PESQUISA E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE GESTÃO PARA A EMPRESA INDUSTRIAL DE MANEIRA A TORNÁ-LA UMA LÍDER ANALÍTICA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PESQUISA E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE GESTÃO PARA A EMPRESA INDUSTRIAL DE MANEIRA A TORNÁ-LA UMA LÍDER ANALÍTICA"

Transcrição

1 PESQUISA E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE GESTÃO PARA A EMPRESA INDUSTRIAL DE MANEIRA A TORNÁ-LA UMA LÍDER ANALÍTICA Ivan Wanderson Baiense Siqueira* Mario Romero Pellegrini de Souza** RESUMO A ideia de desenvolver um projeto de pesquisa acadêmica surgiu da leitura do um livro Competição Analítica, de Davenport e Harris (2007). A partir de suas experiências como executivos de uma grande empresa no ramo do Entertainment nos EUA, os autores falam do choque que os levou a perceber o leque de oportunidades ainda existente para a aplicação de simples métodos analíticos para aumentar a lucratividade de forma substancial ou marginal, especialmente em grandes negócios. Tendo aplicado a metodologia de análise no desempenho das atividades na empresa, juntamente a uma equipe de trabalho, constatou-se a vantagem de se utilizar as técnicas sugeridas na bibliografia principal, o que proporcionou tomadas de decisões mais assertivas com base em dados confiáveis e não somente por meio da intuição ou experiência empírica. Assim, o objetivo central deste trabalho é dar condições às empresas industriais de se tornar líderes analíticas pela sugestão de novos indicadores e pela utilização de TI s adequadas às reais necessidades das empresas. Palavras-chave: Competição Analítica; métodos analíticos; desempenho; vantagem. * Aluno do 3º ano do curso de Administração da FAE Centro Universitário. Bolsista do Programa de Apoio à Iniciação Científica (PAIC ) da FAE Centro Universitário. ** Doutor em Engenharia de Produção (UFSC). Professor da FAE Centro Universitário. mario. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

2 INTRODUÇÃO De acordo com Davenport e Harris (2007), é de fundamental importância destacar que apesar dos grandes avanços em gestão na indústria nas últimas décadas, principalmente com a implantação das técnicas japonesas de otimização de processos (por exemplo just-in-time), muitas empresas ainda aplicam métodos baseados apenas na intuição ou experiência empírica de seu CEO 1 e seus diretores das diversas áreas de atuação. Sendo assim, em virtude de sua larga experiência na área corporativa, os autores demonstram que ainda é possível extrair ganhos significativos e desenvolver uma competência distintiva a partir da competição com base na análise. Em virtude da dificuldade de competir pela grande similaridade de produtos, Davenport e Harris (2007) nos mostram por exemplos práticos que há uma necessidade de voltar nossas atenções para os nossos processos internos de produção. Entretanto, nas indústrias um dos fatores que se mostraram eficientes é a utilização da melhoria contínua combinada com a utilização de programas de computador e aplicativos para otimizar os processos produtivos, permitindo que essas empresas continuem cumprindo seu papel de maneira eficiente e eficaz na transformação de manufaturas em produtos acabados. De acordo com os autores, para competir com base na análise existe uma necessidade primordial em obedecer a um roteiro para aprimorar as competências analíticas. Uma vez identificado em que estágio do roteiro uma organização se encontra, inicia-se o processo avançando pelos cinco estágios do desenvolvimento. 1 VISÃO GERAL DO ROTEIRO O roteiro descreve os comportamentos, recursos e desafios típicos de cada estágio de desenvolvimento. Ele fornece orientações sobre as ações e os investimentos necessários para criar e desenvolver as competências analíticas de uma organização e passar para estágios mais altos de liderança analítica. 1.1 Estágio 1: Condições iniciais para a liderança analítica No estágio 1, as organizações ainda não possuem os pré-requisitos para a inteligência analítica. Antes de tudo, essas empresas têm de melhorar seu ambiente 1 CEO é a abreviação do termo em inglês para Chief Executive Officer, ou seja, seria o Diretor Executivo de cada empresa. 216 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

