O impacto da formação de redes no marketing: um estudo de caso em uma rede varejista

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1 O impacto da formação de redes no marketing: um estudo de caso em uma rede varejista Introdução Rita de Cássia de Faria Pereira As mudanças ambientais externas e a adoção de estruturas que enfatizam a cooperação em detrimento da competição têm um profundo impacto nas funções organizacionais, tradicionalmente vistas sob o foco da organização hierárquica. Especificamente com relação ao marketing, estas mudanças podem provocar reformulações profundas atividades e na própria estrutura de organização, trazendo inúmeros benefícios às empresas participantes. Tais benefícios podem compreender o compartilhamento de marca, a melhoria da comunicação e da imagem da empresa no mercado, a expansão do mix de produtos a partir do relacionamento mais próximo com fornecedores, entre outros. Dentro desse enfoque, o presente artigo analisa o marketing em uma rede de cooperação formada por varejistas de materiais de construção a partir de uma política pública do Governo do Estado do Rio Grande do Sul denominada Programa Redes de Cooperação. Para tanto, o artigo está dividido em três partes. Primeiro, discute-se a evolução do marketing, ressaltando-se os fatores ambientais que têm influenciado a sua forma e função dentro das organizações. Apresentam-se, posteriormente, as principais alterações nas atividades de marketing. Por fim, analisa-se, a partir de pesquisa empírica, as principais mudanças organizacionais e relativas ao marketing da rede em questão, na perspectiva das empresas e da rede como um todo. Os resultados apontam para uma notável importância desta forma de organização para os parceiros, tanto do ponto de vista de marketing, quanto da aprendizagem interorganizacional. A Organização e e Papel do Marketing nas Redes Na última década, as pressões ambientais representadas pela existência de mercados fragmentados (Achrol, 1991; Day e Montgomery, 1999; Nadler e Tushman, 2000), pela nova economia do conhecimento e pela globalização, e conseqüente convergência e consolidação de indústrias, pela suposição de que tais mudanças ensejam organizações mais adaptativas (Day e Montgmery, 1999), pela diversidade e turbulência ambiental (Huber apud Achrol, 1991) têm conduzido inúmeros autores a considerarem o futuro do marketing, seu papel e sua organização. Neste sentido, durante os anos 90, Achrol (1991) analisou a evolução da organização de marketing e os impactos de ambientes turbulentos. Outros estudos (Webster, 1992; Piercy e Cravens, 1995; Doyle, 1995; Achrol e Kotler, 1999) apontam para uma redefinição do papel de marketing em um ambiente de organização de rede. O quadro 1 apresenta uma síntese dessas modificações. Quadro 1: Mudanças externas e internas e o impacto sobre a filosofia e organização de marketing Adicionalmente às contingências ambientais, a prática e a teoria de marketing vêm sofrendo os reveses de algumas abordagens adotadas. Greyser (1997) destaca que a constante necessidade de orientação para o mercado e de uma certa difusão do marketing dentro da organização, tratando-o tarefa de todos pelo que se incorrem em não ser realizado por ninguém tem levado a um upgrading da orientação e a um downsinzing da função formal. Neste sentido, sérios enganos ocorrem em se tratar o marketing fundamentalmente como uma disciplina funcional, em vez de um processo de integração dos negócios. Além disso, o foco da disciplina tem permanecido nas decisões táticas, no lugar das

2 estratégicas, as quais são responsáveis pelo alcance de vantagens competitivas na organização (Doyle, 1995), o que diminui certamente a relevância do marketing em um contexto organizacional mais amplo. O autor destaca, por fim, que o marketing não tem se adaptado à nova forma de competição que analisa a concorrência entre redes, mais do que entre empresas. Estas transformações e problemas remetem a duas questões básicas: em que medida tais transformações vêm afetando a prática de marketing, e sobre se as teorias existentes podem auxiliar os pesquisadores na área a compreenderem tais mudanças. Neste sentido, Anderson (1982) sugere que uma profunda alteração do paradigma de marketing estritamente baseado nas Teorias econômicas da Firma - modelo neoclássico, valor de mercado, e da agência de custos, ou nas Teorias comportamentais da firma modelo comportamental, dependência de recursos, ressaltando a importância da Teoria da Firma baseada na Constituência para o novo paradigma das organizações e da sociedade. Corroborado pela concepção anterior, Webster (1992, p. 10) afirma que com a ênfase na maximização do lucro, baseada no paradigma microeconômico, a disciplina tem concentrado sua unidade de análise nas transações em mercados competitivos e em empresas integradas que controlam virtualmente os fatores de produção, focando em produtos, preços, empresas. Contrapondo essa visão, o autor cita o paradigma político-econômico, difundido como o mais adequado aos relacionamentos entre empresas, visualizando a organização de marketing como sistemas sociais, dinâmicos, adaptativos e internamente diferenciados. O foco abrange também dimensões do comportamento de marketing como autoridade, poder, conflito e gestão de conflitos. Muda de relações transacionais para relações altamente