Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

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1 ! "#$ " %'&)(*&)+,.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& IMPLANTAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO MEIO (MODELO DE ESTRATÉGIA, INDICADORES E OPERAÇÕES) EM UMA PEQUENA EMPRESA DE SERVIÇOS Daniela dos Santos Senff (PPGEP-UFRGS) danisenff@terra.com.br Diego de Castro Fettermann (PPGEP-UFRGS) diego@producao.ufrgs.br Cláudio José Müller (PPGEP-UFRGS) cmuller@producao.ufrgs.br A implantação do planejamento estratégico estabelece uma postura da empresa em relação ao ambiente, lidando com fatos, idéias e projeções, o que é fundamental ao setor de serviços, que vem apresentando um rápido crescimento na economia munddial. O objetivo deste artigo é evidenciar a aplicabilidade do planejamento estratégico em uma pequena empresa prestadora de serviços através da utilização do MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) com as adaptações necessárias devidas às especificidades existentes neste tipo de empresa. Os resultados alcançados mostraram a viabilidade e a importância da utilização deste tipo de metodologia para a obtenção de vantagem competitiva, mesmo por uma empresa de pequeno porte. Palavras-chaves: Planejamento estratégico; Pequena e micro empresa; MEIO

2 Introdução A indústria de serviços tem apresentado um expressivo crescimento relacionado principalmente com o aumento da terceirização. Existem atividades que não fazem parte do foco do negócio da empresa e que podem ser executadas por quem possui competência para fazer com melhor qualidade e menores custos. A introdução de novas tecnologias e o crescimento do setor de serviços modificaram a distribuição de pessoas empregadas por setor econômico, sendo que o setor de serviços abriga 68,1% da população brasileira empregada (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Outra característica importante no Brasil está relacionada ao tamanho da empresa: as micro e pequenas empresas (MPE) correspondem a 98% do total de empresas e são a origem de 59% dos empregos no Brasil (TERENCE, 2002) Para Almeida (1994), as pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Os seus dirigentes não estabelecem formalmente planos e demonstram-se pouco preocupados com as necessidades de longo prazo, destacando a necessidade de uma análise sobre a estratégia, os processos e os indicadores. Para Migliato (2004), a razão da vulnerabilidade das pequenas empresas é decorrente da falta de capital de giro, de mão de obra especializada, de canais de distribuição, de recursos e técnicas. Terence (2002) salienta a necessidade do planejamento estratégico em ser um processo contínuo de aprendizado, criando a oportunidade de a administração antecipar as modificações do ambiente. Müller (2003) discute a falta de integração entre estratégia, processos e indicadores. Para resolver esse problema, foi proposto um modelo de gestão para explicar as interfaces e os relacionamentos entre as partes, alinhando as ações operacionais aos objetivos estratégicos em uma gestão orientada por um sistema de indicadores de desempenho MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). O objetivo deste artigo é evidenciar a aplicabilidade da primeira etapa do MEIO, o planejamento estratégico, em uma pequena empresa prestadora de serviços, ressaltando a importância da utilização deste método, mesmo que por uma empresa de pequeno porte. Referencial teórico e método Para Ansoff e MacDonnell (1993), o planejamento estratégico passa necessariamente pela análise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. Ansoff (1983) identifica o delineamento das estratégias como um alinhamento de fatores externos e internos à empresa. Oliveira e Cassimiro (2006) também definem o planejamento estratégico como o resultado da análise dos fatores externos (ameaças e oportunidades) com o ambiente interno (forças e fraquezas da organização), ressaltando a necessidade da empresa se preparar para as modificações do ambiente, mesmo que não tenha capacidade de controlar esse ambiente. Para Müller (2003), um dos problemas da gestão empresarial está justamente na falta de integração entre estratégia, processos e indicadores, que isolados não levam a resultados satisfatórios. Um planejamento estratégico sem indicadores é precário, pois não adianta definir um rumo e depois ficar sem saber se a empresa está no caminho definido; igualmente, melhorias operacionais sem estratégia geram falta de priorização das ações e pode ser perda de tempo; enquanto que indicadores desvinculados da estratégia não direcionam a empresa. Buscando a solução destas questões, o autor propõe o MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações), no sentido de auxiliar as empresas na integração das estratégias 2

