FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração. Vanessa Geralda Souza Rodrigues

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1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Vanessa Geralda Souza Rodrigues ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS Pará de Minas 2013

2 Vanessa Geralda Souza Rodrigues ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS Monografia apresentada à coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador: Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega. Pará de Minas 2013

3 Vanessa Geralda Souza Rodrigues ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS Monografia apresentada à coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovada em: / / Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega Orientador Profª Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira Avaliador

4 LISTA DE FIGURA FIGURA 1 Fluxograma de vendas...42

5 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Fluxo de vendas de fevereiro a julho de TABELA 2 Fluxo de vendas, por vendedor de fevereiro a julho de TABELA 3 Fluxo de clientes de fevereiro a junho de TABELA 4 Tipo de cliente...44

6 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Vendas internas e externas...45 GRÁFICO 2 Quantidade de clientes internos e externos...45 GRÁFICO 3 Relação de vendas por vendedor...46 GRÁFICO 4 Número de clientes por vendedor...47 GRÁFICO 5 Tipos de clientes...47

7 RESUMO O objetivo geral a ser alcançado com este estudo é demonstrar a importância de se ter um acompanhamento comercial das vendas realizadas em uma empresa que comercializa produtos agropecuários. Para isso, foi utilizada pesquisa bibliográfica com base no estudo do marketing de relacionamento que, por sua vez, é utilizado para descrever uma abordagem da estratégia de marketing de longo prazo, em que desenvolver e manter relacionamentos com clientes é visto como de importância fundamental, contrária à abordagem de uma única venda. Marketing de relacionamento tem sido usado para indicar o desenvolvimento e enriquecimento dos relacionamentos que vão além dos clientes diretos. No resultado obtido com esta pesquisa, foi possível perceber a importância de se buscar estratégias de proximidade entre a empresa e seus consumidores e a utilização de ferramentas tecnológicas que podem trazer benefícios para o relacionamento que podem significar empresas com maior estabilidade e clientes mais próximos e fidelizados. Assim, o referencial teórico pautou-se nesta questão, sendo que a análise de dados utilizou-se de relatório de observação, através do estudo do fluxo de venda da empresa no período de fevereiro a julho de Palavras-chave: Planejamento. Marketing de relacionamento. Gestão comercial.

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema Justificativa Situação problemática Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Caracterização da empresa REFERENCIAL TEÓRICO Marketing Marketing de relacionamento Conceitos e características do marketing de relacionamento Marketing de relacionamento: a relação com o consumidor e as formas de implementação Marketing de relacionamento: a fidelização e a satisfação de clientes Planejamento comercial Características do planejamento de vendas Oportunidades do mercado Potencial de consumo Métodos de previsão de vendas Planilha de resumo das previsões de venda Elaboração do plano de vendas A importância das vendas e do planejamento de vendas para a empresa Pós-venda: características e sua finalidade na organização METODOLOGIA Abordagem da pesquisa A pesquisa quanto aos fins A pesquisa quanto aos meios Universo e amostra Instrumento de coleta de dados Tratamento/análise dos dados ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O processo de vendas Levantamento de dados Análise de vendas CONCLUSÃO Sugestões de melhoria para a empresa Limitações do Trabalho Sugestão para trabalhos futuros REFERÊNCIAS... 51

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10 8 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema Análise da gestão comercial em uma empresa de produtos agropecuários 1.2 Justificativa Atualmente, marketing pode ser conceituado como a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade. Isso implica diretamente nas atitudes e intenções para a empresa, pois tendo um melhor atendimento ao cliente ela saberá o nível de satisfação do mesmo, seus desejos, etc. Sem contar que, desta forma a empresa pode ter o cliente como um fiel consumidor, já que para ele o importante é ter a atenção da empresa em todos os momentos da comercialização. Desta forma, se a empresa tem meios de se manter vinculada ao cliente ela saberá quando ele não está satisfeito com seus produtos e serviços, atenderá suas reclamações, pedidos e saberá onde melhorar seu atendimento, tornando a empresa cada vez mais competitiva estrategicamente. Assim, a importância deste estudo para quem atua na área de vendas e também para a autora define-se no ponto onde é possível analisar a relevância de se ter um planejamento, ferramentas de análise do mercado que poderão vir a reduzir significativamente a margem de erro quando elaborar seus objetivos. Uma organização empresarial tem como principal função gerar produtos ou serviços com o intuito de obter lucro. Assim, um objetivo extremamente importante

11 9 para sua existência é promover melhorias no seu processo de vendas de seus produtos, a fim de maximizar lucros e minimizar despesas e perdas. Esses objetivos a serem perseguidos somente são possíveis se a empresa mantiver um bom controle sobre todas suas vendas, procedimentos internos e sobre os relacionamentos entre elas. 1.3 Situação problemática Como analisar a gestão comercial em uma empresa de produtos agropecuários com a finalidade de reduzir o tempo de entrega, satisfação e fidelização do cliente? 1.4 Objetivos Objetivo geral Analisar a gestão comercial em uma empresa de produtos agropecuários Objetivos específicos a) Analisar o processo de vendas da empresa; b) Fazer o levantamento de dados do fluxo de vendas realizado no período de fevereiro de 2013 a julho de 2013 c) Analisar o processo de vendas e a lucratividade da empresa estudada através de gráficos comparativos d) Sugerir melhorias para a empresa

12 Caracterização da empresa A empresa a ser estudada comercializa produtos agropecuários, contando, atualmente, com 17 funcionários. A empresa trabalha no comércio de produtos veterinários há 38 anos. A empresa possui 02 sócios e está localizada no Centro da cidade de Pará de Minas - MG. Sua missão é levar aos produtores soluções para seu dia-a-dia, com produtos veterinários, equipamentos agrícolas, segurança no campo e outros acessórios e produtos voltados para o agronegócio.

13 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Marketing De acordo com Ferreira (2006), marketing pode ser conceituado como a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade. Costuma-se erroneamente usar a palavra marketing para descrever a forma de fazer um produto ou serviço aparecer mais do que o do concorrente e assim fazer a empresa ganhar mais dinheiro. O ensino do marketing nos dias de hoje é amplamente difundido e seu alcance há muito ultrapassou a fronteira das universidades tradicionais. A palavra marketing, mesmo sendo própria da língua inglesa, é tratada com naturalidade pela imprensa geral e disseminada nos meios de comunicação de massa. Para Las Casas (2007) o desafio dos administradores de marketing consiste em entender o consumidor, no sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante e após a compra e identificar tanto suas necessidades e desejos como também as satisfações ou insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou dos serviços vendidos. Para Faria (2008), muitas pessoas confundem marketing com propaganda. Marketing, definitivamente, não é propaganda, ou pelo menos, não só propaganda. Propaganda é somente uma parte do marketing que, originalmente, é oriundo da economia, e alçou vôo próprio e independente da economia, quando se constatou que a base de conhecimento para uso do marketing precisava ser maior, mais abrangente, compreendendo, entre outras: sociologia, antropologia, estatística e psicologia. Segundo Boone (1998) marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos

14 12 e serviços a fim de criar trocam que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Para o autor este conceito é bastante abrangente, á medida que mostra o marketing integrado a outras funções como pesquisa e desenvolvimento, planejamento, contabilidade, finanças, produção e distribuição e ao mesmo tempo contempla os elementos do composto de marketing, produtos/serviços, preço, promoção e praça, todos direcionados no sentido da satisfação das necessidades dos clientes e da organização. O mesmo autor complementa que deve se entender os elementos do composto de marketing que interage na consecução dos objetivos organizacionais em consonância com a missão do negócio como sentido. Isso implica, segundo Loreto et al (2009) em produto/serviço, os conjuntos de bens materiais e imateriais que atendam às necessidades dos consumidores; o preço, como o preço justo que estimule a compra do produto ofertado e proporcione o retorno financeiro para a organização, a promoção, como a utilização de ferramentas, como propaganda, força de vendas e relações públicas; e a praça, como a distribuição do produto/serviço nos locais corretos, utilizando os canais de distribuição adequados. Las Casas (2006), por sua vez, dispõe que marketing pode ser definido como a área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade. O mesmo autor ainda relata que um dos principais elementos da definição é o aspecto de orientação para os consumidores. Dirigir toda a atividade mercadológica para satisfazer aos clientes de determinado mercado é a chave para o sucesso em qualquer empreendimento. Isso mostra que marketing pode ser considerado como um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Faria (2008), citando Kotler como um dos grandes nomes do marketing dispõe que: [...] o marketing procura o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Marketing não é a arte de descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi

15 13 produzido. Marketing é a arte de criar valor genuíno para os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores. Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender ao cliente. (KOTLER apud FARIA, 2008, p. 1). Já Nickels, citado por Faria (2008) considera marketing como: [...] uma ideia de que as organizações podem satisfazer seus objetivos de longo prazo, como a lucratividade, coordenando e concentrando todas as suas atividades na identificação e satisfação das necessidades e desejos dos consumidores; baseia princípios em uma orientação para o consumidor, e a coordenação e integração de todas as atividades de marketing, uma orientação para o lucro. (NICKELS apud FARIA, 2008, p. 1). Várias definições são dadas para o marketing, mas é importante saber que muitas pessoas confundem marketing com vendas, marketing não se resume em vendas, pois engloba todo processo desde a produção do produto até a sua comercialização. O marketing na verdade busca entender e atender as necessidades dos consumidores, tentando satisfazê-los de forma plena e gerando retorno para sua organização. 2.2 Marketing de relacionamento De acordo com Roberto Madruga (2004) a expressão marketing de relacionamento surgiu timidamente na década de 80 na área acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional para muitas situações, e atualmente começa a tomar o seu lugar de importância nas organizações. Ele foi influenciado por várias correntes, entre as quais o marketing de serviços, o marketing industrial americano e a qualidade total. Embora esteja apenas na sua infância, talvez seja um dos temas mais importantes do mundo contemporâneo dos negócios, que efetivamente está auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes, próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis. Apesar de o marketing de relacionamento já ser difundido e praticado por diversas empresas, muitas vezes ele é mal interpretado.

16 14 Para Madruga (2004), marketing de relacionamento significa atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes finais, clientes intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através de uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos. Thiago Cabrino (2002) explica que é através do marketing de relacionamento, que as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando sempre que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem estar e atende prontamente suas solicitações. O autor continua dizendo que: [...] hoje as empresas têm que estudar muito bem o mercado, e principalmente seu público alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca. E explorar o conhecimento é imprescindível para a realização do marketing de relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados é outra história, que se não realizada de forma profissional, poderá acarretar em inúmeros prejuízos para as organizações que possuem este tipo de prática. (CABRINO, 2002, p. 1). Mckenna (1999) em um mundo de produção em massa, a contrapartida era o marketing de massa. Em um mundo de produção flexível, a contrapartida é o marketing flexível. A tecnologia vem primeiro, a capacidade de comercializar vem depois. A tecnologia envolve a capacidade de adaptação, programação e customização; em seguida, vem o marketing, que faz essas qualidades chegarem aos clientes. Neste sentido, expõe Madruga: Assim como o marketing de massa foi a solução no século passado para levar o maior número possível de produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade privilegia a interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa. (MADRUGA, 2004, p. 20). Com a progressiva intensificação da concorrência, segundo Loreto et al (2009) o aprimoramento da tecnologia de banco de dados e a vontade de ampliar o

17 15 tempo útil dos clientes junto às empresas, houve a necessidade de rever o marketing tradicional. Foi preciso transformá-lo num tipo mais integrado com as preferências dos consumidores e com maiores chances de longevidade na relação com os clientes. A diferença primária entre o marketing tradicional e a nova forma de fazer marketing é o planejamento de fora para dentro da organização, ou seja, o planejamento a partir do cliente. Hoje, isso é mais fácil de ocorrer, já que o profissional da área dispõe de ferramentas para a coleta de informações sobre cada consumidor, individualmente ou em grupo. (MADRUGA, 2004, p. 34). Assim, com tantas empresas oferecendo produtos, a fidelização do cliente seria uma tarefa muito dispendiosa utilizando os métodos convencionais de aumentar o pessoal de vendas ou aumentar o pessoal do marketing. Neste sentido, expõe Loreto et al (2009): A melhor opção torna-se estabelecer uma real interação empresa - cliente, onde o cliente fala de suas necessidades e assim ajuda a lançar os novos produtos. Hoje, o marketing não é uma função e sim uma forma de fazer negócios, e não está restrita a um departamento, todos dentro da empresa devem ter a consciência, desde a moça que serve o cafezinho até o mais alto executivo. Estamos num processo evolutivo no qual o marketing de relacionamento é conhecido como um novo paradigma do marketing e cujo conceito foi constituído a partir do campo de conhecimento de várias áreas, como marketing de serviços, marketing industrial, gestão de qualidade e gestão empresarial. Satisfazer às necessidades dos consumidores teria que, definitivamente, sair do papel para se tornar uma realidade em todas as áreas responsáveis pela gestão do relacionamento com o cliente. (LORETO et al., 2009, p. 2). Como uma forma de diferenciação em relação à concorrência, o marketing foi gradativamente orientado para ações mercadológicas com grupos de consumidores mais definidos, na tentativa de oferecer-lhes produtos e serviços que traduzissem melhor suas necessidades Conceitos e características do marketing de relacionamento Para falar em marketing de relacionamento, deve-se ter o cuidado de diferenciá-lo de outras formas de fazer marketing, principalmente porque ele está em evolução e agora ocupa o centro das atenções de muitas empresas.

18 16 Ian Gordon (2002) sustenta que o marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de valores com clientes individuais e compartilhamento de seus benefícios, envolvendo compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados. Para tornar esse processo, é necessária a interdependência e o alinhamento organizacional. E Kotler, citado por Faria (2008) afirma que o marketing de relacionamento é deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos. Quanto às características e funções o marketing de relacionamento, Figueiredo (2006) afirma que ao contrário do que muitos executivos pensam, adotar marketing de relacionamento não é uma das tarefas mais fáceis. Talvez essa crença seja causada pela confusão que ainda fazem entre marketing de relacionamento e programa de relacionamento, também chamado de programa de fidelização. A diferença é simples: o programa de relacionamento é um esforço específico e concentrado, geralmente com um objetivo definido, como é o caso dos programas de frequência de algumas companhias aéreas brasileiras. O autor explica que existem várias funções relacionadas ao marketing de relacionamento e dentre elas, cita algumas, como: a) Buscar a integração do cliente ao processo de planejamento dos produtos e serviços, para garantir a satisfação dos desejos e necessidades que eles anseiam; b) Desenvolvimento da empresa referente aos nichos de mercado, canais de distribuição e identificação de segmentos, tendo assim a adquirir ganho de mercado. c) O desenvolvimento de infraestrutura com os influenciadores, objetivando criar a imagem da empresa e o desenvolvimento tecnológico; d) Desprendimento de esforços mercadológicos e tempo com os clientes, buscando monitorar as mudanças do ambiente competitivo; e) Monitoramento constante da concorrência, a fim de prever as mudanças no nas condições futuras da indústria. Onde os prováveis movimentos dos concorrentes demonstrarão suas intenções e a capacidade de responder a tais mudanças; f) Desenvolvimento de um sistema de análise mercadológica, buscando sempre obter um retorno de informações para que se possam tomar as decisões em tempo

19 17 hábil, portanto, irá proporcionar um processo contínuo de adaptações ás constante mutantes do ambiente competitivo. A satisfação do cliente, conforme explica Figueiredo (2006), não se resume à aquisição de produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua após a venda. Mais ainda: ele espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo após ter-se encerrado o processo de aquisição. Ou seja: a relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre: se isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores Marketing de relacionamento: a relação com o consumidor e as formas de implementação Oliveira (2004, p. 12) explica que a muito tempo não se percebia tantas diferenças, sejam elas de: raça, nacionalidade, profissão, preferência sexual, estado civil, escolaridade, comportamento, interesses, necessidades e preferências das pessoas de um modo geral. E tudo isso inserido em uma mesma sociedade, país ou continente. Com base nessa realidade as empresas de hoje utilizavam-se de uma série de estratégias de marketing tradicionais, como o marketing de massa (produtos de conveniência) e o marketing de nicho (produtos específicos, público diferenciado), buscando alcançar a diversidade presente nas preferências e tendências de consumo. Estas ações visavam o cliente final, mas se tornaram ineficientes, pois utilizavam métodos baseados no simples vender por vender, sem se preocuparem em suprir as reais necessidades dos consumidores. (OLIVEIRA, 2004, p. 12). Madruga (2004) dispõe que: O Marketing do séc. XXI visa a customização dos produtos e serviços, ou seja, o cliente é quem determina e escolhe o que quer, como e onde comprar. E com o aumento da concorrência, as empresas precisam inovar sua forma de pensar, buscando se adequar à essas novas necessidades do mercado, provocando com isso, uma mudança de fora para dentro na organização. Através da análise do comportamento do consumidor, verificando a partir de que impulso ele toma uma decisão de compra, ou seja, se é por influências emocionais, falta de tempo, quantidade de esforço utilizado, grau de frequência de compras e ainda, qual o objetivo para aquisição desse produto, deve ser uma das principais preocupações da empresa na busca de um melhor relacionamento com seus clientes. (MADRUGA, 2004, p. 41).