3 de dados transacionais a fim de reunir dados consistentes e de alta qualidade para a tomada de decisões. Se uma empresa dispuser de dados de qualidade insuficiente, ela deve, em primeiro lugar, adiar os planos para a liderança analítica e corrigir seus dados. Mesmo que uma organização possua alguns dados de qualidade disponíveis, ela também precisa ter executivos predispostos à tomada de decisões baseadas em fatos. Uma gerência alérgica a dados, que se orgulha de toar decisões intuitivas, terá poucas chances de apoiar essa abordagem. Quaisquer iniciativas analíticas em organizações com essas características serão táticas e de impacto limitado. Quando a empresa transpõe esses obstáculos, está pronta para avançar para uma bifurcação crítica no caminho. A primeira dessas bifurcações é Estimando as competências analíticas. Quando uma organização possui alguns dados úteis e apoio gerencial, a tarefa seguinte consiste em parar para avaliar a situação e definir sinceramente se possui insight estratégico, patrocínio, cultura, habilidades e TI necessários para analisar esses dados a fim de competir. As organizações têm de estimar seu nível de capacidade analítica em três áreas a fim de identificar os elementos centrais da capacidade analítica. Essas áreas são denominadas competências, que, por sua vez, possuem cada uma seus elementos centrais. A primeira dessas competências é a Organizacional, que apresenta seus elementos centrais baseados no conhecimento dos vetores de desempenho; escolha de uma competência distintiva; gestão de desempenho e execução da estratégia; integração e redesenho do processo. A segunda é a competência Humana, cujos elementos centrais são baseados na liderança e comprometimento da alta administração; estabelecimento de uma cultura baseada e fatos; desenvolvimento e retenção de competências; gerenciamento do pessoal analítico. A terceira é a competência Tecnológica, que se fundamenta nos elementos centrais baseados em dados de qualidade; e tecnologias analíticas. Uma empresa tem de dispor de uma estratégia clara para saber em quais dados se concentrar, como alocar os recursos analíticos e o que está tentando realizar. Para decidir onde concentrar seus recursos, visando obter maior impacto estratégico, os gestores devem responder às seguintes questões: Como podemos nos distinguir no mercado? Qual é a nossa competência distintiva? Quais as decisões-chave nesse processo, e em outros, requerem o apoio dos insights analíticos? Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

4 Quais informações são realmente importantes para o negócio? Quais são os pontos de alavancagem do conhecimento e das informações para o desempenho da empresa? À medida que as organizações desenvolvem um maior entendimento, elas podem incorporá-lo em modelos analíticos e adaptar os processos de negócios para alavancá-los e aumentar a diferenciação competitiva. Esses insights, processos e recursos estrategicamente focados constituem a base da competência distintiva da organização. Os líderes analíticos aplicam um processo decisório eficaz em seus processos a fim de garantir que os insights analíticos sejam traduzidos em ação e, em consequência, melhorem o desempenho do negócio. Esses líderes incorporam uma forma de pensar, liderando planos, monitorando-os e corrigindo-os, além de aprender com os resultados a fim de ajudar a moldar as ações futuras. A segunda das bifurcações baseia-se em Escolhendo um caminho. Depois de uma organização ter estimado, de forma realista, suas competências analíticas, ela precisa definir o caminho a seguir. As organizações que contam com a sorte de ter o comprometimento e a paixão pela análise da alta administração podem passar pelo caminho a todo vapor, enquanto as outras são forçadas a pegar o retorno mais lento, o caminho da comprovação. 1.2 Estágio 2: Retorno da comprovação Para as pessoas que já se convenceram dos benefícios da liderança analítica, evitar o caminho mais rápido pode parecer um retorno desnecessário. De fato, esse caminho é muito mais lento e tortuoso, e há um risco real de uma organização permanecer parada indefinidamente. Estimamos que a necessidade de comprovação acrescentará entre um a três anos ao tempo necessário para competir com a análise. Mas os executivos que não estiverem dispostos a promover mudanças radicais devem optar pela abordagem de testes e aprendizado demonstrando a análise em uma série de pequenos passos. Apesar de suas desvantagens, o caminho mais lento também apresenta importantes vantagens. Qualquer empresa analítica séria deseja ter uma série de experimentos e evidências documentando o valor da abordagem, e o caminho da comprovação ajuda a organização a cumular essas evidências empíricas. No estágio 2 é melhor manter as coisas simples e de alcance restrito. Os passos essencialmente se resumem em: 218 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