colaborativas (Doyle, 1995). Considerar o paradigma político-econômico nas questões relacionadas às redes, favorece uma perspectiva ao marketing que transpõe os objetivos de maximização de valor e diminuição de custos de transação, incluindo além dos objetivos econômicos, os objetivos sociais, motivações e comportamentos dos vários atores sociais envolvidos na rede. Cabe, desta forma, considerar quais as alterações decorrentes das organizações em rede, e, por conseguinte, deste novo paradigma. Nesse sentido, considerando ambientes turbulentos e dinâmicos, Achrol (1991) propõe uma teoria da firma transorganizacional, cujas dimensões representam as condições necessárias para a evolução das novas organizações de marketing, e sugere os tipos de questões teóricas que os pesquisadores deverão considerar: a característica que define as novas formas de organização é que elas são sistemas transorganizacionais de troca; sistemas transorganizacionais são orientados por normas mais do que por hierarquias ou sistemas orientados por contratos, e por fim sistemas orientados por normas devem ser auto-regulados e equilibrados. Relacionando ambiente e organização, o autor cita as organizações verticais, centradas no equilíbrio interno das relações entre departamentos funcionais internos, cujas relações com o ambiente externo são canalizadas através de pontos designados (por exemplo, compras e força de vendas); e as organizações planas, cujo foco é o relacionamento com elementos em outras empresas e no ambiente. Considerando o papel de marketing especificamente, o autor cita dois tipos de organização. A marketing exchange company é caracteristicamente organizada ao redor dos clientes e de mercados, dispondo de sistemas de informações de mercados, cuja qualidade constitui a sua principal fonte de coordenação de poder. Esse tipo de organização é voltado para servir bases internacionais de clientes e mercados e é dirigida principalmente para maximizar suas transações abaixo. As atividades de negociação de pesquisa e desenvolvimento de produto e a coordenação de resultados com outras empresas especializadas constituem-se atividades centrais de marketing. Por outro lado, a marketing coalition company é adequada para fomentar e desenvolver mercados para produtos radicalmente novos, para a qual desenvolve uma constelação quasiorganziacional formal e estável de alianças econômicas ao seu redor com empresas que são centro de recursos altamente especializados (Achrol, 1991). Assim, tem-se que a marketing exchange company é a organização central das informações de marketing e trocas complexas; e a marketing coalition company é o centro para organizar a divisão de 2

3 funções entre alianças de firmas especializadas (Achrol, 1991, p. 87). Observa-se, que apesar do enfoque dado pelo autor a questões como normas, políticas, compromisso e confiança na teoria transorganizacional da firma, muitas das justificativas e considerações feitas relativas aos dois tipos de organização acima ainda permanecem fortemente sob o enfoque econômico. O que observa, notadamente, é a mudança no papel do marketing dentro da empresa. Por exemplo, marketing pode adotar um papel de educador (Doyle, 1995) na organização, devendo o gerente de marketing ser responsável por educar os não especialistas de marketing, e enfatizar a vantagem e importância da orientação para mercado. Relacionado a este papel, Webster (1997) destaca que como a distinção entre estratégia e organização é reduzida, as formas de organização em rede emergem, e o marketing pode assumir um papel de liderança como expert, bem como de advogado do cliente. Além dos papéis, muitos dos elementos de marketing devem sofrer alterações ou transformações significativas para se adaptar a esse novo contexto. Deve-se fazer uma ressalva ao relacionamento, um aspecto do marketing intensamente desenvolvido na última década (Cravens e Piercy, 1994; Duncan e Moriarty, 1998; Dwyer et al., 1987; Ganesan, 1994; Madhavan, 1994), o qual desempenha um papel fundamental nas redes interoganizacionais, tanto internamente quanto externamente. Conclui-se, destacando-se que além dos papéis de marketing, a sua organização também deverá sofrer mudanças profundas, afetando profissionais e a própria disposição deste departamento (ou área, ou parceiro, etc.) dentro da rede, devendo considerar as três dimensões do marketing cultura, estratégia e tática (Webster, 1991, 1997), para que nos vários níveis ou camadas (ou elos das redes), sejam compreendidas a importância e a filosofia do marketing. Estudo de Caso Redemac Rede Varejista de Materiais de Construção O presente estudo de caso foi realizado tomando por base as entrevistas em profundidade realizadas com o presidente, o secretário, o gestor da equipe de marketing e um empresário da REDEMAC. As entrevistas foram realizadas na sede da Rede e nas lojas dos empresários e durou em média uma hora e meia. O roteiro para realização da entrevista foi elaborado considerando os motivos da cooperação e de ser consultor/presidente/participante da rede, o papel desempenhado pelo entrevistado na mesma, seu processo de formação/gestão, a evolução do relacionamento entre os atores, os determinantes do sucesso e do fracasso da rede, as expectativas para o futuro e como alcançá-las e as principais mudanças relativas ao marketing. O estudo de