APLICAÇÃO DA FILOSOFIA KAIZEN NA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO

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1 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEP - DEE - DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR APLICAÇÃO DA FILOSOFIA KAIZEN NA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO Salvador 2008

2 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEP - DEE - DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR 1 Ten Fabio Fasano Pimentel APLICAÇÃO DA FILOSOFIA KAIZEN NA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência parcial para obtenção do título de Especialização em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Orientador: Cap QCO Antônio José Costa Rangel. Salvador 2008

3 Membro 1: Membro 2: Membro 3:

4 AGRADECIMENTOS Agradeço muito a Deus, em especial, pela esposa que tenho, pessoa que tanto amo e permitiu que tudo isso acontecesse.

5 RESUMO As gestões modernas são caracterizadas pela adoção de processos que são desenvolvidos e implementados com foco nas expectativas e prioridades dos clientes. Transformar uma organização em um empreendimento melhor não é tarefa simples nem rápida, na verdade deve ser encarada como um processo cíclico e permanente. Assim, a organização deve inicialmente ter um profundo conhecimento de seus próprios processos para, em um segundo momento, adotar as ferramentas adequadas para buscar as melhorias julgadas necessárias. Desta maneira, este trabalho buscou realizar um método de avaliação da excelência na gestão dos processos realizados na Escola de Administração do Exército no ano de 2008, explorando os conceitos básicos de Kaizen e Melhoria Contínua, bem como seu alinhamento de gestão aos preceitos de Qualidade, advindos do Programa Nacional de Qualidade e do Programa de Desburocratização do Governo Federal, se traduzindo no Programa de Excelência Gerencial e, atualmente, no Sistema de Excelência do Exército Brasileiro onde o objetivo é implantar uma gestão pública voltada para resultados. A realidade atual, e que pode ser projetada para muitos anos à frente, é a de carência de recursos de um lado e de fortes exigências por parte da clientela por outro lado. As nossas organizações precisam se manter adequadamente estruturadas, organizadas e administradas para enfrentarem esses desafios. Palavras-chave: Kaizen. Melhoria Contínua. Sistema de Excelência. Gestão Pública.

6 ABSTRACT Modern management encompasses procedures developed with focus on client expectations and priorities. The improvement of an enterprise is a long and complex operation, a permanent and continuous activity. Thus, administrative organizations must understand their own procedures so they can adopt the proper tools considering corporate goals. The present study creates a method of analysis of performance measurement in procedures carried out at Escola de Administração do Exército in 2008, based on Kaizen's Continuous Improvement basic concepts. It also explores the adjustment of management to Quality standards set by the National Quality Program (Programa Nacional de Qualidade) and Federal Government Program of Bureaucracy Control (Programa Nacional de Desburocratização do Governo Federal), both related to the Program of Excellence in Management (Programa de Excelência em Gestão) and Brazilian Army Excellence System (Sistema de Excelência do Exército Brasileiro), which aims at achieving positive results in public administration. The combination of lack of resources and great client expectations are the prospects for now and the following years. Our organizations must maintain an adequate structure, good organization and fine management standards in order to face these challenges. Keywords: Kaizen. Continuous Improvement. Excellence System. Public Administration.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Um mar de estoque em processo FIGURA 2: Kaizen: Palavra de origem japonesa...24 FIGURA 3: % de agregação de valor...24 FIGURA 4: Evolução da Função Qualidade através do tempo...27 FIGURA 5: Ciclo PDCA...28 FIGURA 6: Estrutura do Diagrama de Ishikawa...33 FIGURA 7: Quadrante de idéias...34 FIGURA 8: Logotipo do SE-EB...42 FIGURA 9: O Sistema de Excelência no Exército Brasileiro...43 FIGURA 10: Modelo de Excelência em Gestão Pública...44 FIGURA 11: Auto-Avaliação da Gestão...46 FIGURA 12: Organograma da EsAEx/CMS...53

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO MELHORIA CONTÍNUA A Estratégia da Manufatura A Importância dos Sistemas de Administração da Produção Filosofia Kaizen A Função Qualidade O Ciclo PDCA O Programa 5 S (Housekeeping) Fluxogramas Gráfico de Pareto Listas de Verificação Diagramas de Causa & Efeito Técnicas de Brainstorming Análise por que - por que Mapeamento da cadeia do Fluxo de Valor Melhoria Contínua através do Kaizen QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO (PQSP) E A DESBUROCRATIZAÇÃO (D) A estratégia de transformação O Caminho para a gestão de excelência Visão Geral da Auto-avaliação Fundamentos da excelência em gestão pública Legalidade Moralidade Impessoalidade Publicidade Eficiência Excelência dirigida ao cidadão Gestão participativa Gestão baseada em processos e informações Valorização das pessoas Visão de futuro Aprendizado organizacional Agilidade Foco em resultados Inovação Controle social A MELHORIA CONTÍNUA NO EXÉRCITO BRASILEIRO O Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) Metas do PEG-EB O Modelo de Gestão Proposto O Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE-EB) A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO CONCLUSÃO...57 REFERÊNCIAS...60

9 9 1 INTRODUÇÃO As organizações têm focado em se aperfeiçoar, no que diz respeito à gestão ao longo de sua existência. Muitos progressos foram obtidos nesse período, mas o esforço de aperfeiçoar os mecanismos de gestão das organizações deve permanecer, pois as circunstâncias e condições de funcionamento delas estão mudando constantemente. A velocidade com que as mudanças estão acontecendo exige que as organizações acelerem a busca por melhores meios de gestão. Como tema deste trabalho, é proposta uma metodologia moderna à Gestão Pública, através da aplicação de ferramentas e do pensamento sistêmico voltado à excelência gerencial. O aperfeiçoamento da maneira de gerir a organização é uma exigência da atualidade, quando os recursos são cada vez mais escassos, o tempo de resposta é essencial e a qualidade do serviço prestado é um pré-requisito da sobrevivência. A demanda é cada vez mais exigente e educada e os oponentes são criativos e competentes. Faz-se necessário um novo comportamento perante os desafios de gerir o funcionamento das organizações. A relevância deste tema é a indução de que cada vez mais as organizações públicas utilizem esses métodos e gerem satisfação em seu principal cliente que é a Sociedade. Boas práticas de gestão ajudam a organização a obter resultados superiores. Organizações públicas ou privadas precisam apresentar resultados compatíveis com os recursos a elas destinados, com os esforços dos seus membros e com as expectativas dos seus clientes. A pena para quem não consegue esses resultados é a perda de relevância para o cliente, que vai ganhar as feições da perda de mercado para algumas organizações ou a perda de espaço, no caso de outras. O principal objetivo desse trabalho é oferecer métodos e ferramentas que possibilitem a busca pela excelência gerencial, formando crítica sobre a atual gestão, utilizando como metodologia a revisão literária através de pesquisa bibliográfica. Durante muito tempo, o trabalho repetitivo e burocrático era administrado com todos procurando fazer o que era possível no tempo disponível durante a jornada de trabalho. Era realizado sempre da mesma maneira e dentro da disponibilidade de recursos de todo tipo. Esta forma de realizar o trabalho era uma prática comum e subordinava o atendimento da demanda ao orçamento, sem que houvesse a preocupação de otimizar o emprego de recursos ou de obter o melhor resultado possível. Ela se enraizou nas grandes organizações e até hoje é muito freqüentemente encontrada nas repartições governamentais. O papel dos gestores é verificar se as tarefas devem ser feitas, acompanhar os

10 10 resultados obtidos e o impacto deles, além de rever as diretrizes de trabalho para ajustá-las às necessidades do cliente. O desafio mais difícil está na gestão das atividades rotineiras, pois é maior a dificuldade na identificação dos objetivos a serem alcançados. É muito comum que não seja acompanhado o desempenho de processos permanentes, de uso prolongado. Uma vez que as necessidades a serem atendidas se transformam, os processos associados a elas deveriam mudar, o que não acontece e, via de regra, quem percebe que o resultado não é mais adequado é o cliente e não quem gerencia o processo. A gestão na Escola de Administração do Exército não pode ser diferente, sendo de vital importância a aplicação da filosofia Kaizen, baseando-a na eliminação de desperdícios, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores com foco na busca pela melhoria contínua.