5 1. encontrar um patrocinador e um problema que possa ser beneficiado pela análise; 2. adotar um projeto pequeno e localizado, a fim de agregar valor e produzir benefícios mensuráveis; 3. documentar os benefícios e compartilhar as novidades com os principais stakeholders; 4. dar continuidade ao desenvolvimento de uma série de sucessos localizados até a organização ter adquirido experiência e patrocínio suficientes para passar ao próximo estágio. Ao desenvolver uma série de sucessos e ao coletar cuidadosamente os dados sobre os resultados, os gerentes atraem a atenção da alta administração e o patrocínio executivo para uma aplicação mais ampla da inteligência analítica. Nesse ponto, elas estão prontas para progredir para o Estágio Estágio 3: Aspirações analíticas O Estágio 3 é acionado quando a inteligência analítica consegue o patrocínio executivo. O patrocinador executivo se torna um defensor aberto de uma cultura mais baseada em fatos e desenvolve o patrocínio com outros membros da equipe executiva. Independentemente de uma organização ter muitos grupos analíticos ou nenhum, ela precisa de uma perspectiva mais ampla e mais estratégica no Estágio 3. A primeira tarefa é, então, articular uma visão dos benefícios esperados da inteligência analítica. Sustentada por uma série de pequenos sucessos, a gestão deve estabelecer sua visão utilizando a inteligência analítica na competência distintiva da empresa e abordando os problemas estratégicos. Pela primeira vez, os benefícios do programa devem ser definidos em termos de um melhor desempenho do negócio e o progresso deve ser mensurado em relação aos objetivos mais amplos do negócio. Um elemento crítico do Estágio 3 consiste em definir uma série de indicadores de desempenho atingível e montar os processos a fim de monitorar o progresso. Para concentrar recursos escassos de forma adequada, a organização pode criar um centro de competências de business intelligence para cultivar e apoiar as atividades analíticas. No Estágio 3, as empresas lançarão seu primeiro grande projeto a fim de utilizar a inteligência analítica em sua competência distintiva. A aplicação de análises mais sofisticadas pode exigir especialidades analíticas e novas tecnologias. A atenção da gestão para o gerenciamento das mudanças é fundamental, em razão da necessidade Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

6 de efetuar mudanças significativas nos processos de negócios, funções de trabalho e responsabilidades. Se isso ainda não tiver sido feito, a divisão de TI deve desenvolver uma visão e um plano (uma arquitetura analítica) a fim de apoiar a análise na empresa. Mais especificamente, a TI deve trabalhar de forma mais agressiva para integrar e padronizar os dados corporativos, a fim de se adiantar à demanda radicalmente maior por parte dos usuários. O tempo do Estágio 3 varia, podendo durar de alguns meses até dois anos. Uma vez que os executivos tenham comprometido recursos e definido um cronograma para desenvolver competência analítica no âmbito de toda a empresa, estão prontos para passar para o estágio seguinte. 1.4 Estágio 4: Empresas Analíticas O principal foco no Estágio 4 é o desenvolvimento de competências analíticas de primeira linha na empresa como um todo. Nesse estágio, as organizações executam o plano desenvolvido no Estágio 3, fazendo progressos consideráveis no sentido de desenvolver o patrocínio, a cultura, as habilidades, o conhecimento estratégico, os dados e a tecnologia necessários para a liderança analítica. O patrocínio é gerado por alguns visionários até chegar a um amplo consenso da gestão; de forma similar, a ênfase na experimentação e na inteligência analítica permeia a cultura corporativa. Desenvolver competências analíticas é a principal (porém não a única) prioridade corporativa. Apesar de haver muitos desafios nesse estágio, o mais crítico é dedicar atenção suficiente para gerir as mudanças culturais e organizacionais. Um desafio relacionado é constituído pela extensão do patrocínio executivo ao resto da equipe gerencial. Se somente um ou dois executivos estiverem comprometidos com a liderança analítica, o interesse desaparecerá imediatamente se eles saírem da empresa ou se aposentarem. À medida que cada competência analítica se torna mais sofisticada, a gerência adquirirá a confiança e o conhecimento necessários para incorporar a inteligência analítica aos processos de negócios. Em alguns casos, os gestores utilizam seu conhecimento superior dos clientes e dos mercados para automatizar completamente os processos decisórios. No Estágio 4, muitas organizações realinham seus analistas e trabalhadores da informação para alocá-los em atribuições mais adequadas às suas habilidades. À medida que uma empresa leva a inteligência analítica no âmbito de toda a empresa mais a sério, muitas vezes reúne os mais avançados analistas em um único grupo, a fim de se concentrar em questões estratégicas. Isso proporciona à organização uma massa crítica 220 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