caso, considerando os resultados das entrevistas realizadas, será apresentado em quatro partes distintas, na seguinte ordem: (1) formação da rede, (2) evolução da rede, (3) marketing da rede, e (4) perspectivas futuras. Formação da Rede Imprescindível à presente análise, o entendimento acerca das etapas do processo de formação e gestão da rede evidenciou os desafios e dificuldades encontrados no processo e os mecanismos utilizados para se concretizar a rede e a cooperação entre seus atores. Conforme relato dos entrevistados, em março de 2000, 11 (onze) empresas do setor de comércio de material de construção se reuniram com o objetivo principal de facilitar a negociação com os fornecedores que, nesta época, detinham todo o poder de barganha relacionado a preço dos produtos e disponibilidade dos mesmos. Apesar desse objetivo principal, é importante mencionar que os onze empresários possuíam relação de amizade e parentesco entre si, o que, inicialmente, evitou o surgimento de possíveis problemas de falta de confiança e trabalho conjunto. Pode-se dizer que na formação da REDEMAC o ambiente social desempenhou um papel fundamental considerando-se que a 3

4 partir destas relações iniciais, criou-se um elo forte de responsabilidade pelo negócio (mais do que uma rede, a REDEMAC devia ser vista como um negócio de família). Depois de formada, o próximo objetivo da Rede era sair da informalidade. Assim, buscaram através de advogados e outros profissionais os instrumentos para esse objetivo e contrataram um profissional para ser responsável pela central. Este funcionário conhecia o Programa "Redes de Cooperação" do Governo do Estado e a partir de visitas à Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul (SEDAI) foi sendo efetivada a participação da Rede no programa. Em dezembro de 2000, através da parceria com a SEDAI, o grupo decidiu ampliar o número de associados, assim como, estruturar melhor a rede, elaborando, para tanto, o Estatuto Social, o Regimento Interno e o Código de Ética. Relativamente aos motivos para cooperação, pode-se perceber através das entrevistas que uma das principais motivações para a formação da rede era a concorrência potencial com grandes grupos locais e redes internacionais de empresas de materiais de construção. Desta forma, a formação de uma rede era vista, inicialmente, como um meio de se proteger contra as empresas concorrentes e mais capacitadas do ponto de vista financeiro e tecnológico. Essa motivação traduzia-se na estratégia de compra conjunta, central para o novo grupo. Os ganhos de escala, conforme a visão inicial do grupo de empresários, reverteriam à rede, vantagens de barganha com os fornecedores, obtenção de melhores prazos e formas de pagamentos e, sobretudo, a oferta de um menor preço para o consumidor final. Considerado o contexto da formação da REDEMAC, analisa-se, em seguida, sua evolução gradativa e o processo de institucionalização e suas principais estratégias e resultados. Evolução da Rede Após a institucionalização da Rede, com o respaldo e apoio do Governo do Estado e, conseqüentemente, com a estruturação organizacional, pode-se verificar um crescimento quantitativo e qualitativo da REDEMAC e de seus integrantes no mercado. Com relação à formação da rede, pode-se destacar que os empresários, inicialmente, tinham uma preocupação muito forte de fechar a participação na rede, considerando-se que os atuais parceiros eram parentes e conhecidos e, por isso, queriam definir um perfil de associado REDEMAC. Entretanto, tal objetivo chocava-se com a política do Programa do Governo e, por isso, os empresários tiveram que iniciar o processo de expansão da rede, obviamente, sem deixar de lado as preocupações quanto ao perfil ideal de parceiro. O aumento do quadro de associados foi gradativo, passando, após a adesão ao programa de governo, de apenas 11(onze) associados para 15 (quinze) e depois 30 (trinta), contando atualmente com 54 (cinqüenta e quatro) associados. O perfil de associado exigido pela rede reflete as características das empresas parceiras do grupo: empresas importantes em sua região de atuação, financeiramente estáveis e com imagem de credibilidade no mercado e perante os fornecedores. Busca-se, ainda, relativamente ao empresário, um espírito empreendedor e disponibilidade para aceitar e implementar mudanças. Observando-se o crescimento acentuado do número de empresas e a necessidade de uma organização paralela à de suas empresas, os empresários adotaram uma estrutura organizacional com nove órgãos, sendo quatro com caráter normativo (assembléia, diretoria, conselho fiscal e conselho de ética) e cinco com funções executivas (equipes ter uma marca forte, aumento da rentabilidade, expansão da rede, adequação do mix de produtos, e satisfação dos clientes ). Tais órgãos são apoiados por uma coordenação central, a qual tem representado um diferencial da REDEMAC com relação às outras redes no Estado. O objetivo da coordenação, além de acompanhar as atividades de organização e a gestão das equipes, é minimizar a sobrecarga de trabalho sobre o empresário, já que somam-se, às atividades da sua empresa, as atividades da rede como um todo. Outro elemento importante para o desenvolvimento da rede foi a atuação do consultor da SEDAI, responsável por conduzir as atividades dentro e fora das equipes e por apoiar as negociações junto aos 4

5 fornecedores. Uma atividade importante do consultor na rede foi a elaboração do planejamento estratégico da rede que definiu objetivos e estratégias para os próximos anos. Apesar da relevância desta etapa para a rede, a elaboração e a execução do planejamento trouxeram à tona várias dificuldades da atuação cooperativa e geraram vários conflitos entre os empresários. Os conflitos envolviam, principalmente, uma resistência à intervenção na forma de gestão do negócio do empresário que, geralmente, envolvia práticas de família consagradas e refletia décadas de gestão da empresa pela mesma pessoa (o empresário, seu pai ou avô). A mudança na forma de compra ou na exposição dos produtos representava para o empresário uma interferência clara e direta no modo de pensar seu próprio negócio. Desta forma, os empresários, possivelmente, inferiam que suas práticas gerenciais consagradas estavam sendo consideradas ineficientes pelos gestores da rede. A solução para tais problemas foi o envolvimento cada vez mais próximo dos empresários nas decisões da rede, levando-os a entender o porquê das mudanças sugeridas. Com a participação nas decisões, o envolvimento foi maior e o comprometimento com o sucesso das estratégias adotadas também. É notável, portanto, que a participação em rede levou os empresários a assumirem uma postura mais cooperativa e responsável às demandas de atividades. Falta, entretanto, uma participação mais ativa e um planejamento mais eficiente das atividades a serem realizadas pelas equipes, pois ainda há muitas dificuldades dos empresários seguirem os métodos de trabalho previamente definidos. Dentro das decisões tomadas pela Rede relativamente à definição de seus limites, merece destaque o critério de zoneamento que estabelece a distância mínima de 10 quilômetros entre os parceiros. Na visão dos gestores, impede-se, desta forma, a concorrência direta entre os parceiros e estimula-se a cooperação e o compartilhamento de informações entre os mesmos. A partir do planejamento estratégico, várias estratégias têm contribuído para um aumento da sua competitividade no mercado e do número de participantes na Rede. Uma das principais estratégias da rede é o foco na venda de produtos com valor agregado como forma de se melhorar a rentabilidade das empresas. Para citar um exemplo, as lojas passam a vender mais torneiras, cerâmicas, pias, e menos sacos de cimento ou areia. Além do aumento na rentabilidade, a venda de produtos com valor agregado visa a diminuir a necessidade de espaço físico para armazenamento e, ainda, a ampliar o conceito da loja para a decoração e arquitetura e não somente de construção. A REDEMAC tem buscado, também, ampliar o mix de produtos da empresa, através do relacionamento mais intenso com os fornecedores, obtendo incentivos de mídia e descontos. Paralelamente, a Rede, na impossibilidade de condições de igualdade na negociação com alguns fornecedores, tem buscado fornecedores alternativos, fugindo, desta forma, ao monopólio que a venda de determinados produtos implica. Considerando-se tais ações, a rede já se tornou o principal cliente de alguns fornecedores em termos de volume de compra, comprando duas ou três vezes mais que o segundo colocado e tendo, algumas vezes, um funcionário dedicado ao seu atendimento exclusivo. É importante destacar, contudo, que alguns parceiros ainda são resistentes aos fornecedores selecionados pela Rede e mantêm contato com outros, o que pode vir a prejudicar a estratégia da rede. Por outro lado, os próprios fornecedores demonstram resistência quanto às condições de negociação com a REDEMAC. Pode-se notar, pelo exposto, que a elaboração do Estatuto Social, do Regimento Interno, do Código de Ética e, por último, do Plano Estratégico para a rede, contribuíram para o processo de institucionalização da REDEMAC perante seus associados, fornecedores e clientes, trazendo inúmeros benéficos para a Rede e para as empresas, individualmente. Percebe-se, neste sentido, que os objetivos iniciais representavam o mínimo que uma rede como a REDEMAC poderia alcançar. O grupo logo percebeu que podia obter benefícios adicionais como a diminuição dos custos de material de expediente, do valor dos seguros, e das taxas e tarifas de telefonia celular e, principalmente, a redução dos preços dos produtos para os consumidores, considerando-se a economia de escala decorrente da compra conjunta. O grupo ainda não obtém lucro diretamente com as ações implementadas, mas, certamente, houve um corte drástico de prejuízos que, indiretamente, reverte qualidade de serviços e diferencial nos produtos e preços das lojas. Assim, as principais 5

6 vantagens obtidas com a formação da rede podem ser resumidas em: 1. Marketing Compartilhado os 54 (cinqüenta e quatro) parceiros da Rede compartilham os investimentos em mídia. Tais investimentos possibilitam a propaganda na T.V. e no rádio, panfletos, campanhas promocionais, entre outros. Prevê-se, também, a padronização das fachadas de todas as empresas ate o final do ano, objetivando-se que as mesmas sejam reconhecidas como REDEMAC (95% dos parceiros está com o projeto de arquitetura concluído e 30% está em fase de conclusão da fachada). 2. Formação da Marca os parceiros investem na consolidação de uma marca forte, única e que reflita um alto nível de serviço aliado a produtos com preços mais acessíveis e formas de pagamento facilitadas. 3. Negociação com Fornecedores explicitada anteriormente, a possibilidade de negociação em nível de igualdade com os fornecedores, aumentou os descontos e os investimentos em mídia e diminuiu o preço para o cliente final. As parcerias em propaganda agora aliam o nome de um fornecedor a uma rede forte e consolidada. 4. Capacitação Empresarial através da troca de informações, a aprendizagem de novas práticas de gestão fez com que os empresários se capacitassem gerencialmente, investissem em cursos e trocassem experiências. Pode-se observar que essa transferência de informações e conhecimentos ocorre de forma intensa, levando a uma notável evolução de alguns parceiros. A troca de informações refere-se, sobremaneira, às ações de recursos humanos, de gestão de estoques e de relacionamento com fornecedores, e ao layout das lojas, mudanças na fachada e mix de produtos. Essa incorporação de novas práticas pode ser salientada como um benefício que impacta tanto as empresas, quanto a rede como um todo. Os benefícios obtidos pela Rede, como pode ser observado, extrapolam as vantagens financeiras pretendidas nos seus objetivos iniciais. Neste sentido, segundo os entrevistados, há, notadamente, uma mudança de cultura do empresariado, passando de uma atuação de improvisação para a adoção de estratégias formais. Adicionalmente, a adoção de ferramentas de gestão pelos empresários e a preocupação com o futuro do negócio denotam, além da presença da administração estratégica na rede, um foco constante no mercado e na concorrência. Os empresários aprenderam que trabalhar em conjunto demanda organização interna e compartilhamento de informações, pois o controle mútuo particular do tipo de estrutura adotado requer elaboração de relatórios de atividades e acompanhamento das ações. As ações da rede podem, assim, ser controladas pelo próprio empresário e pelos seus parceiros, estimulando-se a transparência nas ações e relações dentro da mesma. No entanto, embora apresente inúmeras vantagens e pontos positivos, a REDEMAC ainda precisa transpor alguns obstáculos que vem impedindo a realização bem-sucedida das ações previstas. Um das maiores dificuldades da Rede é a resistência dos parceiros em aceitarem a expansão da rede, temendose a entrada de empresas não adaptadas ao perfil definido ou que possam comprometer a imagem da mesma no mercado. Outro problema é que, mediante uma situação histórica de monopólio, os fornecedores resistem às novas formas de negociação estabelecidas. Ainda hoje, alguns fornecedores tentam negociar diretamente com alguns empresários e não por intermédio da coordenação central da rede, como previsto pelo Estatuto. Outro problema comportamental, que afeta consideravelmente o avanço da rede, é a resistência dos empresários em adotarem a marca REDEMAC, incluindo-a em seus materiais, panfletos e na fachada da loja. Geralmente, essa resistência deve-se à percepção errônea dos empresários de que estão abandonando a marca da família e que, possivelmente, perderão as vantagens relacionadas à mesma. 6

7 Por fim, ainda de ordem comportamental, há a dificuldade dos parceiros de seguirem métodos de trabalho decididos pelas redes e, ainda, o cumprimento de atividades de controle da rede tais como a elaboração e o envio de relatórios para a coordenação. Segundo relato de um entrevistado, o trabalho nas equipes varia muito em função do perfil do empresário. Muitas vezes, uma mesma empresa tem três sócios e cada um tem um estilo diferente de cooperação; mais ativo ou mais passivo. Um critério utilizado pela Rede para se evitar que essa proatividade ou passividade favoreça algum parceiro é a participação de apenas um sócio de cada em empresa nas equipes. Desta forma, não se corre o risco de que uma decisão favoreça uma empresa exclusivamente. Tendo-se em vista tais problemas comportamentais e para se evitar o adiamento e a falta de compreensão das decisões, a Rede determinou a realização de duas reuniões mensais: uma com caráter informativo e outra com caráter deliberativo (Assembléia). Seguindo esta prática, evitam-se os conflitos que podem resultar do contato individual para negociação das propostas. Além disso, pretende-se com a reunião informativa, propiciar aos parceiros, informações detalhadas sobre as decisões a serem tomadas na Assembléia e dirimir possíveis dúvidas antes da votação. Marketing da Rede Para os empresários, a principal mudança ocorrida nas suas empresas, após a formação da REDEMAC, refere-se ao marketing compartilhado. Desta forma, as empresas que antes não podiam realizar atividades de marketing devido ao seu elevado custo, passaram a realizá-las de forma intensiva e constante, visto que os custos são divididos entre os membros da rede. Além do compartilhamento dos custos entre os parceiros, um alto percentual dos custos de marketing, especialmente, comunicação, é pago pelos fornecedores, o que minimiza ainda mais os gastos com propaganda. Prova disto, é que a REDEMAC anuncia atualmente em três redes de T.V. (81 vezes em um mês em apenas uma delas) e em uma emissora de rádio. Percebe-se, desta forma, o acesso a recursos de marketing pelo micro e pequeno empresário, possibilitando a obtenção de vantagens no mercado em relação aos seus concorrentes que atuam sem cooperação. Como observado por alguns entrevistados, o marketing das empresas era basicamente boca-a-boca, não existindo estratégias de marketing formalizadas. Um entrevistado destacou que o marketing passou a existir na empresa dele e que, de uma forma geral, o papel deste é tornar a empresa (e a Rede) conhecida e procurada. Nota-se, assim, que os principais objetivos de marketing da rede referem-se à comunicação e ao desenvolvimento de marca. Outro ponto importante a ser considerado crucial no marketing da Rede é a padronização do nível de serviços em todas as suas lojas, pois, como comentado anteriormente, há uma resistência dos empresários em modificarem suas práticas gerenciais e os procedimentos operacionais. Relativamente à prestação de serviços, o problema permanece e se agrava, pois o componente comportamental da qualidade de serviços é muito forte e pode inviabilizar as ações de padronização. Compreendendo-se as dificuldades de padronização, as empresas querem, assim, manter um patamar mínimo de atendimento e qualidade nos seus serviços. Para tanto, com o objetivo de melhorar o atendimento na linha de frente das lojas e criar um padrão REDEMAC de atendimento, os empresários resolveram implementar políticas de gestão de recursos humanos, investindo em seleção e treinamento de funcionários. Pretende-se, com tais políticas, levar o cliente a perceber a REDEMAC como uma organização única e não um conjunto de empresas com estratégias diferenciadas. Essa noção de organização como um todo é importante para que os clientes passem a lembrar e referenciar a marca e passem a freqüentar outras lojas, como se fossem a mesma que costuma freqüentar, gozando a Rede das mesmas vantagens que gozam as franquias, por exemplo. A pesquisa de marketing foi outra ação que passou a ser realizada pela Rede e seus empresários, constituindo, no contexto atual, uma importante ferramenta de conhecimentos dos seus pontos fortes e fracos e orientando as estratégias macro (para toda a rede) e micro (para cada empresário). A primeira 7

8 pesquisa, realizada em 2001, demonstrou pontos específicos a serem melhorados por cada parceiro. Após a implementação das ações, percebeu-se o quanto é importante se conhecerem os clientes e, principalmente, a percepção destes acerca da empresa. Atualmente, outras iniciativas de se informar sobre o consumidor vem sendo implementadas como caixa de sugestões, pesquisas no balcão de atendimento, etc. Por fim, observa-se que o marketing vem desempenhando o papel de repositório de conhecimentos, coletando e disseminando informações de mercado entre os parceiros. Tal papel dentro da Rede visa, também, fortalecer uma gestão estratégica de marketing baseando suas ações a partir dos conhecimentos de clientes, parceiros e dos fornecedores. Há, ainda, uma falta de sistematização das informações como forma de ajudar os empresários individualmente, mas no que se refere à rede como um todo, percebe-se um foco no mercado e nas questões relativas à concorrência. Tais preocupações são refletidas nas ações agressivas de preço e promoção adotadas recentemente pela empresa e orientadas pela análise da concorrência. O quadro 2 resume as principais mudanças relativamente ao marketing nas empresas parceiras da REDEMAC. Quadro 2: Mudanças no marketing após a formação da REDEMAC Perspectivas Futuras A REDEMAC amplia a cada dia a sua participação no mercado, consolidando uma imagem de serviço e preço baixo. Por isso, muitas são as ações previstas para os próximos dois anos, visando consolidar a rede, a sua estrutura organizacional e a sua relação com o mercado. No cerne destas ações, possivelmente, estão os principais desafios da REDEMAC: a organização interna e a cooperação mais intensiva entre os parceiros. Para tanto, há a necessidade premente de se estruturar a sede da Rede, informatizando-a e capacitando os profissionais a darem o máximo de apoio às equipes e aos empresários. A captação, tratamento e disponibilização de informações da rede é um desafio constante, sobretudo, para a avaliação e controle das atividades da rede. Atualmente, por exemplo, o coordenador da Rede tem dificuldades de prever a atual verba de marketing porque os parceiros não fornecem os números reais de compra de determinados fornecedores. Sem informações, a gestão torna-se precária e prejudica algumas estratégias básicas para o desenvolvimento da Rede. Outro desafio é fazer com que os parceiros cooperem efetivamente entre si e se envolvam mais com a gestão da rede. Alguns casos de sucesso já são visíveis na rede e os que ainda não estão em um patamar superior questionam os demais. Observa-se que aqueles que se envolvem mais com os problemas e decisões da Rede estão evoluindo bastante em relação aos menos participativos. Apesar de as vendas de praticamente todos os parceiros estarem aumentando, esse gap de desempenho entre os parceiros pode ser motivo de conflito e desconfiança dentro da rede. Continuando com as perspectivas futuras da REDEMAC, prevê-se para este ano a realização de uma ação de benchmarking entre os parceiros, objetivando-se identificar as melhores práticas internas em áreas como financiamento, compras e entrega. Posteriormente, pretende-se levar os empresários para observarem e aprenderem com os parceiros que gerenciam estas melhores práticas. Essa ação já vem sendo feita de forma externa na REDEMAC. Aproximadamente 20 empresários já foram à São Paulo para conhecer grandes varejistas de construção e observarem a prática destes como modelos para sua empresa, guardadas as especificidades de cada negócio e mercado. Com relação aos fornecedores, percebe-se que eles também estão mudando e se preocupando mais com os clientes (os varejistas), dando orientação quanto aos produtos, cursos de demonstração, entre outros. Eles percebem que a REDEMAC tornou-se um grande cliente e que, por isso, outros 8

