetos Gestão de Projetos Professora Msc: Estelamaris Pellissari Gerenciamento de projetos A disciplina de gerenciamento

Leia mais

Gerenciamento Do Escopo Do Projeto

Gerenciamento Do Escopo Do Projeto Gerenciamento Do Escopo Do Projeto Disciplina: Gerência De Projetos Bruno Tenório Da Silveira Lopes Fernando David Leite Thiago Abelha Isaac Salvador Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa elisa@icmc.usp.br Sumário

Leia mais

PROJETO INTEGRADO AULA 4 INTEGRAÇÃO E ESCOPO

PROJETO INTEGRADO AULA 4 INTEGRAÇÃO E ESCOPO PROJETO INTEGRADO AULA 4 INTEGRAÇÃO E ESCOPO PROF.: KAIO DUTRA Gerenciamento da Integração do Projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gerenciamento de s Planejamento e Gestão de s Prof. Msc. Maria C Lage Prof. Gerenciamento de Integração Agenda Gerenciamento da Integração

Leia mais

AUTOR(ES): JOSÉ FELIPE BRITO GOMES, ALEX JUNIOR SILVA SUZARTH, ANDERSON SOUZA NASCIMENTO

AUTOR(ES): JOSÉ FELIPE BRITO GOMES, ALEX JUNIOR SILVA SUZARTH, ANDERSON SOUZA NASCIMENTO TÍTULO: GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CONCEITOS E FERRAMENTAS CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS INSTITUIÇÃO: FACULDADE ENIAC AUTOR(ES): JOSÉ FELIPE BRITO GOMES, ALEX

Leia mais

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini /

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini   / Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / andre.belini@ifsp.edu.br MATÉRIA: GESTÃO DE PROJETOS Aula N : 05 Tema: Gerenciamento

Leia mais

CICLO PDCA CICLO PDCA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANA DEPARTAMENTO DE CONSTRUC A O CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETOS. PROFª MSc. HELOISA F.

CICLO PDCA CICLO PDCA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANA DEPARTAMENTO DE CONSTRUC A O CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETOS. PROFª MSc. HELOISA F. SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DE Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PLANEJAMENTO PROCESSO DE

Leia mais

Principais Aspectos e Benefícios IE - Palestra - 19/04/2016

Principais Aspectos e Benefícios IE - Palestra - 19/04/2016 Principais Aspectos e Benefícios IE - Palestra - 19/04/2016 1 Cenário Mundial Atual Alinhamento Estratégico, Portfólio e PMO Maturidade em Gerenciamento de Projetos Definições Competências Estruturas Organizacionais

Leia mais

Gerenciamento das Partes Interessadas (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento das Partes Interessadas (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento das Partes Interessadas (PMBoK 5ª ed.) Este é o capítulo 13 do PMBoK e é uma área muito importante para o PMI, pois antes de levar em consideração o cumprimento dos prazos, orçamento e qualidade,

Leia mais

Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Equipe DeIT

Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Equipe DeIT Introdução ao Gerenciamento de Projetos Equipe DeIT Sumário Túlio Conceitos Iniciais Ciclo de Vida do Projeto Renata Rossi Processos de gerenciamento de projetos Paulo Henrique Gerenciamento do escopo

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Agosto de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Continuação do Domínio de Processos PO (PO4, PO5

Leia mais

Apresentação. Conteúdo. Conteúdo. Revisão Conceitos Didática utilizada Papel da Integração Processo de iniciação

Apresentação. Conteúdo. Conteúdo. Revisão Conceitos Didática utilizada Papel da Integração Processo de iniciação Apresentação Conteúdo Revisão Conceitos Didática utilizada Papel da Integração Processo de iniciação Conteúdo Contexto do termo de abertura do projeto Processo do termo de abertura do projeto Contexto

Leia mais

Razões de Fracasso e Sucesso de Projetos

Razões de Fracasso e Sucesso de Projetos Razões de Fracasso e Sucesso de Projetos Agenda Filme O Reino Perdido Contexto Atual - CHAOS Report Conceitos Fundamentais Projeto Projeto versus Operação Gerenciamento de Projetos Stakeholders Sucesso

Leia mais

CAPÍTULO 2. Ciclo de vida e organização do projeto. 2.1 O ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto

CAPÍTULO 2. Ciclo de vida e organização do projeto. 2.1 O ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto CAPÍTULO 2 2 Ciclo de vida e organização do projeto Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos

Leia mais

FACULDADE BARÃO DO RIO BRANCO - FAB Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento de Projetos