7 de analistas que se concentram nas questões mais estratégicas. Além disso, oferece aos analistas uma maior satisfação no trabalho e maiores oportunidades para desenvolver suas habilidades. Quando uma organização possui um nível de competência analítica considerável, aliado a uma inteligência analítica estrategicamente diferenciadora incorporada a seus processos de negócios mais críticos e consegue avanços significativos em seu desempenho e competitividade, ela atinge o estágio final. 1.5 Estágio 5: Líderes Analíticos No Estágio 5, a inteligência analítica passa de uma importante competência para a organização à chave para a sua estratégia e vantagem competitiva. Os líderes analíticos colhem continuamente os benefícios da competência analítica no âmbito de toda a empresa. Indicadores exclusivos, inteligência analítica, processos e dados criam uma forte barreira aos concorrentes, mas essas empresas estão sempre tentando elevar ainda mais a barreira analítica. Nesse estágio, o comprometimento executivo e a paixão pela liderança analítica são resolutos e amplamente disseminados. A expertise da organização em liderança analítica é discutida em relatórios anuais e reuniões com analistas de investimentos. Os critérios de mensuração de desempenho e processos internos reforçam um comprometimento com a objetividade científica e a integridade analítica. Entretanto, os líderes analíticos devem permanecer vigilantes a fim de reconhecer quando as condições do mercado em mudança exigirem a modificação de duas premissas: modelos analíticos e regras. Cada empresa do Estágio 5 é diferente em função da competência estratégica que enfatiza, das aplicações empregadas e do caminho seguido para o sucesso. Mas todas elas têm em comum uma verdadeira paixão pela análise, resultando em um sólido desempenho financeiro. 2 PROGREDINDO AO LONGO DO TEMPO A cada estágio de desenvolvimento, as empresas têm de administrar os resultados, a fim de atingir os benefícios desejados, definindo prioridades de forma adequada e evitando as armadilhas comuns. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

8 2.1 Gerenciamento voltado para resultados Três tipos de resultados são críticos para mensurar o desempenho de uma iniciativa: comportamentos; processos e programas; e resultados financeiros. Apesar de os resultados financeiros serem o que realmente importa no final, eles provavelmente não serão atingidos sem a devida atenção às consequências intermediárias. Comportamentos: em uma grande extensão, melhores resultados financeiros dependem da mudança de comportamento dos empregados. Os gerentes têm de monitorar critérios de mensuração e trabalhar com os empregados que não estejam em conformidade com as políticas. Os executivos têm de enviar mensagens frequentes para reforçar a mudança de direção desejada. Processos e programas: a análise baseada em fatos muitas vezes requer mudanças em processos e programas, a fim de gerar resultados. A incorporação dos aplicativos de suporte analítico aos processos de trabalho ajuda aos empregados a aceitar as mudanças e aprimorar a padronização e o uso. Resultados financeiros: é importante especificar os resultados financeiros desejados de uma iniciativa analítica, a fim de ajudar a mensurar seu sucesso. Resultados financeiros específicos podem incluir maior lucratividade, receitas mais altas, redução de custos ou maior participação de mercado ou valor de mercado. À medida que a maturidade analítica de uma organização é desenvolvida, a empresa estará mais disposta a investir em iniciativas orientadas para a exploração das oportunidades de crescimento e de geração de receita. 2.2 Definição de prioridades Os projetos com maior benefício potencial para as competências distintivas e a diferenciação competitiva de uma organização devem ter precedência. Aplicar a abordagem analítica às decisões de investimentos, exigir a prestação de contas e monitorar os resultados são atitudes que ajudam a reforçar a cultura analítica e maximizar os investimentos que têm mais chances de produzir maior impacto. Vejamos algumas perguntas a serem feitas na avaliação de novas iniciativas analíticas: Como esse investimento nos tornará mais competitivos? Como a iniciativa pode melhorar nossas competências analíticas no âmbito de toda a empresa? Quais mudanças complementares devem ser promovidas para extrair o máximo de vantagens de novas competências, como o desenvolvimento de 222 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