11 11 2 MELHORIA CONTÍNUA A avaliação de desempenho das organizações esteve sempre voltada para o curto prazo, induzindo os administradores a evitarem investimentos de longo prazo, já que seus resultados demorariam a aparecer. Por esta necessidade de apresentar resultados com rapidez, conclui-se que foram adotadas medidas de desempenho inadequadas aos melhores interesses competitivos da organização. Já em termos tecnológicos, os líderes tradicionais demonstraram um menor interesse por questões tecnológicas concentrando suas atenções em assuntos financeiros. Estes líderes também se equivocaram ao se influenciarem pelos modelos da administração científica, procurando especializar cada vez mais as atividades, mas sem desenvolver mecanismos adequados de integração. Isso colaborou para uma excessiva especialização das funções e dificultou a comunicação e integração ágil e eficaz entre os diversos setores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Esta mentalidade de separação e especialização colaborou para que muitas organizações diversificassem suas atividades a ponto de distanciá-las de suas principais tecnologias e mercados, gerando perda do foco de atuação. 2.1 A Estratégia da Manufatura Analisando-se as mudanças no panorama competitivo industrial, observa-se que durante os últimos trinta anos, as posições ocupadas pelos principais países industrializados, em termos de competitividade de manufaturados, mudaram. Alguns países de larga tradição na indústria foram superados por nações de menor tradição, dentre as quais se destaca o Japão. A indústria manufatureira japonesa se sobressaiu em mercados já bem desenvolvidos e com líderes estabelecidos, como o de eletrodomésticos, automóveis, motocicletas, dentre outros. Estas empresas japonesas teriam tido sucesso por sua habilidade em gerir as áreas comercial e financeira, mas principalmente pela alta qualidade e preços baixos de seus produtos, adquiridos através de uma excelência na manufatura dos mesmos, e, à qual seus concorrentes não conseguiram responder com rapidez. Realizando-se uma reflexão sobre os motivos que levaram os líderes industriais tradicionais a serem superados pelos novos concorrentes, pode-se destacar, conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.18-19), cinco pontos principais: considerações financeiras; considerações

12 12 tecnológicas; especialização excessiva e falta de integração apropriada; perda de foco; e, inércia. Um fator que colaborou para a degradação do poder de competitividade de algumas organizações foi à inércia com relação às mudanças. O estilo gerencial adotado no póssegunda guerra, visando o alcance de produtividade e eficiência, ainda era aplicado pela maior parte das fábricas do mundo ocidental nos anos 70. O mercado passou a demandar uma maior qualidade e variedade de produtos, o que não foi atentado pelos líderes tradicionais da manufatura. Pode-se concluir que ocorreu uma falha, por parte da sociedade dos países industrializados, em reconhecer a importância do desafio competitivo que estavam sofrendo e a necessidade de mudanças. Assim, as fábricas tradicionais se deixaram obsolescer em termos estruturais (equipamentos, máquinas e pessoas) e em infra-estrutura (sistemas gerenciais e outros). Estas ficaram cercadas por organizações estrangeiras que competiam baseadas em dimensões como produtos sem defeito, inovação em processos e confiabilidade de suprimentos, e, conseqüentemente, começaram a ser afastadas dos mercados internacionais e posteriormente dos mercados internos. Observando este contexto de mudanças e necessidade de atualização, estudiosos começaram a destacar a importância do papel estratégico que a função produção deve ter na competitividade da organização como um todo. Desta forma, o potencial da produção para a competitividade e o uso da manufatura com um enfoque estratégico se tornaram algumas das linhas direcionadoras do pensamento produtivo. Pode-se destacar, conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.21-24), alguns dos principais aspectos que passaram a ser abordados pelas organizações: a manufatura como uma arma competitiva, manufatura contribuindo com eficácia e não só com eficiência em custos, focar a excelência no que realmente é importante, criar sistemas de integração, adotar uma manufatura pró-ativa e utilizar a estratégia como um padrão de decisões. As organizações devem perceber que a concorrência dos mercados atuais se dá através de necessidades como, produtos livres de defeito e confiáveis, entregas rápidas, dentre outras, que estão amplamente influenciadas pela função produção. O direcionamento a ser dado é o de criação de vantagem competitiva através do atingimento de excelência nas práticas produtivas. As organizações também precisam avaliar de maneira adequada, não somente sua eficiência em custos, mas sim sua capacidade competitiva, priorizando e focando a excelência no desempenho de critérios definidos em um ranking. É também perceptível, conforme a nova realidade competitiva, que a forma de

13 13 organização deve privilegiar a comunicação e a intensa interação entre as diversas funções, com a criação de equipes que realizem interfaces. Para a atuação no mercado competitivo, a função produção deve assumir um papel pró-ativo, contribuindo ativamente para o atingimento de uma situação de vantagem competitiva, deixando de lado o papel tradicionalista de uma função reativa, que apenas responde às solicitações de outros setores. Torna-se necessário que a produção monitore o ambiente externo à organização, para estudar aspectos tecnológicos e metodológicos, buscando o melhoramento e novos desenvolvimentos em sua área de atuação. A organização também deverá incluir a produção em seu processo de planejamento estratégico, pensando esta função de maneira estratégica. Segundo Corrêa e Gianesi (1996 p ) A forma adequada e moderna de se encarar a estratégia de manufatura passa pela criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de um padrão coerente de decisões.". Ou ainda:" O principal objetivo de uma estratégia de manufatura é suportar a organização no atingimento de vantagem competitiva sustentada de longo prazo. Para que uma organização possa atingir seus objetivos é necessário que opere através de uma forte integração entre as diferentes funções que a compõem. Tais funções cumprem papéis primordiais para que a organização atue com sucesso no mercado. Entretanto, é interessante destacar que, se a organização não contar com uma estratégia de manufatura que trabalhe de maneira ótima, de nada adiantará o esforço máximo das demais estratégias, pois o fraco desempenho na produção não poderá ser suprido pela atuação de outras estratégias da organização, como a administração financeira e do marketing. Segundo Slack et al (1996), três principais papéis podem ser considerados particularmente importantes para a função produção: produção como apoio, como implementadora e como impulsionadora da estratégia organizacional. A função produção como apoio à estratégia organizacional deve ser entendida como a produção atuando com foco na estratégia, estudando e desenvolvendo relacionamentos com fornecedores, organizando processos flexíveis, se adaptando a mudanças, ou seja, apropriando à estratégia corporativa tudo o que envolve produção, tecnologia, funcionários, sistemas e procedimentos. Enquanto a função produção estiver desenvolvendo bem estes aspectos, estará dando apoio à estratégia organizacional. Quanto ao papel de implementar estratégias, a função produção é a responsável por colocá-las em prática. Assim, a produção tem que estar constantemente apta a materializar as estratégias organizacionais para que brilhantes idéias não deixem de se

14 14 concretizar devido a uma produção ineficaz. O terceiro e último papel da função produção destacado por Slack et al (1996) é o da produção como impulsionadora da estratégia empresarial. Deve-se entender esta impulsão como uma forma de levar a organização a ter uma vantagem competitiva em longo prazo. Conforme Slack et al (1996 p. 66): [...] qualquer empresa que faz produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes possuem a melhor vantagem competitiva em longo prazo que qualquer empresa poderia desejar. Desta forma, pode-se dizer que, o ponto a ser destacado é que tudo o que promove sucesso em longo prazo decorre direta ou indiretamente da função produção. Uma organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo deverá desenvolver uma função produção baseada em vantagem competitiva, ou seja, trabalhando através de cinco objetivos de desempenho principais: qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. A estes cinco objetivos também se pode inserir a inovação, essencial no atual contexto de mudanças. Garantir vantagem com qualidade para a organização significa fazer certo as coisas, não cometer erros e cumprir as especificações. Já a vantagem em rapidez significa acelerar o processo, ou seja, minimizar o tempo entre o pedido do consumidor e a entrega do produto ao mesmo. A vantagem da confiabilidade, quer dizer fazer as coisas em tempo. A vantagem de flexibilidade, demonstra preparo para mudar o que faz, ou seja, ter condições de mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas. E a vantagem de custo, está em fazer os produtos ou serviços o mais barato possível. É interessante destacar que estes objetivos, que devem ser perseguidos para a obtenção de vantagem competitiva, terão uma importância relativa que varia conforme o mercado em que a organização está competindo. Portanto, para que uma organização possa competir no atual e futuro mercado mundial, o isolamento ao qual a estratégia da manufatura esteve sujeita por vários anos deve acabar, buscando-se enfatizar a integração entre a produção e as diferentes funções organizacionais e adotar a utilização dos objetivos estratégicos de desempenho produtivo para obter excelência nos processos. A adoção de ferramentas específicas e a estruturação de sistemas de administração da produção coerentes aos objetivos da empresa são uma maneira de fazer a estratégia da manufatura atuar com eficiência e eficácia na busca pelo desenvolvimento organizacional, o que será percebido a seguir.

15 A Importância dos Sistemas de Administração da Produção Devido à nova realidade competitiva mundial, as organizações tiveram que se preocupar em adotar adequadas maneiras de gerenciamento de seus processos produtivos. Assim, foram desenvolvidos os sistemas de administração da produção (SAP), que têm o intuito de colaborar para um excelente trabalho produtivo organizacional, controlando os processos produtivos. O principal objetivo de um SAP é planejar e controlar o processo de produção em todos os seus níveis, incluindo materiais, pessoas, equipamentos, fornecedores e distribuidores. Através de um SAP, uma organização consegue garantir que suas decisões operacionais produtivas estejam em concordância com suas necessidades estratégicas. Conforme Corrêa e Gianesi (1996): Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-deobra dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais.(corrêa e GIANESI, 1996 p.42). A maior parte das atividades gerenciais suportadas por um SAP têm implicações estratégicas. Elas afetam o nível de desempenho do sistema de produção, em termos de custos, qualidade, prazos, flexibilidade e confiabilidade; em conseqüência, afetam a forma com que a organização é vista pelo mercado. É interessante ressaltar que um SAP não toma decisões ou gerencia sistemas; são os administradores os responsáveis por estas atividades. Entretanto, um SAP assume papel fundamental, pois ele oferece suporte aos administradores através de informações para que possam ser tomadas decisões embasadas e inteligentes. As crescentes aplicações de novas tecnologias e as exigências de uma competição acirrada tornaram imprescindível a existência de um sistema de administração da produção que englobe práticas ou ferramentas que possam tornar a empresa mais eficiente e auxiliem no alcance de metas ou desafios. Estas práticas e ferramentas orientam os processos de forma ordenada e sistêmica desde o desenvolvimento do produto, influindo diretamente no processo produtivo. Diversas práticas de sistemas de produção são desenvolvidas no mundo como uma resposta aos desafios econômico-sociais de suas respectivas culturas. Estas práticas e ferramentas norteiam os processos, possibilitando a garantia de padronização e estabilidade dos mesmos, o que acarreta em produtos mais adequados aos interesses organizacionais e do cliente. Para que se possa entender melhor a importância de um sistema de administração da

