Inteligência Empresarial Carlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA. Planejamento e Gerenciamento Estratégico de Projetos e Processos

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1 Inteligência Empresarial Carlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA Planejamento e Gerenciamento Estratégico de Projetos e Processos (Parte I) C a r l o s S é r g i o, P M P, C B P P c a r l o s s e r g i p 4 p r o. c o m. b r P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

2 Conteúdo Conceitos Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Portfólios Gerenciamento de Processos Modelos de Maturidade Escritórios de Projetos

3 Roteiro Sessão 01 Sessão 02 Sessão 03 Sessão 04 Sessão 05 Sessão 06 Conceitos Gerais Planejamento Estratégico Gerenciamento de Portfólios Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Processos

4 Conceitos Planejamento Estratégico Gerenciamento de Portfólios Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Processos

5 Para onde Vamos? Níveis de Governança das Organizações Qual a Função de Cada Camada de Governança Como vamos, e como estamos? Estratégico Acompanhamento no Dia-a-Dia Tático Portfólios Operacional Projetos e Programas

6 Definições Planejamento Estratégico Projeto Formulação de objetivos para a seleção e execução de ações, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução almejada É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Portfólio Processos de Negócio Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que agrupados facilitam o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos Conjunto de atividades realizadas por uma ou várias unidades organizacionais e que agregam valor aos clientes

7 Planejamento Estratégico Princípios Estratégicos Missão Princípios Estratégicos Visão Valores

8 Planejamento Estratégico Análise de Forças e Fraquezas

9 Mapa Estratégico Planejamento Estratégico

11 Definições Podemos destacar que um projeto é... Temporário Único Elaboração Progressiva

12 Definições O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

13 Definições O que é um subprojeto? Subdivisões de um projeto gerenciados como projetos individuais (PMI )

14 Definições O que é Gerenciamento de Programa? Gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa (PMI ).

15 Definições Programa é diferente de um projeto com vários subprojetos porquê... Projetos têm como foco a entrega de um produto Programas têm como foco a entrega de benefícios associados a produtos de uma série de projetos, que podem ou não ser interdependentes Programas não têm uma data de conclusão precisa (e podem até não terem data de conclusão...) Programas incluem outros tipos de empreendimentos (processos) Programas muitas vezes incluem ações de natureza significativamente distintas

16 Definições O que é um portfólio de projetos? Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que agrupados facilitam o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. (PMI ). Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

17 Definições O que é Gerenciamento de Portfólio? Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerência, e controle de projetos e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos (específicos) de negócios (PMI ).

18 3 Temas do Gerenciamento de Portfólios Tático Estratégico Portfólios Sistematizar a captura das idéias e propostas (Identificar, Categorizar, Avaliar) Operacional Projetos e Programas

19 3 Temas do Gerenciamento de Portfólios Tático Estratégico Portfólios Estabeler Critérios e Processos para escolhas das melhores iniciativas (Selecionar, Priorizar e Balancear) Operacional Projetos e Programas

20 3 Temas do Gerenciamento de Portfólios Tático Estratégico Portfólios Acompanhamento Sistemático das Iniciativas Selecionadas para garantir a realização das metas estratégicas (Painel de Controle) Operacional Projetos e Programas

21 Uso de Boas Práticas Conceitos Maturidade Portfólio Programa Projetos Padronização Medição Controle Melhoria Contínua

22 Diferenças de Abordagem Projetos Programas Portfólios Escopo Escopo estreito. Foco em entregáveis específicos. Elaborado progressivamente Escopo amplo, provendo benefícios mais significativos Tem escopo vinculado ao negócio e muda conforme ocorrem mudanças nos objetivos estratégicos Mudanças O Gerente de Projeto espera que mudanças ocorram, e cria processos para controlá-las Gerentes de Programa esperam mudanças originárias do ambiente interno ou externo e deve gerenciá-las Gerentes de Portfólio devem monitorar as mudanças no ambiente de negócios como um todo Planejamento Planos detalhados são elaborados a partir de planos em alto nível Consta de um Plano Geral para o programa e de planos em alto nível para guiar o planejamento a nível de componente Processos e comunicações são criados e aperfeiçoados em relação ao portfólio

23 Diferenças de Abordagem Projetos Programas Portfólios Gerenciamento Gerentes de Projetos gerenciam a equipe do projeto para alcançar os objetivos do projeto Gerentes de Programas gerenciam a equipe do programa e os Gerentes de Projetos. Eles demonstram visão e liderança geral Gerentes de Portfólios gerenciam ou coordenam a equipe de gerenciamento de portfólios Sucesso É medido pela qualidade do produto e do projeto, pela adequação dos prazos, custos e pelo grau de satisfação do cliente É medido pela realização dos benefícios para os quais o programa foi montado É medido pelo desempenho agregado do conjunto dos componentes do portfólio Monitoramento Gerentes de Projetos monitoram os trabalhos de produção de produtos ou serviços do projeto Gerentes de Programas monitoram o andamento dos componentes para assegurar o alcance das metas globais e a realização dos benefícios Gerentes de Portfólios monitoram o desempenho agregado e indicadores de valor

24 Conceitos Relacionamento Projeto-Programa- Portfólio Portfólio Portfólios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos

25 Conceitos Projetos x Operações Produtos ou Serviços únicos Pessoas Recursos limitados Requer planejamento e controle Tarefas Contínuas e Repetitivas Programas / Portfólios

26 Conceitos Abrangência Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Programas e Portfólios

27 Conceitos Em suma... Portfólio A gestão de Portfólios e Programas requer forte interação com a Gestão Estratégica da Empresa Portfólios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos Tático / Operacional

32 32 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Exemplos Conhecidos de Programas Ronda do Quarteirão Caracterizada pelos Veículos Hilux SW4 equipados com câmeras, computador de bordo, GPRS e celular Início em 5 áreas piloto 1ª. Expansão: todos os bairros de Fortaleza 2ª. Expansão: área metropolitana de Fortaleza 3ª. Expansão: maiores cidades do interior Resposta positiva da população ao programa, mas ausência de estatísticas que comprovem a sua eficácia Fonte: Wikipedia

33 33 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Exemplos Conhecidos de Programas Copa do Mundo Projetos de infraestrutura desportiva, mobilidade urbana, receptivo (aeroporto e cais do porto), hotelaria entre outros São ao todo 11 temas (que podemos chamar de subprogramas) Responsabilidades compartilhadas entre Governos Federal, Estadual e Municipal, bem como com a sociedade (hotelaria, restaurantes, artesãos etc) Alguns exemplos de projetos da Copa: ampliação do Aeroporto Internacional Pinto Martins; Terminal de passageiros do Mucuripe; Reforma do estádio Castelão; Veículo Leve sobre Trilhos ligando a Parangaba ao Mucuripe; BRTs, Túneis e Viadutos.

34 34 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Exemplos Conhecidos de Programas Programas de Redução de Custos Utilizados em organizações que desejem otimizar seus recursos atuando em diversas frentes distintas: Energia Água Telefonia e comunicação de dados Serviços Geralmente uma meta global é segmentada em metas setoriais O indicador principal é o custo total das operações

35 Levantar como os processo funcionam Representações gráficas dos processos Manualização Alinhamento das equipes Base para treinamento de colaboradores Institucionalização do conhecimento Processos Gerenciar Processos é...

37 Entendimento claro de quem é o cliente Processos Mas é muito mais que isso... Repensar, às vezes radical, sobre a forma como as atividades devem ser realizadas Foco nas atividades que geram valor, do ponto de vista do cliente Simplificação do fluxo de trabalho Utilização de tecnologia (não apenas TI) Visão interfuncional ponta a ponta Fazer mais (muito mais) com os mesmos recursos Automatizar processos

38 38 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Exercícios 1. Associe ao tema correto (PE Planejamento Estratégico, GPr Ger. Projetos, GPg Ger. Programas, GPt Ger. Portfólios e GPc Gerenciamento de Processos): a) Decidir qual o melhor conjunto de projetos para atingimento dos objetivos estratégicos ( ) b) Realizar os objetivos estratégicos tais como melhorar a participação de mercado, aumentar faturamento, reduzir a taxa de desemprego, etc ( ) c) Identificar os objetivos mais importantes da organização, a sua interligação e como devem ser medidos ( ) d) O seu escopo é a entrega de um produto necessário para a realização das estratégias da empresa ( ) e) Realizar a captura de propostas para a realização dos objetivos estratégicos ( ) f) Requer uma liderança que comunique a visão futura em termos objetivos e que motive todos os envolvidos no atingimento da visão ( ) g) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos relacionados por uma meta comum ( ) h) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos não necessariamente relacionados ( ) i) Tem um prazo e escopo bem delineados ( ) j) Tem forte integração com o Planejamento Estratégico da Organização ( ) k) Controle de atividades rotineiras, identificação de gargalos e melhoria contínua ( ) l) Acompanhamento dos indicadores estratégicos da organização ( )

39 Exercício Identifique em uma ou mais organizações escolhidas pelo seu grupo, conjuntos de ações (mínimo de duas) que possam ser classificadas dentro dos conjuntos abaixo: 1. Planejamento Estratégico; 2. Projetos; 3. Programas; 4. Portfólios; 5. Processos. 2. Descreva suscintamente cada ação, destacando sua importância para a organização.

40 Planejamento Estratégico Retrospectiva e Tendências Princípios Estratégicos Análise de Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades Objetivos Estratégicos Indicadores e Metas Iniciativas

41 O que é Planejamento Estratégico Conceitos É um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada (Wikipédia). Processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

42 O que é Planejamento Estratégico Simplificando Moderno Visão Ações Diversas Projetos Programas

43 Mas Como Determinar o Melhor Conjunto de Iniciativas? Gerenciar a Complexidade de Visões e Interesses Distintos Servir Bem Aprender e Crescer Estratégia Eficiência Colaborar com a Sociedade

44 Estrutura do Planejamento Estratégico Traduzindo a missão em resultados Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Onde Estamos O que temos hoje e o que precisamos ter Objetivos e Metas Que objetivos devemos alcançar para realizar a Visão Iniciativas O que precisamos fazer para realizar os Objetivos Acompanhamento Como medir, analisar desvios e realizar ajustes para que as metas sejam atingidas Resultados Estratégicos Patrocinadores Satisfeitos Clientes Satisfeitos Processos Eficazes Servidores Preparados e Motivados

45 45 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Plano Estratégico não é um documento. É a construção do novo, de forma estruturada e consistente. Só faz sentido se realmente representar o pensamento das lideranças

46 46 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. - Peter Drucker

47 Missão Conceito A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser. O que a organização deve fazer? Para quem deve fazer? Para quê deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?

48 Missão Orientações para a Elaboração da Missão Curta Abrangente Empolgante Fácil de lembrar Não tem prazo para acabar Evitar linguagem técnica Traduzir aquilo que lhe faz especial Cada membro da instituição deve ser capaz de verbalizar a missão da empresa sem hesitar

49 Missão Exemplos a Seguir Prover Justiça em Busca da Harmonia Social Justiça Estadual do Ceará Aplicar o gerenciamento por projetos, contribuindo para o sucesso de nossos clientes P4Pro Consultoria Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem Natura Alegrar pessoas Disney Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que os ricos - Walmart

50 Missão Outros Exemplos... Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação de qualidade, rápida e efetiva STJ Realizar a justiça nos conflitos decorrentes das relações de trabalho, de forma célere e efetiva, contribuindo para a paz social e o fortalecimento da cidadania - TRT 7ª Região Atender às expectativas de todas as partes interessadas no negócio de estirênicos, diferenciando-se no relacionamento com os seus clientes e com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental Innova Petroquímica

51 Visão Conceito A visão define o que a organização pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas (Organizações) acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. James Collins e Jerry Porras

52 Visão Orientações para a Elaboração da Visão Traduzir uma situação na qual a organização deseja chegar no futuro (normalmente o horizonte estabelecido para o Planejamento Estratégico) Pode declarar o horizonte de tempo (atingir xxx em yyy anos) Pode declarar a abrangência geográfica (regional, nacional,...) Não misturar com objetivos segmentados (aumento de faturamento, redução de custos, etc) Não deve estar limitada às competências atuais Evitar lugares comuns e que são difíceis de verificar ( ser referência em..., Ser reconhecido por )

53 Visão Exemplos a natura será uma das líderes mundiais do seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical por meio de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. Natura Ser a empresa mais centrada no cliente do planeta; construir um local onde as pessoas venham para buscar e encontrar qualquer coisa que elas queiram comprar on-line Amazon Consolidar-se como instrumento de cidadania de referência, visando o fortalecimento institucional do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. TJRJ

54 Valores Conceito Valores essenciais são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Convicções dominantes Crenças básicas Elementos motivadores Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento Direcionam a forma de agir da organização

55 Valores Exemplos Celeridade Efetividade Satisfação do Cliente / Cidadão Profissionalismo Acessibilidade Transparência Responsabilidade social e ambiental Imparcialidade Coerência Probidade Inovação Otimização Valorização do funcionário...

56 Princípios Estratégicos Ao conjunto de Missão, Visão e Valores costumamos denominar de Princípios Estratégicos Deve ser uma representação fiel... da razão de ser da organização dos ideais das suas principais lideranças do rumo que essa liderança pretende seguir das características comportamentais mais valorizadas (cultura) dos principais limitadores das ações de seus colaboradores

57 Ambiente Externo Os fatores de influência do ambiente externo são oriundos de dois tipos de vetores: as entidades participantes da competição no setor e as macro-tendências nas várias perspectivas do BSC. Devemos: Analisar clientes, fornecedores, concorrentes, organizações similares e macro-tendências onde a organização atua Identificar as oportunidades e ameaças vinculadas Atribuir um grau de importância para orientar sua priorização.

58 Probabilidade da tendência se concretizar (1 a 5) Importância (1 a 5) Ambiente Externo Nota (Prob x Relev) Tendências são fatos não ocorridos ou que ocorreram, mas ainda não tiveram grandes efeitos O que essa tendência pode trazer de positivo e que pode ser capturado? O que essa tendência pode trazer de negativo e que deve nos preocupar P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

59 Ambiente Interno Principais fatores para que a organização possa atingir sua missão e visão com excelência, do ponto de vista da sociedade, clientes e colaboradores. São os fatores críticos de sucesso. Identificar seus pontos fortes e fracos Atribuir grau de importância para priorização Não perder tempo em pontos que não tenham relevância para a definição da estratégia

60 Ambiente Interno Importância (1 a 5) Em que eu sou bom e que me diferencia? O que devo melhorar e que atualmente impacta meu desempenho?

61 Ambiente Interno O que é imprescindível para que a visão seja concretizada? Dito de outra forma, que problemas, se não forem resolvidos, prejudicam a concretização da visão? Importância (1 a 5)

62 Análise SWOT Exercitando o Autoconhecimento Oportunidades são tendências externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente. Ameaças são tendências externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente. Forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Fraquezas são características da organização, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

63 Análise SWOT Dicas Oportunidades e ameaças são tendências para as quais devemos nos preparar não ocorreram plenamente ainda. Caso já tenham ocorrido, tratam-se de forças ou fraquezas. Exemplo: Ameaça: entrada de novos concorrentes no mercado (ainda não ocorreu, mas existe uma tendência de que venham a ocorrer em breve) Fraqueza: mercado saturado (já é fato - muitos concorrentes existem e inundam o mercado com seus produtos, derrubando preços e lucros) Oportunidade: Aquisição de Equipamentos Modernos a Baixos Custos (ainda não ocorreu, mas se vislumbra essa possibilidade dólar baixo, barateamento de componentes, fornecedores alternativos, etc) Força: Equipamentos Modernos Instalados (já ocorreu, a organização possui os equipamentos e eles representam vantagem competitiva)

64 Análise SWOT Oportunidades e Ameaças Utilizar um checklist para não esquecer nenhum aspecto a ser analisado: Clientes e fornecedores: tendem a aumentar ou diminuir? Há mudanças esperadas no comportamento? Há mudanças esperadas na forma de relacionamento? Há facilidades ou dificuldades à vista? Economia e Política: mercado em alta ou em baixa? Crises? Mudanças de gestão? Processos de Negócio e Tecnologias: melhorias técnicas disponíveis? Novas ferramentas e equipamentos? Mudanças na regulamentação / legislação vigente? Novos sistemas informatizados disponíveis?

65 Mapas Estratégicos Balanceando os Objetivos Os mapas estratégicos oferecem uma forma gráfica de descrever os objetivos chave em todas as dimensões relevantes para a organização (completude): Perspectiva Setor Privado Setor Público Financeira Cliente Processos internos Aprendizagem e Crescimento Trata da geração de caixa para acionistas (topo do BSC) Criação de valor para clientes (fonte de receita) Processos otimizados, competitivos e de baixo custo Construir, manter e desenvolver competências essenciais Não visa lucro, trata restrições de orçamento Cresce a importância desta perspectiva, o cidadão é o alvo Melhorar processos com foco no valor p/ cidadão Motivação, instrumentalização e comprometimento de funcionários

67 Identificar prioridades e dependências OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Elevar os resultados econômicofinanceiros Garantir crescimento de mercado Garantir a satisfação dos clientes Otimizar processos produtivos Aprimorar Melhoria da qualidade Promover capacitação seletiva F1 Elevar os resultados econômico-financeiros < < = = = C1 Garantir crescimento de mercado < > > > C2 Garantir a satisfação dos clientes > >> >> P2 Otimizar processos produtivos = = P3 Aprimorar Melhoria da qualidade = A1 Promover capacitação seletiva OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Elevar os resultados econômico-financeiros Garantir crescimento de mercado Garantir a satisfação dos clientes Otimizar processos produtivos Aprimorar Melhoria da qualidade Promover capacitação seletiva F1 Elevar os resultados econômico-financeiros DD DI DI ND ND C1 Garantir crescimento de mercado DD DI ND ND C2 Garantir a satisfação dos clientes DI DI ND P2 Otimizar processos produtivos DD DI P3 Aprimorar Melhoria da qualidade DD A1 Promover capacitação seletiva DD Dependência Direta DI Dependência Indireta ND Não Dependência P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

70 Propostas para a Realização da Estratégia Como Priorizar iniciativas, tendo a Estratégica como Critério Essencial Propostas devem ter como base os Fatores Críticos de Sucesso e os Objetivos Estratégicos mapeados Cada proposta deve ser acompanhada de estimativas de investimentos e recursos necessários Além disso, devem ser estimadas as contribuições de cada proposta para o atingimento dos Objetivos Estratégicos A partir do cruzamento da relação custo / beneficio, podemos estabelecer critérios de seleção / priorização de projetos totalmente coerentes com os Objetivos e Metas A alta gestão deve dar as diretrizes sobre que restrições devem ser obedecidas (quanto temos para investir? por exemplo)

71 Planejamento Estratégico é... O que ganhamos em realizar o Planejamento Estratégico? Visão de longo prazo Alinhamento de visões e prioridades Autoconhecimento Método para materialização de uma visão... O que mais?

75 Acompanhamento O processo permite identificar as propostas mais promissoras, tendo em vista a estratégia definida Será definido posteriormente o modelo de acompanhamento dos Objetivos e Metas, tendo a preocupação de envolver todos os atores Indicadores e metas devem poder ser medidos de forma eficaz e precisa Esse modelo de acompanhamento é um fator chave para a realização da estratégica: exemplos são abundantes de planos muito bem elaborados que não se materializam por falta de um modelo eficaz de acompanhamento

76 1. Identificar Objetivos Estratégicos para sua organização (mínimo de 4); Exercício Propor Indicadores e Metas para cada Objetivo identificado

77 Gerenciamento de Portfólios 1. Ligação com a Estratégia Organizacional 2. Ligação com a Governança Organizacional 3. Ligação com o Gerenciamento de Operações 4. Ligação com o Gerenciamento de Projetos e Programas 5. As funções do Gerente de Portfólios 6. Papéis e Responsabilidades 7. Processos do Gerenciamento de Portfólios

78 Habilidade de Identificar as Melhores Ideias P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Gerenciamento de Portfólios 100% Fazer os Projetos Certos Gerenciamento de Portfólios Valor Perdido Valor realizado Gerenciamento de Projetos e Programas Fazer Certo os Projetos 0% Habilidade de Realizar 100%

79 Conceitos Relacionamento Projeto-Programa-Portfólio Portfólio Portfólios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos Os componentes de um portfólio podem ser medidos, ranqueados e priorizados

80 Ligação com a Estratégia Organizacional Passo I Intenções estratégicas e priorização fornecem os critérios para a determinação dos recursos financeiros que devem ser alocados para o portfólio

81 Ligação com a Estratégia Organizacional Passo II As intenções estratégicas são mapeadas em um conjunto de projetos e programas. Os recursos são distribuídos de acordo com critérios de priorização e balanceamento.

82 Ligação com a Estratégia Organizacional Passo III Projetos e programas são autorizados e acompanhados, em alto nível (benefícios gerados). Portfólio se adéqua a mudanças de prioridade e de estratégia.

83 Ligação com a Estratégia Organizacional Passo VI Projetos, Programas e Operações são acompanhados segundo o modelo de governança da empresa

84 Ligação com a Estratégia Organizacional Gerentes de Portfólio Gerentes de Programas e Gerentes de Projetos

85 Clientes Processos Internos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Ligação com a Estratégia Organizacional BSC EBITDA Receita Projeto Venda Multicanal Clientes Ativos Índice de Satisfação Projeto Novo Call Center Custos Produtividade Tempo de Atendimento Programa Nacional de Treinamentos Treinamentos / Funcionário Plano de Remuneração Variável Retenção Índice de Satisfação

86 Aprendizado e Crescimento Processos Internos Satisfação dos Clientes Finanças Ligação com a Estratégia Organizacional Com relação ao BSC Corporativo, o Gerenciamento do portfólio deve: Entender as inter-relações entre os indicadores e o princípio da obliqüidade; Projetar a contribuição de cada Projetos/ Programa para o sucesso da estratégia; Determinar quais os projetos que mais contribuem para a realização da estratégia; Acompanhar a contribuição real dos projetos e Programas e propor ajustes. EBITDA Receita Projeto Venda Multicanal Clientes Ativos Índice de Satisfação Projeto Novo Call Center Custos Produtividade Tempo de Atendimento Programa Nacional de Treinamentos Treinamentos / Funcionário Plano de Remuneração Variável Retenção P4Pro - Satisfação Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Índice de

88 Ligação com a Governança Organizacional O que é Governança Organizacional? Governança é o ato de criar um modelo para alinhar, organizar e executar atividades coletivas de maneira coerente e inteligível, com o objetivo de atingir objetivos traçados Governança organizacional estabelece limites de poder, regras de conduta e protocolos de trabalho que as organizações podem utilizar para a condução das suas estratégias.

89 Ligação com a Governança Organizacional O que é Governança Organizacional? Inclui controles (processos e métricas) e contém os domínios de Operações, Projetos, Programas e Portfólios. A Governança Organizacional ocorre em diversos níveis da hierarquia. A Governança deve garantir que projetos e operações em qualquer nível de execução estejam alinhados com as estratégias organizacionais.

91 Ligação com o Gerenciamento de Projetos e Programas Gerenciamento de Portfólio Iniciação Diretrizes Ações Corretivas Finalização Gerenciamento de Projetos e Programas Relatórios de Progresso Necessidades de Recursos

92 Gerentes executivos Comitê de revisão de portfólio Gerentes de portfólio Patrocinadores Gerentes de programa Gerentes de projeto PgMO (Escritório de Gerenciamento de Programas) PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) Equipe de projeto Gerente operacional Gerente funcional Gerente financeiro Clientes Parceiros de negócios Stakeholders Papéis Envolvidos

93 Ligação com o Gerenciamento de Operações Impacto dos Projetos nas Operações Processos utilizados nas operações são frequentemente resultados de projetos finalizados; Decisões tomadas durante o desenvolvimento do projeto podem impactar, positiva ou negativamente, o orçamento e a eficiência das operações.

94 Ligação com o Gerenciamento de Operações Impacto das Operações no Portfólio A performance financeira do Portfólio é resultante da eficiência das Operações; A performance das Operações pode ser determinante para a seleção e priorização de projetos; O paradigma On-Time/ On-Budget é insuficiente para a satisfação da estratégia.

95 Ligação com o Gerenciamento de Operações Finanças Uma gestão efetiva do portfólio requer informações financeiras atualizadas e corretas; Monitorar o orçamento do portfólio, controlando os gastos reais em comparação com os gastos planejados; Apurar os ganhos realizados em comparação com os ganhos projetados e recomendar ajustes.

96 Ligação com o Gerenciamento de Operações Marketing Análises, pesquisas e benchmarking são fundamentais na gestão de portfólio, visto que as oportunidades e ameaças são critérios importantes na análise e seleção dos projetos; Oportunidades em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) podem contemplar novos produtos ou melhorias de processos.

97 Ligação com o Gerenciamento de Operações Comunicação Corporativa Utilização de canais de comunicação estabelecidos para divulgação de progressos, mudanças e/ou conquistas; Exemplos: relatórios de acompanhamento já existentes, reuniões de diretoria, jornais e revistas (internos e externos).

98 Ligação com o Gerenciamento de Operações Recursos Humanos Identificação das necessidades de capacitação a partir da identificação dos componentes do portfólio; Execução de treinamento e recrutamento; Manutenção do pool de recursos da organização; Remoção de barreiras culturais aos conceitos de gerenciamento por projetos.

99 O Gerente de Portfólio Funções do Gerente de Portfólio Figura chave na priorização e balanceamento do portfólio, garantindo o alinhamento estratégico; Sumarização de informações relevantes; Provê à alta gestão avaliações atualizadas do portfólio e dos seus componentes, incluindo sugestões de ações corretivas; Participa nas revisões do portfólio apoiando a alta gestão e implementando sua visão e liderança.

100 Tipicamente um gerente Senior; O Gerente de Portfólio Perfil do Gerente de Portfólio Entendimento dos conceitos financeiros aplicados na avaliação de benefícios: Demonstrativos de resultados; Contabilidade; Valor presente; Taxa Interna de Retorno; Payback. Conhecimento dos processos de Gestão de Projetos e Programas; Experiência no desenho de processos e melhoria contínua; Habilidades gerenciais.

101 Papéis e Responsabilidades Papéis Gerentes Executivos Grupo de Avaliação do Portfólio Gerentes de Portfólio Patrocinadores Responsabilidades Determinam os objetivos estratégicos; Acompanhar a performance geral do portfólio; Em menores organizações, podem ser responsáveis por todos ou quase todos os processos de gestão do portfólio. Estabelece regras e procedimentos para decisões sobre o portfólio; Possui a autoridade para avaliar a performance do portfólio e decidir quando mudanças abrangentes são necessárias. Responsáveis pelo processo de gestão do portfólio Enviam relatórios de performance para o Grupo de Avaliação do Portfólio São campeões da causa de projetos e programas específicos; Buscam a aprovação do Grupo de Avaliação do Portfólio Acompanham a performance dos seus projetos e programas patrocinados.

102 Papéis e Responsabilidades Papéis Gerente de Programas Gerentes de Projetos Escritório de Projetos Outros papéis relevantes Responsabilidades Trabalha junto ao patrocinador para conseguir o apoio ao seu programa Provê Plano de Negócios detalhado Acompanha a performance dos projetos componentes do programa para garantir o alcance dos objetivos estratégicos associados ao programa Planejamento, execução, acompanhamento e entrega dos produtos dos projetos Provê informações ao Grupo de Avaliação do Portfólio de forma indireta Sugere planos de recuperação para projetos em risco Pode ser a casa dos gerentes de projetos, programas e portfólios Gerente de Operações Gerentes Funcionais Gerente Financeiro Clientes Fornecedores

103 Processos do Gerenciamento de Portfólio Pré-requisitos A organização, principalmente a alta gestão, compreende e apóia o conceito de Gerenciamento de Portfólio; Existência de Projetos e programas na empresa; Pessoal qualificado existente ou será treinado para tal; Existência de processo de gestão de projetos implantado; Papéis e responsabilidades organizacionais estão definidos; Existência de canais de comunicação adequados.

105 Grupo de Processo de Alinhamento Identificar Componentes Criar uma lista compreensiva e atualizada com informações suficientes sobre componentes novos e correntes; Garantir informações completas, segundo o modelo adotado (uso de formulários); Classificar componentes (Projeto, Programa, Portfólio, Outros); Requer uma clara definição do que será considerado como componente para o Portfólio.

106 Grupo de Processo de Alinhamento Categorizar Componentes Classificar componentes em grupos relevantes para o negócio, de forma a permitir a aplicação de filtros e facilitar os processos seguintes (avaliação, seleção, priorização e balanceamento); Cada componente deve ser classificado em uma única categoria; Exemplos de Categorias: aumento de receitas, redução de custos, aumento de participação no mercado, estruturantes, regulatórios, etc.

107 Grupo de Processo de Alinhamento Avaliar Componentes Coleta de todas as informações relevantes para a avaliação comparativa entre componentes; As informações podem ser quantitativas ou qualitativas; Garantir a comparabilidade entre as informações dos diversos componentes; Utilização de critérios pontuáveis; Produção de relatórios gráficos.

109 Grupo de Processo de Alinhamento Selecionar Componentes Seleciona os componentes com base na comparação entre os critérios levantados (que podem ter nuances não precisamente quantificáveis); Produz uma lista reduzida contendo apenas os componentes aprovados (a iniciar ou antigos continuar); Registra as premissas utilizadas para aprovação ou rejeição.

111 Obj Estrat 01 Obj Estrat 02 Obj Estrat 03 Obj Estrat 04 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Obj Estrat 05 Obj Estrat 06 Obj Estrat 07 Grupo de Processo de Alinhamento Uma Abordagem mais Abrangente Nome da Proposta de Investimento Custo / # Grupo Contrib. Projeto (R$) Benefício 30% 20% 15% 13% 9% 7% 6% 001 Proposta 15 R$ ,00 2,1700 0, Nenhuma Extrema Baixa Baixa Baixa Nenhuma Nenhuma 002 Proposta 3 R$ ,00 1,3000 0, Nenhuma Nenhuma Forte Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma 003 Proposta 5 R$ ,00 1,2800 0, Baixa Baixa Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Nenhuma 004 Proposta 1 R$ ,00 0,9300 0, Baixa NenhumaNenhuma NenhumaNenhuma Extrema Nenhuma 005 Proposta 6 R$ ,00 0,5400 0, Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma 006 Proposta 4 R$ ,00 1,1700 0, Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Extrema Extrema 007 Proposta 2 R$ ,00 1,7400 0, Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma 008 Proposta 8 R$ ,00 2,2500 0, Nenhuma Extrema Moderada Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma 009 Proposta 10 R$ ,00 2,7600 0, Moderada Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Baixa 010 Proposta 9 R$ ,00 2,7000 0, Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma 011 Proposta 7 R$ ,00 1,8000 0, Nenhuma Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma 012 Proposta 12 R$ ,00 0,9000 0, Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Moderada Extrema Nenhuma 013 Proposta 14 R$ ,00 1,2300 0, Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Extrema Baixa 014 Proposta 13 R$ ,00 0,6500 0, Nenhuma Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma NenhumaNenhuma 015 Proposta 11 R$ ,00 0,2800 0, Nenhuma Nenhuma Baixa Baixa Nenhuma NenhumaNenhuma Totais: R$ ,00 21,7000

113 Grupo de Processo de Alinhamento Identificar Riscos do Portfólio Determina quais riscos poderiam afetar o portfólio e documenta as suas características; Para a análise de Riscos do Portfólio, são considerados temas gerais, aplicáveis a todos os projetos, não temas específicos que são utilizados no gerenciamento de riscos de projetos

114 Grupo de Processo de Alinhamento Analisar Riscos do Portfólio Inclui métodos para priorização dos riscos identificados para ações posteriores. A análise também considera a tolerância a riscos da organização e das Partes Interessadas

115 Grupo de Processo de Alinhamento Priorizar Componentes Classifica os componentes com relação à menor ou maior contribuição aos diversos aspectos relevantes ao negócio: inovação, crescimento, redução de custos, custo/ benefício etc. Permite determinar, por comparação, quais os componentes que devem merecer a maior prioridade na alocação de recursos.

118 Grupo de Processo de Alinhamento Desenvolver Respostas a Riscos do Portfólio Levantamento de opções e determinação de ações para realçar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do portfólio Trata os riscos de acordo com sua prioridade, alterando cronogramas e o plano de gerenciamento do portfólio, conforme o caso

119 Grupo de Processo de Alinhamento Balancear Portfólio Objetiva prover o melhor mix de componentes capaz de implementar a estratégia da empresa; O objetivo deve ser o maior retorno possível, dentro dos limites de risco, levando em consideração os objetivos de curto, médio e longo prazos; Inclui a revisão dos componentes selecionados e priorizados; Documenta os critérios utilizados no balanceamento.

120 Grupo de Processo de Alinhamento Balanceando o Quadro de Investimentos Balanceamento de Portfólio ( )

121 Grupo de Processo de Alinhamento Balanceando o Quadro de Investimentos Balanceam ento Usando Indicadores e Critérios Projeto 1: 1.000,000 Projeto 1: 1.000,000 Projeto 1: 1.000,000 Indicador Y Projeto 1: 1.000,000 Projeto 1: 1.000,000 Projeto 1: 1.000, Projeto 1: 1.000,000 Projeto 1: 1.000, Indicador X Balanceamento de Portfólio ( )

122 Grupo de Processo de Alinhamento Comunicar Ajustes no Portfólio Comunica as mudanças no Portfólio para as Partes Interessadas para administrar as expectativas. Assegura que o Portfólio permanece na direção correta

123 Grupo de Processo de Alinhamento Autorizar Componentes Formalizar a alocação/ desalocação de recursos organizacionais aos componentes do portfólio; Autorizar o início ou o cancelamento de componentes; Comunicar os resultados esperados. Autorização ( )

125 Grupo de Processo de Monitoramento e Controle P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Determina se: Monitorar e Controlar Riscos do Portfólio As premissas do portfólio ainda são válidas O risco, ao ser avaliado, mudou em relação ao seu estado anterior As políticas e procedimentos apropriados de gerenciamento de riscos estão sendo seguidos As reservas de contingências de custos ou de cronogramas devem ser modificadas de acordo com os riscos

126 Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Revisar e Relatar Desempenho do Portfólio Coletar informações de performance; Executado pelo Grupo de Revisão do Portfólio; Garante o alinhamento estratégico, revendo a lista de componentes selecionados, incluindo, repriorizando e cancelando componentes quando adequado.

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