20 18 Faria (2008), citando Kotler, explica que a tarefa do profissional de marketing é entender o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo externo e a decisão de compra. É notório que os agentes de decisão que são os profissionais envolvidos, independente de seu papel na empresa, precisam estar atentos para a análise adequada sobre as necessidades do consumidor. Além disso, as empresas precisam determinar a direção que suas ações de marketing devem seguir, pois no momento da compra muitas vezes a decisão será tomada por outra pessoa e não por aquela que realmente utilizará o produto ou serviço em questão. Segundo Oliveira (2004) a pesquisa sobre motivação e o comportamento do consumidor ganhou significado nas sociedades contemporâneas no mundo inteiro. Nos últimos 30 anos, surgiu um campo de estudo multidisciplinar grande e crescente. O interesse central dos negócios, economistas de consumidores e outros é encontrar estratégias mais eficazes para influenciar e moldar este comportamento. Em resultado, a pesquisa de consumidores é de importância essencial neste mundo aplicado. Ainda segundo a autora: [...] existem inúmeras formas de analisar o comportamento do consumidor com o intuito de prever seu comportamento. Uma delas pode ser feita através de pesquisas que utilizam métodos quantitativos, com possibilidades imaginativas. Afirmando, por exemplo, que os consumidores são racionais e que pesam as alternativas antes de decidirem pela compra ou não de um produto. Além de tentar identificar quais as causas e efeitos do comportamento do consumidor e a partir disso, poderem manipular sua decisão. Esses resultados podem ser vinculados e analisados como amostras estatísticas para populações maiores. Todas essas considerações sobre a forma de análise do consumidor são chamadas de positivismo. (OLIVEIRA, 2004, p. 13). Com todas estas explicações, pode-se concluir que mesmo que se altere a forma de pesquisar o comportamento do cliente, a pesquisa deve continuar existindo porque é a melhor estratégia a ser tomada. É através do cliente que se consegue melhorar o atendimento de uma empresa, pois é ele quem experimenta verdadeiramente o produto, então se deve ouvir suas sugestões e reclamações para que todas estas informações sejam processadas a favor da organização. Faria (2008), quanto à aplicação do marketing de relacionamento, afirma que as organizações de hoje não querem apenas criar e adquirir clientes; querem retêlos por toda a vida. Com esta nova mentalidade, o objetivo do Marketing passa a

21 19 ser: aumentar sua participação nos negócios do cliente, constantemente, assegurando que cada cliente atual, específico de uma empresa, compre mais produtos da sua marca e esteja feliz ao consumi-lo. Figueiredo (2006) dispõe ainda que retenção e desenvolvimento (participação no cliente) são realmente os dois elementos fundamentais. Considerando que aplicações de marketing de relacionamento são estendidas sobre todo o ciclo de vida do cliente e que os custos envolvidos na aquisição de novos clientes são maiores, a única maneira de obter lucratividade em tal situação é aumentar o tempo de vida de transações dos clientes atuais. E, para retê-los, requer demonstrar cuidado e preocupação pelos seus negócios, após eles terem finalizado uma compra. Assim, para que o cliente participe ativamente, deve haver na empresa um bom programa constituído de informações individuais de cada pessoa, coletadas ao longo do relacionamento com o cliente. Por isso, várias maneiras para se alcançar estes objetivos devem ser estudadas pelas organizações. Neste sentido, explica Madruga: A valorização das pessoas reverte em bom atendimento ao cliente e consequente sucesso das empresas. A empresa moderna deve ter o cliente como o balizador de seu negócio. Para aproximá-lo cada vez mais do seu ramo de negócios, para entender e saber atender às necessidades do consumidor, ela deve aproximar-se do seu cliente interno, o seu colaborador. (MADRUGA, 2004, p. 203). Assim, se todos os funcionários não estiverem envolvidos nesta questão do relacionamento, de nada adiantará todo o esforço da empresa em adquirir equipamentos e softwares cada vez mais sofisticados para trabalhar a questão do marketing. De acordo com Oliveira (2004): (...) não basta entender o mundo dos negócios sem compreender as sutilezas e agir de forma consequente. É preciso considerar o ser humano na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoções, como um ser que é objeto e sujeito; é preciso estar atento às suas dimensões éticas e culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. Valorizar o ser humano em sua essência denota uma consciência social por parte da empresa. E a resposta para essa valorização se dará através do comprometimento dos próprios empregados no contexto organizacional e através desse empenho, os objetivos organizacionais poderão ser melhor elaborados e também concretizados. (OLIVEIRA, 2004, p. 22).

22 20 Para Roberto Madruga (2004): (...) quanto maior o tempo de um cliente na organização, maior será a lucratividade. Isso ocorrerá se o tempo de permanência for repleto de significados e técnicas para que o relacionamento seja convertido em satisfação, tanto para a empresa quanto para o consumidor. (MADRUGA, 2004, p. 203). Isso mostra que a empresa precisa que o funcionário se comprometa a conduzir essa aquisição e esse necessário relacionamento com o cliente. Este é o diferencial que traz a competitividade para a organização, pois um funcionário comprometido, veste a camisa da empresa e consegue solucionar problemas, captar conhecimentos e implementar seu serviço. Oliveira (2004) explica que: (...) o marketing de relacionamento envolve diversas diretrizes, uma delas é a pesquisa do comportamento, percepções e necessidades do cliente. A utilização da tecnologia mais adequada também tem sua importância nesse processo, pois através dela é que a empresa poderá absorver todas as informações sobre seus clientes. Conseguindo com isso, implantar ações que disponibilizem maior valor agregado ao cliente, criando assim, vantagem competitiva em relação a concorrência. (OLIVEIRA, 2004, p. 23). De acordo com todas as explicações da autora, pode-se concluir que o marketing de relacionamento traz grandes benefícios para a empresa quando bem utilizados, pois se esta souber vincular sua tecnologia com as ações que envolvem o conhecimento do cliente, ela conseguirá ser bem mais lucrativa e competitiva. E ainda que, a empresa deve pensar que o cliente precisa de seus produtos, mas para que ocorra a comercialização, ele quer ser cada vez mais bem tratado, ele quer se sentir importante dentro da empresa. Segundo Oliveira (2004): As empresas visavam somente o lucro com base na venda dos produtos e/ou serviços, hoje a preocupação não está somente no aumento da lucratividade, há também outras esferas a serem trabalhadas, uma delas é a criação de relacionamento com os clientes. Percebe-se com isso, que algumas empresas estão muito mais concentradas nesse objetivo, pois pesquisam mais, ouvem mais, utilizam tecnologia de ponta, e conseguem direcionar todos os esforços para satisfazer os clientes e torná-los fiéis. (OLIVEIRA, 2004, p. 23). Além disso, é importante observar a necessidade de engajar clientes através do diálogo e da interação. Brown, citado por Figueiredo (2006), afirma que:

23 21 O aumento de satisfação do cliente e o crescimento de lucratividade são conquistados escutando a voz do cliente. Para o autor, uma estratégia clara e focada na criação de satisfação do cliente, processos robustos e tecnologia de suporte devem ser colocados em prática para permitir que a voz do cliente penetre todos os níveis e funções dentro de uma organização, através dos diversos tipos de pontos de contato. O real benefício do engajamento do cliente ao diálogo é que isto aumenta o escopo do relacionamento da companhia com um cliente em particular. (BROWN apud FIGUEIREDO, 2006, p. 3). Assim, a empresa consegue mudar seu comportamento com o cliente que, por sua vez, passará a ter um diálogo maior com os funcionários da organização e isso facilita na resolução de dificuldades, problemas, atualização de dados, venda de produtos, etc Marketing de relacionamento: a fidelização e a satisfação de clientes Além de construir um sólido relacionamento com seus parceiros da cadeia de suprimento, as empresas hoje devem trabalhar. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram eternos. Muitas vezes, o cliente não tinha muita escolha de fornecedores, ou os outros fornecedores eram igualmente medíocres na qualidade e no serviço, ou o mercado crescia tão rápido que a empresa não precisava se preocupar em satisfazer plenamente os clientes. Podia perder cem clientes por semana, ganhava outros cem e continuava considerando satisfatórias suas vendas. Kotler e Armstrong, sobre o assunto, mencionam que: Hoje em dia a realidade é bem diferente e as empresas devem dedicar estreita relação com seus clientes, para que os mesmos mantenham-se fiéis a seus produtos e serviços, tendo em vista toda a competitividade do mercado. Hoje, as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes. Muitos mercados já atingiram a maturidade, e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados, poderia custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito. Um marketing agressivo custa mais do que um marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de trabalho e despesas para afastar os clientes dos concorrentes que estão satisfeitos. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 397). A teoria clássica de marketing concentrava-se na busca de novos clientes e não na manutenção daqueles existentes. Agora, porém, a discussão gira em torno das atividades de pré e pós venda, para que os clientes possam se sentir