16 16 produção, veremos, a seguir, as principais características de um dos mais conhecidos sistemas já desenvolvidos: o Sistema Toyota de Produção. De acordo com Womach, (1992), em 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji Toyota, fez uma visita de três meses aos Estados Unidos com o intuito de observar as instalações da Ford, em Rouge-Detroit, e verificar a possibilidade de implementar o sistema de produção em massa na fábrica da Toyota, no Japão. Para se ter uma idéia comparativa da quantidade de veículos produzidos, em 1950, a Toyota após treze anos de trabalho, havia produzido automóveis, enquanto a Ford produzia, por dia, 7000 veículos. Eiji, após ter estudado em detalhes a fábrica da Ford, observou que ela era a maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Ainda nos EUA, escreveu para sua empresa, a Toyota, e relatou que copiar ou melhorar o sistema de produção da Ford era praticamente impossível. Como conseqüência, havia a necessidade de criação de um novo sistema de produção que fosse apropriado a Toyota e ao Japão. De volta ao Japão, Eiji e seu gerente de produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão de que seria impossível implementar, na Toyota, o sistema de produção em massa nos moldes da Ford. A partir desse momento, iniciaram a criação de um novo sistema de produção que seria conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) ou Sistema de produção enxuta (lean production). É importante ressaltar que o desenvolvimento do sistema foi totalmente empírico, do tipo tentativa e erro. Para Ohno (1997), "a necessidade é a mãe da invenção". O mesmo se refere aos motivos da necessidade de desenvolvimento de um novo sistema de produção e, ainda nos dias atuais, as melhorias ocorridas nas fábricas da Toyota são motivadas pela necessidade de Melhoria Contínua. Ele ressalta que a chave para o progresso das melhorias esta em permitir que o pessoal da fábrica sinta essa necessidade. Os autores Womach, Jones e Roos (1992), descreveram que o sistema lean production se apresenta imensamente superior ao sistema de produção em massa, tanto em produtividade como em qualidade e destacam que o sistema é mais eficiente porque: Exige menor utilização de recursos como estoque, área, tempo e esforço físico. Busca incessantemente a eliminação total dos desperdícios. Desenvolve as capacidades intelectuais. É capaz de atender melhor às mudanças e gostos individuais dos consumidores. Oferece maior variedade de produtos aos clientes. Combina o melhor da produção artesanal com o melhor da produção em

17 17 massa. É capaz de adequar as novas tecnologias ao sistema de produção. O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser considerado um marco na história dos sistemas de produção convencionais que foram adotados. Conforme Shingo (1996), a Toyota transformou um sistema de produção passivo e conciliatório em um novo sistema, calçado em conceitos que jamais haviam sido utilizados. Esta mudança ocorreu com base em estudos investigatórios das origens da produção convencional, derrubando crenças anteriormente aceitas. Este Sistema parte do princípio do não custo (minimização de custos) como diretriz do estilo gerencial. Ao contrário do princípio de custos tradicional, que parte do pressuposto de que o preço de venda é formado pela soma do custo de produção ao lucro (custo+lucro= preço de venda), o Sistema Toyota de Produção defende a premissa de que é o consumidor o determinante do preço de venda dos produtos. Desta forma, a organização só obterá lucros quando baixar seus custos de produção através da eliminação de perdas (preço-custo=lucro). Conclui-se assim, que, conseqüentemente, a redução de custos deverá ter alta prioridade, se tornando um meio para manter ou aumentar lucros e motivando a organização à eliminação total de desperdícios. Pode-se caracterizar, segundo Shingo (1996), alguns princípios básicos deste Sistema. O primeiro a ser considerado é a questão das perdas por superprodução, que pode ser estudada em duas vertentes: a superprodução quantitativa e a antecipada. A superprodução quantitativa ocorre quando peças excedentes são produzidas para garantir um adequado fornecimento, mas acabam sendo desperdiçadas. Já a superprodução antecipada se caracteriza por uma decisão de produção antes da entrega. Ambas têm que ser evitadas, garantindo-se assim, a eliminação do desperdício. Outro princípio do Sistema é o Just-in-Time (JIT), que consiste no processo de abastecimento com os itens, quantidade e momento necessários à produção. Segundo Shingo (1996, p.103) "Em japonês as palavras para just-in-time significam no momento certo, oportuno." Ele é um método utilizado para evitar a produção antecipada. Este princípio será abordado com maior intensidade posteriormente. O princípio da separação da máquina do trabalhador também é uma relevante característica deste Sistema. Esta separação tem por objetivo o aumento de eficiência da produção e um melhor aproveitamento dos recursos humanos. Esta transformação envolve seis diferentes estágios que vão do inicial, caracterizado pelo trabalho manual ao mais elevado, caracterizado pela autonomação (que será mais bem estudada posteriormente), ou

18 18 seja, processamento, detecção e correção de problemas feitos de forma automática. O Sistema Toyota é adepto à adoção de um maior número de máquinas para realizar o trabalho com baixas taxas de utilização, o que garante ao operador um ritmo de trabalho, evitando a ociosidade. Pensando em termos de custos, é preferível uma máquina parada a um operador ocioso, pois a máquina sofre depreciação e o operador deverá manter um ritmo de trabalho para garantir a continuidade de seu desenvolvimento no trabalho. O STP ainda defende a adoção de um planejamento de equipamentos por parte da organização, pois, com baixas taxas de operação, os equipamentos mais baratos e menores podem ser planejados e aperfeiçoados à necessidade da empresa, destacando-se que essas adaptações podem ser feitas internamente na organização. Os equipamentos novos devem ser evitados, pois possuem altos investimentos, dando prioridade à aquisição de máquinas usadas. Um outro benefício da operação de máquinas a baixas taxas é a possibilidade da organização poder atender rapidamente às flutuações de demanda adotando simplesmente a contratação de colaboradores temporários. Outro princípio a ser considerado é o da utilização de controles visuais, como por exemplo, um painel indicador que indica, através de luzes, quando, onde e o tipo de problema ocorrido. Este controle visual informa e sinaliza a necessidade de uma ação imediata por parte dos responsáveis. Entretanto, o mais importante não é somente a rapidez com que o problema é alertado, mas sim quais soluções serão implementadas. O STP é um sistema de administração da produção que se preocupou em criar métodos que garantissem a manufatura com base no objetivo de eliminação de desperdícios para gerar queda de custo e aumento de lucratividade para a organização. Assim, observa-se que o sistema desenvolvido tem foco na eliminação do que é desnecessário, evitando-se a superprodução, adotando-se o JIT, para garantir uma utilização adequada de recursos e tempo, otimizando o aproveitamento do trabalhador, criando máquinas capazes de trabalhar sozinhas, fornecendo um ritmo de produção pela adoção de máquinas a baixos índices de operação, com planejamento de equipamentos e controle visual para otimizar as ações produtivas. Conforme Shingo (1996): [...] o Sistema Toyota de Produção rejeita as idéias convencionais a respeito da produção baseada em projeções e realizada em grandes lotes, em favor da produção contra pedido e executada com lotes pequenos. Além do mais, isso exige uma rígida fidelidade aos princípios da produção com estoque zero. (SHINGO, 1996 p.246). Pela adoção do princípio do não custo, o fundamento de eliminação de perdas foi o responsável pela origem dos demais princípios do Sistema Toyota de Produção. Segundo

19 19 Shingo (1996, p.110) "A perda é qualquer atividade que não contribui para as operações, tais como espera, acumulação de peças semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc." Dentre as possíveis perdas a serem eliminadas, destaca-se o estoque, que durante muito tempo foi considerado necessário. O questionamento de sua necessidade revelou que mantê-lo era um grande desperdício. A existência de estoques garante a produção, pois se uma das peças utilizadas estiver defeituosa, o problema pode ser facilmente resolvido, já que o colaborador pode trocá-la por uma outra que esteja conforme as especificações. Assim, a existência de estoques encobre todos os possíveis problemas que ocorrem na organização, como produtos defeituosos, excesso de movimentação, excesso de produção, tempo de espera, transporte, dentre outros. Na busca pela eliminação de desperdícios, também foi observada a existência de estoques de produtos acabados, gerados pela produção de grandes lotes, adotada no sistema de produção convencional. Para otimizar esta prática, foi desenvolvida a produção contra pedido, ou seja, a produção passou a ser gerada a partir do pedido do cliente como uma forma melhor de atender à demanda, passando esta a determinar a produção. Com a adoção desta prática, tornou-se necessário produzir em lotes pequenos e diversificados em ciclos de produção altamente reduzidos, já que os clientes desejavam variedade nos produtos oferecidos. Segundo Correa e Gianesi (1996), existem diversas diferenças entre STP e o Sistema de Produção em Massa, mas a principal característica é a introdução do conceito de puxar a produção. Com aplicação desse conceito, o nível de estoque em processo é reduzido, pois somente são feitos os produtos que realmente estão sendo vendidos. Observa-se inicialmente, como o estudo pela eliminação de desperdícios gerou o surgimento de diversos conceitos que não eram adotados. Os princípios do Sistema Toyota de Produção foram um desdobramento de conceitos que surgiam em conseqüência de outros. Foi criado o método Kanban de controle visual para manter o nível de desenvolvimento do sistema. Este método de controle visual auto-regulador e simplificado, que se concentra no chão-de-fábrica, fez com que se tornasse possível responder a mudanças na produção de forma rápida e simples. Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que o sistema de "puxar" a produção a partir da demanda produzindo a cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário ficou conhecido no ocidente como método Kanban, nome dado aos cartões que são usados para autorizar a produção e a movimentação de itens em todo o processo produtivo.

20 20 O Kanban é o método de operação, uma forma de controle do Sistema Toyota de Produção. Consiste na utilização de um pedaço de papel que carrega informações de coleta, de transferência e de produção, podendo ser considerado como uma forma para atingir o justin-time. O Kanban deve ser praticado sobre regras rígidas e pode-se considerar como suas funções principais: fornecer informações sobre apanhar ou transportar, impedir a superprodução e o transporte excessivo, servir como ordem de fabricação afixada às mercadorias, impedir a fabricação de produtos defeituosos através da identificação do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de estoques. De acordo com Ohno (1997), os dois pilares de sustentação do Sistema Toyota são o just-in-time (JIT) e a autonomação (que será estudada em seguida). O JIT significa que em um processo de fluxo, as partes necessárias à montagem em um determinado ponto alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e na quantidade adequada. Slack et al (1996) afirmam que: [...] o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além deste elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. (SLACK et al,1996 p.474). O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.(springer/verlag apud SLACK et al, 1996 p.474). Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p.57) "o objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. Lubben (1989) também afirma: Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A manufatura Justin-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem competitiva através de melhor administração de todo o sistema de manufatura. [...] os sistemas Just-in-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de manufatura é um processo constante em uma empresa JIT."(LUBBEN, 1989 p.05). A existência de estoques desvia a atenção da organização quanto a sérios problemas de qualidade e falta de confiabilidade de fornecimento e equipamentos. Observe a figura a seguir:

21 21 Figura 01 Um mar de estoque em processo Fonte: TBM Consulting Group ( 2002 ) barco. Pode-se fazer uma alusão dos estoques a um rio no qual flutua tranqüilamente um Esta água é considerada um mar de estoque em processo, que pode encobrir diversos problemas de produção, como refugo, tempo de espera, excesso de movimentação, superprodução e longos tempos de preparação. Quando o nível de estoques é reduzido, os problemas aparecem, fazendo com que o barco fique parado, e surge a necessidade de se tomar decisões para resolvê-los. Assim, pode-se entender melhor o grau de prejuízos que podem ser causados pelo estoque excessivo. Se uma empresa conseguir implantar este fluxo na íntegra, poderá alcançar o estoque zero. Entretanto, em processos de produção que envolva um grande número de etapas de montagem, torna-se muito difícil aplicar o JIT de maneira ordenada a todos os planos. Este Sistema também percebe a vantagem de se utilizar máquinas que sejam independentes dos trabalhadores. Segundo Ohno (1997, p.27), o significado de Jidoka é "dar inteligência à máquina", em seu significado literal a palavra representa automação com um toque humano (autonomação). Conforme Sharma e Moody (2003, p.109) "Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de Produção, cunhou a palavra inglesa que significa autonomação para descrever jidoka." O Jidoka implica na capacidade da máquina operar sem a intervenção humana. Surgiu a partir da adaptação de máquinas que trabalhavam de maneira autônoma, de forma que as mesmas passaram a ter um dispositivo de parada automática acoplado e, assim, pudessem informar ao colaborador quando algo de errado estava acontecendo. Este fato permitiu uma melhor detecção e prevenção de anormalidades na produção. Desta forma, o operador que ficaria vigiando o processo, ficou livre para executar outra atividade que valoriza seu potencial para aprender e criar, enquanto a máquina trabalha sozinha. No Jidoka, quando uma anormalidade é detectada, o operador tem autoridade para parar a linha, o que impede que o erro continue acontecendo e que as perdas nos processos sejam maiores.

22 22 Também foi modificada a forma de gestão, já que com as máquinas trabalhando sozinhas, um mesmo colaborador poderia atender a diversos equipamentos, possibilitando a redução do número de operadores e aumentando a eficiência da produção. Portanto, o Sistema Toyota de Produção revolucionou a forma das organizações produzirem, visto que se tornaram de conhecimento mundial todos os conceitos desenvolvidos e focados na grande possibilidade de aquisição de vantagem competitiva com a redução de custos. Atualmente, as organizações utilizam o Sistema Toyota de Produção com uma outra nomenclatura: Sistema Global de Produção. Esta alteração de nomenclatura foi adotada devido a restrições que alguns países apresentaram em utilizar um sistema de produção criado no Japão. O Sistema Global de Produção é formado por dois pilares (JIT e Jidoka) e por uma base que é o nivelamento da produção. O JIT (just in time) auxilia na redução de custos gerados pelo estoque e prazo de entrega. Em um processo de fluxo, deve-se produzir o que o cliente deseja, na quantidade desejada, quando ele deseja, e usando um mínimo de matéria-prima, equipamento, mão-deobra e espaço. Os princípios deste pilar são a sincronia com o ritmo da produção estabelecido pelo cliente e a criação de um fluxo de uma peça única na manufatura, eliminando a existência de estoques e estabelecendo um sistema de "puxar" a produção, no qual a operação seguinte solicita a anterior. A produção e fluxo em peça única minimizam os desperdícios, o estoque e forçam a melhoria da qualidade. A inexistência de estoques torna o sistema intolerável às anomalias de produção. O segundo pilar do Sistema Global de Produção é o Jidoka, já mencionado anteriormente. Ele é responsável pela detecção e prevenção de anormalidades na produção, garantindo uma reação imediata às mesmas para melhorar a qualidade e reduzir o tempo ocioso. A base do Sistema Global é o nivelamento da produção. Ele consiste em, primeiramente, se estabelecer um fluxo e uma forma padrão de abastecimento da linha produtiva. Em seguida os índices da produção deverão ser adaptados às variações de demanda, que englobam as variações de volume e de tipo de produtos. Esta adaptação é realizada com a criação de um programa diário de produção que faça um pouco de todos os produtos, ou seja, que mantenha a produção diária igual em quantidade e mix. O nivelamento da produção serve então como uma base, utilizando o just in time para responder à demanda e o Jidoka para mensurar o sucesso e manter a qualidade dos produtos. Devido ao sucesso de implantação, o STP despertou o interesse de diversas

23 23 organizações, que procuraram encontrar nos princípios do sistema, um caminho para orientar o desenvolvimento de seus próprios sistemas de administração da produção. 2.3 Filosofia Kaizen A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua. Os caracteres japoneses que significam a palavra Kaizen, de origem japonesa conforme Sharma (2003, p ), significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). Veja figura 2. A ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção. A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Segundo Sharma (2003): A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais.(sharma, 2003, p. 114). O Kaizen não visa tão somente os ganhos de produtividade, redução de custos e eliminação de desperdícios. Mas, também visa à melhoria contínua das condições de trabalho do homem, buscando sua total interação com os processos de manufatura, aumentando a sua satisfação. Slack et al (1996), diz que: [... ] qualquer empresa que faz produtos e serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes possui a melhor vantagem competitiva a longo prazo que qualquer empresa poderia desejar. (SLACK, et al,1996, p. 66) O resultado mais marcante do Kaizen, segundo a Equipe GRIFO (1994, p. 21) é uma procura constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na organização de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades, desde o presidente até o mais humilde funcionário.

24 24 De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 08), "a Metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou atividades". Figura 02 - Kaizen: palavra de origem japonesa Fonte Sharma e Moody (2003, p114) Esta filosofia se baseia na eliminação de desperdícios em três pontos-chave: qualidade, custo e entrega dos produtos/serviços, visando constantemente torná-los melhores a preços menores. Em busca da redução do prazo de entrega do produto, uma empresa típica geralmente ataca as atividades que envolvam produção de bens, tentando otimizar os processos produtivos e conseqüentemente poderá obter uma pequena melhoria, já que geralmente as otimizações nestes processos não acarretam em grandes impactos. Entretanto, uma organização que emprega a redução de desperdícios utilizando a filosofia Kaizen atacará as atividades que podem ser descartadas, o que implicará na eliminação de atividades desnecessárias e a melhoria advinda poderá gerar resultados financeiros, no prazo de entrega, na qualidade do produto e no processo, além de outros. Pode-se visualizar melhor este benefício da filosofia Kaizen através da figura 03 apresentada a seguir. Figura 03 - % de Agregação de Valor Fonte: TBM Consulting Group

25 25 Assim, é importante que as atividades nos processos de manufatura e serviços sejam classificadas quanto à agregação de valor ao cliente, ou seja, atividades que agregam valor à manufatura são aquelas que transformam matérias-primas e informações em produtos que o cliente deseja, são aquelas pelas quais o cliente paga. Já as atividades que não agregam valor à manufatura são aquelas que consomem recursos, mas não contribuem diretamente para os produtos, ou seja, os clientes não querem pagar pelas mesmas. Portanto, eliminar desperdícios significa atacar diretamente as atividades que não agregam valor à produção. É interessante conhecer os principais tipos de desperdícios no sistema produtivo, que serão foco de aplicação da metodologia Kaizen para sua eliminação: superprodução, excesso de tempo disponível (espera), excesso de transporte, processamento ineficaz, excesso de estoque disponível, excesso de movimentação, e excesso de produtos defeituosos. A eliminação destes desperdícios melhora todo o processo produtivo, aumentando a efetividade da organização e gerando produtos melhores com custos reduzidos. Um evento Kaizen consiste na aplicação da filosofia em uma organização por meio da metodologia. O Kaizen é efetuado através de uma equipe com colaboradores de diferentes áreas organizacionais e que ocupam diferentes cargos, para realizar um trabalho focado em metas arrojadas, estabelecidas por uma determinada área. Estas metas podem envolver resultados em ganhos de produtividade, redução em ocupação de área na planta, aspectos ergonômicos e de segurança, dentre outros. Entretanto, é importante destacar que, para que a aplicação da filosofia gere excelentes resultados, toda a empresa precisa se envolver neste processo, mantendo sempre o foco na busca pela melhoria contínua, na predisposição para a ação e na utilização da criatividade antes de se realizar investimentos. É relevante destacar a necessidade de envolvimento da alta gerência, demonstrando apoio e incentivo à participação de todos os colaboradores com sugestões de melhoria para desenvolver pessoas com pensamento Kaizen. A filosofia Kaizen trabalha os processos através de equipes focadas na eliminação de desperdícios e criação de fluxos adequados, gerando soluções criativas para sanar problemas. Verifica-se, assim, o diferencial competitivo de que uma organização pode usufruir ao incorporar à sua política a aplicação da filosofia. O Kaizen pode adequar os processos e atividades da empresa para que a mesma trabalhe com uma visão de Produção "Lean", ou seja, trabalhar com um sistema de produção que não apresente imperfeições, que gere produtos em fluxo de peça única com qualidade perfeita, até que se torne parte da cultura da empresa a noção de buscar o "fazer certo na primeira vez" em toda a cadeia do produto. A organização também deve oferecer à equipe todos os recursos de que a mesma

26 26 necessite, já que o evento Kaizen é dotado de um caráter de urgência, o que de certa maneira colabora para uma maior valorização dos trabalhos da equipe. Outra importante premissa a ser destacada é a valorização da criatividade dos colaboradores antes de se utilizar investimentos de capital para criar melhores processos e ambientes de trabalho, aumentando também a rentabilidade da organização. De acordo com Sharma e Moody (2003) "O Kaizen coloca a inteligência pelo processo e a responsabilidade pela tomada de decisões diretamente nas mãos dos especialistas do chão de fábrica." Assim, é facilmente perceptível a força que a equipe Kaizen possui dentro da organização. O time tem autonomia para promover melhorias e implantá-las para alcançar ou até mesmo ultrapassar as metas inicialmente estabelecidas. Para uma aplicação de um evento Kaizen com sucesso, a metodologia conta com a adoção de diversas ferramentas para o melhoramento da qualidade, que serão abordadas no próximo tópico. 2.4 A Função Qualidade Para se iniciar um entendimento sobre esta função, torna-se primordial conhecer o significado do termo qualidade. Segundo Campos apud Werkema (1995, p.2) "[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente." Slack el al (1996, p.552) definem a qualidade sob a visão da operação: "qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores". Ampliando o entendimento deste conceito, a palavra conformidade significa o atendimento de especificações claras, enquanto que a palavra consistente deve fornecer o entendimento de que as especificações são definidas com base em projeções e controle que garantam que o bem ou serviço atenda às expectativas dos consumidores. Observa-se assim, que a função qualidade está diretamente ligada ao atingimento, ou superação, das expectativas dos clientes. Por isso é de tão grande relevância a preocupação constante das organizações em realizar ajustes que garantam a conformidade aos requisitos organizacionais de produção de bens ou prestação de serviços, considerando a qualidade como um fator diferencial de competitividade. É relevante destacar que a qualidade é decorrente de sua ligação com o objetivo básico da organização, que é sobreviver. A única forma de atingir este objetivo é colocando os

27 27 produtos/serviços no mercado, e a maneira de crescer é ganhando novos locais para atuação. Assim, ao cliente deve ser dado um tratamento de prioridade, já que de sua satisfação vai depender a aceitação dos produtos/serviços. Se o produto for adequado, a empresa se consolida e garante empregos, gerando reflexos positivos aos colaboradores que trabalharão motivados; esta motivação pode tornar os funcionários ainda mais produtivos, fortalecendo a organização e ampliando o mercado de atuação. Deste ciclo, observa-se então que a qualidade é uma tarefa de todos os envolvidos com a organização. A evolução histórica da função qualidade está ligada diretamente ao ser humano, o que pode ser melhor observado segundo Farias Filho apud Mendonça (2003): O estudo sobre a evolução da qualidade como companheira da evolução da humanidade, [...] está distribuído em etapas que podem ser caracterizadas fazendo-se uma correlação com a situação sócio-econômica do ser humano em seu processo evolutivo. (FARIAS FILHO apud MENDONÇA, 2003, p.19). Segundo Mendonça (2003), problemas de origem estrutural e operacional surgiram com a divisão de trabalho, a aplicação do conceito de linha de produção e o aumento da complexidade dos bens manufaturados. Estes problemas precisavam ser resolvidos e isto desencadeou um processo de desenvolvimento de formas e ferramentas para garantir e controlar as operações dos processos produtivos objetivando a qualidade dos produtos manufaturados. A seguir, a figura 04 se propõe a mostrar a escala evolutiva da função qualidade no tempo: Figura 04- Evolução da função qualidade através do tempo Fonte: MENDONÇA, 2003, p.19 Diversas são as ferramentas (dispositivos, procedimentos, gráficos, formulações

28 28 práticas, mecanismos de operação) que podem ser utilizadas no processo de melhoria da qualidade nas organizações. Estas ferramentas apresentam diferentes propósitos e podem contribuir de várias formas, principalmente com relação aos processos, como por exemplo, para uma descrição e conhecimento detalhados dos mesmos, para uma avaliação sobre diferentes pontos de vista, para sintetizar conhecimentos e conclusões, fornecer elementos para o monitoramento, facilitar o entendimento de problemas e suas causas. Serão explicitadas algumas ferramentas de melhoria da qualidade com ações mais voltadas para a sua avaliação em processos e produtos O Ciclo PDCA O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, seu idealizador, é amplamente utilizado em ambientes organizacionais que buscam aprimoramento contínuo de seus processos. Conforme Werkema (1995, p.17), "o Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização." Portanto, quanto mais informações (fatos, dados e conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances de alcance das metas. O PDCA é constituído por 4 fases (Plan, Do, Check e Action), estruturadas de maneira cíclica, e por isso, possuindo uma característica de aplicação contínua e constante. Cada quadrante do círculo é representado por uma fase que deve ser aplicada para que a seguinte possa ser realizada. Este Ciclo pode ser melhor visualizado pela figura 05 a seguir: Figura 05 Ciclo PDCA Fonte: Werkema (1995, p.18) A fase inicial (Plan) que em português significa planejar, representa a parte de

29 29 planejamento do ciclo, na qual a organização deve estabelecer metas e disseminá-las a todos os envolvidos na melhoria do processo. Nesta etapa é identificado o problema e reconhecida sua importância, seguindo-se a observação do mesmo para investigar as características específicas do problema com uma visão ampla sob diversos pontos de vista. Esta etapa é fundamental, pois nela serão coletadas informações, como o histórico do problema, as perdas geradas por ele, dentre outras que servirão de base para a criação do plano de ação a ser implantado. Após esta análise do problema, os envolvidos descobrem suas causas fundamentais e concebem um plano de ação com estratégias para bloqueá-las. A fase seguinte (Do), caracterizada pelo fazer, se inicia com a capacitação e treinamento dos envolvidos, divulgando a todos o plano, com reuniões participativas e técnicas de treinamento. Em seguida, realiza-se a execução das ações colocando em prática toda a qualificação recebida para bloquear as causas do problema e atingir as metas propostas. Após o planejamento e a ação, segue-se para o processo de verificação (Check), no qual será feita uma checagem dos efeitos reais alcançados pela implantação do plano de ações. Devem ser comparados os resultados aos dados coletados ainda na fase de planejamento para se verificar a efetividade do bloqueio do problema e do grau de redução do mesmo. O objetivo desta fase é verificar se as atividades foram realizadas com sucesso e quando isto não ocorre, tomar ações para acertar os rumos seguidos. Continuando o ciclo, na fase da ação (Action), pode-se acertar as linhas de decisão adotadas anteriormente. Poderão ser tomadas atitudes corretivas sobre as causas do não atingimento da meta (neste caso as ações não foram bem sucedidas), ou então, pode-se padronizar o plano aplicado para adotá-lo de maneira pró-ativa na realização de novos trabalhos. Deve-se destacar que o Ciclo PDCA possui a característica de se reiniciar após a fase de ação. Somente sendo visualizado em uma filosofia de melhoramento contínuo, ele se torna parte do trabalho de cada pessoa na organização O Programa 5 S (Housekeeping) O Programa 5S é um conjunto de atividades que visam aperfeiçoar o comportamento das pessoas, refletindo em uma mudança de hábitos e atitudes, ampliando os valores éticos e morais e melhorando a relação entre o ser humano e o ambiente em que se encontra. O programa recebe esta denominação (5S) por ser derivado de cinco palavras de origem japonesa iniciadas com a letra S. Em português, a tradução destas palavras foi melhor

30 30 determinada com a adoção do termo "senso de". Assim, pode-se seguir para uma explanação sobre o significado dos cinco termos. Significado do Senso de Utilização (Seiri): saber utilizar sem desperdiçar. Uma forma de realizar este Senso é separar materiais, equipamentos, ferramentas e informações de acordo com dois critérios, ou seja, o que é realmente necessário deve permanecer, e o que é desnecessário deve ser descartado ou receber um adequado destino. Seus principais benefícios são a redução ou até mesmo a eliminação de desperdícios e a melhor utilização dos espaços. Significado do Senso de Ordenação (Seiton): saber arrumar para facilitar o acesso e reposição de quaisquer itens. Uma maneira de se aplicar este Senso é a definição de um lugar certo para cada item necessário, como também manter cada um em seu lugar. Os principais benefícios visualizados são a redução do tempo e dos desgastes físicos e mentais para acessar aquilo que se deseja, gerando maior produtividade. Significado do Senso de Limpeza (Seiso): saber usar sem sujar. Este Senso é desenvolvido quando o usuário de um local passa a ser responsável por limpá-lo, inspecionando o que provoca a sujeira, buscando uma solução para eliminá-la, atenuá-la ou bloqueá-la, tornando o ambiente cada vez mais limpo. Os principais benefícios observados são a melhoria da saúde e da vida útil das instalações físicas, contribuindo para uma maior disponibilidade operacional das máquinas e equipamentos. Significado do Senso de Padronização (Seiketsu): procurar fazer o asseio permanente do ambiente, do corpo e da mente. As melhorias promovidas pelos demais Sensos devem ser mantidas e aperfeiçoadas, tornando esta prática um hábito e estimulando a revisão dos valores éticos e morais, desenvolvendo auto-estima. Seus principais benefícios são a liberação de energia humana para a construção de um ambiente interior voltado para o bem e a busca contínua de melhoria. Significado do Senso de Autodisciplina (Shitsuke): desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. A autodisciplina é o estágio mais elevado do ser humano, pois representa a educação comportamental e é constituída por grandes valores, como: amor, cooperação, simplicidade, honestidade, unidade, humildade, liberdade. Assim, pode-se dizer que a aplicação do Programa 5S tem muito a contribuir para a organização, pois leva a mesma a deixar de lado antigos conceitos em prol de um melhor ambiente de trabalho, que direcione as atividades a um desempenho de maneira melhor em um local mais agradável. Segundo Mendonça (2003), durante a implantação e implementação da chamada

31 31 Gestão pela Qualidade Total: [...]pode-se perceber que um dos principais desafios reside na dificuldade de reverter comportamentos e atitudes incorporados e, de certa forma, cristalizados pela força de trabalho. Portanto, com base nesta afirmação, pode-se presumir que a mudança comportamental tem papel preponderante na implementação da GQT. Neste contexto, a prática do programa 5 S assume a condição de excelente meio para a busca por alterações de ordem comportamental, tanto pela revolução que provoca no ambiente físico, quanto pelo empenho e engajamento que gera nas pessoas." (MENDONÇA, 2003, p.2930) Fluxogramas Os fluxogramas são ferramentas muito úteis para colaborar no mapeamento de processos que necessitem de uma análise de melhoria. Eles são a representação gráfica de um processo, apresentando como principais contribuições: realizar um estudo da melhor seqüência de etapas para um determinado projeto, e visualizar, localizar, corrigir ou eliminar atividades desnecessárias. Os fluxogramas tendem a utilizar-se de símbolos padrões que identificam operações, inspeções, transportes, decisões, demoras e armazenamentos. Pode-se verificar dois tipos de fluxogramas: o vertical (ou de processo) e o horizontal (ou administrativo). O fluxograma vertical destina-se a representar rotinas relativamente simples, com uma média de trinta passos, representando o processamento de trabalho dentro de uma mesma unidade administrativa ou operacional. Estes fluxogramas têm uma simbologia apropriada para sua construção, pressupondo-se que o analista preparará um gabarito no qual desenvolverá o fluxograma pertinente ao processo em análise. Já o fluxograma horizontal é uma ferramenta utilizada para a representação de rotinas com um grau de complexidade maior, que pressupõe o envolvimento e participação de diferentes unidades de trabalho. Pode ser entendido como um facilitador de interpretação gráfica sob o aspecto da análise administrativa e operacional. Também apresenta uma simbologia específica para a sua construção, que deve estar de acordo com algumas regras existentes para sua elaboração e padronização, facilitando o entendimento de quem necessita analisar o mesmo Gráfico de Pareto O Gráfico de Pareto utiliza-se de uma analogia dos princípios de Economia fixados

32 32 por Vilfredo Pareto, segundo o qual, apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda. Assim, a análise do Pareto é baseada no fenômeno de que relativamente poucas causas explicam a maioria dos defeitos. O Gráfico é uma ferramenta para o monitoramento da qualidade que sugere a existência de elementos críticos aos quais deve ser dada total atenção, adotando-se assim, um modelo de gráfico de colunas que classifica estes elementos em ordem decrescente de importância, da esquerda para a direita. Os elementos estudados (apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (apresentada na vertical). Uma de suas características principais é a capacidade de demonstrar as causas ou problemas ordenados por prioridade, objetivando mostrar onde se deve focar e concentrar esforços. Graças ao impacto visual do gráfico, a interpretação de resultados tende a ser rápida e fácil Listas de Verificação As listas de verificação são representações gráficas de situações que requerem uma organização de dados. É uma ferramenta muito útil para garantir que ações relevantes não sejam esquecidas ou negligenciadas durante a análise do processo em evidência. Sua construção é parte de um processo de coleta de dados que exige grande atenção, segurança e precisão nas contagens feitas, pois estes dados representarão a realidade organizacional e servirão como base para as ações a serem tomadas. Não existe um padrão de formato para a criação das listas de verificação, elas dependem de cada processo em que a aplicação será feita Diagramas de Causa & Efeito Esta ferramenta, também conhecida como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (homenagem a seu criador), é um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Permite identificar, classificar e expor as possíveis causas de um determinado efeito verificado na organização. Se o efeito é nocivo, as causas podem ser eliminadas; se for benéfico, pode-se conferir consistência a elas, garantindo a sua continuidade. Estes diagramas, quando adotados ou utilizados, podem gerar diversas contribuições, como expansão do conhecimento sobre o processo em fase de análise, indicação das possíveis

33 33 causas de variabilidade e apresentação das principais informações de maneira graficamente organizada. A construção de um diagrama se inicia com a identificação do efeito que será considerado, colocando-o no lado direito. Em seguida, um grupo envolvido com o problema sugere e lista as causas do efeito, separando as básicas das secundárias e alocando-as ao lado esquerdo do diagrama. Este vai sendo testado e aprimorado com o passar dos dias, e em sua estrutura final são definidas as causas do efeito a eliminar ou manter. A estrutura deste diagrama pode ser melhor visualizada através da figura 06 a seguir: Figura 06 Estrutura do Diagrama de Ishikawa Fonte: Mendonça (2003, p.48) Técnicas de Brainstorming O termo brainstorming tem origem na língua inglesa com a junção das palavras brain = cérebro e storm = tempestade, o que gerou o significado de tempestade de idéias. Esta ferramenta é utilizada por equipes com o intuito de que sejam geradas diversas visões sobre um assunto em um pequeno espaço de tempo. A ferramenta é utilizada para que seja gerado um grande número de idéias a respeito de um problema, estimulando a criatividade dos componentes da equipe e gerando informações para a aplicação de outras ferramentas para a melhoria da qualidade. Para que o brainstorming seja realizado, deve-se nomear um coordenador da atividade e um escrivão para registrar as idéias obtidas. A equipe deve conhecer o problema em análise para gerar as idéias e deve respeitar regras, como por exemplo, a de não criticar as idéias oferecidas pelos colegas, pois este comportamento inibe a participação de todos os demais envolvidos. O problema que normalmente ocorre com um número elevado de idéias, passa a ser

34 34 melhor administrado com a utilização correta desta ferramenta, na figura 07 podemos observar a aplicação da adoção dessa estratégia. Figura 07- Quadrante de Idéias Fonte: TBM Consulting Group O quadrante de idéias auxilia os times de Kaizen a priorizar as idéias mais simples e que trazem maior resultado para o alcance das metas. As idéias classificadas nos quadrantes um e dois deverão ser implantadas durante a semana de Workshop Kaizen. As idéias dos quadrantes três e quatro serão protocoladas em um plano de ação a ser executado em trinta dias. As modificações abrangem tanto a parte física do processo quanto a alteração de procedimentos relevantes Análise por que - por que A técnica do por que - por que é uma ferramenta muito interessante que tem por objetivo descobrir a causa raiz de um problema, que muitas vezes está escondida por uma situação óbvia. Inicia-se com o estabelecimento do tema em questão, seguindo-se à pergunta: "por que" o problema ocorreu; identificadas as maiores causas do problema em análise, elas são tomadas e a cada uma é novamente realizada a pergunta: "por que" essas razões ocorreram e assim sucessivamente até que uma causa seja atribuída como a responsável pelo problema. Esta técnica possibilita a tomada de ações definitivas que podem colaborar para que uma anomalia ou defeito não ocorra novamente. Se a busca pela resolução de um problema

35 35 não for completa, ações efetivadas podem se tornar inválidas. Uma das estratégias é incorporar aos times de Kaizens, pessoas totalmente neutras, no que diz respeito ao tema escolhido na semana, justamente para incentivar as práticas dos por quês em função das dúvidas naturais Mapeamento da cadeia do Fluxo de Valor Fluxo de Valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um insumo por todos os fluxos essenciais até o produto final, é o fluxo de produção desde a matéria prima até os braços do consumidor. Segundo Sharma (2003) O desafio, tanto para as organizações quanto para os adeptos mais experientes dessas metodologias, é compreender que o significado do Lean e do Kaizen é manter o processo sólido e confiável, enquanto proporciona-se a liberação de ondas de criatividade e inovação para transformar completa e continuamente a maneira de como o trabalho é feito. (SHARMA, 2003,p.73) 2.5 Melhoria Contínua através do Kaizen O Kaizen é uma filosofia pautada no esforço continuado, em soluções baratas com base no empenho pessoal, no envolvimento de todos e na premissa central de combate aos desperdícios. Deve ser entendido como um processo de melhorias graduais feitas continuadamente, apostando que o esforço pessoal de melhoramento deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas, contribuindo para a aprendizagem organizacional e para o melhoramento do local de trabalho. Deve ser considerado um processo de resolução de problemas visando o melhoramento, e que exige o uso de diversas ferramentas para alcançar o sucesso, obedecendo a um ordenamento de pensamentos que passe pelo reconhecimento e levantamento de dados sobre um problema, utilizando um sistema de geração de sugestões e implantando as mesmas com foco na resolução. Deve-se ressaltar que estas modificações necessitam ser checadas para que se verifique sua real contribuição. Ao realizar-se uma análise da filosofia Kaizen, é possível que se faça uma comparação

36 36 de sua aplicação à adoção do gerenciamento por processo de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), devido à sua ênfase no processo. De acordo com o TQM, o meio efetivo de elevar a qualidade é melhorar o processo usado para fabricar o produto, já que todo produto ou serviço é resultado de um processo. Implícita ao conceito de ênfase no processo, está a premissa de que qualquer atividade pode ser melhorada se, sistematicamente, for planejada a melhoria, entendida a prática atual, planejadas e implementadas soluções, analisando-se o resultado e suas causas e reiniciando-se o ciclo. O TQM aplica esta abordagem tanto para melhorar o processo de uma empresa a fim de antecipar as necessidades de seus clientes, quanto para melhorar as capacidades dos funcionários, individualmente e em grupo. Conforme Shiba (1997), um processo de melhoria reativa trata da correção e melhoria dos processos existentes, que não estão bons o suficiente, reagindo a falhas como defeitos, esperas e perdas. A essência desta abordagem reativa é a padronização do processo de resolução de problemas. Por apresentar uma característica de ser um movimento "de massa", o TQM sugere que o processo de resolução reativa de problemas deve ser de fácil entendimento, aprendizagem, utilização e monitoramento. Portanto, é necessária a determinação de etapas padrão para esta resolução reativa, que podem ser quantificadas em número de 7, conforme a seguir: seleção do tema, verificando-se o a sua importância; coleta e análise de dados com o objetivo de se entender as causas; análise de causas; planejamento e implementação de soluções; avaliação dos efeitos das soluções; padronização das melhores soluções; e reflexão sobre o processo, realizando-se um autodiagnóstico. Observa-se, assim, que o Kaizen pode ser considerado um processo de resolução reativa de problemas, sendo aplicado como um processo de TQM, pois segue a lógica das etapas listadas acima e é elaborado para um fácil entendimento, utilização e aprendizagem. Pode-se verificar que estas etapas padrão do processo de melhoria reativa podem ser visualizadas na adoção do Ciclo PDCA, no qual a metodologia Kaizen também é classificada. Estas etapas podem ser distribuídas conforme as 4 fases do Ciclo, caracterizado pela melhoria iterativa, ou seja, pela idéia de realimentação do melhoramento, seja trabalhando no problema seguinte ou aprofundando a otimização de um processo já aperfeiçoado. As etapas de seleção do tema, coleta e análise de dados e análise de causas são classificadas como parte da fase de planejamento do PDCA; já a etapa de planejamento e implementação de soluções corresponde à fase de execução do Ciclo; a etapa de avaliação de efeitos corresponde à fase de verificação do PDCA; e as etapas de padronização de soluções e reflexão sobre o processo correspondem

37 37 à fase de atuação do Ciclo. O PDCA deve ser encarado como um método que possibilita o melhoramento contínuo; o melhoramento é advindo do propósito do Ciclo que é a tomada de decisões para o alcance de metas da organização (que geralmente estarão ligadas ao atendimento de padrões de qualidade para garantir a satisfação do cliente). Já o contínuo é explicado pela sua característica de ser cíclico, o que possibilita o recebimento de feedbacks das ações implantadas e assim, o desenvolvimento de novos trabalhos. O Ciclo pode ser utilizado com foco na melhoria contínua não só de processos já existentes como também para a projeção de um novo processo. Deve-se destacar neste momento, que para garantir a aplicação continuada tanto do ciclo PDCA, como do Kaizen, são utilizadas diversas ferramentas para o melhoramento da qualidade que colaboram na coleta, processamento e disposição de informações. Portanto, a aplicação do método PDCA está diretamente ligada à adoção de ferramentas pertinentes a cada etapa do Ciclo. De acordo com Shiba (1997), o PDCA busca a satisfação do empreendimento através de tentativa e feedback, tomando por base a seguinte alusão: O princípio de iteração do PDCA lhe dá um sistema para realizar melhorias por etapas, executando o melhor que você pode dentro de ciclos de melhoria relativamente curtos. Dessa maneira, você pode tentar uma melhoria e obter feedback real em relação à direção e distância dos alvos ou metas. É importante fazer com que os produtos ou serviços melhorados cheguem rapidamente ao mercado ou ao próximo processo, a fim de obter feedback desse usuário. Além disso, o PDCA é um sistema para realizar melhorias contínuas a fim de atingir o alvo ou níveis de desempenho cada vez maiores. (SHIBA et al, 1997, p.48). Conforme Slack et al (1996), no melhoramento contínuo não é o tamanho de cada passo que importa, mas sim a probabilidade de que o melhoramento vai continuar. Masaaki Imai apud Slack et al (1996, p.599), um dos principais proponentes do melhoramento contínuo, afirma que o Kaizen significa melhoramento e mais: [...] significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo - administradores e trabalhadores igualmente. (MASAAKI IMAI apud SLACK et al, 1996, p.599).

38 38 3 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO (PQSP) E A DESBUROCRATIZAÇÃO (D) As estratégias nacionais que embasaram a implantação de programas de excelência na gestão dos processos do Exército Brasileiro foram a Qualidade no Serviço Público PQSP e o Programa de Desburocratização. 3.1 A estratégia de transformação A Qualidade no Serviço Público (PQSP) e a Desburocratização (D), são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do Estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País. São estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando diretamente o cidadão para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo Estado. O objetivo maior das duas estratégias é implantar uma gestão pública voltada para resultados, que coloque a burocracia necessária (rotinas, normas e controles) a serviço do cidadão e de forma transparente, participativa e indutora do controle social. Figura 08 Modelo de Excelência em Gestão Pública Fonte: Repertório de Avaliação Continuada da Gestão Pública

39 O Caminho para a gestão de excelência Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência é a realidade de uma administração excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, cujo o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer a normas. A partir desse ponto inicial necessita-se trabalhar no sentido inverso da gestão burocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convencer as pessoas das mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticar a mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas, racionalizar as normas e realocar as pessoas. O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que executar os serviços com eficiência e com qualidade de atendimento. Tal trajeto consiste em refinar e aperfeiçoar as conquistas obtidas anteriormente, ou seja, aprender com o que foi feito, com as práticas administrativas implantadas; buscar referenciais comparativos adequados para que a organização atinja o patamar da excelência, levando-a a ser referência naquilo que faz. 3.3 Visão Geral da Auto-avaliação A auto-avaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à sua estrutura, com ênfase em suas práticas de gestão e resultados institucionais. É importante ressaltar que, ao longo de todo o processo de auto-avaliação, servidores voluntários que atuam como consultores específicos na Rede Nacional de Consultores do Programa darão assistência e orientação necessárias aos facilitadores das organizações. Essa assistência será feita à distância ou de forma presencial e tem o propósito de transferir o conhecimento em avaliação da gestão para as organizações participantes; criar um verdadeiro ambiente de auto-avaliação, sem a presença de pessoas que não pertençam aos quadros da organização e, por último, otimizar o tempo dos consultores, cujo serviço é voluntário, solicitando sua atuação apenas nos momentos em que a organização julgar importante. Para facilitar a realização da auto-avaliação, as organizações têm acesso ao aplicativo

40 40 desenvolvido para apoiar a execução dos ciclos de melhoria da gestão: sistema de autoavaliação da gestão GESPÚBLICA. O quadro a seguir apresenta as ações necessárias à execução desses processos. Figura 09 Auto-avaliação da Gestão Fonte: Repertório de Avaliação Continuada da Gestão Pública 3.3 Fundamentos da excelência em gestão pública Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam-na como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos que aqui serão apresentados ainda não são valores porque não foram internalizados. São apenas objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos, e por fim valores inerentes à cultura organizacional. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

41 41 Os primeiros fundamentos são constitucionais e encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal e complementada pela Emenda Constitucional nº 32. Princípios constitucionais integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência: Legalidade Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Muitas vezes percebe-se que um determinado instrumento legal não contribui para a qualidade de um serviço. Nesses casos, é preciso demandar a mudança da lei e não descumpri-la sob o pretexto de inadequabilidade, obsolescência ou outro qualquer. Em situações como essas, age-se na dimensão governamental, onde é possível propor e mudar leis Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública Impessoalidade Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

42 Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo apenas, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto Excelência dirigida ao cidadão A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Estas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias. A qualidade da gestão das organizações que exercem poder de Estado é crítica para o sistema competitivo do país e, em parte, determinam o grau dessa competitividade Gestão participativa O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas se apossam dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável Gestão baseada em processos e informações O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como

43 43 um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar Valorização das pessoas As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para o atingimento das metas e criar oportunidades de aprendizado, desenvolvimento das potencialidades e reconhecimento pelo bom desempenho Visão de futuro A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro, pressupõe a constância de propósitos. Outra essência é agir persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las. A visão de futuro indica o rumo para a organização e a constância de propósitos a mantém nesse rumo Aprendizado organizacional

44 44 O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, seja na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que este fundamento é transversal a todos os critérios e itens, ou seja, a toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica Agilidade A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. Papel importante desempenha a organização pública formuladora de políticas públicas na medida em que percebe os sinais do ambiente e consegue antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado Foco em resultados O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas Inovação Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização. A inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos

45 45 da organização. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura Controle social A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

46 46 4 A MELHORIA CONTÍNUA NO EXÉRCITO BRASILEIRO Quando se trata de melhoria contínua no Exército Brasileiro, estamos tratando de Excelência Gerencial. Este processo se inicia em 2003 através do Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) e depois se transforma em Sistema de Excelência Gerencial (SE-EB). Ambos programas são baseados na tentativa de o Governo Federal em buscar a eficiência em seus processos através do Programa Qualidade do Serviço Público e do Programa de Desburocratização que serão abordados neste capítulo. 4.1 O Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) O PEG-EB é o instrumento de implementação da estratégia de reorganização das atividades internas sob a égide da excelência, estabelecida na Portaria Cmt Ex n 191, de 17 de abril de 2003, estando alinhado com os objetivos decorrentes daquela estratégia, que foram definidos, também, na citada Portaria. O PEG-EB pode ser definido como uma ferramenta que visa a melhorar a operacionalidade do Exército, para que atenda nas melhores condições aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força. O Programa é baseado na Gestão Pública de Excelência, configurado em um modelo de gestão ou gerenciamento organizacional e definido a partir de critérios de excelência em gestão, os quais são utilizados pelo Programa de Qualidade no Serviço Público e aceitos em vários países. Suas principais características são: o desempenho (administração por resultados); a satisfação dos usuários; a valorização das pessoas; a comparabilidade; a melhoria e o aprendizado contínuos; e a pró-atividade. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por sete partes que, juntas, compõem um sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro: Liderança; Estratégias e Planos; Cidadãos e Sociedade; Informação; Pessoas; Processos; e Resultados. Para a aplicação do modelo no Exército foi considerada uma ampla pesquisa inicial sobre:

47 47 - como iriam desenvolver-se as mudanças na cultura organizacional; - o desenvolvimento dos planos necessários à orientação das mudanças em todos os níveis; - a implementação de ações para alinhar os subsistemas organizacionais aos objetivos da organização como um todo; - o desenvolvimento de instrumentos para acompanhamento e avaliação dos progressos da implementação com toda a base estatística necessária à sua validação; e - a antecipação de óbices à sua implantação. O modelo também foi adaptado às condições conjunturais do País. Em última análise, por meio do Programa, busca-se elevar o nível de operacionalidade da Força, sendo a atividade-fim, portanto, o foco do PEG-EB. A situação futura desejada, com a implantação do PEG-EB é: - uma administração aberta à evolução permanente e flexível para adaptar-se com rapidez a novas metodologias gerenciais e às evoluções de cenários; - a valorização da criatividade, do comportamento pró-ativo e da auto-avaliação contínua, para inovação e melhoria permanentes; - que os militares e servidores civis incorporem e adotem - conscientes, confiantes e voluntariamente - a última palavra em termos de metodologia de gestão de recursos, tendo como ideal a busca da excelência de desempenho e resultados; e - consolidar o alto conceito do Exército na sociedade, também, como Instituição modelar no gerenciamento dos recursos que ela lhe disponibiliza. A finalidade do PEG-EB visa a adoção pelo Exército de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços na Instituição Metas do PEG-EB As metas da criação do Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro são as seguintes: - Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

48 O Modelo de Gestão Proposto O modelo adotado inicia-se com uma auto-avaliação do Exército, destinada verificar a atual e real situação gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as oportunidades de inovação e melhorias. Inicia-se, então, um ciclo de gestão por projetos, buscando melhorias contínuas e o aperfeiçoamento (otimização) dos processos existentes. A auto-avaliação baseiase nos sete critérios de excelência do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). A gestão por projetos, o planejamento utilizando novas ferramentas e a ampliação das oportunidades para a capacitação dos recursos humanos integram o modelo proposto. Os critérios de excelência servirão para nortear toda a gestão no âmbito do Exército e, não somente para realizar a auto-avaliação. A auto-avaliação deve ser repetida de forma contínua (anual). O modelo aqui descrito foi construído a partir das considerações conceituais e da literatura existente sobre metodologias de implementação de Estratégias de Melhoria da Gestão, estando ainda baseado nos fundamentos e nos critérios de excelência. Os termos Gestão e Gerência são considerados sinônimos para fins do PEG-EB. De acordo com o dicionário NOVO AURÉLIO, século XXI, gestão é o ato de gerir e gerência é o ato ou efeito de gerir. Os fundamentos de excelência adotados foram: - liderança e constância de propósitos; - visão de futuro; - interação e foco no cliente (sociedade); - responsabilidade social e ética; - decisões baseadas em fatos e dados (informações); - valorização das pessoas e capacitação de recursos humanos; - abordagem por processos; - foco nos resultados; - inovação; - agilidade; - aprendizado organizacional; e - visão sistêmica

49 O Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE-EB) A implantação do SE-EB visa a integrar as informações gerenciais do Exército Brasileiro, para auxiliar as decisões do Comandante do Exército e do Alto-Comando do Exército, incorporando os conceitos e práticas adotadas pelo PEG-EB, estando baseado em quatro projetos principais: a) Projeto Sistema de Gestão Estratégica / Balanced Scorecard (SGE/BSC); b) Projeto Sistema Integrado de Gestão (SIG); c) Projeto de Gestão por Processos (PGP); e d) Projeto de Consolidação do PEG-EB. Os quatro projetos citados acima estão diretamente inter-relacionados e possuem os seguintes objetivos: -SGE/BSC: prosseguir a implantação do Sistema de Gestão Estratégica nos Comandos Militares de Área, no Órgão de Direção Geral (ODG), nos Órgãos de Direção Setorial (ODS) e nos Órgãos de Assistência Direta e Imediata (OADI), empregando a metodologia Balanced Scorecard, de modo a estabelecer um modelo integrado com o Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX); - SIG: implantar um sistema integrado de gestão no ODG e nos ODS, visando a integrar os sistemas corporativos existentes no Exército, utilizando inicialmente áreas-piloto; - PGP: implantar modelo de mapeamento dos processos no ODG e nos ODS, visando a documentar e aprimorar os processos organizacionais existentes, utilizando inicialmente áreas-piloto para mapeamento; e - Projeto de Consolidação do PEG-EB: dar continuidade às atividades do PEG-EB em todos os níveis do Exército, utilizando os critérios preconizados pelo Programa Gespública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, buscando consolidar as modernas práticas de gestão, paa elevar o nível de operacionalidade da Força Terrestre. O SIPLEX tem, em sua criação, objetivos propostos que devem ser alcançados, tais como: - Contribuir para implantação do Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE- EB). - Atualizar os integrantes do C Mil A sobre o Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX) e a influência dos cenários prospectivos na gestão da Força Terrestre. - Informar os integrantes do C Mil A sobre as atividades do SE-EB em Debater assuntos relativos ao SE-EB.

50 50 - Acompanhar a implantação do SE-EB nos Grandes Comandos e Grandes Unidades. - Apresentar a integração do SE-EB com programas de gestão públicos e privados. - Adotar práticas que tornem mais efetivo o desempenho gerencial da Instituição. - Melhorar a operacionalidade da Força, visando ao cumprimento da missão. - Aplicar judiciosamente os recursos alocados ao Exército. - Servir de exemplo gerencial. - Modernizar a gestão do Exército; - Disseminar a cultura da excelência em todos níveis; - Simplificar os processos nos ODG/ODS com adoção de práticas de gestão agregando TI; - Formar massa crítica em gestão pela capacitação; - Projetar o EB como referência para outras organizações; - Alinhar o EB com o Decreto nº 5.378, de 23 Fev 05 (Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA - MPOG). Figura 10 Logotipo do SE-EB Fonte: Como benefícios da implantação do Sistema de Excelência Gerencial podem ser observados a continuidade do Programa de Excelência Gerencial, um princípio fundamental da Qualidade; a adequação do Sistema à ponta da linha, ou seja, as Organizações Militares em seu nível operacional; a revisão do Balanced Score Card nos Órgãos de Direção Geral e Órgãos de Direção Setorial e expansão para os Comandos Militares de Área. A visão do Comandante do Exército, para o período , é estabelecer o Sistema de Excelência Gerencial em continuidade ao Programa de Excelência Gerencial, implantado no período de 2003 a A implantação do SE-EB visa a integrar as informações gerenciais do Exército Brasileiro para auxiliar as decisões do Comandante do Exército e do Alto-Comando do

51 51 Exército (ACE), incorporando os conceitos e práticas adotadas pelo PEG-EB. Figura 11 O Sistema de Excelência no Exército Brasileiro Fonte Portaria nr 220 de 20 de abril de 2007

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