9 habilidades novas ou aprimoradas, a melhoria da TI, treinamento e processos ou redefinição de funções? Dispomos dos dados certos? Caso contrário, é possível obtê-los? Os dados são atualizados, consistentes, precisos e completos? A tecnologia é confiável? A relação custo-benefício é boa? Ela é flexível e pode ser redimensionada? É a abordagem ou a ferramenta adequada para a função certa? 2.3 Evitando os Buracos na Estrada Vejamos alguns perigos que podem surgir subitamente em qualquer estágio de desenvolvimento. Primeiramente, alguns passos equivocados se devem principalmente à ignorância. Os erros mais comuns de omissão são: concentrar-se demais em uma única dimensão da competência analítica (por exemplo, tecnologia demais); tentar fazer tudo ao mesmo tempo; investir recursos excessivos em análises que possuem um impacto mínimo no negócio; investir pouco em qualquer competência analítica, em comparação com a demanda; escolher o problema errado, não compreender o problema de forma suficiente, utilizar a técnica analítica inadequada ou o software analítico errado; automatizar aplicações com base em decisões sem monitorar cuidadosamente os resultados e as condições externas para ver se os pressupostos precisam ser modificados. 3 PERGUNTAS A SEREM FEITAS NA AVALIAÇÃO DE NOVAS INICIATIVAS ANALÍTICAS Ao iniciarmos o processo proposto no roteiro de verificação, foi necessário fundamentar o estudo analítico a partir da estrutura descrita por Davenport e Harris (2007, p. 151): 1 Como esse investimento nos tornará mais competitivos? Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

10 a. Reduzindo a quantidade de valor não agregado na linha de montagem pelos operadores de produção; b. Possibilitando um aumento no volume de produção para atender a demanda do mercado automobilístico que se encontra aquecido; c. Adequando o posto de trabalho na linha de montagem ao operador de produção pela implantação de melhorias contínuas com base na metodologia KAIZEN; d. Aumentando a capacidade de fazer bem da primeira vez evitando retrabalho após o ciclo completo de montagem dos veículos; e. Diminuindo os custos de fabricação produzindo mais com o necessário sem a necessidade de grandes investimentos. 2 Como a iniciativa pode melhorar nossas competências analíticas no âmbito de toda a empresa? Uma vez definidas as métricas a serem analisadas com o projeto piloto na linha do departamento de montagem, após a mensuração dos ganhos, poderão ser aplicadas aos demais departamentos da fabricação. 3 Quais mudanças complementares devem ser promovidas para extrair o máximo de vantagens de novas competências, como o desenvolvimento de habilidades novas ou aprimoradas, a melhoria da TI, treinamento e processos ou redefinições de funções? Comunicação do novo planejamento estratégico a todos os níveis hierárquicos da organização, com a definição de uma equipe de trabalho transversal das áreas suporte ao chão de fábrica. Esses profissionais receberam treinamento da equipe do Departamento do Sistema de Produção em ferramentas específicas de análise para a coleta de informações e mensuração dos resultados. Foi realizado um recrutamento interno entre os departamentos de carroceria, pintura e montagem de sete operadores com mais de dois anos de experiência em processos de fabricação. Esses operadores receberam treinamento para diagnosticarem cada posto de trabalho a partir de ferramentas estatísticas e coleta de amostras aleatórias, observação da linha de produção, emitindo relatórios e gráficos utilizando planilhas eletrônicas do Microsoft Excel. 224 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

11 4 Dispomos de dados certos? Caso contrário, é possível obtê-los? Os dados são atualizados, consistentes, precisos e completos? Não. Os dados para análise foram obtidos com a criação de um cronograma baseado no planejamento macro, o qual estabeleceu o desenvolvimento das atividades obedecendo aos seguintes passos: convocação de todos os representantes das equipes suporte da fabricação para observação do posto a ser analisado; diagnóstico inicial realizado pelos operadores de fabricação, treinados para fornecer a situação real do posto de trabalho para identificar os pontos críticos a serem melhorados; realização das melhorias da estrutura do posto de trabalho pelos operadores da Oficina KAIZEN após definidas pela equipe transversal de suporte, no período de três dias corridos; Diagnóstico final pelos operadores de produção demonstrando a análise do antes e do depois com a mensuração dos resultados obtidos; validação do Chefe de Produção, do Gerente do Departamento e do Gerente Geral da Fábrica e apresentação dos resultados para a Direção de Fabricação Mundial. 5 A tecnologia é confiável? A relação custo-benefício é boa? Ela é flexível e pode ser redimensionada? É a abordagem ou a ferramenta para a função certa? A tecnologia utilizada é a planilha eletrônica do Microsoft Excel, considerada totalmente confiável, sendo que apenas as pessoas responsáveis pelo diagnóstico que realizam a tabulação dos dados para a tomada de decisão. A relação custo-benefício é viável, pois não necessita de investimentos em recursos tecnológicos mais sofisticados. Certamente é totalmente flexível e pode ser facilmente adaptada e redimensionada para outros departamentos de maneira a atingir toda a fábrica. Para os objetivos traçados é a ferramenta adequada para a função certa, por utilizar metodologias extremamente simples. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

12 4 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM BASE NA ANÁLISE DE DADOS GRÁFICO Comparação dos resultados obtidos na tomada de decisão com base na análise em indústria automotiva FONTE: Iindústria Automotiva da região metropolitana da Curitiba Meses de referência Maio e Novembro 2011 CONCLUSÃO Com a finalidade de comprovar as metodologias propostas por Davenport e Harris (2007) em nosso contexto cultural e organizacional, utilizamos os dados referentes a uma montadora de veículos da região metropolitana de Curitiba. De acordo com o planejamento estratégico da empresa, foi realizado um mapeamento de toda a cadeia de valores para projetar o impacto das melhorias a serem realizadas em todo o processo de fabricação. Com base nesse planejamento ficou definida como métrica principal para mensurar os ganhos a redução do Não Valor Agregado (NVA) nos postos de trabalho dos operadores de fabricação, distribuídos nas linhas do departamento de montagem dos veículos. A partir do gráfico acima, podemos visualizar claramente a média dos ganhos na redução dos NVA, primeiramente, em cada linha que compõe o departamento de montagem de veículos e, posteriormente, o consolidado em todo o departamento. Apesar de atuarmos em um mercado altamente competitivo e dinâmico, este trabalho realizado principalmente com base na competição analítica permitiu alcançar os objetivos traçados, começando pela redução do NVA, que consequentemente possibilitou reduzir os custos de produção e aumentar o volume de produção. Essas conclusões reforçam a teoria de melhoria contínua e comprovam que é possível produzir mais com o necessário, evitando desperdícios e alocando os recursos da maneira mais eficiente, por meio de uma gestão com base na análise. 226 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

13 REFERÊNCIAS ARENALES, Marcos et al. Pesquisa operacional para cursos de engenharia. Rio de Janeiro: Elsevier, CORRAR, Luiz J.; THEÓFILO, Carlos R. (Coord.). Pesquisa operacional para decisão em contabilidade e administração: contabilometria. São Paulo: Atlas, DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. Competição analítica: vencendo através: vencendo através da nova ciência; como decisões baseadas em fatos e business intelligence transformaram os negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de decisões. Rio de Janeiro: Elsevier, LINS, Marcos Pereira Estellita; CALÔBA, Guilherme Marques. Programação linear: com aplicações em teoria dos jogos e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Interciência, MOREIRA, Daniel Augusto. Pesquisa operacional: curso introdutório. São Paulo: Thomson Learning, PASSOS, Eduardo José Pedreira dos. Programação linear como instrumento da pesquisa operacional. São Paulo: Atlas, SILVA, Ermes Medeiros da et al. Pesquisa operacional: programação linear. São Paulo: Atlas, TAHA, Hamdy A. Pesquisa operacional: uma visão geral. São Paulo: Pearson Prentice Hall, Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

14

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI

EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI Referência Conhecimento em TI : O que executivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas. Peter Weill & Jeanne W. Ross Tradução M.Books, 2010. 2 O

Leia mais

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas 10 Minutos sobre práticas de gestão de projetos Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas Destaques Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, Eng. MBA Maio de 2001 Apresentação Existe um consenso entre especialistas das mais diversas áreas de que as organizações bem-sucedidas no século XXI serão