24 22 valorizados e queiram permanecer adquirindo os produtos ou serviços daquela empresa. Assim, conforme ensinam Kotler e Armstrong (1999), embora grande parte do marketing atual se concentre mais em elaborar mixes de marketing que gerem vendas e novos clientes, a melhor linha de defesa da empresa é a manutenção de seus clientes. E a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade. Neste sentido, marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez mais, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e redes de oferta de valor. Kotler e Armstrong (1999) afirmam que: (...) o marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação a longo prazo. Para isso é preciso que todos os departamentos da empresa trabalhem em bloco com o de marketing para servir o cliente. Isto exige que se construa bons relacionamentos em vários níveis - econômico, social, técnico e jurídico - que resultam em alta lealdade do cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 397). Atualmente o marketing deve estar voltado para os clientes, ou seja, para sua satisfação e fidelização, tendo em vista a alta competitividade do mercado e também a relação que o consumidor de hoje espera ter com a empresa. Os clientes fazem seus julgamentos sobre o valor das ofertas de marketing e tomam suas decisões de compra com base nisso. A satisfação do cliente com uma compra depende do desempenho do produto com relação às suas expectativas. Um cliente pode ter vários níveis de satisfação. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), se o desempenho ficar abaixo dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as expectativas, ele ficará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. As expectativas baseiam-se nas experiências de compras anteriores do cliente, na opinião de amigos e parceiros, e também nas informações e promessas de profissionais de marketing com que tenham tido contato. Os profissionais de marketing devem ser cautelosos ao estabelecerem o nível correto das expectativas nas ofertas que fazem.

25 23 Se as empresas determinarem essas expectativas em termos muito baixos, conforme Figueiredo (2006, p. 4) poderão satisfazer alguns compradores, mas não atrair muitos deles. Em contrapartida, se criarem expectativas muito elevadas, os compradores poderão ficar decepcionados depois que efetivamente usarem o produto. Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que os satisfaçam, para isso é preciso que os administradores de marketing, conheçam o mercado em que a empresa está inserida e saibam por meio de pesquisas e demais instrumentos de comunicação seus anseios e necessidades. E, segundo Figueiredo (2006), a satisfação deve ser um processo contínuo, pois os clientes sempre procuram informações sobre o produto ao entrar na loja, por isso é importante, que os vendedores tenham conhecimento da sua atividade, de modo que possam satisfazer de forma rápida e eficaz as dúvidas dos clientes, conquistando-o e fidelizando-o. Kotler e Armstrong (1999) explicam que: Os clientes gostam de ser chamados pelo nome, pois se sentem especiais, por isso, o vendedor tem que encantar o cliente, estabelecendo laços de amizade, para ter a fidelidade do cliente, a partir de diversas atividades, como a facilitação de entrega, cobrança, crediário, escolha, dentre outras vantagens que podem encantar o cliente. Os clientes anseiam por segurança, as empresas têm que mostrar que é seguro negociar com as mesmas, tende a ser honestas ao oferecer os produtos, evitando criar altas expectativas, mas procurando sempre fazer mais do que prometeu. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 398). Segundo Figueiredo (2006), ao mesmo tempo em que se devem exceder as expectativas, é importante ao realizar a venda para o cliente, elogiar a escolha feita, porém que este elogio seja feito com sinceridade, para surtir mais efeito diante do cliente, que terá mais confiança no vendedor e na empresa na qual adquiriu o produto. O cliente é o principal elemento formador de uma empresa, é este o termômetro de análise, para saber se a mesma está tendo ou não sucesso com as suas vendas. A principal ferramenta é a que conquista todo e qualquer cliente é o atendimento, sendo que a qualidade deste é indiscutível para o resultado final, ou seja, a compra de um determinado produto. Neste sentido, entende-se que o cliente fiel é aquele que está satisfeito com o atendimento e, que torna-se parceiro comercial da empresa, devido ao grau de satisfação com as atividades executadas.

26 24 Para Kotler e Armstrong (1999), hoje, as empresas de sucesso rastreiam as expectativas de clientes, investigam como o seu próprio desempenho é per do e monitoram a satisfação do cliente continuamente. No tanto, as medidas da satisfação do cliente têm sentido apenas num contexto de alta competitividade. Por exemplo, uma empresa pode sentir-se feliz de saber que 80% de seus clientes afirmam estar satisfeitos com seus produtos. Ainda segundo os autores: Assim, para as empresas focalizadas no cliente, a satisfação é ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no sucesso. É preciso aprender que os clientes altamente satisfeitos lhes trazem diversos benefícios: são menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante muito tempo; comprando produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos; e falam de modo favorável sobre a empresa e seus produtos para outras pessoas. Embora a empresa focalizada no cliente procure proporcionar grande satisfação ao cliente em relação aos seus concorrentes, ela não tenta maximizar essa satisfação. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 156). Além dos clientes, a empresa tem muitos dependentes, como empregados, fornecedores, distribuidores e acionistas. Ao gastar mais para aumentar a satisfação do cliente, poderá desviar recursos destinados a satisfazer esses outros "sócios". Portanto, o objetivo do marketing, conforme Souza (2010) é gerar a lucratividade a partir do valor para o cliente. Por fim, a empresa deve proporcionar um alto grau satisfação para o cliente e simultaneamente produzir níveis satisfação ao menos aceitáveis para os outros grupos a ela vinculados. 2.3 Planejamento comercial Conforme Gracioso (2007): Planejar é traçar um plano; ou seja, traçar uma linha de ação para atingir um determinado objetivo. O planejamento pode simular o futuro papel e que permitirá tomar a melhor decisão acerca do que fazer agora e a respeito das futuras oportunidades. Dessa forma, o primeiro passo é saber o que se quer alcançar e o passo seguinte é: como se obter o que se pretende? Para um profissional em vendas planejar é uma atividade essencial, através da qual suas decisões envolverão: Que produtos devem ser vendidos? Em que quantidades? Por qual método? Por quem? Quando? (GRACIOSO, 2007, p. 2).

27 25 Por meio dessas decisões, segundo César (2010) o tempo e o orçamento poderão ser usados mais efetivamente para produzir os melhores resultados possíveis. Dessa forma, sem planejamento as atividades de vendas perdem a direção e a coesão, os recursos serão seriamente abalados, as pessoas se tornarão frustradas, os clientes insatisfeitos, os custos elevados e os resultados serão frustrantes para todos os envolvidos. Apesar de os Planos de Vendas serem responsabilidade dos Gerentes de Vendas (ou outro cargo similar), o planejamento deve ser parte de cada atividade e de cada um dentro da organização, tanto dos Gerentes quanto dos Profissionais de Vendas, Promotores ou Supervisores, os quais devem planejar cada dia de trabalho. Diante disso, conforme César (2010) pode-se dizer que o planejamento é um processo contínuo e envolve três fatores principais: Estabelecimento de Objetivos: onde queremos chegar? Definições de Métodos (Ação): como chegaremos ao objetivo? Atribuição de Responsabilidades: quem irá efetuas as ações? Faltando ainda o controle, ou seja, como saberemos que atingimos o objetivo. Cada fator na sequencia é totalmente dependente um do outro. As ações não podem ser ativadas sem o estabelecimento dos objetivos; o controle não pode ser exercido sem o estabelecimento dos objetivos e definições de métodos, etc. Para César (2010): (...) é na definição do objetivo que muitos se enganam, pois alguns normalmente confundem objetivo com propósito (que é uma simples intenção, ou um rumo); ou confundem-no com as metas que são os passos intermediários para se alcançar o objetivo. Objetivo não é um resultado qualquer, um resultado entre outros que se escolheu para ver no que dá. Objetivo é o resultado principal, máximo ou essencial que se procura numa situação. (CESAR, 2010, p. 1). A definição dos objetivos, conforme Souza (2010): (...) é a parte mais difícil e a mais crítica no planejamento e, devem incluir três elementos principais: O objeto: pode ser os produtos, as atividades ou algum outro aspecto do trabalho de vendas, tais como novos clientes, material de merchandising, etc; A medida: é a definição qualitativa ou quantitativa do que deve ser alcançada; O tempo: é o prazo necessário para a realização da tarefa. (SOUZA, 2010, p. 1). Assim, conforme César (2010), tendo selecionado os objetivos, agora é a hora de planejar as ações pelas quais atingiremos os objetivos traçados. Essas ações estarão selecionadas com: Normas e Políticas da Organização; Mercado; Os Concorrentes; e o Meio Comercial.

28 26 a) Normas e Políticas da Organização: Que normas e políticas são aplicáveis para atingimento dos objetivos? Isto mostrará claramente os limites do planejamento. Mas, além disso, devemos considerar: A empresa e seus produtos forças e fraquezas, sua reputação, seus serviços; Finanças: o custo de vendas, o suporte promocional; A equipe: Quem são? Que conhecimentos e habilidades eles possuem? Que treinamento tem sido dado? Quantos são? Tempo: quanto tempo será necessário? Quanto tempo eu disponho? b) O Mercado: Quem são nossos clientes? Onde eles estão? O que eles compram? Como e por que compram? Quais são os Clientes potenciais? Onde eles estão? Como podem ser atingidos? O mercado está crescendo ou encolhendo? Onde estão as principais áreas de crescimento? c) Os Concorrentes: É essencial considerar não somente aquelas empresas que possuem produtos similares aos seus, como também as que, embora diferentes, estejam competindo conosco pelo mesmo consumidor final. Diante disso, devemos fazer as seguintes perguntas: _ Quem são eles? Quais são os seus pontos fortes e fracos? Como reagirão ao nosso planejamento? Quais são seus preços, seus planos e seus objetivos? d) O Meio Comercial: Qual será o provável efeito que foge ao nosso controle, mas que tem grande influência nos resultados de nossa atividade? A economia? O clima? As atividades governamentais? O suprimento de materiais? e) Atribuição de Responsabilidades: Sempre que possível, o Gerente de Vendas deve envolver o Profissional de Vendas no processo de planejamento. O vendedor deve entender que está envolvido nos seus objetivos e que somente pelo envolvimento dele que o compromisso será alcançado. Ele também deverá saber e entender precisamente o que é esperado dele na sua participação no planejamento, incluindo os padrões de controle que serão usados para medir seu progresso em direção aos objetivos gerais. (CESAR, 2010, p. 4). Assim, dizemos que um bom planejamento é o que se inicia sempre examinando e levando em conta as influências do ambiente externo, para o qual estabelecemos premissas, que deverão ser monitoradas, identificamos o potencial do mercado através de pesquisas de intenção de compra, e que a partir dessas respostas e dados colhidos no mercado podemos examinar o comportamento histórico da empresa, e também poderemos estimar tendências. Só depois dessas duas analises poderemos estipular e fixar os objetivos. Esse passo é fundamental para dar credibilidade e consistência ao planejamento. A segunda etapa da consistência do planejamento, segundo Souza (2010) é: (...) submeter os objetivos aos respectivos responsáveis. Desta forma todos os envolvidos poderão identificar quais são as reais possibilidades de realização, avaliando os recursos pessoais e técnicos necessários e posicionando-se em relação a cada demanda específica. Esta é a fase de negociação fundamental ao sucesso de qualquer plano, pois é neste momento que se estabelecem as combinações e compromissos entre o gerente a empresa e a sua equipe para que os objetivos sejam alcançados. (SOUZA, 2010, p. 1). O planejamento consiste, conforme Gracioso (2007):

29 27 (...) em pensar e analisar o que se pretende e o que se pode fazer antes de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. O planejamento ajudará ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar ações para as dificuldades que poderão surgir. (GRACIOSO, 2007, p. 1). Todavia, a tarefa mais complexa da área comercial de uma empresa é a realização do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa. Uma frase que define bem o planejamento, conforme Souza (2010, p. 1) é: "Planejamento é uma eterna obra inacabada." Para o planejamento de vendas, é importante destacar as vendas futuras: a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período estipulado; b) Indicar quais produtos serão oferecidos aos distribuidores, clientes e consumidores; c) Identificar a lucratividade esperada; d) Fornecer informações adequadas à área de produção da indústria, ou operações; e) Fornecer informações adequadas à área de suprimentos; f) Avaliar o desempenho e a evolução da equipe de vendas, produtos e mercados; g) Identificar as regiões ou clientes com baixo retorno; h) Estabelecer um sistema de remuneração, premiação e incentivo para a equipe; i) Identificar as áreas ou territórios onde existe a necessidade de reforço e supervisão. Do plano de vendas, conforme Souza (2010) são retiradas as informações necessárias para: a) SETOR DE PRODUÇÃO Produtos, quantidades, pessoal, ocupação da capacidade da fábrica; b) SETOR DE SUPRIMENTOS Aquisição de matérias primas e insumos; c) SETOR FINANCEIRO Fluxo de caixa, comprometimento de crédito; d) CONTABILIDADE DRE (Demonstrativo do resultado do exercício) projetado, e) lucro previsto.

30 Características do planejamento de vendas O gerente de vendas tem à sua disposição ferramentas de análise do mercado que poderão vir a reduzir significativamente a margem de erro quando elaborar seus objetivos. Devemos lembrar que os dados históricos das vendas em hipótese alguma refletem a realidade do mercado, mostram apenas o resultado do esforço de vendas neste mercado. É muito importante que o gerente de vendas enxergue esta realidade quando elaborar seu plano de vendas, caso contrário, apenas repetirá os erros e acertos observados ao longo do tempo Oportunidades do mercado Conforme Souza (2010): (...) o gerente de vendas deverá prestar especial atenção as oportunidades existentes no mercado e que não estão sendo aproveitadas no momento. As falhas cometidas de cobertura e desempenho decorrem basicamente de três situações: Política Comercial rígida que não mudam com a velocidade do mercado; Equipe de Vendas desatenta e desmotivada não avaliando os movimentos do mercado; Falta de informação e desconhecimento de seus concorrentes. (SOUZA, 2010, p. 3) Potencial de consumo Um dos mais fortes indicadores do desempenho da equipe e da empresa é a distribuição percentual das vendas por cidade ou região comparada ao consumo potencial da cidade ou região. Ao efetuar esta distribuição ficará evidente quais cidades ou regiões que o desempenho de vendas está maior o menor em relação ao consumo natural. As aplicações do potencial de consumo, segundo Souza (2010), são: a) Previsão de Vendas; b) Avaliar o desempenho da força da equipe de vendas da empresa;

31 29 c) Calcular cotas financeiras e por linha de produtos; d) Estipular o numero de vendedores para cada área ou região; e) Conhecer a participação da empresa no mercado; f) Definir os canais de distribuição, atacado, distribuidores, clientes ou consumidores; g) Estabelecer e avaliar os locais para implantação de depósitos e centros de distribuição; h) Elaborar e acompanhar campanhas de promoções; i) Distribuir recursos de propaganda para campanhas promocionais; j) Distribuir áreas de vendas com o mesmo potencial para os indivíduos da sua equipe; k) Dividir áreas ou regiões para a equipe de vendas; l) Segmentar o mercado pela sua atratividade e custo de operação. (SOUZA, 2010, p.3). O potencial de consumo indica a quantidade de renda total disponível em terminada cidade ou região para o consumo de determinado bem ou serviço; isso não quer dizer que os bens ou serviços serão adquiridos na mesma cidade ou região. Por isso, conforme Souza (2010) quando se analisa o desempenho de vendas em relação ao potencial de consumo deve-se levar em conta alguns fatores que poderão distorcer a análise, exemplo: A cidade faz parte de uma região metropolitana; A presença de grandes atacadistas ou varejistas cuja compra é centralizada em determinada cidade, mas que tem distribuição nacional; Venda via internet ou outros meios; 2.5 Métodos de previsão de vendas O gerente de vendas pode utilizar diversos métodos de previsão para assegurar-se de que os objetivos colocados para a força de vendas tenham consistência. Estes métodos são de dois tipos, estatísticos e de levantamento. Nos métodos estatísticos, conforme Souza (2010) é fundamental que exista histórico sobre as quantidades e preços dos produtos, perfil de compra e segmentação dos clientes pois sem uma base confiável de informações não será possível calcular tendências. É preciso ter cuidado ao analisar o histórico de vendas por produto, cliente ou região. Como foi citado, estes dados apenas refletem o resultado das nossas ações

32 30 comerciais no passado. Por outro lado as constantes mudanças no cenário econômico, a atuação dos concorrentes, a concentração do varejo e a mudança de comportamento do consumidor deixam os dados do passado apenas como referência. Assim, segundo Souza (2010), constituem métodos de levantamento para auxiliar na previsão de vendas: a) Opinião dos Diretores e Gerentes da empresa. Ponto positivo: expressam os objetivos e expectativas da empresa, Ponto Negativo: Muitas das expectativas não levam em conta a realidade do mercado e as ameaças e mudanças do ambiente externo; b) Painel de Especialistas; Ponto positivo: Mostra as tendências do mercado, em geral à longo prazo. Ponto Negativo: Não levam em conta as peculiaridades de um mercado em especifico e da empresa; c) Opinião da Equipe de Vendas; Ponto positivo: Estão próximos do mercado e conhecem os clientes e a concorrência; Ponto Negativo: Visão de curto prazo e euforia ou depressão em relação a fatos recentes ou momento especifico do mercado; d) Intenção de Compra dos Clientes: Ponto Positivo: Muito boa fonte de informação; Ponto Negativo: Confiabilidade e dificuldade de obtenção dessas informações; e) Teste de Mercado:- Ponto positivo: É a melhor fonte de informações; Ponto Negativo: Alto custo e o tempo necessário para se obter e observar os resultados Planilha de resumo das previsões de venda Este método de previsão gera um nível maior de comprometimento da equipe de vendas ao solicitar ao vendedor a sua opinião sobre o futuro do mercado. (ressalvados os pontos fracos descritos no item anterior) O vendedor deve entregar dois documentos, o primeiro é a planilha geral de previsão de vendas por produto; o segundo é o conjunto de previsões para os seus dez principais clientes. Conforme Souza (2010), quando a quantidade de itens for muito extensa pode-se fazer esta mesma previsão utilizando um sistema misto. São definidos os

33 31 produtos mais representativos (Curva ABC) para a previsão manual e os demais pelo histórico de vendas com crítica individual pela área de vendas. A Técnica ABC, segundo Souza (2010): Consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. (SOUZA, 2010, p. 4). Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue: a) Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual; b) Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário; c) Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. 2.6 Elaboração do plano de vendas O gerente de vendas está frente ao seu maior desafio que é o de transformar em quantidades e valores todas as informações coletadas e analisadas até o presente momento. Conforme Souza (2010), as principais fontes de informações para o planejamento de vendas são: a) Histórico das vendas, produtos, preços e clientes no mesmo período nos últimos 2 ou 3 anos; b) Análise do ciclo de vida dos produtos da empresa; c) Curva ABC de vendas dos produtos; d) Curva ABC da rentabilidade dos produtos; e) Curva ABC dos clientes; f) Pesquisa de intenção de compras; g) Estimativa do faturamento da empresa para o período; h) Estimativa do Lucro da empresa para o período; i) Análise da tendência das variáveis operacionais e seu impacto no negócio da empresa e em seus clientes;

34 32 j) Cronograma de lançamento de novos produtos; k) Planejamento de entrada em novos mercados; l) Comportamento recente e reação da concorrência. Neste texto está definido e orientado o desenvolvimento de um Planejamento de Vendas. Segundo Souza (2010): O Planejamento das Vendas vem como uma alavanca nos resultados da força de vendas, acelerando o processo de tomadas de decisões, aumentando a sensibilidade às mudanças, incentivando a padronização dos processos, diminuindo as incertezas do mercado, fornecendo um norteamento eficiente para o alcançar dos objetivos de uma empresa. Planejamento estratégico de vendas é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. (SOUZA, 2010, p. 4). Para a realização do Planejamento Estratégico de vendas, é necessária a formulação da estratégia, que refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. A questão fundamental, segundo Souza (2010) de um planejamento estratégico de vendas, é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa. 2.7 A importância das vendas e do planejamento de vendas para a empresa Diretamente relacionado com o marketing a administração de vendas é uma das ferramentas mercadológicas com que as empresas buscam no mercado recursos para fazer frente as suas despesas e atingir seus objetivos financeiros. Conforme Lima (2009) a Associação Americana de Marketing define administração de vendas como um conjunto de funções, planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,

35 33 providências de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas são aplicadas á força de vendas. organização: Lima (2009) indica a importância das vendas para a economia e para a a) Economia: Nos últimos anos após os períodos da 2ª Guerra Mundial e o período pós-guerra, houve um aumento significativo do número de compradores, isso se deu por conta do número elevado de produtos que ultrapassava em muito a demanda, criando um enorme problema que era vendê-los. Mediante a esses problemas logo perceberam que a diminuição das vendas provocava a diminuição da produção, consequentemente isso se refletia nos números da economia. Portanto cada vez mais a importância das vendas na economia que geram um número considerável de empregos em toda a sociedade; b) Organização: Quando uma empresa valoriza o gerenciamento de marketing, a atenção dos executivos é dedicada ao planejamento de vendas e de marketing. Essa intenção pode ser bem formulada, mas normalmente a força de vendas externas deve se encarregar da execução do plano de vendas. Nenhum plano será útil se não for implementado adequadamente. Se as pessoas não puderem vender com sucesso porque foram mal selecionadas, mal treinadas ou mal remuneradas, os esforços dedicados ao planejamento de vendas serão de pouco valor. As únicas exceções são praticamente as empresas que não dependem de suas próprias forças de vendas. Em lugar delas, essas empresas utilizam principalmente propaganda ou agentes intermediários, como corretores ou agentes do fabricante, para movimentar os produtos. Como a força de vendas é essencial para o sucesso de um empreendimento de marketing, um gerenciamento eficiente desses representantes reveste-se de grande importância. (LIMA, 2009, p. 3). 2.8 Pós-venda: características e sua finalidade na organização Conforme explica Abreu (2000), o marketing de conquista e promoção continua dominando, enquanto atividades de serviços são subempregadas, colocadas em níveis inferiores, vistas estritamente como centros de custos e tidas como secundárias na estratégia empresarial competitiva. Na verdade, os empresários parecem não perceber que os serviços constituem o grande diferencial de um negócio. O consumidor não tem uma clara distinção entre produto e empresa. Os serviços são lembrados e comentados, sejam eles bons ou ruins, e as imagens positivas de confiança, familiaridade e bons serviços ainda determinam a preferência do consumidor. Atualmente, segundo Abreu (2000):

36 34 (...) a manutenção e realce dos serviços não são uma questão de boas maneiras, relações públicas, tato, encanto, elegância ou manipulação, dependendo de administração e não apenas de marketing. A administração de relacionamento transcende os limites do marketing, exigindo programas de manutenção, investimento, melhoria e também substituição. Algumas empresas já têm programas formais destinados a realçar as relações com seus clientes, que podem se caracterizar por seu caráter passivo ou ativo. Quando a empresa participa ativamente, ela se antecede ao cliente para saber o nível de satisfação com o produto ou serviço adquirido. Nesse caso, a empresa costuma ter um padrão mais eficaz de serviço pós-venda. (ABREU, 2000, p. 1). Já as que atuam de forma passiva, ficam esperando as chamadas dos clientes. Nessa situação, a empresa corre o risco de cometer mais erros, e o cliente, de ser mal atendido. Um cliente satisfeito, segundo Figueiredo (2003), gera muitos outros. Da mesma forma, um cliente insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em alguns casos, já efetivos. Portanto, deve-se aumentar os esforços de marketing para os clientes existentes. Eles demonstram alto grau de lealdade quando compram pela segunda vez, por nenhuma outra razão maior de familiaridade e prazer. Quando a organização objetiva a conquista de novos clientes, os clientes atuais frequentemente são negligenciados; seu valor para a empresa é esquecido, pois sua contribuição para o lucro é dada como certa. A organização presume que a satisfação desse cliente continuará sempre e, quando esses clientes deixam de ser fiéis, a mudança de preferência é justificada racionalmente pela empresa: "Não podemos agradar a todos. (FIGUEIREDO, 2003, p. 3). Todavia, conforme explica Abreu (2000): (...) à medida que as compras de um cliente aumentam, os custos operacionais da empresa declinam. O limite de crédito inicial não precisa ser renovado. Assim que a empresa ganha mais confiança no cliente passa a atendê-lo melhor. No decorrer do tempo, à medida que o cliente começa a confiar nos serviços que recebe, fica mais disposto a comprar com o cartão de crédito da empresa, evitando o uso de outros cartões de crédito com características e políticas desconhecidas. Existem, ainda, outros benefícios menos concretos para manter clientes. Por exemplo, eles proporcionam propaganda gratuita. A comunicação boca a boca, muitas vezes, é mais eficaz do que a propaganda paga. (ABREU, 2000, p. 3). Assim, Abreu (2000) menciona que o pós-marketing tem como objetivos: a) manter clientes satisfeitos após a compra; b) aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou a marca da mesma empresa em futuras ocasiões; c) aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem concorrentes quando necessitarem de tais produtos; d) reconhecimento dos clientes como indivíduos;

37 35 e) deixar os clientes conscientes de que estão sendo cuidados. (ABREU, 2000, p. 3). Isso mostra que o que vem depois da venda também é marketing, e talvez seja o momento mais importante e decisivo para a imagem da empresa no mercado. Abreu (2000) chama os serviços pós-venda gerados por reclamações de clientes de situações de recuperação do serviço e afirma que são oportunidades de ouro para superar as expectativas dos clientes. A recuperação do serviço é um momento que exige da empresa muita dedicação, principalmente porque, em geral, os clientes têm mais expectativas e menos tolerância durante esse momento do que durante os serviços de rotina. A próxima venda, próxima ideia, próximo sucesso de uma empresa dependem muito dos seus relacionamentos externos. Um bom relacionamento é um ativo importante. suficiente. Entende-se, com isso, que o marketing tradicional, por si só, já não é Segundo Abreu (2000), as razões mais comuns que levam os clientes a abandonar uma empresa, são as seguintes: a) insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou preço. Mesmo que um cliente aceite as desculpas pelo atraso na entrega, embalagem inadequada, até por receber produtos de qualidade inferior, é improvável que, no mundo competitivo de hoje, em face das situações acima, ele permaneça leal à empresa; b) dificuldade de lidar com reclamações. Essa é uma situação em que um único incidente pode levar um cliente a abandonar a empresa. Se o cliente sente que sua reclamação foi ignorada, minimizada ou mal solucionada, existem chances de que ele procure outro fornecedor. Quaisquer desentendimentos com os vendedores aumenta, substancialmente, a possibilidade de se perder um cliente; c) desaprovação de mudanças. Os relacionamentos com clientes são vulneráveis a qualquer mudança de preço, políticas ou vendedores. Alguns clientes podem ficar tão irritados que param de comprar imediatamente; insatisfação com o tratamento. Frequentemente, os clientes atuais não recebem a atenção e cortesia que merecem. Sua familiaridade leva-os a serem tratados de maneira imprópria (muitas vezes rude). Esse é um erro capital: todos os clientes devem ser tratados com igual respeito; d) novos funcionários ou novas políticas da empresa. Mudanças na situação do cliente podem romper o relacionamento deste com a empresa, sem que ela tenha cometido nenhuma falha. A melhor defesa é ficar alerta a tais possibilidades e tentar antecipar e neutralizar seus impactos; e) aceitação de uma oferta concorrente. Nenhum cliente, não importa sua fidelidade, está garantido além do último pedido que assinou. O concorrente está sempre alerta e, às vezes, leva-o embora. (ABREU, 2000, p. 4). A estratégia de serviços pode ser considerada a essência de uma estratégia de diferenciação de produtos. Mas, para ser bem-sucedida é preciso que ela esteja

38 36 incluída na cultura da organização. Por isso é que a demanda de produtos de treinamento e informações sobre a gestão de serviços está se expandindo rapidamente. Por isso, o treinamento contínuo é importante para proporcionar a cultura e as habilidades necessárias para que todos os esforços da organização sejam efetivados. Abreu (2000) explica que os funcionários devem aprender porque é importante mudar e treinamento precisa ocorrer em todos os níveis e para todas as funções da empresa, provendo um conhecimento detalhado das necessidades dos clientes. Uma organização necessariamente se internaliza, apesar de também depender de fatores externos. "Dentro" é onde o trabalho se realiza, onde residem as penalidades e os incentivos, onde são feitos os planos e orçamentos, onde ocorrem a engenharia e a fabricação, onde é medido o desempenho, onde estão os amigos e associados, onde as coisas são administradas e administráveis; "fora" é onde "você não pode mudar as coisas. Segundo Abreu (2000), a administração de relacionamento pode ser institucionalizada, mas, no processo, também tem que ser humanizada. Assim, quando o assunto é serviço ao cliente, mais atenção é dedicada aos aspectos do relacionamento entre fornecedor e consumidor, enfatizando atributos como redução e cumprimento de prazos de entrega. Segundo Figueiredo (2003) já em 1983, Theodore Levitt dizia que as pessoas compram expectativas, não coisas. Esse autor defendia que o relacionamento entre consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser duradouro e contínuo do que ficar restrito ao momento da venda. No futuro, a entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade das interações serão muito mais importantes do que o produto e a tecnologia empregada em sua fabricação. Mais de 20 anos depois, percebemos que esta afirmação é verdadeira, pois a redução do nível de diferenciação entre produtos concorrentes fez com que a decisão de compra por parte do cliente ficasse influenciada não só pela relação entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre a qualidade do serviço oferecido e seu custo para o cliente. Segundo Figueiredo (2003): (...) muitas empresas precisaram de muito tempo para entender que não é suficiente fabricar um bom produto para conseguir clientes. Infelizmente

39 37 pode ocorrer de os clientes não apreciarem os aspectos técnicos mais sofisticados, resultado de muitas horas ou anos de trabalho de projetistas e pesquisadores muito bem remunerados. É mais fácil e mais rápido, entretanto, que o cliente note que o produto em dado momento deixa de funcionar e que conseguir que o mesmo seja reparado acaba sendo um pesadelo ou porque demora o diagnóstico ou porque não há peças de reposição disponíveis. (FIGUEIREDO, 2003, p. 5). Por isso a assistência técnica e o pós-venda são tão importantes para a empresa que oferece serviços. Os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. Figueiredo (2003) afirma que a satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em sim, mas também ao pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores. Diversos fatores sociais, econômicos e concorrenciais se combinam para justificar o crescente interesse pelas questões relacionadas com o pós-venda e explicar porque através do serviço pós-venda uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes e ganhar a lealdade de seus clientes, segundo Figueiredo (2003): a) Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram na compra de produtos e, por esta razão, estão preocupados em aumentar a vida útil dos produtos adquiridos. O objetivo básico do serviço pós-venda é o de assegurar que o cliente obtenha o maior proveito e valor por sua compra. Entendendo valor como a relação entre os benefícios proporcionados pelo produto e o preço pago pelo cliente mais os custos de acesso ao produto ou ao serviço associado, criar valor para o cliente através do pós-venda significa reduzir estes custos. É claro que um produto pode falhar. O papel do pós-venda seria, então, o de minimizar o tempo que o cliente fica sem o produto que apresentou um defeito, proporcionando-lhe acessibilidade ao serviço de reparos, disponibilidade de peças de reposição e até, porque não, o oferecimento de um produto substituto enquanto o primeiro estiver sendo reparado; b) Produtos cada vez mais complexos são mais sensíveis à necessidade de serviços especializados. Produtos com componentes eletrônicos como televisores, computadores e até mesmo automóveis, exigem suporte especializado quando apresentam algum problema. Os técnicos amadores, que entendiam de tudo e que

40 38 improvisavam soluções baratas, tiveram sua carreira encerrada com o advento de produtos tecnologicamente sofisticados. Desse modo, o serviço pós-venda do fabricante passou a ser a única maneira de assegurar a reparação confiável dos produtos adquiridos; c) Cresce a venda de produtos, mas não aumenta, na proporção adequada, o número de pessoas habilitadas para fazer a manutenção dos mesmos. Este fator segue a mesma linha do anterior. O barateamento de alguns produtos e as facilidades de crédito a disposição dos consumidores, faz crescer a demanda por equipamentos que até pouco tempo atrás era privilégio de poucos: equipamentos de som, aparelhos de ar condicionado tanto de uso doméstico como para automóveis, computadores, automóveis e uma série de outros exemplos passaram a exigir instalações, técnicos especializados. Estoques de peças de reposição espalhados por um amplo território geográfico. Nem todas as empresas se preparam adequadamente para contarem com estruturas de pós-venda proporcionais ao crescimento das vendas de seus produtos; d) Pressões inflacionárias elevam o custo dos reparos. É cada vez mais frequente o cliente receber como resposta, quando procura a assistência técnica que vale mais a pena comprar um produto novo do que reparar o que apresentou defeito. O cliente pode até aceitar o conselho, mas dependendo da idade do equipamento, é muito provável que mude de marca porque vê que a vida útil do produto que possuía acabou por ocasião do primeiro defeito que apresentou e que o serviço pós-venda daquela marca é muito caro, justificando a compra de um modelo novo. Desse modo, não é suficiente ter uma estrutura de serviço pós-venda. Ela precisa ser eficiente, vista como uma unidade de negócios e não como um mal necessário. Deve ser administrada de modo a ter seus custos controlados considerando o nível de serviço que se deseja proporcionar. Precisa ter uma política de preços competitivos para compensar os custos com a prestação de serviços. Esta advertência é cabível porque muitas empresas erradamente embutem no preço dos reparos os custos que incorrem com os períodos de garantia, custos estes que deveriam ser alocados de outra forma de modo a não onerar o serviço pós-venda. Isto explica porque muitos clientes só usam o serviço de assistência técnica autorizado nos períodos de garantia. Na primeira vez que recorrem à assistência técnica após o período de garantia não aceitam pagar o preço que lhes é cobrado, recorrendo, então a serviços alternativos.

41 39 Desta forma, com estas considerações, observa-se que, mesmo sem mencionar o tipo de produto ou serviço que uma empresa oferece, é possível perceber a importância da estratégia adotada no pós-venda e, transformar este entendimento em realidade, não é tarefa fácil.

42 40 3 METODOLOGIA 3.1 Abordagem da pesquisa A abordagem pode ser quantitativa ou qualitativa. O presente trabalho utilizou a abordagem qualitativa, descrevendo o mundo objetivo da empresa, através de um relatório de observação. Segundo Vergara (2000), a abordagem qualitativa não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, o ambiente natural é fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave. 3.2 A pesquisa quanto aos fins A pesquisa quanto aos fins, no presente trabalho, utilizou-se da pesquisa descritiva que para Vergara (2000) expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. 3.3 A pesquisa quanto aos meios Para o presente trabalho, foram utilizados os seguintes meios: pesquisa bibliográfica e documental referente ao tema proposto. A pesquisa bibliográfica que, segundo Vergara (2000) é caracterizada por ser constituída por materiais já elaborados, tais como, livros e artigos científicos. Permite ao investigador pesquisar uma gama enorme de fatos que não poderiam ser pesquisados diretamente. 3.4 Universo e amostra

43 41 O universo da pesquisa foi a empresa estudada e a amostra o acompanhamento comercial das vendas realizadas 3.5 Instrumento de coleta de dados A coleta de dados foi feita através relatório de observação no período de maio a agosto de Contudo, foram levados em consideração o fluxo de vendas realizado no período de fevereiro de 2013 a julho de Foi utilizada também a pesquisa bibliográfica, que é um estudo desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao publico em geral, proporcionando uma relação entre a teoria e a prática utilizada na empresa. Dessa forma, foi possível detectar com maior precisão a importância de se criar novos serviços para a empresa. 3.6 Tratamento/análise dos dados Os dados foram tratados de forma qualitativa, realizando a análise dos relatórios, documentos, bibliografias e o estudo de caso, segundo a teoria estudada no decorrer do trabalho.

44 42 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS De acordo com os objetivos propostos para esta monografia, é importante conhecer o processo comercial da empresa para que seja possível propor um modelo de gestão comercial. 4.1 O processo de vendas Conforme estudo realizado na empresa relativamente ao processo de vendas foi possível observar que, atualmente, a empresa estudada possui dois ramos de vendas. Sendo suas vendas internas e externas. Figura 1 Fluxograma de vendas. Fonte: Dados levantados na pesquisa. No fluxograma acima (figura 1) podemos observar o processo de venda. Na venda interna o cliente vai ate a loja, faz a compra, se cadastrado é feita nota e não

45 43 for cadastrado é feita uma analise e o cadastramento, o pedido é processado, faturado, retirado do estoque e entregue ao cliente. Já na venda externa, os vendedores visitam as lojas e produtores, é feito um talão de pedido e o mesmo é enviando para a loja, onde é cadastrado, processado, faturado e enviado para o cliente. 4.2 Levantamento de dados Diante do que foi exposto sobre o atual processo comercial da empresa, é interessante visualizar o fluxo de vendas realizado no período de fevereiro de 2013 a julho de 2013, conforme se observa nas planilhas abaixo: MÊS VENDA INTERNA VENDAS EXTERNAS QNT. CLIENTES INTERNOS QNT. DE CLIENTES EXTERNOS FEVEREIR O 49,00% 51,00% MARÇO 47,02% 52,98% ABRIL 37,22% 62,78% MAIO 43,60% 56,40% JUNHO 39,70% 60,30% JULHO 38,91% 61,09% Tabela 1 Fluxo de vendas de fevereiro a julho de Fonte: Dados levantados pela pesquisa. MÊS VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3 VENDEDOR 4 FEVEREIRO 54,20% 45,80% - - MARÇO 66,79% 18,32% 7,09% 7,80% ABRIL 61,78% 25,01% 9,99% 3,21% MAIO 52,48% 27,65% 12,49% 7,37% JUNHO 62,60% 19,00% 13,53% 4,88% JULHO 64,96% 20,45% 8,74% 5,84% Tabela 2 Fluxo de vendas, por vendedor de fevereiro a julho de Fonte: Dados levantados pela pesquisa.

46 44 MÊS CLIENTES VENDEDO R 1 CLIENTES VENDEDO R 2 CLIENTES VENDEDO R 3 CLIENTES VENDEDO R 4 FEVEREIR O MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO Tabela 3 Fluxo de clientes de fevereiro a junho de Fonte: Dados levantados pela pesquisa. MÊS PROD. RURAL PESSOA JURIDICA PESSOA FISICA FEVEREIRO 51,02% 29,66% 19,32% MARÇO 56,33% 25,17% 18,50% ABRIL 49,87% 34,39% 15,74% MAIO 48,93% 32,97% 18,10% JUNHO 46,05% 36,87% 17,08% JULHO 51,25% 29,58% 19,17% Tabela 4 Tipo de cliente. Fonte: Dados levantados pela pesquisa. 4.3 Análise de vendas Desta forma, após a demonstração desta prospecção de vendas, serão feitos, abaixo, gráficos comparativos das vendas trimestrais para que seja possível visualizar de forma mais clara o processo de vendas e a lucratividade da empresa estudada.

47 45 Gráfico 1 Vendas internas e externas. Fonte: Dados levantados pela pesquisa. No gráfico 1 é possível analisar as vendas internas e externas da empresa. As vendas externas são de maiores projeção, uma vez que os vendedores percorrem diversas regiões e vendem em um volume maior. Gráfico 2 Quantidade de clientes internos e externos. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.

48 46 Observa-se que as vendas externas possuem um número bem superior em relação às vendas internas. As externas mostram uma quantidade menor de clientes, porém são clientes de poder de compra maior, e em alguns casos lojas que compram para revenda. A venda interna é bem diversificada, atendendo clientes de consumo baixo, conforme demonstrado no gráfico 2. Gráfico 3 Relação de vendas por vendedor. Fonte: Dados levantados pela pesquisa. O gráfico 3 mostra a relação das vendas de cada vendedor. Em Fevereiro possuía apenas dois vendedores, com aumento das vendas foram contratados mais dois. Pode-se observar que o vendedor um mantém seu nível de vendas com poucas oscilações. O vendedor dois, no mês de Fevereiro teve um desempenho bom, mas podemos ver que suas vendas baixaram devido a divisão de clientes com outros vendedores. Vendedor três e quatro mantém um nível parecido, são vendedores que podem estar elevados suas vendas.

49 47 Gráfico 4 Número de clientes por vendedor. Fonte: Dados levantados pela pesquisa. O gráfico 4) mostra o número de clientes atendidos por cada vendedor. Podese acompanhar o crescimento do vendedor um. Já os demais se mantiveram estáveis, com pequenas alterações. Gráfico 5 Tipos de clientes. Fonte: Dados levantados pela pesquisa. O gráfico 5 mostra o tipo de cliente que a loja atende. O produtor rural é o maior consumidor, uma vez que a loja é destinada para eles. Tem-se uma porcentagem considerável de pessoa jurídica, que são as lojas que compram em atacado para revenda. As pessoas físicas são os clientes de balcão, consumidores