3 gerenciais com os processos operacionais, buscando o alinhamento organizacional necessário para a sustentação da empresa no longo prazo. Este trabalho segue a implantação do MEIO, utilizando a parte relacionada ao planejamento estratégico, com as fases, seqüência e inter-relações definidas por Müller (2003), como sugerido na Figura 01. Partes do MEIO Preparatória Planejamento Estratégico Gerenciamento por Processo Avaliação de Indicadores 0 Preparação Preparação Preparação 1 Equipe Identidade Organizacional Estrutura Organizacional Níveis de medição ou Perspectivas Gerais 2 Objetivos Análise Ambiental Configuração Inteligência Competitiva 3 Cronograma Delineamento das Estratégias Priorização Matriz de Desempenho 4 Lançamento Implantação das Ações Descrição Mapa Estratégico 5 Análise Consolidação do Sistema 6 Melhoria 7 Padronização Fonte: Adaptado de Müller (2003) Figura 1 Modelo de Condução do Planejamento Estratégico Fases do MEIO A equipe de trabalho formada para a aplicação teve como participantes a proprietária da empresa, a sócia-gerente, e os alunos da UFRGS, como consultores e condutores do projeto. Devido ao tamanho e ao fácil acesso às pessoas da empresa foi possível a manutenção de todos os integrantes da equipe de trabalho nas atividades realizadas. Além disso, verificou-se a aplicabilidade geral do MEIO no caso da empresa em questão. Apresentação da empresa A empresa na qual a implantação do planejamento estratégico foi realizada pode ser classificada no segmento de pequena e micro-empresa e atua no ramo de decoração e organização de eventos. A empresa foi fundada pela atual proprietária há 11 anos, com a sede localizada em Porto Alegre, tendo como foco de atuação a própria cidade e sua região. O sistema de gestão empresarial como um todo encontrava-se em estágio de maturidade incipiente. O mapa do negócio da empresa apresenta como atividade principal a execução de decorações para eventos realizados em Porto Alegre e região metropolitana. Os insumos utilizados nas decorações também são adquiridos de fornecedores da mesma região, assim como a localização dos clientes (FIGURA 2). 3

4 Figura 2 - Mapa do Negócio da Empresa Nos últimos 2 anos a empresa teve um grande incremento no número de eventos e por isso sentia a necessidade de implantar um planejamento estratégico a fim de tomar as melhores decisões quanto aos rumos a serem seguidos para o futuro. Por isso, a realização deste trabalho foi muito bem aceita e teve empenho de todos dentro da empresa. Na sua estrutura administrativa, a empresa possui somente 3 funcionários fixos e em torno de 15 funcionários autônomos contratados conforme a demanda para os serviços operacionais. Os principais processos da empresa são: projeto, suprimentos e montagem, os quais são apresentados na Figura 3 juntamente com os principais sub-processos. Figura 3 - Macroprocesso da Empresa Os principais tipos de eventos decorados pela empresa são: casamentos, festas de 15 anos, formaturas, bailes e inaugurações. Os clientes são pessoas físicas ou jurídicas que desejam realizar um evento. De acordo com a vontade e a disponibilidade de orçamento do cliente, a decoração é organizada de forma mais ou menos elaborada, indo desde somente pequenos arranjos de mesa até a decoração de um clube inteiro, com a organização e contratação dos 4

5 demais detalhes envolvidos no evento. Aplicação e resultados A aplicação da parte do planejamento estratégico do MEIO é constituida de cinco fases: i) preparação, ii) identidade organizacional, iii) análise ambiental, iv) delineamento das estratégias e v) implantação das ações. A descrição das atividades desenvolvidas em cada fase serão apresentadas a seguir. Preparação Fase 0 O trabalho de implantação do planejamento estratégico na empresa através do MEIO foi iniciado através da fase de preparação, chamada de Fase 0, com o objetivo de apresentar o modelo. Além disso, teve como função nivelar os conhecimentos dos participantes sobre o assunto através de um treinamento, que englobou os principais aspectos conceituais e da sistemática. Nesta fase inicial também foi discutido e planejado o projeto de implantação, com a definição do cronograma geral e dos objetivos esperados, os quais foram: compreender melhor a empresa e criar estratégias para o futuro. Identidade organizacional Fase 1 O módulo de PE propriamente dito foi iniciado pela construção da identidade organizacional da empresa. A equipe de trabalho tinha somente um esboço destas definições, concluindo-se com a consolidação e redação final apresentada na Figura 4. A construção da identidade organizacional contribuiu para solidificar a idéia de que a empresa tinha como benefícios principais o seu foco em personalização e parceria com os clientes. Esta fase também explicitou uma visão geral da empresa em termos de propósito e conduta. Identidade Organizacional Negócio Soluções em decoração de eventos. Missão Valores Visão Futuro de Análise ambiental Fase 2 Descrição Fazer dos eventos a realização de sonhos, unindo qualidade e personalização, com transparência, confiança e parceria com clientes, fornecedores e colaboradores. Competência e qualidade; entusiasmo e lealdade; honestidade e ética; transparência e confiança; boa relação pessoal e ambiente de trabalho. Ser a empresa de decoração e organização de eventos, da grande Porto Alegre, mais requisitada por sua eficiência e eficácia em transformar sonhos em eventos de sucesso. Figura 4 - Identidade Organizacional da Empresa Segundo Müller (2003), esta fase proporciona um conhecimento aprofundado das condições e potencialidades da empresa e dos oponentes nos negócios, sendo denominada também por diagnóstico estratégico. A construção do mapa do negócio da empresa (Figura 2) mostrou em uma visão macro a organização como um sistema e tornou mais visível a elaboração do trabalho desta fase. Etapa de definição e análise do ambiente externo Uma área estratégica de negócio (AEN), segundo Ansoff e McDonnell (1993), é uma área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia, sendo segmentos distintos do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar e que apresentam mercados e características competitivas diferenciadas. Com a análise do mapa do negócio da empresa (Figura 02) foram identificadas três AENs para a empresa: i) 5

6 eventos para pessoas físicas, ii) eventos para pessoas jurídicas, iii) decoração para produtoras. A matriz de importância e desempenho de Slack (1993) analisa a relação cliente-empresaconcorrente apresentando os fatores que são ganhadores de pedido e onde a empresa deve trabalhar prioritariamente nesta relação. A aplicação em cada AEN, por meio do levantamento interno, indicou os fatores críticos para os negócios da empresa (Figura 5). Ressalta-se que estes resultados poderiam ser melhor aferidos por uma pesquisa de mercado, que obteria a opinião do cliente sobre o que é importante para sí. Ansoff e McDonnell (1993) propõem a escala de turbulência como a combinação de variabilidade e previsibilidade do ambiente. Este diagnóstico foi avaliado para cada AEN, identificando o nível correspondente de turbulência ambiental (Figura 5). Com níveis elevados de turbulência, torna-se necessário começar a reação da empresa mesmo quando os sinais ambientais ainda são pequenos. Além disso, a capacidade de reação da potencialidade organizacional da empresa deve ser ajustada a esta turbulência ambiental verificada (ANSOFF; MACDONNEL, 1993). A partir da análise das três AENs identificadas na empresa, foi possível definir os respectivos mercados alvo (ANSOFF; MACDONNEL, 1993), a relação das AEN com a matriz de importância e desempenho (SLACK, 1993) definindo os fatores críticos para cada AEN e o nível de turbulência ambiental (ANSOFF; MACDONNEL, 1993) em cada AEN (Figura 5). Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (2001), a análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. Müller (2003) utiliza no MEIO a divisão entre o ambiente externo mais próximo (estrutural) e o ambiente externo mais longínquo (sistêmico ou remoto), diferenciando-se basicamente quanto ao poder de resposta ou influência da empresa frente às variáveis presentes nestes ambientes. ÁREA ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO Eventos de Pessoas Físicas Eventos de Pessoas Jurídicas Decoração para Produtoras Pessoas físicas de classe média Empresas que querem decorar Produtoras de eventos Mercado que realizam eventos um evento (bancos, lojas, clubes, (formatura) Alvo comemorativos escolas...) Fatores Críticos credibilidade, qualidade, personalização credibilidade, qualidade, personalização criatividade, inovação, experiência Turbulência em ampliação, gradativa, lenta em ampliação, gradativa, lenta em mudança, gradativa, rápida Figura 5 - Definição das Áreas Estratégicas de Negócio (AEN) da Empresa, do Mercado Alvo, dos Fatores Críticos e do Nível de Turbulência Na análise do ambiente externo sistêmico foi avaliado o impacto potencial de tendências econômicas, sociais, políticas, etc., pois estes fatores representam forças sobre as quais a empresa possui pouca ou nenhuma capacidade de exercer qualquer influência (VALADARES, 2002). Conforme este autor, as situações encontradas são classificadas como oportunidades, pois podem trazer vantagens competitivas, ou ameaças, que podem trazer desvantagens. Para a análise do ambiente externo próximo utilizou-se o modelo de Porter (1997), onde são analisadas cinco forças competitivas que exercem influência sobre a empresa. Os resultados são apresentados na Figura 6. Extern o Forças Ameaças Oportunidades Aumentos sazonais no preço dos insumos. Econômicos Redução dos eventos realizados por empresas. Redução de preços dos insumos importados 6

7 Ambiente Externo Próximo Social Cultural Demográficos Tecnológicos Concorrentes Clientes Fornecedores Substitutos Novos Entrantes e Diminuição na realização de eventos sociais Retorno às tradições sociais de eventos. A segmentação do público pode ser feita de acordo com clubes escolhidos. Crescimento de pessoas para realizar eventos. Percentual maior de pessoas se formando. O negócio com produtoras está exigindo inovações constantes. Existem empresas já fazendo toda a organização Realização de parcerias para certas partes da do evento e não só a decoração. decoração Empresas de decoração fazendo contratos de exclusividade com clubes. Sazonalidade na ocorrência de formaturas. Procura por transparência e confiança. Tendência à redução de gastos. Busca de Clientes seguem indicação de outros. alternativas. Oportunidade de aumento do market-share. Ameaça de integração para a frente. Terceirizações e parcerias para agilizar os serviços. O próprio clube realizando a decoração. Adaptação ao mercado de decorações Soluções com decorações alternativas (somente alternativas. iluminação). Ex-funcionários abrindo empresas. Figura 6 - Análise das Ameaças e Oportunidades do Ambiente Externo das AENs Etapa de análise do ambiente interno Conforme Müller (2003), nesta etapa são utilizadas técnicas de entrevista e/ou brainstorming para o levantamento e identificação dos principais pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, são características que permitem ou dificultam alcançar vantagem competitiva sobre os concorrentes. Os resultados mais relevantes obtidos são apresentados na Figura 7. Pontos Fortes Pontos Fracos Serviços totalmente personalizados e flexíveis Falta de funcionários temporários qualificados Sistemática de fechamento de contratos bem Localização afastada do almoxarifado estabelecida Bom relacionamento com pessoal administrativo de Falta de definições estratégicas para a empresa clubes e entidades Alto nível de indicação dos clientes e de retorno Falta de padronização de procedimentos Grande capacidade de cativar clientes Falta de sistemática para inovação Experiência na realização dos serviços Não faz ações de marketing Quantidade significativa de material próprio Falta um melhor conhecimento do mercado Organização administrativa fazendo com que precise Problemas de trade-off entre custo e qualidade com pouco capital de giro fornecedores Figura 7 - Análise dos Pontos Fortes e Fracos (ambiente interno) das AENs da Empresa Delineamento de estratégias Fase 3 Nesta fase foram definidas as ações estratégicas que surgiram a partir da definição da identidade organizacional e da análise do ambiente, ou seja, são definidas as bases de competição para atingir o objetivo de sucesso da empresa. Isto é corroborado por Porter (1997) quando define estratégia como a forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos. 7

8 P PQ RSRUT8V W XYVAZ\[ XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dye %f_y`6gud hy_yi jk% h Etapa de definição do posicionamento estratégico A partir da análise do ambiente, foi possível definir a estratégia competitiva da empresa como sendo: diferenciação com enfoque. Esta opção foi definida a partir da análise sobre a matriz de estratégias genéricas de Porter (1997), relacionando a vantagem e o escopo competitivo, definindo um posicionamento geral mais claro acerca da atuação da empresa. Esta estratégia foi considerada a mesma para as três AENs. Com o intuito de sustentar este posicionamento estratégico, foram definidos, também, os condutores de singularidade, que são os fatores pelos quais uma empresa difere-se das demais. Os principais foram definidos como: personalização, alvo na classe média e média-alta, elos fortes com fornecedores e bons relacionamentos com clubes/instituições Etapa de definição dos objetivos por negócio Nesta etapa foram definidos os indicadores para as AENs que farão o monitoramento dos principais objetivos da empresa. Trata-se de uma definição inicial de indicadores, ainda sem o estabelecimento de metas e forma de acompanhamento dos resultados (Figura 8). Diretrizes Crescimento Rentabilidade Participação. de Mercado Produtividade Qualidade Indicadores de Desempenho Faturamento por AEN Lucro líquido por AEN Serviços realizados / serviços disponíveis Eventos por mês / AEN Satisfação dos clientes Figura 8 Definição dos indicadores Etapa de relacionamento entre ambiente externo e interno A análise das relações entre oportunidades e ameaças e pontos fortes e fracos foi realizada através da aplicação da matriz SWOT, a fim de verificar a postura estratégica da empresa a partir da análise do ambiente. O resultado desta análise apontou para os cruzamentos críticos apresentados na Figura 9 e que foram listados como os que necessitam de atenção redobrada da empresa, ou seja, já priorizados e representativos de sua postura estratégica. Oportunidade de aumento do market-share x Falta de mão-de-obra temporária qualificada. Oportunidade de aumento do market-share x Localização afastada do almoxarifado. Empresas de decoração fazendo contratos de exclusividade com clubes x Falta de definições estratégicas para a empresa. Terceirizações e parcerias para agilizar os serviços x Problemas de trade-off entre custo e qualidade com fornecedores. Figura 9 Resultado da Matriz SWOT Etapa de relacionamento entre objetivos e os processos da empresa Segundo Müller (2003), este relacionamento permite visualizar que processos têm maior contribuição para os objetivos, proporcionando também uma idéia de sobrecarga em alguns deles, induzindo a realocação de recursos, ou seja, direcionando o orçamento com base estratégica. Neste ponto, tem-se um forte relacionamento com a parte de gerenciamento de processos do MEIO. A partir do resultado desta análise e do item anterior, se obteve como destaque os seguintes sub-processos críticos da empresa: obtenção das necessidades e desejos do cliente; elaboração do projeto básico e programação e obtenção dos recursos. Estes sub-processos deverão receber atenção especial e serem trabalhados prioritariamente. Optou-se por esta sistemática para obter um indicativo de sub-processos que deveriam ser focados primeiro. A partir disto, 8

9 foram definidas algumas ações de melhoria com possibilidade de implementação imediata pela equipe de trabalho, como por exemplo, a criação de modelos padronizados para a reunião com os clientes com campos específicos para informações essenciais a serem obtidas Etapa de consolidação de objetivos A consolidação dos objetivos da empresa apontou para os seguintes projetos: relocalizar o almoxarifado da empresa; qualificar mão-de-obra fixa e autônoma; desenvolver logística de transporte; renovar e melhorar parcerias com fornecedores; e realizar ações de marketing Etapa de definição e priorização de projetos de atuação Os objetivos listados acima ainda deverão ser traduzidos em projetos de atuação e priorizados conforme as estratégias da empresa. Implantação das ações Fase 4 Para a implantação e classificação dos projetos de melhoria e adequação gerados pelo plano estratégico, deverão ser montados planos 5W2H para os projetos assim como seu acompanhamento. Discussões e conclusão Neste trabalho, foi possível evidenciar a implantação do planejamento estratégico através da utilização do MEIO em uma pequena empresa de serviços. Ressaltou-se a importância da utilização do planejamento estratégico, mesmo em uma empresa de pequeno porte. Os resultados da aplicação parcial do MEIO, retirando-se as partes do gerenciamento de processos e avaliação de indicadores, mostraram que foi possível atingir o objetivo traçado. Observa-se que a aplicação deste modelo contribui decisivamente na organização e na orientação da empresa para a construção de seu planejamento estratégico. Também foi possível verificar que o modelo se adapta bem a empresas com pouco conhecimento estratégico, como no caso da empresa estudada. A empresa obteve um grande ganho com a definição das AENs, pois ficou evidente a importância em conhecer as diferenças entre cada uma delas. Foi encontrada uma grande diferença que não era visualizada anteriormente referente à lucratividade entre os três diferentes negócios existentes. A identificação das AENs também possibilitou ganhos em termos de entendimento do negócio como um todo. Além disso, os fatores críticos obtidos conferiram com o sentimento que a empresa tinha em relação aos seus clientes. Referências ALMEIDA, M. I. R. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para grupos de pequenas empresas. São Paulo Tese (Doutorado em Administração). FEA/ USP. ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 4.ed., MIGLIATO, A. L. T. Planejamento estratégico situacional aplicado à pequena empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços (hoteleiro) da Região de Brotas SP Dissertação (Mestrado em Engenharia) Universidade de São Paulo São Carlos. MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) Tese (Doutorado em Engenharia) Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 9

10 PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, QUEZADA, L. E.; CÓRDOVA, F. M.; WIDER, S.; O BRIEN, P. A methodology for formulating a business strategy in manufacturing firms. International Journal of Production Economics. V , abr., p SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Atlas, TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento Dissertação (Mestrado em Engenharia) Universidade de São Paulo São Carlos. VALADARES, M. C. B. Planejamento estratégico empresarial - foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda,