PESQUISA E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE GESTÃO PARA A EMPRESA INDUSTRIAL DE MANEIRA A TORNÁ-LA UMA LÍDER ANALÍTICA

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1 PESQUISA E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE GESTÃO PARA A EMPRESA INDUSTRIAL DE MANEIRA A TORNÁ-LA UMA LÍDER ANALÍTICA Ivan Wanderson Baiense Siqueira* Mario Romero Pellegrini de Souza** RESUMO A ideia de desenvolver um projeto de pesquisa acadêmica surgiu da leitura do um livro Competição Analítica, de Davenport e Harris (2007). A partir de suas experiências como executivos de uma grande empresa no ramo do Entertainment nos EUA, os autores falam do choque que os levou a perceber o leque de oportunidades ainda existente para a aplicação de simples métodos analíticos para aumentar a lucratividade de forma substancial ou marginal, especialmente em grandes negócios. Tendo aplicado a metodologia de análise no desempenho das atividades na empresa, juntamente a uma equipe de trabalho, constatou-se a vantagem de se utilizar as técnicas sugeridas na bibliografia principal, o que proporcionou tomadas de decisões mais assertivas com base em dados confiáveis e não somente por meio da intuição ou experiência empírica. Assim, o objetivo central deste trabalho é dar condições às empresas industriais de se tornar líderes analíticas pela sugestão de novos indicadores e pela utilização de TI s adequadas às reais necessidades das empresas. Palavras-chave: Competição Analítica; métodos analíticos; desempenho; vantagem. * Aluno do 3º ano do curso de Administração da FAE Centro Universitário. Bolsista do Programa de Apoio à Iniciação Científica (PAIC ) da FAE Centro Universitário. ivan.wanderson@ibest.com.br. ** Doutor em Engenharia de Produção (UFSC). Professor da FAE Centro Universitário. mario. souza@fae.edu. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

2 INTRODUÇÃO De acordo com Davenport e Harris (2007), é de fundamental importância destacar que apesar dos grandes avanços em gestão na indústria nas últimas décadas, principalmente com a implantação das técnicas japonesas de otimização de processos (por exemplo just-in-time), muitas empresas ainda aplicam métodos baseados apenas na intuição ou experiência empírica de seu CEO 1 e seus diretores das diversas áreas de atuação. Sendo assim, em virtude de sua larga experiência na área corporativa, os autores demonstram que ainda é possível extrair ganhos significativos e desenvolver uma competência distintiva a partir da competição com base na análise. Em virtude da dificuldade de competir pela grande similaridade de produtos, Davenport e Harris (2007) nos mostram por exemplos práticos que há uma necessidade de voltar nossas atenções para os nossos processos internos de produção. Entretanto, nas indústrias um dos fatores que se mostraram eficientes é a utilização da melhoria contínua combinada com a utilização de programas de computador e aplicativos para otimizar os processos produtivos, permitindo que essas empresas continuem cumprindo seu papel de maneira eficiente e eficaz na transformação de manufaturas em produtos acabados. De acordo com os autores, para competir com base na análise existe uma necessidade primordial em obedecer a um roteiro para aprimorar as competências analíticas. Uma vez identificado em que estágio do roteiro uma organização se encontra, inicia-se o processo avançando pelos cinco estágios do desenvolvimento. 1 VISÃO GERAL DO ROTEIRO O roteiro descreve os comportamentos, recursos e desafios típicos de cada estágio de desenvolvimento. Ele fornece orientações sobre as ações e os investimentos necessários para criar e desenvolver as competências analíticas de uma organização e passar para estágios mais altos de liderança analítica. 1.1 Estágio 1: Condições iniciais para a liderança analítica No estágio 1, as organizações ainda não possuem os pré-requisitos para a inteligência analítica. Antes de tudo, essas empresas têm de melhorar seu ambiente 1 CEO é a abreviação do termo em inglês para Chief Executive Officer, ou seja, seria o Diretor Executivo de cada empresa. 216 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

3 de dados transacionais a fim de reunir dados consistentes e de alta qualidade para a tomada de decisões. Se uma empresa dispuser de dados de qualidade insuficiente, ela deve, em primeiro lugar, adiar os planos para a liderança analítica e corrigir seus dados. Mesmo que uma organização possua alguns dados de qualidade disponíveis, ela também precisa ter executivos predispostos à tomada de decisões baseadas em fatos. Uma gerência alérgica a dados, que se orgulha de toar decisões intuitivas, terá poucas chances de apoiar essa abordagem. Quaisquer iniciativas analíticas em organizações com essas características serão táticas e de impacto limitado. Quando a empresa transpõe esses obstáculos, está pronta para avançar para uma bifurcação crítica no caminho. A primeira dessas bifurcações é Estimando as competências analíticas. Quando uma organização possui alguns dados úteis e apoio gerencial, a tarefa seguinte consiste em parar para avaliar a situação e definir sinceramente se possui insight estratégico, patrocínio, cultura, habilidades e TI necessários para analisar esses dados a fim de competir. As organizações têm de estimar seu nível de capacidade analítica em três áreas a fim de identificar os elementos centrais da capacidade analítica. Essas áreas são denominadas competências, que, por sua vez, possuem cada uma seus elementos centrais. A primeira dessas competências é a Organizacional, que apresenta seus elementos centrais baseados no conhecimento dos vetores de desempenho; escolha de uma competência distintiva; gestão de desempenho e execução da estratégia; integração e redesenho do processo. A segunda é a competência Humana, cujos elementos centrais são baseados na liderança e comprometimento da alta administração; estabelecimento de uma cultura baseada e fatos; desenvolvimento e retenção de competências; gerenciamento do pessoal analítico. A terceira é a competência Tecnológica, que se fundamenta nos elementos centrais baseados em dados de qualidade; e tecnologias analíticas. Uma empresa tem de dispor de uma estratégia clara para saber em quais dados se concentrar, como alocar os recursos analíticos e o que está tentando realizar. Para decidir onde concentrar seus recursos, visando obter maior impacto estratégico, os gestores devem responder às seguintes questões: Como podemos nos distinguir no mercado? Qual é a nossa competência distintiva? Quais as decisões-chave nesse processo, e em outros, requerem o apoio dos insights analíticos? Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

4 Quais informações são realmente importantes para o negócio? Quais são os pontos de alavancagem do conhecimento e das informações para o desempenho da empresa? À medida que as organizações desenvolvem um maior entendimento, elas podem incorporá-lo em modelos analíticos e adaptar os processos de negócios para alavancá-los e aumentar a diferenciação competitiva. Esses insights, processos e recursos estrategicamente focados constituem a base da competência distintiva da organização. Os líderes analíticos aplicam um processo decisório eficaz em seus processos a fim de garantir que os insights analíticos sejam traduzidos em ação e, em consequência, melhorem o desempenho do negócio. Esses líderes incorporam uma forma de pensar, liderando planos, monitorando-os e corrigindo-os, além de aprender com os resultados a fim de ajudar a moldar as ações futuras. A segunda das bifurcações baseia-se em Escolhendo um caminho. Depois de uma organização ter estimado, de forma realista, suas competências analíticas, ela precisa definir o caminho a seguir. As organizações que contam com a sorte de ter o comprometimento e a paixão pela análise da alta administração podem passar pelo caminho a todo vapor, enquanto as outras são forçadas a pegar o retorno mais lento, o caminho da comprovação. 1.2 Estágio 2: Retorno da comprovação Para as pessoas que já se convenceram dos benefícios da liderança analítica, evitar o caminho mais rápido pode parecer um retorno desnecessário. De fato, esse caminho é muito mais lento e tortuoso, e há um risco real de uma organização permanecer parada indefinidamente. Estimamos que a necessidade de comprovação acrescentará entre um a três anos ao tempo necessário para competir com a análise. Mas os executivos que não estiverem dispostos a promover mudanças radicais devem optar pela abordagem de testes e aprendizado demonstrando a análise em uma série de pequenos passos. Apesar de suas desvantagens, o caminho mais lento também apresenta importantes vantagens. Qualquer empresa analítica séria deseja ter uma série de experimentos e evidências documentando o valor da abordagem, e o caminho da comprovação ajuda a organização a cumular essas evidências empíricas. No estágio 2 é melhor manter as coisas simples e de alcance restrito. Os passos essencialmente se resumem em: 218 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

5 1. encontrar um patrocinador e um problema que possa ser beneficiado pela análise; 2. adotar um projeto pequeno e localizado, a fim de agregar valor e produzir benefícios mensuráveis; 3. documentar os benefícios e compartilhar as novidades com os principais stakeholders; 4. dar continuidade ao desenvolvimento de uma série de sucessos localizados até a organização ter adquirido experiência e patrocínio suficientes para passar ao próximo estágio. Ao desenvolver uma série de sucessos e ao coletar cuidadosamente os dados sobre os resultados, os gerentes atraem a atenção da alta administração e o patrocínio executivo para uma aplicação mais ampla da inteligência analítica. Nesse ponto, elas estão prontas para progredir para o Estágio Estágio 3: Aspirações analíticas O Estágio 3 é acionado quando a inteligência analítica consegue o patrocínio executivo. O patrocinador executivo se torna um defensor aberto de uma cultura mais baseada em fatos e desenvolve o patrocínio com outros membros da equipe executiva. Independentemente de uma organização ter muitos grupos analíticos ou nenhum, ela precisa de uma perspectiva mais ampla e mais estratégica no Estágio 3. A primeira tarefa é, então, articular uma visão dos benefícios esperados da inteligência analítica. Sustentada por uma série de pequenos sucessos, a gestão deve estabelecer sua visão utilizando a inteligência analítica na competência distintiva da empresa e abordando os problemas estratégicos. Pela primeira vez, os benefícios do programa devem ser definidos em termos de um melhor desempenho do negócio e o progresso deve ser mensurado em relação aos objetivos mais amplos do negócio. Um elemento crítico do Estágio 3 consiste em definir uma série de indicadores de desempenho atingível e montar os processos a fim de monitorar o progresso. Para concentrar recursos escassos de forma adequada, a organização pode criar um centro de competências de business intelligence para cultivar e apoiar as atividades analíticas. No Estágio 3, as empresas lançarão seu primeiro grande projeto a fim de utilizar a inteligência analítica em sua competência distintiva. A aplicação de análises mais sofisticadas pode exigir especialidades analíticas e novas tecnologias. A atenção da gestão para o gerenciamento das mudanças é fundamental, em razão da necessidade Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

6 de efetuar mudanças significativas nos processos de negócios, funções de trabalho e responsabilidades. Se isso ainda não tiver sido feito, a divisão de TI deve desenvolver uma visão e um plano (uma arquitetura analítica) a fim de apoiar a análise na empresa. Mais especificamente, a TI deve trabalhar de forma mais agressiva para integrar e padronizar os dados corporativos, a fim de se adiantar à demanda radicalmente maior por parte dos usuários. O tempo do Estágio 3 varia, podendo durar de alguns meses até dois anos. Uma vez que os executivos tenham comprometido recursos e definido um cronograma para desenvolver competência analítica no âmbito de toda a empresa, estão prontos para passar para o estágio seguinte. 1.4 Estágio 4: Empresas Analíticas O principal foco no Estágio 4 é o desenvolvimento de competências analíticas de primeira linha na empresa como um todo. Nesse estágio, as organizações executam o plano desenvolvido no Estágio 3, fazendo progressos consideráveis no sentido de desenvolver o patrocínio, a cultura, as habilidades, o conhecimento estratégico, os dados e a tecnologia necessários para a liderança analítica. O patrocínio é gerado por alguns visionários até chegar a um amplo consenso da gestão; de forma similar, a ênfase na experimentação e na inteligência analítica permeia a cultura corporativa. Desenvolver competências analíticas é a principal (porém não a única) prioridade corporativa. Apesar de haver muitos desafios nesse estágio, o mais crítico é dedicar atenção suficiente para gerir as mudanças culturais e organizacionais. Um desafio relacionado é constituído pela extensão do patrocínio executivo ao resto da equipe gerencial. Se somente um ou dois executivos estiverem comprometidos com a liderança analítica, o interesse desaparecerá imediatamente se eles saírem da empresa ou se aposentarem. À medida que cada competência analítica se torna mais sofisticada, a gerência adquirirá a confiança e o conhecimento necessários para incorporar a inteligência analítica aos processos de negócios. Em alguns casos, os gestores utilizam seu conhecimento superior dos clientes e dos mercados para automatizar completamente os processos decisórios. No Estágio 4, muitas organizações realinham seus analistas e trabalhadores da informação para alocá-los em atribuições mais adequadas às suas habilidades. À medida que uma empresa leva a inteligência analítica no âmbito de toda a empresa mais a sério, muitas vezes reúne os mais avançados analistas em um único grupo, a fim de se concentrar em questões estratégicas. Isso proporciona à organização uma massa crítica 220 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

7 de analistas que se concentram nas questões mais estratégicas. Além disso, oferece aos analistas uma maior satisfação no trabalho e maiores oportunidades para desenvolver suas habilidades. Quando uma organização possui um nível de competência analítica considerável, aliado a uma inteligência analítica estrategicamente diferenciadora incorporada a seus processos de negócios mais críticos e consegue avanços significativos em seu desempenho e competitividade, ela atinge o estágio final. 1.5 Estágio 5: Líderes Analíticos No Estágio 5, a inteligência analítica passa de uma importante competência para a organização à chave para a sua estratégia e vantagem competitiva. Os líderes analíticos colhem continuamente os benefícios da competência analítica no âmbito de toda a empresa. Indicadores exclusivos, inteligência analítica, processos e dados criam uma forte barreira aos concorrentes, mas essas empresas estão sempre tentando elevar ainda mais a barreira analítica. Nesse estágio, o comprometimento executivo e a paixão pela liderança analítica são resolutos e amplamente disseminados. A expertise da organização em liderança analítica é discutida em relatórios anuais e reuniões com analistas de investimentos. Os critérios de mensuração de desempenho e processos internos reforçam um comprometimento com a objetividade científica e a integridade analítica. Entretanto, os líderes analíticos devem permanecer vigilantes a fim de reconhecer quando as condições do mercado em mudança exigirem a modificação de duas premissas: modelos analíticos e regras. Cada empresa do Estágio 5 é diferente em função da competência estratégica que enfatiza, das aplicações empregadas e do caminho seguido para o sucesso. Mas todas elas têm em comum uma verdadeira paixão pela análise, resultando em um sólido desempenho financeiro. 2 PROGREDINDO AO LONGO DO TEMPO A cada estágio de desenvolvimento, as empresas têm de administrar os resultados, a fim de atingir os benefícios desejados, definindo prioridades de forma adequada e evitando as armadilhas comuns. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

8 2.1 Gerenciamento voltado para resultados Três tipos de resultados são críticos para mensurar o desempenho de uma iniciativa: comportamentos; processos e programas; e resultados financeiros. Apesar de os resultados financeiros serem o que realmente importa no final, eles provavelmente não serão atingidos sem a devida atenção às consequências intermediárias. Comportamentos: em uma grande extensão, melhores resultados financeiros dependem da mudança de comportamento dos empregados. Os gerentes têm de monitorar critérios de mensuração e trabalhar com os empregados que não estejam em conformidade com as políticas. Os executivos têm de enviar mensagens frequentes para reforçar a mudança de direção desejada. Processos e programas: a análise baseada em fatos muitas vezes requer mudanças em processos e programas, a fim de gerar resultados. A incorporação dos aplicativos de suporte analítico aos processos de trabalho ajuda aos empregados a aceitar as mudanças e aprimorar a padronização e o uso. Resultados financeiros: é importante especificar os resultados financeiros desejados de uma iniciativa analítica, a fim de ajudar a mensurar seu sucesso. Resultados financeiros específicos podem incluir maior lucratividade, receitas mais altas, redução de custos ou maior participação de mercado ou valor de mercado. À medida que a maturidade analítica de uma organização é desenvolvida, a empresa estará mais disposta a investir em iniciativas orientadas para a exploração das oportunidades de crescimento e de geração de receita. 2.2 Definição de prioridades Os projetos com maior benefício potencial para as competências distintivas e a diferenciação competitiva de uma organização devem ter precedência. Aplicar a abordagem analítica às decisões de investimentos, exigir a prestação de contas e monitorar os resultados são atitudes que ajudam a reforçar a cultura analítica e maximizar os investimentos que têm mais chances de produzir maior impacto. Vejamos algumas perguntas a serem feitas na avaliação de novas iniciativas analíticas: Como esse investimento nos tornará mais competitivos? Como a iniciativa pode melhorar nossas competências analíticas no âmbito de toda a empresa? Quais mudanças complementares devem ser promovidas para extrair o máximo de vantagens de novas competências, como o desenvolvimento de 222 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

9 habilidades novas ou aprimoradas, a melhoria da TI, treinamento e processos ou redefinição de funções? Dispomos dos dados certos? Caso contrário, é possível obtê-los? Os dados são atualizados, consistentes, precisos e completos? A tecnologia é confiável? A relação custo-benefício é boa? Ela é flexível e pode ser redimensionada? É a abordagem ou a ferramenta adequada para a função certa? 2.3 Evitando os Buracos na Estrada Vejamos alguns perigos que podem surgir subitamente em qualquer estágio de desenvolvimento. Primeiramente, alguns passos equivocados se devem principalmente à ignorância. Os erros mais comuns de omissão são: concentrar-se demais em uma única dimensão da competência analítica (por exemplo, tecnologia demais); tentar fazer tudo ao mesmo tempo; investir recursos excessivos em análises que possuem um impacto mínimo no negócio; investir pouco em qualquer competência analítica, em comparação com a demanda; escolher o problema errado, não compreender o problema de forma suficiente, utilizar a técnica analítica inadequada ou o software analítico errado; automatizar aplicações com base em decisões sem monitorar cuidadosamente os resultados e as condições externas para ver se os pressupostos precisam ser modificados. 3 PERGUNTAS A SEREM FEITAS NA AVALIAÇÃO DE NOVAS INICIATIVAS ANALÍTICAS Ao iniciarmos o processo proposto no roteiro de verificação, foi necessário fundamentar o estudo analítico a partir da estrutura descrita por Davenport e Harris (2007, p. 151): 1 Como esse investimento nos tornará mais competitivos? Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

10 a. Reduzindo a quantidade de valor não agregado na linha de montagem pelos operadores de produção; b. Possibilitando um aumento no volume de produção para atender a demanda do mercado automobilístico que se encontra aquecido; c. Adequando o posto de trabalho na linha de montagem ao operador de produção pela implantação de melhorias contínuas com base na metodologia KAIZEN; d. Aumentando a capacidade de fazer bem da primeira vez evitando retrabalho após o ciclo completo de montagem dos veículos; e. Diminuindo os custos de fabricação produzindo mais com o necessário sem a necessidade de grandes investimentos. 2 Como a iniciativa pode melhorar nossas competências analíticas no âmbito de toda a empresa? Uma vez definidas as métricas a serem analisadas com o projeto piloto na linha do departamento de montagem, após a mensuração dos ganhos, poderão ser aplicadas aos demais departamentos da fabricação. 3 Quais mudanças complementares devem ser promovidas para extrair o máximo de vantagens de novas competências, como o desenvolvimento de habilidades novas ou aprimoradas, a melhoria da TI, treinamento e processos ou redefinições de funções? Comunicação do novo planejamento estratégico a todos os níveis hierárquicos da organização, com a definição de uma equipe de trabalho transversal das áreas suporte ao chão de fábrica. Esses profissionais receberam treinamento da equipe do Departamento do Sistema de Produção em ferramentas específicas de análise para a coleta de informações e mensuração dos resultados. Foi realizado um recrutamento interno entre os departamentos de carroceria, pintura e montagem de sete operadores com mais de dois anos de experiência em processos de fabricação. Esses operadores receberam treinamento para diagnosticarem cada posto de trabalho a partir de ferramentas estatísticas e coleta de amostras aleatórias, observação da linha de produção, emitindo relatórios e gráficos utilizando planilhas eletrônicas do Microsoft Excel. 224 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

11 4 Dispomos de dados certos? Caso contrário, é possível obtê-los? Os dados são atualizados, consistentes, precisos e completos? Não. Os dados para análise foram obtidos com a criação de um cronograma baseado no planejamento macro, o qual estabeleceu o desenvolvimento das atividades obedecendo aos seguintes passos: convocação de todos os representantes das equipes suporte da fabricação para observação do posto a ser analisado; diagnóstico inicial realizado pelos operadores de fabricação, treinados para fornecer a situação real do posto de trabalho para identificar os pontos críticos a serem melhorados; realização das melhorias da estrutura do posto de trabalho pelos operadores da Oficina KAIZEN após definidas pela equipe transversal de suporte, no período de três dias corridos; Diagnóstico final pelos operadores de produção demonstrando a análise do antes e do depois com a mensuração dos resultados obtidos; validação do Chefe de Produção, do Gerente do Departamento e do Gerente Geral da Fábrica e apresentação dos resultados para a Direção de Fabricação Mundial. 5 A tecnologia é confiável? A relação custo-benefício é boa? Ela é flexível e pode ser redimensionada? É a abordagem ou a ferramenta para a função certa? A tecnologia utilizada é a planilha eletrônica do Microsoft Excel, considerada totalmente confiável, sendo que apenas as pessoas responsáveis pelo diagnóstico que realizam a tabulação dos dados para a tomada de decisão. A relação custo-benefício é viável, pois não necessita de investimentos em recursos tecnológicos mais sofisticados. Certamente é totalmente flexível e pode ser facilmente adaptada e redimensionada para outros departamentos de maneira a atingir toda a fábrica. Para os objetivos traçados é a ferramenta adequada para a função certa, por utilizar metodologias extremamente simples. Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

12 4 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM BASE NA ANÁLISE DE DADOS GRÁFICO Comparação dos resultados obtidos na tomada de decisão com base na análise em indústria automotiva FONTE: Iindústria Automotiva da região metropolitana da Curitiba Meses de referência Maio e Novembro 2011 CONCLUSÃO Com a finalidade de comprovar as metodologias propostas por Davenport e Harris (2007) em nosso contexto cultural e organizacional, utilizamos os dados referentes a uma montadora de veículos da região metropolitana de Curitiba. De acordo com o planejamento estratégico da empresa, foi realizado um mapeamento de toda a cadeia de valores para projetar o impacto das melhorias a serem realizadas em todo o processo de fabricação. Com base nesse planejamento ficou definida como métrica principal para mensurar os ganhos a redução do Não Valor Agregado (NVA) nos postos de trabalho dos operadores de fabricação, distribuídos nas linhas do departamento de montagem dos veículos. A partir do gráfico acima, podemos visualizar claramente a média dos ganhos na redução dos NVA, primeiramente, em cada linha que compõe o departamento de montagem de veículos e, posteriormente, o consolidado em todo o departamento. Apesar de atuarmos em um mercado altamente competitivo e dinâmico, este trabalho realizado principalmente com base na competição analítica permitiu alcançar os objetivos traçados, começando pela redução do NVA, que consequentemente possibilitou reduzir os custos de produção e aumentar o volume de produção. Essas conclusões reforçam a teoria de melhoria contínua e comprovam que é possível produzir mais com o necessário, evitando desperdícios e alocando os recursos da maneira mais eficiente, por meio de uma gestão com base na análise. 226 FAE Centro Universitário Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

13 REFERÊNCIAS ARENALES, Marcos et al. Pesquisa operacional para cursos de engenharia. Rio de Janeiro: Elsevier, CORRAR, Luiz J.; THEÓFILO, Carlos R. (Coord.). Pesquisa operacional para decisão em contabilidade e administração: contabilometria. São Paulo: Atlas, DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. Competição analítica: vencendo através: vencendo através da nova ciência; como decisões baseadas em fatos e business intelligence transformaram os negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de decisões. Rio de Janeiro: Elsevier, LINS, Marcos Pereira Estellita; CALÔBA, Guilherme Marques. Programação linear: com aplicações em teoria dos jogos e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Interciência, MOREIRA, Daniel Augusto. Pesquisa operacional: curso introdutório. São Paulo: Thomson Learning, PASSOS, Eduardo José Pedreira dos. Programação linear como instrumento da pesquisa operacional. São Paulo: Atlas, SILVA, Ermes Medeiros da et al. Pesquisa operacional: programação linear. São Paulo: Atlas, TAHA, Hamdy A. Pesquisa operacional: uma visão geral. São Paulo: Pearson Prentice Hall, Programa de Apoio à Iniciação Científica - PAIC

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