O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)

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1 O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) surgiu como conseqüência de um estudo que buscou identificar o que as empresas de sucesso tinham em comum. Realizado, inicialmente, na década de 80 identificou um conjunto de conceitos, comuns a essas empresas. Qualquer empresa, independente do tamanho ou segmento pode ser beneficiada pelo MEG. Segundo a FNQ (2014), o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. É uma metodologia de autoavaliação, avaliação, e reconhecimento das boas práticas de gestão das empresas. (FNQ, 2014). O MEG e os Fundamentos da Excelência O MEG é alicerçado por 11 Fundamentos, denominados Fundamentos da Excelência, que são a base teórica de uma boa gestão e 8 critérios. Da mesma forma que o mercado e as empresas, os Fundamentos são dinâmicos e atualizados sistematicamente. De acordo com a FNQ (2014), os 11 Fundamentos da Excelência são conceituados como segue: 1. Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. 3. Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,

2 experimentação e implementação de novas ideias, que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. 4. Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. Partes Interessadas: indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera.. Clientes. Força de Trabalho. Acionistas e os proprietários. Fornecedores. Sociedade 5. Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 6. Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Geração de Valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Valorização das Pessoas: criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e

3 entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 10. Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. 11. Responsabilidade Social: atuaçãoo que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Os Critérios de Excelência Os Fundamentos são colocados em prática por meio de 8 Critérios, conforme o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, representado na Figura 1. Figura 1 Modelo de Excelência em Gestão Fonte: FNQ (2014)

4 A figura 1 representa os Critérios de Excelência e simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente. O MEG foi construído buscando lembrar uma célula viva e representa a organização e sua relação com o todo. Conforme a FNQ (2014), podemos descrever cada critério da seguinte forma: Critério 1 Liderança Este critério aborda: os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre a sua direção; o engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; o controle de resultados pela direção. Critério 2 Estratégias e Planos Este critério aborda: os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias; os processos referentes ao estabelecimento de metas; a definição e o acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias. Critério 3 Clientes Este critério aborda: os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado; e a comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. Critério 4 - Sociedade Este critério aborda: os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente;

5 os processos relativos ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização. Critério 5 Informações e Conhecimento Este critério aborda: os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização; o desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. Critério 6 - Pessoas Este critério aborda: os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho; o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar. Critério 7 - Processos Este critério aborda: os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio; os processos relativos aos fornecedores; os processos econômico-financeiros. Critério 8 - Resultados Este critério aborda: os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado; os níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

6 O MEG e o Ciclo PDCA Conforme Tavares (2007), o Ciclo PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e Agir), foi criado por Walter A. Shewhart e se tornou amplamente conhecido através da divulgação por Willian Deming. É uma ferramenta que auxilia o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização De acordo com a FNQ (2013), o sucesso de uma empresa relaciona-se diretamente com sua capacidade de atender necessidades e expectativas de seus clientes. Estas necessidades e expectativas devem ser identificadas e entendidas, possibilitando que sejam traduzidas em valor necessário para captar e reter clientes. Conforme a FNQ (2013), para que possa se estabelecer no mercado, a empresa também precisa identificar, entender e satisfazer necessidades e expectativas da sociedade e dos públicos com os quais interage de forma ética, cumprindo leis e preservando o ambiente. Estas informações possibilitam que a liderança estabeça os princípios da organização, que coloque em prática e vivencie os fundamentos da excelência. Através do exemplo da liderança é possível estabelecer uma cultura de excelência na organização. Os líderes sistematizam a análise do desempenho e definem as ações de melhoria, sempre que necessário, desta forma consolidando o aprendizado organizacional. A FNQ (2013) aponta que os líderes são responsáveis pela formulação das estratégias que direcionam a organização para o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Estas estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização, através de planos de ações de curto e longo prazo. Os recursos necessários são destinados, assegurando sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os planos de ações, respondendo rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.

7 Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. De acordo com a FNQ (2013), as pessoas que fazem parte da organização precisam ser capacitadas, acompanhadas, motivadas e satisfeitas, encontrando um ambiente propício à busca constante pela cultura da excelência. Desta forma, os processos são executados e gerenciados de forma adequada, o que permite criar valor para o cliente, aperfeiçoar o relacionamento com estes e com seus fornecedores. Os custos e investimentos são planejados e controlados e, assim, os riscos financeiros são calculados, quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), os resultados são mensurados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Para a FNQ (2013), implementar práticas de gestão e acompanhar a dinâmica dos ambientes internos e externos, possibilitam o acompanhamento de metas e eventuais correções de rumo, gerando efeitos e resultados positivos para os negócios. Os resultados, apresentados sob forma de informações e conhecimento, retornam à organização, complementando o ciclo PDCA, com a etapa referente à ação (A). A FNQ (2013) aponta, que é nesta etapa que é formulada a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.

8 Ter conhecimento da empresa, através de uma visão sistêmica e com profundidade oportuniza a melhoria da gestão. Através do SEBRAE, MBC (Movimento Brasil Competitivo), Gerdau e FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), foi desenvolvida uma metodologia de avaliação de gestão das empresas, padronizada nacionalmente, que reconhece e premia as melhores práticas de gestão, estimulando a competitividade empresarial: o MPE Brasil Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas. O objetivo do projeto é promover uma maior sensibilização dos conceitos sobre competitividade, qualidade, gestão, inovação e produtividade, ajudando no desenvolvimento das micro e pequenas empesas brasileiras. De acordo com a FNQ (2014), a avaliação se dá por meio da utilização de um questionário de autoavaliação, que tem como base o MEG - Modelo de Excelência da Gestão. O MEG é um instrumento de mudança de realidade, dando ao empresário e à empresa a visao do antes e depois, possibilitando a tomada de decisões e visualização de novas oportunidades de negócios. O Programa ALI tem como premissa aplicar o diagnóstico que visa avaliar o grau de maturidade em gestão das MPEs, através de um instrumento consolidado que é o questionário do MPE Brasil e que também subsidia o Prêmio MPE. Este questionário será detalhado na Unidade Temática 5 que abordará Diagnósticos e Plano de Ação, durante a Capacitação. Referências: EAD Pré Curso Interpretação dos Critérios de Avaliação - Compromisso e Rumo à Excelência. Disponível em < >. Acesso em 15 jun FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. Disponível em: <

9 excelencia-da-gestao>. Acesso em 25 mai FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. Disponível em: < Acesso em: 25 mai FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. Disponível em: < Acesso em 20 mai TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, Anexo 2 A Visão Sistêmica na Pequena Empresa

10 Conforme Rocha (2011), gestão é uma prática integrada que interage com todas as áreas da organização. Deve, necessariamente, alinhar os propósitos, as pessoas e os processos da empresa, gerando sincronia entre todos. Uma gestão bem sucedida leva à diferenciação competitiva da empresa, num ambiente em que a mudança é permanente. O contexto do ambiente empresarial e a velocidade das mudanças dificulta a percepção por parte do empresário de que a organização é um sistema vivo e que é preciso entendê-la sistemicamente. As organizações e seu ambiente de negócio devem viver em total sincronia. Entender este contexto dinâmico, antecipar-se as necessidades dos clientes, identificando mudanças de expectativas e se adptando a elas, são caminhos importantes para que as empresas busquem a diferenciação. Para isso, devem desenvolver em seu ambiente interno a cultura da inovação, apresentando novas alterantivas de produtos e serviços através da utilização de materiais diferenciados, atendendo melhor e mais rápido o dinamismo do mercado, diferenciando-se da concorrência e promovendo ganhos de competitividade para as empresas. Chamamos à isso de sincronismo da organização em relação ao ambiente de negócios. De acordo com Rocha (2011), para que ocorra o sincronismo organizacional, três fatores fundamentais devem estar alinhados para o sucesso: estratégia, processos e pessoas, apresentados na Figura 2. Figura 2: Visão Geral do Sincronismo Organizacional

11 Indicadores+ Integrados+ Estratégia+ Processos+ Pessoas+ Fonte: Rocha (2011) Ainda, de acordo com Rocha (2011), o alinhamento destes três fatores é essencial para que as áreas de uma empresa trabalhem de forma sincronizada, tendo grande comprometimento, resultando em eficiência e eficácia para o negócio, aumentando, em muito, as possibilidades de atingir o sucesso. Com base no conceito apresentado, de nada adianta uma estratégia clara se os processos da empresa não estiverem bem estruturados. Da mesma forma, ter uma estratégia alinhada aos processos, mas não ter pessoas preparadas e capacitadas para executá-los, levará a empresa a obter sempre os mesmos resultados, continuando a ter os mesmos problemas. Orientar e preparar as pessoas para as ações que desempenham, tem sido uma das formas que os gestores das diversas funções que compõem o contexto organizacional, encontraram para aumentar a competitividade e produzir melhores resultados. Muitos empresários ainda detêm uma visão cartesiana no processo de gestão, atribuindo problemas e dificuldades aos outros e não olhando para si e para o contexto onde se encontram.

12 De acordo com Senge (1990) e Capra (1996), a visão cartesiana introduzida por René Descartes entende o conhecimento derivado apenas da racionalidade, observando as coisas de forma isolada. Já a visão sistêmica é apresentada como um todo integrado, onde as partes são interdependentes umas das outras. As diferenças entre as duas visões estão apresentadas na Figura 3. Figura 3 Visão Cartesiana e Visão Sistêmica Visão Cartesiana Visão Sistêmica Processos Visão de um único processo Processos Visão integrada de todos os processos, identificando o impacto de cada um no Todo da Organização. Marketing Produtos básicos concebidos e vendidos para o mercado de massa. Marketing Trabalha a concepção do produto junto ao cliente, para que a venda seja uma consequência, considerando o cliente um ser completo, inteligente, composto por corpo, mente e espírito Finanças Apenas paga as contas Finanças Fator decisivo para a tomada de decisão, interagindo diretamente com todas as áreas da empresa. Pessoas Funcionário desempenha bem apenas uma atividade, de forma isolada, preocupando com seu resultado. Pessoas Funcionário desempenha bem suas atividades, entendendo o impacto destas nos seus resultados e nos da empresa em que atua. Fonte: o autor, No momento em que as empresas passam a adotar a visão sistêmica, também passam a entender os impactos das decisões entre as funções organizacionais. Estas funções devem caminhar juntas, visando a consecução dos objetivos da empresa.

13 É fundamental ter conhecimento do fluxo das informações e saber que a qualidade das mesmas influeciam na etapa seguinte. Por exemplo, se uma nota fiscal for registrada com valor incorreto na sua entrada, é provável que o pagamento da mesma seja efetuado de forma errada, gerando problemas para a empresa e para o fornecedor. Ações isoladas, como um planejamento de marketing, sem considerar a empresa como um todo, podem produzir pouco ou nenhum resultado e ainda gerar um desembolso significativo de recursos, sejam eles financeiros ou humanos. O MEG e a Visão Sistêmica De acordo com a FNQ (2014), uma das formas de se colocar em prática a visão sistêmica de uma Organização é através do Modelo de Excelência da Gestão, que alinha de forma harmônica e integrada pessoas com processos voltados para a geração de resultados e informações e conhecimento para a Organização. Este modelo também envolve a liderança enquanto negócio, definindo as estratégias e planos ou a liderança desempenhando seu papel de gestor. Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades dos clientes, bem como satisfazer as necessidades da sociedade e dos públicos com os quais interage, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade social, ambiental e econômica (FNQ, 2014). Referências:

14 CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. 1. ed. digital. Saraiva, SENGE, P. A Quinta Disciplina Arte e Prática da Organização que Aprende. Editora Best Seller, FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. Disponível em: < Acesso em: 15 jun Anexo 3 A Gestão e o Planejamento na Pequena Empresa

15 O mundo vive tempos de intensa competitividade e para as empresas em geral, manter ou ampliar seu espaço no mercado globalizado não é tarefa fácil. Para as pequenas empresas os desafios são ainda maiores, face às dificuldades encontradas, sejam elas em termos de recursos físicos, humanos ou financeiros. Crescer e se manter competitiva passa a ser um objetivo constante, onde é preciso ousar para ocupar um espaço diferenciado no mercado. É importante conhecer a realidade das pequenas empresas brasileiras. Conforme o Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio do SEBRAE (2010), pesquisas do IBGE, apontam que a maioria das pequenas empresas brasileiras, reúne características comuns, assim identificadas: - Gestão informal a falta de separação entre o patrimônio pessoal e o empresarial, compromete a formulação de estratégias e análise detalhada da situação em que se encontra a empresa; - Gestão centralizadora a presença de colaboradores com laços familiares dificulta a racionalização de cargos, funções, salários e responsabilidades; - Pouco conhecimento de processos e controles o empresário dedica tempo maior para a operação e menor para o desenvolvimento de estratégias competitivas. O grande desafio é estabelecer vínculos, através de um atendimento e acompanhamento continuados, que possibilite o crescimento das empresas e o desenvolvimento empresarial dos empresários, levando à melhoria contínua. Conforme Araújo e Gava (2011), em tempos de incerteza, empresas que buscam estar à frente e ter uma performance de sucesso, precisam estar constantemente em movimento, em busca de novos conhecimentos, adotando um comportamento estratégico diferenciado onde a atualização permanente é fundamental.

16 Para fazer frente aos novos desafios, é preciso acessar novas técnicas e ferramentas, definindo novas formas de criar vantagens competitivas. O crescimento e desenvolvimento exigem conhecimentos e habilidades específicas e nem sempre as empresas estão preparadas. Todo negócio tem um ciclo de vida, que inicia com o sonho de seu fundador, passa por erros e acertos, aproveitamento de oportunidades e o momento onde é preciso dar o próximo passo, profissionalizando e criando condições favoráveis e sustentáveis para permanecer no mercado, de forma consolidada e sustentável. Empresas só serão selecionadas pelo mercado, quando este entender que há agregação de valor. Quem agir de forma proativa e com maior agilidade, certamente, estará à frente, plantando hoje, mas com um olhar no futuro. O Planejamento na Pequena Empresa Segundo Peter Drucker (2009), planejamento é uma tomada de decisão antecipada. Um processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos. Organizar, de forma sistemática as ações necessárias à execução dessas decisões e através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. É importante ampliar conhecimentos quanto à prática do planejamento, buscando saber por que as coisas estão sendo feitas, como estão sendo medidas e onde está se querendo chegar, agindo-se deste ou daquele modo. A realidade da pequena empresa é que na maioria das vezes não há um planejamento formal e a empresa vai tomando decisões sem ter uma visão de todo o contexto. Conforme Milagres (2011), o planejamento tem a ver com fazer planos, parar para pensar antes de fazer as coisas, vem antes da ação. Estratégia tem a ver

17 com fazer escolhas, priorizando o que é mais importante e relevante. Aqui o parar para pensar também é essencial e uma das formas que as empresas o fazem é através de reuniões mensais, onde conversam sobre estratégia, como estão fazendo as coisas e se estão se aproximando dos objetivos estabelecidos. Tipos de Planejamento Segundo Oliveira (2002), podemos considerar três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Estes se referem aos níveis de decisão dentro de uma organização, conforme representado na figura 4. Figura 4 Niveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2002) De acordo com Oliveira (2002), o conceito para cada um dos tipos de planejamento é: O Planejamento Estratégico foca a empresa como um todo e é um processo onde se define uma direção a ser seguida e seu desenvolvimento é de responsabilidade dos níveis mais altos. É aqui que se definem os objetivos estratégicos de longo prazo e as ações que permitirão a empresa alcançá-los. O Planejamento Tático tem foco em uma determinada área ou resultado da

18 empresa e o objetivo principal é a utilização dos recursos de forma eficiente para o alcance dos objetivos estabelecidos. Já o Planejamento Operacional, prevê a formalização, com bases nos planos de ação ou planos operacionais. O Planejamento Estratégico e suas Etapas Podemos definir o planejamento em três etapas: 1. Análise - Diagnóstico e entendimento do contexto atual da empresa; - Definição ou revisão do direcionamento estratégico da empresa (ideologia): Valores, Negócio, Missão e Visão de Futuro; - Avaliação estratégica ambiente interno e externo; - Definição da postura estratégica. 2. Formulação - Identificar objetivos estratégicos: o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da empresa; - Determinar indicadores e metas; - Planejar ações para alcançar as metas. 3. Execução e Acompanhamento - Disseminar o planejamento; - Implantar e acompanhar o planejamento. Etapa 1 Análise 1. O Direcionamento Estratégico (Ideologia)

19 Também conhecido como Ideologia, é a definição ou a revisão da identidade da empresa. - Valores à são eternos, no que acreditamos. São princípios ou crenças relativos a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. Exemplo: Fé, Lealdade, Amor, Humildade, Segurança, Retorno financeiro, Alegria, Honestidade, Liberdade, Poder, Integridade, Beleza, Fraternidade, Aprendizado, Crescimento, Reconhecimento. - Negócio à é o presente e orienta a atuação da empresa no mercado. Pode estar focado no produto (restrita) ou no benefício (ampla). Exemplo: Produto Benefício Fedex: Encomendas Montblac: Canetas Coca-Cola: Bebidas Petrobras:`Petróleo Copenhagen: Chocolates Natura: Cosméticos Fedex: Paz de espírito Montblac: Personalidade Coca-Cola: Conveniência Petrobras: Energia Copenhagen: Sentimento Natura: Bem estar - Missão à representa o presente quem somos hoje? É o propósito da existência da empresa em seu negócio. Deve ter como componentes: - Negócio (benefício para o cliente) - Forma de atuar, e - Competências distintas. - Visão de Futuro à é a busca do crescimento e desenvolvimento. A expressão do que a empresa deseja ser.

20 Diretrizes para definição de uma Visão de Futuro: 1) Deve ser clara, mas não tão limitada a ponto de restringir a iniciativa; 2) Deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses e aos valores de todos os interessados; 3) Deve ser possível de implementar; 4) Deve exigir esforço, tirando a empresa da zona de conforto. 2. A Avaliação Estratégica A avaliação estratégica é realizada através do cruzamento de cenários para se identificar quais serão os objetivos estratégicos da empresa, com maior possibilidade de assertividade. A ferramenta utilizada é a Matriz SWOT, criada por Kenneth e Cristensen, professores da Harvard Business School. A SWOT é uma sigla que estuda a competitividade das organizações considerando quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em português esta ferramenta é chamada de Matriz FOFA, assim chamada porque é o resumo das palavras Forças (F), Oportunidades (O), Fraquezas (F) e Ameaças (A). De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz FOFA é fazer o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas à organização, com seus pontos fortes e fracos. A Matriz FOFA é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Conforme Oliveira (2002), os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa e são as variáveis controláveis. Os pontos fortes são as diferenças que a empresa consegue, os quais proporcionam uma vantagem operacional no ambiente em que atua. Os pontos fracos são situações

21 inadequadas da empresa que vêm a proporcionar uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. Oliveira (2002), dispõe que as oportunidades e ameaças compõem a análise externa da empresa e são variáveis incontroláveis, que podem favorecer as suas ações estratégicas, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto durarem. As ameaças criam obstáculos para a empresa, à sua ação estratégica, mas poderão ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil.. É importante o olhar da empresa para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser realizada pela empresa como um todo, devendo focar em determinados aspectos como: evolução tecnológica, fornecedores, aspectos econômicos e financeiros, aspectos sócio-econômicos e culturais, aspectos políticos, órgãos governamentais, mercado de mão-de-obra, concorrentes, entre outros. A análise realizada através da matriz FOFA, representada na figura 5, deve distinguir onde a empresa está hoje e onde ela estará no futuro. Figura 5 Matriz FOFA

22 FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS Matriz FOFA OPORTUNIDADES!!!!!! AMEAÇAS!!!!!! FORÇAS!!!!!!!!! FRAQUEZAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Fonte: o autor, Postura Estratégica De acordo com Oliveira (2002) a análise FOFA possibilita identificar o tipo de postura estratégica a adotar, diante de seu ambiente, de acordo com alguns cruzamentos: - Oportunidades + forças = postura estratégica de Desenvolvimento - Oportunidades + fraquezas = postura estratégica de Crescimento - Ameaças + forças = postura estratégica de Manutenção - Ameaças + fraquezas = postura estratégica de Sobrevivência É importante que as empresas aproveitem todas as oportunidades possíveis, através da estratégia certa no momento certo.

23 Postura Estratégica de Sobrevivência Quando o cruzamento das ameaças e das fraquezas prevalecer na matriz FOFA, a postura estratégia apontada é a de Sobrevivência e só deve ser adotada quando não houver outra alternativa, pois as ações indicadas para esta situação são o desinvestimento e redução de custos ou até mesmo o encerramento do negócio. Postura Estratégica de Manutenção É apontada quando o cruzamento entre as forças e ameaças for o mais representativo. A empresa apresenta vários pontos fortes, o que possibilita que ela mantenha sua posição no mercado. Deve, neste caso, manter investimentos de forma moderada, procurando manter uma estabilidade e equilibrar o fluxo de receitas e despesas, para alcançar o resultado estabelecido e melhorar sua participaçãoo no mercado. É característico de uma empresa que está em fase de maturidade, já tem conhecimento e experiência em relação à empresa e ao mercado. Neste caso sugere-se, também, trabalhar com uma segmentação de mercado, buscando uma especialização, possibilitando obter vantagens sobre os concorrentes. Avaliar também se algum produto ou serviço deverá ter descontinuidade. Postura Estratégica de Crescimento Embora as fraquezas, neste caso, sejam representativas, o ambiente mostra possibilidade de se obter boas oportunidades. É comum neste tipo de postura, que a empresa lance novos produtos e/ou serviços e procure aumentar suas vendas. Estratégias de inovação também são recomendáveis. Postura Estratégica de Desenvolvimento Os pontos fortes e as oportunidades se destacam neste tipo de postura e é o momento da empresa buscar desenvolvimento, através da busca de novos mercados ou clientes e também de novas tecnologias, o que permite ampliar os negócios no mercado. Etapa 2 - Formulação

24 Identificação dos Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas e Ações 1. Objetivos Estratégicos Segundo Oliveira (2002), Objetivos Estratégicos são os resultados que a organização pretende atingir. É a revelação de onde a empresa pretende chegar. Perguntas que devem ser feitas para a definição dos objetivos estratégicos: Qual é o meu negócio? Como quero ser nos próximos 12 ou 24 meses? Como quero trabalhar? Em que mercado? Para quais clientes? É importante ter critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores. Assim os resultados poderão ser avaliados na etapa de controle. Os objetivos estratégicos podem ser definidos com foco em quatro áreas da empresa: finanças, mercadológica, processos e pessoas, para que a visão sistêmica aconteça e todos busquem um resultado comum, sempre visando o alcance da Visão de Futuro da Empresa. Alguns exemplos de objetivos estratégicos: - aumentar o faturamento - ampliar mercados - reduzir custos - aumentar a lucratividade - alinhar as pessoas à estratégia - reduzir rotatividade

25 2. Indicadores e Metas Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (Deming, 1990) Após a construção dos objetivos estratégicos, é preciso definir o que e como será medido e acompanhado de cada um dos objetivos estratégicos definidos. Estabelece-se então, indicadores para este processo, que devem atender aos seguintes aspectos, conforme Kaplan e Norton (2004): - Ser claro e transmitir informação confiável sobre o que se vai analisar; - Fácil de obter; - Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados; - Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; - Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores; - Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores. No quadro 1, são apresentados alguns exemplos de indicadores por função empresarial. Quadro 1 Indicadores por função empresarial

26 Áreas &&&&&&&&&&&&&Exemplos&de&Indicadores Financeiro Mercadológico Lucratividade (lucro líquido, % de redução de custos e despesas) Crescimento (aumento de vendas ou do lucro) Receita(vendas totais) Participação no mercado Receita com novas regiões Receita com novos produtos ou serviços Índice de Avaliação da marca pelo mercado Índice de satisfação Índice de fidelização Prazo de Entrega Processos Pessoas Índice de Produtividade Número de novos produtosou serviços desenvolvidos Gap de competência % Rotatividade % Absenteísmo Fonte: o autor, As metas representam o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária. Devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem entendido o que deve ser feito e que esta é a melhor escolha. Devem conter estímulo e desafio, mas sempre sendo possível alcançá-las. Conforme Drucker (1999), o uso de uma ferramenta chamada SMART, que é uma sigla derivada das iniciais das palavras citadas a seguir, pode auxiliar no estabelecimento de metas para os objetivos estratégicos já definidos na fase anterior do planejamento. S (specific) específica uma meta deve ser clara, objetiva e detalhada. M (mensurable) mensurável uma meta deve possibilitar uma forma de medição. A (achievable) realizável a meta deve ser desafiadora, mas possível de ser atinigida.

27 R (relevant) relevantes a meta deve ser relevante para o trabalho, devendo para a missão da empresa e os resultados estabelecidos. T (time-based) - (temporalmente definida) - a meta deve incluir cronogramas específicos e prazos finais. Os objetivos estratégicos e as metas estabelecem o que será alcançado e quando, mas não dizem como. Uma vez definidos objetivos, indicadores e metas, é chegado o momento de definir as ações que serão necessárias para que o planejamento aconteça, conforme o previsto. 3. O Plano de Ação O plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para alcançar os objetivos e metas estabelecidos. É um momento importante para a empresa pensar sobre a sua Missão e Visão de Futuro, identificando e relacionando as atividades prioritárias, tendo em vista os resultados esperados. O plano de ação deve ser construído por todos os envolvidos na execução das ações, comprometendo à todos para assegurar o atingimento dos resultados esperados. Um plano de ação deve conter além de outros dados: O que Fazer Ação Ações específicas que deverão ser realizadas dentro de um período determinado. É onde a empresa deverá concentrar seus esforços. Como Fazer Estratégias Sinaliza de que forma a empresa pretende realizar as ações e qual o caminho para se chegar ao objetivo.

28 Quando Fazer - Prazos Define os tempos e prazos para que as ações aconteçam, dentro de um determinado período. Quem irá Fazer Responsável Define e indica o responsável pelas ações. Com que Faremos - Recursos Necessários Define os recursos necessários para a execução das ações. Etapa 3 - Acompanhamento e Execução Após definidos os objetivos estratégicos, metas, indicadores e construídos os planos de ações, é chegado o momento de executar e acompanhar os resultados. Este acompanhamento deve ser feito através de reuniões mensais de resultados, requer o comprometimento da liderança principal da empresa e a participação das pessoas-chave envolvidas no processo de planejamento, visando ao aprimoramento contínuo. É desejável que os resultados sejam divulgados (gestão à vista) para que todos os colaboradores da empresa possam acompanhar e sentir-se para da organização, cada um contribuindo para o alcance do Todo. Referências: ARAUJO, L.; GAVA, R. Empresas Proativas Como Antecipar Mudanças no Mercado. 1 a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.

29 CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. 1. ed. 13 tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, Kaplan, R.; Norton, D. Kaplan e Norton na Prática. 11 a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, KOTLER, P. Marketing de A a Z 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa Saber. 14a ed. Campus, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas, SEBRAE. Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio

30 Anexo 4 As Funções na Pequena Empresa Segundo Oliveira (2002), a visão de que todas as áreas de uma empresa devem convergir para a evolução harmônica e dinâmica, gera sinergia e torna a empresa um organismo vivo. Seu sucesso depende da ação integrada de quatro funções, conforme representado na Figura 6. Figura 6 As funções empresariais As Funções na Pequena Empresa Relacionada)à) produção)de) bens)ou)serviços) Administração) dos)recursos) financeiros) Produção( Finanças( Gestão)Estratégica) Recursos( Humanos( Mercadológico( Gestão)das) pessoas)da) organização.) Aspectos) relacionados)à) mercado))e) marke3ng) Fonte: o autor, As empresas não estão mais competindo localmente, mas com concorrentes globais, que estão localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo materiais e fornecendo seus produtos globalmente. Então, o entendimento das funções essenciais da organização contribui para que a empresa desenvolva suas estratégias. Também, possibilita o entendimento de sua missão e competências para superar a concorrência e se perpetuar no mercado. As funções organizacionais são as seguintes:

31 - Mercadológica segundo Kotler (2003) a função mercadológica deve gerenciar todo o planejamento do mercado a fim de fazer a ligação entre a empresa e seus clientes ou público-alvo. É uma função ampla e abrange várias atividades de marketing, desde os 5Ps (preço, praça, produto, promoção e pessoas), até as atividades de venda, pós-venda e fidelização de clientes. - Pessoas de acordo com Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas tem a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias para o bom andamento dos negócios e o sucesso da organização. - Produção ou Operações esta função organizacional está ligada às operações de fornecimento da empresa e seu objetivo é fornecer produtos e/ou serviços para o mercado. Desta forma, conforme Slack (2002), é uma função de grande importância para as organizações. - Finanças é responsável por administrar os recursos financeiros da organização. Segundo Abreu (2008), esta função é responsável por tarefas como orçamento, previsões financeiras, gestão do caixa, de crédito e cobrança, análise de investimentos e apresenta subsídios para tomada de decisão no que tange ao aspecto financeiro. Referências ABREU FILHO, J. C. F., et al. Finanças Corporativas. Série Gestão Empresarial FGV. 10 a ed. Rio de Janeiro: FGV, CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª edição, Ed. Elsevier, KOTLER, P. Marketing de A a Z 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa

32 Saber. 14a ed. Campus, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, 2002.

33 Anexo 5 Função Pessoas A Gestão de Pessoas em Ambientes Dinâmicos e Competitivos Segundo Chiavenato (2010), gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que tem como função agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, proporcionando competências e competitividade à organização. É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida das pessoas que fazem parte das organizações. Estas pessoas constituem o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. (Chiavenato, 2010). De acordo com Chiavenato (2010), o mercado competitivo e dinâmico afeta de forma intensa as empresas e especialmente a área de Gestão de Pessoas. A participação global nos mercados e a velocidade das informações faz com que as empresas procurem se adaptar e criar uma interconectividade entre pessoas e as organizações. As mudanças e as transformações na área de gestão de pessoas têm sido muitas ao longo do tempo. Hoje, já se considera que é ela a maior responsável pela excelência e sucesso das empresas bem sucedidas, pois estas passaram a perceber nas pessoas um grande diferencial, que representa vantagem competitiva atualmente. Valorizar as pessoas que nelas trabalham é fundamental. É preciso que as empresas sejam flexiveis às mudanças e para isso devem contar com pessoas com características e comportamentos para tal, como o empreendedorismo, a inovação, a capacidade de liderança e a tomada de decisões mais acertadas para cada situação.

34 Desenvolvimento da Equipe e das Lideranças Conforme Chiavenato (2009), um bom funcionário poderá ser escolhido e escolher trabalhar em uma empresa pelos benefícios oferecidos, treinamento e os desafios. Sua permanência e seu desempenho dependerão de vários fatores, especialmente a qualidade de gestão que receber. A gestão de pessoas não é tarefa exclusiva do RH, mas de cada uma das áreas da empresa. É comum ouvirmos falar nas empresas que existe a falta de comprometimento e motivação. Liderar é dar o exemplo, começar por si mesmo e através de seus próprios comportamentos, mostrar o que se espera dos comportamentos das pessoas que fazem parte de uma equipe. Criar um ambiente positivo e estar próximo dos liderados, oportuniza que estes se desenvolvam e cresçam como pessoas e como profissionais. Deixar claro o que se espera de cada um, estar disponível para ajudar, acompanhar e cobrar resultados. A liderança tem o papel de desenvolver pessoas e equipes, para que alcancem metas e resultados e conquistem novos desafios, possibilitando o crescimento de todos. Conforme Chiavenato (2009), alguns aspectos que devem ser considerados no que diz respeito a liderança e equipes: Percepção é como as pessoas interpretam as mensagens. Pessoas diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes. É importante deixar claro o que se espera e confirmar se a mensagem foi recebida. A percepção é uma variável importante na equipe e influencia no processo de motivacão. Confiança - é a certeza existente entre os membros da equipe de que as intenções dos colegas são boas e de que não há necessidade de se proteger ou ficar cheio de dedos dentro da equipe. Motivação a própria palavra significa motivo + ação. A motivação não

35 acontece sozinha e é necessário que se crie ambiente e condições propícias. Pessoas são únicas e é necessário abordar de forma singular e personalizada, conhecendo-as e entendendo o que as motiva. O que se percebe nas empresas é que pessoas mais motivadas e que alcançam maiores resultados, vêem sentido nas atividades que realizam, tem seus valores pessoais alinhados com os da empresa, possuem autonomia (liberdade para agir, sem medo), são reconhecidas pelo que fazem, tem relações saudáveis no ambiente de trabalho e acima de tudo gostam do trabalho que realizam, tem prazer em trabalhar na empresa. É importante incentivar a colaboração das pessoas, delegar com acompanhamento, envolver as pessoas nas decisões, desenvolver habilidades e competências, demonstrar confiança, agradecer, ouvir e celebrar. Desta forma, é possível construir e manter uma sinergia motivacional, que fará toda a diferença para a empresa e para as pessoas. Comunicação é preciso saber ouvir as pessoas e transmitir as informações de forma clara e adequada. Ter objetividade e assertividade. Ao conversar com um funcionário, ouvir com atenção. Muitas vezes o líder está tão ocupado que não ouve realmente o que o funcionário está falando. Feedback ter a apacidade de se expressar de forma clara, direta e respeitosa, a respeito da percepção sobre a atuação do outro e de como isso reflete no ambiente. Se as pessoas não sabem que seu trabalho não está satisfatório e não recebem feedback, continuam fazendo as coisas como sempre fizeram. Por outro lado, se o resultado é positivo também devem receber esta informação. A criação de sinergia para a formação de equipes, passa pelas questões já mencionadas, mas de forma geral, reúne os seguintes aspectos: - As pessoas confiam umas nas outras; - Envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura;

36 - Comprometem-se com as decisões e os planos de ação; - Chamam uns aos outros a responsabilidade quando alguma coisa não sai de acordo com os planos; - Concentram-se na solução dos resultados coletivos. Tudo isso exige um alto nível de disciplina e persistência, que quando adequado, conseguem reunir e formar equipes de alto desempenho. Política de Recursos Humanos Conforme Chiavenato (2009), definir uma política de recursos humanos, onde constem os principais processos para o bom desempenho e desenvolvimento das pessoas e empresa é essencial. Apresentamos um modelo que reúne estes processos principais na figura 7. Figura 7 Gestão Integrada de Recursos Humanos Saúde,'Segurança'e' Meio'Ambiente'' Carreira'e'' Sucessão''!! Remuneração'e' BeneCcios'!!!! Gestão' Integrada'de' Recursos' Humanos' (Polí7cas)'!!!!!! Recrutamento'!! e'seleção' Treinamento'e' Desenvolvimento'!! Avaliação'de' Desempenho' Fonte: o autor, 2014.

37 1. Recrutamento e Seleção Segundo Chiavenato (2009), o processo de recrutamento e seleção pode ser definido como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas às diversas funções de uma empresa. Estas atividades devem estar alinhadas às políticas e diretrizes da organização. É um processo de grande importância, pois toda boa contratação começa com um bom processo de recrutamento e seleção, que leve em consideração os aspectos comportamental e técnico. Deve considerar também que o profissional: - Tenha competências adequadas ao cargo e à organização; - Goste do trabalho que vai realizar; - Se identifique com os valores da organização e com as pessoas com quem vai trabalhar. As empresas com uma nova visão, atentas ao mercado, incorporam novas práticas que vão do saber como fazer para o saber por que fazer. Inicia-se aí o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas, denominadas competências. A gestão de pessoas por competências é uma tendência organizacional e vem contribuir para a criação de um novo ambiente para gerir pessoas e alcançar resultados. É um tema relevante, que vem sendo trabalhado cada vez mais por empresas de todos os portes. Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que influenciam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que tem influência direta no seu desempenho. O CHA reúne o que uma empresa precisa para identificar o profissional certo para o lugar certo e fazer uma gestão adequada junto ao mesmo. O CHA significa: C à é o saber e representa os conhecimentos que as pessoas adquirem em sua vida, através da participação em cursos, eventos, a escola, universidade,

38 entre outros. H à representa o saber fazer, que é o conhecimento adquirido ao longo da vida somado à habilidade. A à é como as pessoas de comportam diante de situações e tarefas vividas e desenvolvidas cotidianamente. É o querer fazer. Outro ponto importante é a maneira que as pessoas são avaliadas. Na forma tradicional leva-se em conta o que as pessoas são, suas funções ou atividades, e o que realmente nos interessa é o que elas realizam seus atos dentro da empresa. Esta é uma mudança profunda na gestão de pessoas. Uma ferramenta importante para recrutar, selecionar e contratar as pessoas certas para os lugares certos, além do que já foi abordado anteriormente, é ter uma descrição de cargo ou função, que reúna as informações essenciais para isso. A figura apresenta um modelo simples que pode ser utilizado pelas empresas.

39 Figura 8 Modelo de descrição de cargo Descrição de Cargo Doc 000 Página 1 de 1 Revisão: nº Data: Elaboração: Aprovado por: Cargo: Assistente Financeiro/Contábil CBO: Tipo de Cargo: Administrativo Responsabilidades Auxiliar nas atividades financeiras e contábeis para a efetividade das atividades da área. Realizar atividades referentes a título bancário como atualizações, baixas, prorrogações, abatimentos. Atuar na cobrança dos títulos pendentes através de ligações telefônicas, buscando a efetividade dos pagamentos. Organizar e manter arquivos dos documentos e procedimentos pertinentes a esta área. Efetuar a compra de material de expediente para a empresa, garantindo recursos para desenvolvimento das atividades de todos. Competências Técnicas Obrigatórias Informática básica Competências Técnicas Desejáveis Rotinas financeiras/fiscal Formação Superior/técnico incompleto em Ciências Contábeis ou com afinidade. Competências Comportamentais Trabalho em equipe Organização Concentração Experiência Não é necessária vivência na função. ALTERAÇÕES: Revisão Descrição Responsável Data Fonte: o autor, 2014.

40 2. Treinamento e Desenvolvimento Há muitas conceituações a respeito do tema treinamento e desenvolvimento. De acordo com Chiavenato (2009), em termos de treinamento pode-se considerar o processo de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos e habilidades e de mudanças de atitudes, particularmente relacionado ao desempenho de uma atividade ou de um cargo. Ao se tratar de desenvolvimento, o foco é para o crescimento integral do ser humano, que pode ser observado em suas mudanças comportamentais, na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos, para a solução de novas e diferentes situações ou problemas. Treinamento e Desenvolvimento são complementares e uma atividade-meio para o alcance dos objetivos das organizações. Segundo Chiavenato (2009), numa visão sistêmica, este processo apresenta quatro etapas: - Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento de acordo com as competências identificadas x as competências exigidas para o cargo ou função; - Planejamento: busca do melhor formato para a realização do treinamento e que atenda às necessidades identificadas; - Execução: a realização efetiva do treinamento; - Avaliação: análise dos resultados alcançados e revisão crítica de todo o processo, através do estabelecimento de indicadores de desempenho do processo e de aprendizagem do público-alvo. Avaliação de Desempenho Para Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é um dos instrumentos gerenciais mais importantes que a empresa dispõe para analisar os