9 fornecedores começarão a procura-la para oferecer vantagens nas vendas. Deve-se destacar que, atualmente, potenciais parceiros e fornecedores procuram a REDEMAC diariamente querendo entrar na Rede e oferecer seus produtos, respectivamente. Objetivando o nivelamento dos parceiros, a coordenação da Rede elabora, atualmente, um checklist de atividades a serem acompanhadas por um supervisor (fiscal) que irá de loja em loja, analisando compras, vendas, layout, fachada, preços dos produtos e realização de promoções, entre outros. Esta ação, apesar de ter um caráter supervisor, objetiva apoiar os parceiros que ainda não se adaptaram ao perfil da rede ou que têm dificuldades para implementar as ações definidas. Assim, espera-se que todos os parceiros da REDEMAC possam dispor de todos os benefícios e vantagens da cooperação de forma igualitária. Considerações Finais A REDEMAC demonstra claramente que as redes organizacionais realmente constituem-se uma resposta às demandas ambientais e à busca constante da vantagem competitiva, dada as suas eficiências operacionais e ao constante relacionamento entre os atores da rede (Pereira e Luce, 2002). Observa-se, neste sentido, que as empresas verticais e burocratizadas, ao contrário das redes organizacionais, não possibilitam a flexibilidade, rapidez e os fluxos de informação e conhecimento requeridos pelas empresas modernas. As análises das entrevistas demonstraram inúmeros benefícios decorrentes da formação e, principalmente, profundas alterações na organização e no funcionamento de marketing, os quais, per se, justificam a opção pela cooperação em detrimento da competição. O intercâmbio de conhecimentos, a aprendizagem organizacional e a inovação nos processos organizacionais (Achrol e Kotler, 1999, Powell 1998; Piercy e Cravens, 1994; Lemos, 1999), a diminuição dos custos de transação (Williamson, 1985; Park, 1996) e absorção das fontes de incertezas do ambiente e resposta às demandas da concorrência e das necessidades dos clientes (Achrol e Kotler, 1999; Piercy e Cravens, 1994; Nohria, 1992; Webster, 1992), foram, entre outros, os principais benefícios obtidos pelos parceiros com a formação da REDEMAC. Relativamente ao marketing, as mudanças foram maiores e mais visíveis. Do ponto de vista organizacional, existe, atualmente, um organismo responsável por pensar e elaborar planos de marketing que definam, entre outros, as estratégias e os objetivos de marketing. Desta forma, passou-se de uma administração empírica e tentativa para uma atividade formal e planejada de marketing, tanto na Rede, quanto nas empresas (como observado o processo de aprendizagem e difusão das práticas ocorreu de forma intensa entre os parceiros). Do ponto de vista funcional, os investimentos e a realização de campanhas publicitárias, assim como a ampliação do mix de produtos contribuem para criar uma marca forte no mercado, atraindo novos clientes, parceiros e fornecedores para a Rede. Entretanto, apesar de tais avanços, a Rede ainda tem alguns aspectos chaves a serem considerados. Dentre eles, a decisão estratégica quanto à expansão preocupa e acentua a premente necessidade de proteção. A decisão de se tornar uma grande rede traz consigo um paradoxo: pode potencializar os benefícios e resultados obtidos, mas pode levar à erosão da colaboração e, conseqüentemente, de um dos principais pontos fortes da rede, a troca de informações e conhecimentos. Além disso, a expansão pode prejudicar a imagem da Rede a exemplo de outras redes que, ao objetivarem a expansão, aproximaram-se da atuação em franquia, enfraquecendo, também, a cooperação entre as organizações. Por outro lado, o crescimento de alguns parceiros em detrimento de outros pode, também, minimizar os esforços de cooperação, gerando desconfiança e diminuindo o comprometimento entre os parceiros. Assim, observa-se que uma rede é, além de uma forma organizacional, uma construção social, envolvida em redes de relacionamentos pessoais e de negócio, interações e busca individual e coletiva 9

10 de objetivos. Por isso, muitos são os desafios para os empresários e parceiros envolvidos em uma rede. Para os pesquisadores, mediante esse cenário de novos conceitos e formas organizacionais muitas são as questões que permanecem sem resposta e, por isso, merecem destaque e interesse científico. Bibliografia ACHROL, Ravi S.; KOTLER, Philip. Marketing in the network economy. Journal of Marketing, v. 63. Chicago: American Marketing Association, Special Issue 1999, p ACHROL, Ravi S. Evolution of the marketing organization: new forms for turbulent environments, Journal of Marketing, 55, n. 3. Chicago: American Marketing Association, p ANDERSON (1982). Marketing, strategic planning and the theory of the firm. Journal of Marketing, 46, n. 2. Chicago: American Marketing Association, 1982, p DOYLE, Peter. Marketing in the new millennium. European Journal of Marketing, v. 29, n. 13. Bradford: MCB University Press, 1995, p CRAVENS, David W.; PIERCY, Nigel F. Relationship marketing and collaborative networks in service organizations. European Journal of Marketing, v. 5, n. 5. Bradford: MCB University Press, 1994, p DAY, George S.; MONTGOMERY, David B. Charting new directions for marketing. Journal of Marketing, vol. 63, Special Issue. Chicago: American Marketing Association, DUNCAN, Tom; MORIARTY, Sandra E. A communication-based marketing model for managing relationships. Journal of Marketing, v. 62, n. 2. Chicago: American Marketing Association, 1998, p DWYER, F. Robert; SCHURR, Paul H.; OH, Sejo. Developing buyer -seller relationships. Journal of Marketing, v. 51, n. 2. Chicago: American Marketing Association, 1987, p GANESAN, Shankar. Determinants of long -term orientation in buyer-seller relationships. Journal of Marketing, v. 58, n. 2. Chicago: American Marketing Association, 1994, p LEMOS Cristina. Inovação na Era do Conhecimento. In Lastres, H. M. M,, Albagli, S. (orgs.) Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p MADHAVAN, Ravindranath, SHAH, Reshma H., GROVER, Rajiv. Motivations for and theoretical foundations of relationship marketing. The Proceedings of the 1994 American Marketing Association Winter Educators' Conference. St. Petersburg: American Marketing Association, 19-21/02/1994, pp NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. A organização do futuro. HSM Management. n. 18, NOHRIA, N. Is a network perspective a useful way of studying organizations? In Nohria, N. & Eccles, R. G. (ed.). Networks and organizations: structure, form, and action. Boston: Harvard Business School Press, 1992, p PARK, Seung Ho. Managing an interorganizational network: a framework of the institutional mechanism for network control. Organization Studies, v. 17, n. 5. Berlim: Walter De Gruyter & Company, 1996, p PIERCY, Nigel F.; CRAVENS, David W. The network paradigm and the marketing organization: developing a new management agenda. European Journal of Marketing, v. 29, n. 3. Bradford: MCB University Press, 1995, p POWELL, Walter W. Learning from collaboration: knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. California Management Review. Vol. 40, n.º 3, Spring 1998, p WEBSTER, Frederick E., Jr. (1992). The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing, v. 56, n. 3. Chicago: American Marketing Association, 1992, p WILLIAMSON, Oliver E. The economic institutions of capitalism. Nova York: Free Press,

11 Resenha Biográfica Rita de Cássia de Faria Pereira Doutoranda em Administração Marketing no Programa de Pós-Graduação em Administração Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administração Marketing (UFPB) e Bacharel em Administração (UFPB). Endereço: Rua General Bento Martins, 542, apto. 505 Bairro: Centro CEP: Cidade: Porto Alegre Estado: Rio Grande do Sul Telefones: (51) / rcfpereira@adm.ufrgs.br Quadros Quadro 1: Mudanças externas e internas e o impacto sobre a filosofia e organização de marketing Mudanças externas/internas Impactos sobre o funcionamento e organização de marketing Aumento do poder do canal de marketing Rompimento com as idéias convencionais sobre responsabilidades de marketing, levando ao desenvolvimento de modelos de parcerias estratégicas de marketing substituindo os tradicionais modelos competitivos. Imperativos da concorrência e dos Aumento das políticas de relacionamento com o cliente. clientes Desenvolvimento da visão de prosumer o consumidor ativamente envolvido com o processo de desenvolvimento de produtos Formação de redes de organizações quebra de hierarquias da empresa. Transformação da organização de marketing, representando uma ameaça a sua existência e uma mudança no relacionamento com outras funções. Advento da Qualidade Total Profundos debates acerca do relacionamento entre as funções de produção/operações e marketing. Tecnologia da informação Alteração das suposições fundamentais que são feitas sobre as estruturas organizacionais hierárquicas, inclusive na área de marketing. Maior ênfase em times multifun-cionais, gestão de processos e de mudança do que em estruturas formais. Enfraquecimento da organização formal de marketing. Fonte: elaborado pela autora com base em Piercy e Cravens (1995). 11

12 Quadro 2: Mudanças no marketing após a formação da REDEMAC ANTES DEPOIS Compra Compras individualmente negociadas com pouco volume e poder de barganha dos empresários reduzido (1 a 1). Compra conjunta com volume equiparável a grandes varejistas e condições eqüitativas de negociação (1 a 54). Produtos Mix de produtos reduzido e com baixo valor agregado. Mix de produtos ampliado e com alto valor agregado. Preço dos produtos e formas de pagamento Preço alto e condições limitadas de pagamento. Política de descontos inexistente. Preço de mercado, várias condições de pagamento e financiamento. Política de descontos e promoção intensiva. Comunicação Direta com os clientes. Diversificação e ampliação das formas de comunicação (T.V., rádio e panfletos). Relacionamento com o mercado Foco na transação com clientes e fornecedores (relação ganha-perde) Foco no relacionamento com clientes e fornecedores (relação ganha-ganha). Relacionamento entre as empresas Competição Cooperação e bechmarking Fonte: elaborado pela autora. 12