FACULDADE BARÃO DO RIO BRANCO - FAB Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Docente: Fábio Santos Moreira Versão 1 Agosto de 2011 Ao final do semestre, você deverá ser capaz de: Compreender os conceitos básicos sobre gerenciamento de projetos; Reconhecer

Leia mais

AULA 02 Qualidade em TI

AULA 02 Qualidade em TI Bacharelado em Sistema de Informação Qualidade em TI Prof. Aderson Castro, Me. AULA 02 Qualidade em TI Prof. Adm. Aderson Castro, Me. Contatos: adersoneto@yahoo.com.br 1 Qualidade de Processo A Série ISO

Leia mais

Administração de Projetos

Administração de Projetos Administração de Projetos gerenciamento da integração Prof. Robson Almeida Antes, uma breve revisão Processos de Iniciação Iniciação Iniciação Escopo do Projeto Planejamento Iniciação Processos de Planejamento

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE. Rosana Braga ICMC/USP

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE. Rosana Braga ICMC/USP GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE Rosana Braga ICMC/USP Processo de Software DEFINIÇÃO CONSTRUÇÃO PRODUTO DE SOFTWARE MANUTENÇÃO Análise Planejamento Eng. Requisitos Projeto Codificação Teste Entendimento

Leia mais

INTRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS

INTRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS SETOR DE TECNOLOGIA Gerência de Projetos Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 INTRODUÇÃO Após a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro de suas instalações ocorria uma quantidade enorme

Leia mais

Gestão de Projetos Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria.

Gestão de Projetos Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria. Gestão de Projetos Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria. Luiza Zaramela ÍNDICE Introdução Projetos 2 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE ENSINO I) Introdução a Projetos O que é um Projeto? Características

Leia mais

(esforço). Competência entendida segundo três eixos:

(esforço). Competência entendida segundo três eixos: em Gestão de Projetos Prof. Roberto Paixão Introdução Competência = com (conjunto) + petere (esforço). Competência entendida segundo três eixos: Características da pessoa; Formação educacional; Experiência

Leia mais

A força para transformar riscos em resultados

A força para transformar riscos em resultados A força para transformar riscos em resultados A empresa A Motrice é uma empresa de consultoria em engenharia voltada para a gestão de empreendimentos e tem como missão alavancar resultados desejados por

Leia mais

INTRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 15/03/2016

INTRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 15/03/2016 SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETO Gerência de Projetos Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 INTRODUÇÃO Após a década de 80, as empresas

Leia mais

Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) De acordo com o PMBok 5ª ed., o escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Sendo ele referindo-se a: Escopo

Leia mais

PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANO DO PROJETO 29/03/17 GERENCIAMENTO DE PROJETOS. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS GESTÃO DE ESCOPO ACT SETOR DE TECNOLOGIA

PLANEJAMENTO CICLO PDCA PLANO DO PROJETO 29/03/17 GERENCIAMENTO DE PROJETOS. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS GESTÃO DE ESCOPO ACT SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ PLANEJAMENTO 2 SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO GESTÃO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti

Leia mais

Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1

Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1 Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1 AULA 04 TERMO DE ABERTURA DE PROJETO 2 Introdução Desenvolvimento do Termo de abertura Especificação do trabalho do projeto e Business Case Contrato e Ciclo de Vida do

Leia mais

Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro

Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento Kleber A. Ribeiro Um pouco sobre o PMI PMI - Project Management Institute PMI Instituição internacional sem fins lucrativos criada em 1969 Desenvolve normas,

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS Unidade 2 Gerenciamento da Integração. Luiz Leão

GESTÃO DE PROJETOS Unidade 2 Gerenciamento da Integração. Luiz Leão Luiz Leão luizleao@gmail.com http://www.luizleao.com Conteúdo Programático Criação do Termo de Abertura Ciclo padrão de planejamento e Integração do Plano de Projeto. Controle e Monitoramento do Projeto

Leia mais

Instrutor: Rômulo César

Instrutor: Rômulo César Instrutor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br A equipe de gerenciamento deve entender o contexto do projeto para selecionar fases, processos, ferramentas e técnicas de forma adequada

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública. Introdução ao gerenciamento de projeto

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública. Introdução ao gerenciamento de projeto Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública Introdução ao gerenciamento de projeto O que é um Projeto? Um projeto é um complexo e não rotineiro esforço único limitado por tempo, orçamento, recursos

Leia mais

responda agora, estude seu material e depois voltaremos a falar sobre isso. (Vídeo disponível no material on-line)

responda agora, estude seu material e depois voltaremos a falar sobre isso. (Vídeo disponível no material on-line) Tema Execução de Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor(a) Pós-graduação MBA em Engenharia da Produção Gestão de Projetos Execução de Projetos Sandra Mara Choma Introdução Neste tema, vamos estudar

Leia mais

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de

Leia mais

CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO. Aula 5

CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO. Aula 5 CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO ENGENHARIA DE SOFTWARE Aula 5 1 AGENDA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tecnicas e conhecimentos (PMI) Processo Praxis 3.0 (Baseado em PMI) Visão Geral Atividades Bibliografia 2 Questões

Leia mais

Gestão do Projetos. Robledo Castellano

Gestão do Projetos. Robledo Castellano Gestão do Projetos Robledo Castellano Apresentações Nome Formação Experiências Profissionais Expectativas Conceitos Gerais Programa da Disciplina Metodologias de Gestão de Projetos Conceitos Básicos de

Leia mais

Gestão de Projetos Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gestão de Projetos Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gestão de Projetos Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos limitados, Interdisciplinaridade,

Leia mais

A Presença do Replanejamento em Projetos de Engenharia

A Presença do Replanejamento em Projetos de Engenharia Leonardo L. da Cruz Engenheiro de Produção / Processos leonardoengenharia87@yahoo.com.br A Presença do Replanejamento em Projetos de Engenharia RESUMO O presente artigo aborda em linhas gerais a presença

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Marcelo Musci AULA 2 Mar/2017 Faculdade Machado de Assis Fracasso e Sucesso em Projetos Fracasso e Sucesso em Projetos Causas de Fracasso Metas e objetivos mal estabelecidos

Leia mais

Monitoramento e Controle de Projetos. Introdução. Problematização. Monitoramento e controle. MBA em Engenharia da Produção

Monitoramento e Controle de Projetos. Introdução. Problematização. Monitoramento e controle. MBA em Engenharia da Produção Tema Monitoramento e Controle de Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-Graduação MBA em Engenharia da Produção Gestão de Projetos Monitoramento e Controle de Projetos Sandra Mara Choma Introdução

Leia mais

Engenharia Software. Ení Berbert Camilo Contaiffer

Engenharia Software. Ení Berbert Camilo Contaiffer Engenharia Software Ení Berbert Camilo Contaiffer Características do Software Software não é um elemento físico, é um elemento lógico; Software é desenvolvido ou projetado por engenharia, não manufaturado

Leia mais

Dicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos

Dicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos Dicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos Author : Mauro Sotille Date : 17 de setembro de 2013 1. Qual a diferença entre o plano de gerenciamento do escopo e a declaração (ou especificação) do escopo

Leia mais

Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS Contextualização No início dos anos 1960, o Gerenciamento de Projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício

Leia mais

Gerencial Industrial ISO 9000

Gerencial Industrial ISO 9000 Gerencial Industrial ISO 9000 Objetivo: TER UMA VISÃO GERAL DO UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: PADRÃO ISO 9000 Qualidade de Processo Qualidade do produto não se atinge de forma espontânea. A qualidade

Leia mais

FTC ENGENHARIA CIVIL. Lista de Exercícios e Estudo GESTÃO DE PROJETOS 2018/2 PROF: CLÁUDIO DOMES DO NASCIMENTO

FTC ENGENHARIA CIVIL. Lista de Exercícios e Estudo GESTÃO DE PROJETOS 2018/2 PROF: CLÁUDIO DOMES DO NASCIMENTO FTC ENGENHARIA CIVIL Lista de Exercícios e Estudo GESTÃO DE PROJETOS 2018/2 PROF: CLÁUDIO DOMES DO NASCIMENTO 01. (ESAF / MIN. TURISMO 2014). Gestão de Projetos: Analise as afirmativas a seguir e selecione

Leia mais

Planejamento e Gestão de Projetos

Planejamento e Gestão de Projetos MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento e Gestão de s Planejamento e Gestão de s Prof. Msc. Maria C Lage Prof. Newman Serrano, PMP Visão geral da disciplina Outubro/2007

Leia mais

Gerência de Projetos Introdução

Gerência de Projetos Introdução Gerência de Projetos Introdução sergio.angelim@cesar.org.br O que é um projeto? É um meio utilizado para organizar e implementar um planejamento estratégico e que é: Executado por pessoas; Limitado por

Leia mais

Tribunais Exercícios Noções de Administração Gestão de Projeto Keyvila Menezes

Tribunais Exercícios Noções de Administração Gestão de Projeto Keyvila Menezes Tribunais Exercícios Noções de Administração Gestão de Projeto Keyvila Menezes 2012 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Gestão de Projeto Keyvila Menezes O que é um

Leia mais

Guia PMBOK. Project Management Body of Knowledge. Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa.

Guia PMBOK. Project Management Body of Knowledge. Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Project Management Institute O Project Management Institute é uma entidade

Leia mais

Áreas de Conhecimento, Técnicas de Análise de Negócio e Conceitos-Chave

Áreas de Conhecimento, Técnicas de Análise de Negócio e Conceitos-Chave Primeiro Módulo: Parte 3 Áreas de Conhecimento, Técnicas de Análise de Negócio e Conceitos-Chave AN V 3.0 [60] Rildo F Santos (@rildosan) rildo.santos@etecnologia.com.br www.etecnologia.com.br http://etecnologia.ning.com

Leia mais

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Escopo Projeto - Ciclo de Vida Fases 3 EXECUÇÃO / CONTROLE 4 FECHAMENTO NÍVEL DE ATIVIDADE 1 CONCEPÇÃO / INICIAÇÃO 2 PLANEJAMENTO TEMPO Objetivos Apresentar os processos, ferramentas e

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS SUSTENTÁVEIS. Profª. Mônica Maria Gonçalves

GESTÃO DE PROJETOS SUSTENTÁVEIS. Profª. Mônica Maria Gonçalves GESTÃO DE PROJETOS SUSTENTÁVEIS Profª. Mônica Maria Gonçalves OPINIÃO Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

Leia mais

Gestão de Processos Introdução Aula 1. Professor: Osmar A. Machado

Gestão de Processos Introdução Aula 1. Professor: Osmar A. Machado Gestão de Processos Introdução Aula 1 Professor: Osmar A. Machado Algumas definições de processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço

Leia mais

ROTARY INTERNACIONAL ORGANIZAÇÃO MULTIDISTRITAL DE INFORMAÇÕES DE ROTARACT CLUBS - BRASIL EQUIPE DE PROJETOS GUIA BÁSICO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTARY INTERNACIONAL ORGANIZAÇÃO MULTIDISTRITAL DE INFORMAÇÕES DE ROTARACT CLUBS - BRASIL EQUIPE DE PROJETOS GUIA BÁSICO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS ROTARY INTERNACIONAL ORGANIZAÇÃO MULTIDISTRITAL DE INFORMAÇÕES DE ROTARACT CLUBS - BRASIL EQUIPE DE PROJETOS GUIA BÁSICO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS 1 INTRODUÇÃO O documento apresenta de forma objetiva

Leia mais

Administração de Projetos

Administração de Projetos Administração de Projetos Gerenciamento das Partes Interessadas Prof. Robson Almeida Partes Interessadas Inclui os processos exigidos para identificar, analisar expectativas e gerenciar estratégias de

Leia mais

Administração de Projetos

Administração de Projetos Administração de Projetos Gerenciamento das Partes Interessadas Prof. Robson Almeida Partes Interessadas Inclui os processos exigidos para identificar, analisar expectativas e gerenciar estratégias de

Leia mais

Agenda. Projeto Projeto Manhattan. Considerado o 1º projeto com gerenciamento estruturado.

Agenda. Projeto Projeto Manhattan. Considerado o 1º projeto com gerenciamento estruturado. Agenda CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS - PMBOK 1 2 Objetivo Projeto OBJETIVO DA APRESENTAÇÃO o Introduzir os conceitos de gestão de projetos, baseando-se na metodologia do PMBOK (Project Management Body

Leia mais

PROJETO INTEGRADO AULA 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROF.: KAIO DUTRA

PROJETO INTEGRADO AULA 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROF.: KAIO DUTRA PROJETO INTEGRADO AULA 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROF.: KAIO DUTRA O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Engenharia de Software Gestão de Projeto

Engenharia de Software Gestão de Projeto Engenharia de Software Gestão de Projeto Prof. Ms.C. Paulino Wagner Palheta Viana Manaus, Abril 2018 1 O que é Planejar? É pensar no futuro antes de agir, com método, de forma contínua e sistemática, buscando

Leia mais

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Ricardo Yugue Farmacêutico, MSc, MBA e PMP 2009-2018 Yugue Assessores Todos os direitos reservados Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização

Leia mais

Gerência de Projetos. Elias Ferreira

Gerência de Projetos. Elias Ferreira Gerência de Projetos Elias Ferreira Administrando um Depto de TI Podemos identificar quatro grandes áreas: Aplicativos: desenvolvimento, atualização e implantação de aplicativos ou softwares Serviços:

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos ÁREAS DE CONHECIMENTO [01] Nós já sabemos que o Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimento relacionadas

Leia mais