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Prof. Dr. Ivanir Costa Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Normas de qualidade de software - introdução Encontra-se no site da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) as seguintes definições: Normalização

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

Controle ou Acompanhamento Estratégico

Controle ou Acompanhamento Estratégico 1 Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 9 Controle ou Acompanhamento Estratégico A implementação bem sucedida da estratégia requer

Leia mais

Apresentação da Empresa

Apresentação da Empresa Apresentação da Empresa Somos uma empresa especializada em desenvolver e implementar soluções de alto impacto na gestão e competitividade empresarial. Nossa missão é agregar valor aos negócios de nossos

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

O PROJETO DE PESQUISA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

O PROJETO DE PESQUISA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza O PROJETO DE PESQUISA Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza ROTEIRO Escolher um tema de pesquisa Por onde começar? Ler para aprender Estrutura do Projeto de Pesquisa A Definição

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projeto UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Gerenciamento de Projeto Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005

Leia mais

Coletividade; Diferenciais; Informação; Dado; Informação; Conhecimento. Coletar informação; e Identificar as direções.

Coletividade; Diferenciais; Informação; Dado; Informação; Conhecimento. Coletar informação; e Identificar as direções. Revisão 1 Coletividade; Diferenciais; Informação; Dado; Informação; Conhecimento Coletar informação; e Identificar as direções. Precisa; Clara; Econômica; Flexível; Confiável; Dirigida; Simples; Rápida;

Leia mais

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar

Leia mais

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit.

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 2 Regras e Instruções: Antes de começar a fazer a avaliação leia as instruções

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Tecnologia da Informação. O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Curso Desenvolvimento de Dashboards com o Excel 2007 e 2010

Curso Desenvolvimento de Dashboards com o Excel 2007 e 2010 Curso Desenvolvimento de Dashboards com o Excel 2007 e 2010 O mercado globalizado e altamente competitivo implica em que, as empresas que almejam serem líderes no mercado onde atuam, devem ter agilidade

Leia mais

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla "gestão enxuta", muitas organizações abraçam

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla gestão enxuta, muitas organizações abraçam 2 1 FILOSOFIA KAIZEN Segundo IMAI, MASAAKI (1996) KAIZEN é uma palavra japonesa que traduzida significa melhoria continua, que colabora em melhorias sequenciais na empresa como um todo, envolvendo todos

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK. Cesar Eduardo Freitas Italo Alves

MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK. Cesar Eduardo Freitas Italo Alves MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK Cesar Eduardo Freitas Italo Alves A ORIGEM DO MSF (MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK) Baseado na experiência da empresa na construção de softwares como Office e Windows e

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vice-presidente de Programa, Business Analytics P r át i cas recomendadas para uma estr a t ég i a d e B u s i n e s s I n teligence e An a l yt i c s

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

BUSINESS INTELLIGENCE, O ELEMENTO CHAVE PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES.

BUSINESS INTELLIGENCE, O ELEMENTO CHAVE PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES. Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 88 BUSINESS INTELLIGENCE, O ELEMENTO CHAVE PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES. Andrios Robert Silva Pereira, Renato Zanutto

Leia mais

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Tech-Clarity, Inc. 2008 Sumário Introdução à questão... 3 Cálculo dos benefícios do Gerenciamento

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data 9 Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Sua empresa sabe interpretar os dados que coleta? Para aumentar

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Para as corporações, as mudanças são absorvidas pelas equipes internas, envolvendo tecnologia, contabilidade, logística

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL 2015 Sabemos que as empresas atualmente utilizam uma variedade muito grande de sistemas de informação. Se você analisar qualquer empresa que conheça, constatará que existem

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

GTI Governança de TI. GTI como Ativo Estratégico. GTI - Um Ativo Estratégico 1

GTI Governança de TI. GTI como Ativo Estratégico. GTI - Um Ativo Estratégico 1 GTI Governança de TI GTI como Ativo Estratégico GTI - Um Ativo Estratégico 1 GTI Um Ativo Estratégico Para pensar: Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos pelo mesmo nível

Leia mais

Como alcançar os objetivos estratégicos de sua organização

Como alcançar os objetivos estratégicos de sua organização Como alcançar os objetivos estratégicos de sua organização 15 DE MAIO DE 2014 Hotel Staybridge - Sao Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO BRONZE APOIO REALIZAÇÃO Desafios para a Implementação por Processos

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos

Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam tratar da identificação bem como do estabelecimento de uma estrutura organizacional apropriada ao

Leia mais

Nome: Login: CA: Cidade: UF CARTÃO RESPOSTA QUESTÃO RESPOSTA QUESTÃO RESPOSTA

Nome: Login: CA: Cidade: UF CARTÃO RESPOSTA QUESTÃO RESPOSTA QUESTÃO RESPOSTA ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TURMA 2008 3º PERÍODO - 6º MÓDULO AVALIAÇÃO A3 DATA 09/07/2009 SISTEMAS EMPRESARIAIS Dados de identificação do Acadêmico: Nome: Login: CA: Cidade: UF CARTÃO RESPOSTA

Leia mais

Administração de CPD Chief Information Office

Administração de CPD Chief Information Office Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos.

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fundada em 1989, a MicroStrategy é fornecedora líder Mundial de plataformas de software empresarial. A missão é fornecer as plataformas mais

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing Apresentação Em uma economia globalizada e extremamente competitiva, torna-se cada vez mais imprescindível a visão estratégica

Leia mais

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13 Aula 13 1. Data Warehouse Armazém de Dados (Continuação) 1 Erros na implantação de um Data Warehouse Segundo o Data Warehousing Institute existem dez erros mais comuns na implantação de um Data Warehouse

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI INTRODUÇÃO Aumento da Importância do Software Software está em tudo: Elemento crítico

Leia mais

Wesley Vaz, MSc., CISA

Wesley Vaz, MSc., CISA Wesley Vaz, MSc., CISA Objetivos Ao final da palestra, os participantes deverão ser capazes de: Identificar e compreender os princípios do Cobit 5; Identificar e conhecer as características dos elementos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da

Leia mais

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação.

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Conversa Inicial Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Hoje iremos abordar os seguintes assuntos: a origem dos sistemas integrados (ERPs), os módulos e fornecedores

Leia mais

As possibilidades de melhoria dos resultados financeiros através da aplicação da gestão por processos

As possibilidades de melhoria dos resultados financeiros através da aplicação da gestão por processos As possibilidades de melhoria dos resultados financeiros através da aplicação da gestão por processos Marcelo Anderson Baptista Gerente de Recebíveis DASA DIAGNÓSTICOS DA AMÉRICA S/A As possibilidades

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

SISTEMA PARA CONTROLE DE EGRESSOS E INDICADORES DE MEDIÇÃO Pesquisa em Andamento: resultados preliminares

SISTEMA PARA CONTROLE DE EGRESSOS E INDICADORES DE MEDIÇÃO Pesquisa em Andamento: resultados preliminares SISTEMA PARA CONTROLE DE EGRESSOS E INDICADORES DE MEDIÇÃO Pesquisa em Andamento: resultados preliminares Neidson Santos Bastos 1 ; Angelo Augusto Frozza 2 ; Reginaldo Rubens da Silva 3 RESUMO Mensurar

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Um jeito Diferente, Inovador e Prático de fazer Educação Corporativa Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Objetivo: Auxiliar o desenvolvimento

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação

Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação Janniele Aparecida Conceitos Sistema de Informação Conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam e armazenam e distribuem

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos Governança Corporativa e o Escritório de Projetos OBJETIVOS Conhecer a Governança Corporativa Entender os tipos de estruturas organizacionais Compreender o modelo de Escritório de Projetos O que é Governança

Leia mais

Governança de TI com COBIT, ITIL e BSC

Governança de TI com COBIT, ITIL e BSC {aula #2} Parte 1 Governança de TI com melhores práticas COBIT, ITIL e BSC www.etcnologia.com.br Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan (11) 9123-5358 skype: rildo.f.santos (11)

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve

Leia mais

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Janeiro 2011 Exclusivamente para empresas de médio porte Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Relatório para o Brasil Panorama global: Pesquisa com 2.112 líderes do mercado de

Leia mais

Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial

Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial Por Christian Vieira, engenheiro de aplicações para a América Latina da GE Fanuc Intelligent Platforms, unidade da GE Enterprise

Leia mais

Ambientação nos conceitos

Ambientação nos conceitos Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de

Leia mais

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença?

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? * Daniela Ramos Teixeira A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais