ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E AS AÇÕES DA INDÚSTRIA DO VESTUÁRIO

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1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E AS AÇÕES DA INDÚSTRIA DO VESTUÁRIO Maria de Lourdes Barreto Gomes Msc Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal da Paraíba Caixa Postal 5045 fone: (83) CEP: João Pessoa PB marilugpb@openline.com.br Dálvio Ferrari Tubino Dr Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis- SC Fone: (48) Abstract: This study makes an analysis of the attitudes of the clothes' sector companies in relation to the production strategy. Starting from a field research accomplished in fourteen companies, it was identified that none of them elaborates strategy in the formal aspect, although they prioritize acting criteria as costs, quality, flexibility, acting of the deliveries and innovations. It was still observed, that to give support to these criteria it is taken some procedures related to the structural and infra-structural areas, however the lack of a strategic approach drive them to a reactive attitude and decisions making of short period, or even to the use of unnecessary resources. It could harm, in long period the capacity of competition of the companies. Keyword: Strategy - Production - Clothes' Industry 1. Introdução Desde as duas últimas décadas do Século passado, as empresas brasileiras enfrentam o desafio de adaptar-se a um ambiente dinâmico, caracterizado por intensa competição, gerada pela globalização e pelo boom do desenvolvimento tecnológico. Day e Reibstein (1999) analisam a dinâmica desse ambiente, enfatizando que a globalização e a mudança tecnológica geram novas fontes de competição; a desregulamentação altera, em muitos setores, as regras da competição; os mercados são mais complexos e imprevisíveis; e os fluxos de informações permitem que as empresas detectem e reajam aos concorrentes em um nível mais rápido. Esta conjuntura atinge indiscriminadamente todos os setores da atividade econômica dos mais dinâmicos (eletrônico, metal-mecânico, automóveis, entre outros) aos mais tradicionais (têxtil, alimentos, vestuário e calçados). Neste contexto, a eficiência das empresas não deve ser restrita a produção de bens ou serviços de qualidade, abrange também, outros critérios como flexibilidade, custos e desempenho das entregas. Tal quadro requer a definição clara e objetiva da estratégia de produção, especificando o tipo de vantagem competitiva almejada e como esta pode ser alcançada. No caso particular desse artigo, analisa-se, a partir de uma pesquisa junto às empresas de médio e grande porte do setor de vestuário, a atitude dessas empresas em relação à estratégia de produção, considerando todo este contexto de mudança. ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 2. Estratégia de Produção Aspectos Conceituais Toda organização deve possuir um plano que descreva como atingir suas metas e competir de maneira bem sucedida no mercado onde atua. Neste segmento, é imperativo afirmar que todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Segundo Porter (1990, p. 22), a estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho. Tomando-se como referência à visão de Wheelwright (1984) e Hax & Majluf (1990), as estratégias de uma organização podem ser classificadas em três níveis hierárquicos: estratégia corporativa, estratégia competitiva (da unidade de negócio) e a estratégia funcional (marketing, finanças, produção). No nível corporativo são definidos as áreas de negócios onde a empresa deverá atuar, quais negócios adquirir, ou desfazer-se e como alocar recursos entre os vários negócios. Colles e Montgomery (2000) argumentam que a estratégia corporativa direciona ativamente o processo decisório dos executivos sobre os recursos a serem desenvolvidos pela corporação, os negócios onde atuará a corporação e as formas organizacionais que dão vida a todo conjunto. Na ótica de Tubino (2000), a estratégia corporativa busca a consolidação das várias estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe, uma vez que a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios. A estratégia competitiva, segundo nível da hierarquia, determina a posição competitiva da organização, ao definir o escopo e as fronteiras do negócio, suas metas de desempenho, e as estratégias que deverão ser conduzidas nas diversas áreas funcionais componentes do negócio. A estratégia funcional determina como as diversas áreas funcionais (marketing, finanças e produção) darão suporte na determinação, obtenção e manutenção das vantagens escolhidas. Os três níveis de estratégia corporativo, competitivo e funcional, na concepção de Slack (1996, p.90) sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente. A estratégia competitiva é uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante do ambiente no qual a estratégia competitiva se encaixa. A ênfase desse trabalho é a estratégia funcional (produção), por esta razão faz-se uma abordagem mais específica sobre o tema, utilizando o termo estratégia de produção. A estratégia de produção consiste na definição de um conjunto de planos e programas implementados no âmbito da produção, para dar suporte a posição competitiva da unidade de negócio da empresa. Neste escopo, Proença (1995, p. 41) preconiza que a estratégia de produção deve ser pensada como uma orientação para aumentar a eficiência estratégica do sistema produtivo. Isto é, deve conformar a evolução do sistema produtivo de forma que ele sustente cada vez mais efetivamente o posicionamento competitivo da empresa. Uma estratégia de produção deve, portanto, ser definida a partir de uma análise cuidadosa do ambiente interno (pontos fortes e fracos da empresa) e de uma análise externa (tecnologia existente, padrão dos concorrentes, entre outros), para determinar uma linha de ação capaz de apoiar a empresa na definição de um posicionamento competitivo sustentável frente aos concorrentes. Na definição da estratégia de produção dois pontos devem ser considerados: as prioridades da produção (também conhecido como critérios de desempenho ou dimensões competitivas) e a política para diferentes áreas de decisão (estruturais e infra-estruturais) da produção. Na literatura consultada, Wheelwright (1984), Chase et.al (1992), Pires (1995), entre outros, classificam as prioridades da produção ou dimensões competitivas em cinco tipos: ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 a) Custo consiste em produzir bens e serviços a um preço mais baixo do que a concorrência, podendo, portanto oferecer uma diferenciação no preço do produto. b) Qualidade consiste em produzir bens e serviços com desempenho de qualidade melhor que os concorrentes. Numa visão moderna e completa da qualidade deve-se considerar as oito dimensões apresentadas por Garvin(1987): desempenho, características especiais, confiabilidade, durabilidade, assistência técnica, estética e imagem do produto ou qualidade percebida. c) Flexibilidade está relacionada a capacidade de responder de forma eficaz a eventos repentinos e inesperados. Esta prioridade envolve a flexibilidade no volume da produção e no mix de produtos, bem como no processo. d) Desempenho de entrega oferecer aos clientes maior velocidade e confiabilidade nos prazos de entrega dos bens/serviços. e) Inovatividade refere-se a capacidade da empresa de inovar freqüentemente, bem como introduzir de forma rápida em seu sistema de produção novos produtos. Relacionando as cinco prioridades ou dimensões competitivas às estratégias genéricas de Porter (1990), baixo custo e diferenciação, verifica-se que a vantagem competitiva em custo é o ponto básico para a organização competir em preço, as demais prioridades (qualidade, flexibilidade, desempenho de entrega e inovatividade), constituem a base para a empresa competir em diferenciação. Outros elementos importantes da estratégia de produção, também relacionadas as prioridades da produção ou dimensões competitivas, diz respeito as áreas de decisões (estruturais e infra-estruturais), segundo os trabalhos de Wheelwright (1984), Skinner (1992), Pires (1995), entre outros. As questões estruturais englobam os seguintes aspectos: capacidade de produção necessária, instalações industriais, tecnologia, integração vertical. Já as questões infraestruturais envolvem as políticas e práticas de recursos humanos, a gestão da qualidade, o planejamento e controle da produção, a organização e avaliação do desempenho. As políticas definidas para cada área de decisão (estruturais e infra-estruturais) orientam a operação e evolução desse sistema, com efeito, a formulação e implementação de uma estratégia de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das decisões (TUBINO, 2000). As decisões a serem tomadas devem levar em consideração todos os níveis organizacionais, além de ter uma visão atual e futura da posição competitiva que a empresa deve seguir. Após esta breve análise sobre estratégia, e especialmente, estratégia de produção, apresenta-se nas seções seguintes os resultados da pesquisa. 3. Metodologia Para realizar o presente trabalho, partiu-se de um levantamento das empresas de médio e grande porte, atuantes no setor de vestuário, todas sediadas na região metropolitana de Fortaleza, Ceará. Utilizando-se o modelo de estimativa da média proposto por Lapponi (1997), foi retirada uma amostra composta de quatorze empresas, sendo onze de tamanho médio e três de grande porte. Em cada empresa foram entrevistadas pessoas do quadro diretivo relacionados às funções que lidam com (Produção, PCP, Gerente Industrial e Recursos Humanos). Para as entrevistas foi desenvolvido um roteiro que orientou a busca e a organização das informações coletadas. Além do questionário, realizaram-se observações a partir das visitas as plantas como o objetivo de complementar as informações relacionadas ao trabalho em tela. ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 4. Características Básicas das Empresas As empresas de médio e grande porte analisadas pela pesquisa têm experiência no ramo do vestuário, considerando o tempo de atuação no mercado, em sua maioria, mais de 15 anos. Os dados coletados revelam que oito empresas (57,3%) se instalaram a mais de 15 anos, cinco (35,7%) entre 10 e 15 anos, e apenas uma empresa (7,1%) se instalou entre 5 e 10 anos. A partir desse quadro se pode afirmar que a maioria das empresas vivenciou um momento de menor competição de mercado, iniciando suas atividades num período caracterizado pelo fechamento da economia, onde as empresas brasileiras não se preocupavam com a competição internacional no mercado interno, considerando as restrições às importações, deparando-se hoje com um ambiente oposto, onde o acirramento da competição e a globalização exigem posturas diferentes, tanto no âmbito da produção, como nas questões administrativas. Nesta realidade, a estratégia de produção se constitui em uma das ações operacionais e gerenciais imprescindíveis às empresas que pretendem permanecer no mercado com vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Sendo as empresas analisadas pertencentes ao mesmo ramo industrial, obviamente os produtos apresentam características semelhantes. Para efeito de análise optou-se pela produção mensal dos principais produtos fabricados, isto é, aqueles mais representativos em termos de volume da produção e mais importantes para o mercado das empresas. Os dados levantados na pesquisa de campo mostram que as três empresas de grande porte representam 44,1% da produção total, ficando o restante 55,9% distribuídos pelas onze empresas de tamanho médio. As informações apresentadas na Tabela 01 retratam melhor a distribuição dos produtos. Observa-se que o maior volume de produção para os dois grupos de empresas está concentrado nos produtos básicos (padronizados), camisa de tecido (25%), calça jeans, sarja e brim (43,6%) e calça social (13,5%). Outro dado observado é a produção das empresas de grande porte que é mais concentrada nos três produtos citados, enquanto que as empresas de tamanho médio, como já era de se esperar, diversificam mais a produção, trabalham com produtos mais sensíveis à influência da moda. O mercado de atuação das empresas, é bem diversificado atingindo todas as regiões brasileiras e também o exterior. Os dados coletados revelam que (40,3%) da produção destina-se ao sudeste, principal área de consumo dos produtos, seguindo do sul (28,5%) e do nordeste (22,1%). Nas demais regiões a área de atuação do mercado é distribuída entre (3,9%) para o norte, (3,4%) para o exterior e (1,85) para o centro-oeste. Embora a participação no mercado externo seja pequena, 3,4% da produção, ela é importante para o setor e, principalmente, para a região onde as empresas estão localizadas, pois mesmo sendo o principal pólo de confecções da região nordeste, a imagem dos produtos fora da região, ainda está associada, segundo o BNB (1999), a produtos forte em bordados e com características regionais. Com base nos dados coletados, se pode afirmar que as empresas pesquisadas vêm enfrentando a concorrência com sucesso, uma vez que as áreas de consumo dos produtos, majoritariamente, estão fora da região. Além disso, no mercado atual o atributo qualidade se constitui em um dos fortes determinantes da competitividade, portanto os produtos destas empresas devem está compatíveis com a concorrência nacional e estrangeira. ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 Tabela 01. Tipos de Produtos e Volume da Produção segundo o Porte das Empresas. Volume da Produção Grande Média TOTAL Tipos de Produtos ABS % ABS % ABS % Camisa T-shirt , ,8 Camisa Tecido Plano , , Camisa social , ,3 Camiseta Regata , ,9 Calça Social , , ,5 Calça jeans, sarja e brim , , ,6 Bermuda jeans, sarja e brim , , ,1 Saias e bermudas , ,0 Body e biquines , ,9 Shorts e Bermudas TOTAL , , ,6 Fonte: Pesquisa direta 4.1. A Estratégia de Produção e as Ações das Empresas As empresas analisadas não elaboram estratégias no aspecto formal, pois o planejamento estratégico estrutura-se, em geral, informalmente, com reuniões envolvendo apenas diretores e gerentes, mesmo assim esta ação não ocorre com freqüência. Observou-se ainda que as empresas não possuem objetivos de longo prazo para orientar a definição de programas de ação e o processo de alocação de recursos. Todas as empresas baseiam a sua estratégia nas tendências da moda, dessa forma, a base da estratégia é construída através do empirismo, da influência dos estilistas, do lançamento de novos tecidos pelos fornecedores. Mesmo apresentando este quadro, as empresas agem com base em critérios ou nas dimensões competitivas que variam em grau de prioridade e entre as empresas. Assim, critérios como custo, qualidade, desempenho nas entregas, flexibilidade e inovatividade foram classificados pelas empresas segundo a prioridade de seus objetivos gerenciais. As informações constantes da Figura 01 mostram que os critérios escolhidos por maior número de empresas com prioridade um para vencer a concorrência foram: qualidade com (85,7%) custo (64,3%) e desempenho das entregas com (57,1%). Como prioridade dois, o destaque foi dado a flexibilidade, preferida por 71,4% das empresas, seguido de desempenho nas entregas 42,8% e custo com 28,6%. A qualidade como prioridade um, indicada por 85,7% das empresas, justifica o avanço na área de mercado e o ingresso no mercado externo, analisados anteriormente. Segundo informações das empresas, os aspectos principais que determinam a qualidade de uma confecção (roupa) são o caimento perfeito (ajustando-se ao corpo), a beleza da peça, coerência com a moda e o tempo de uso. Relacionando estes atributos as dimensões da qualidade observadas por Garvin (1987), as empresas valorizam o desempenho (conforto), a estética, a imagem do produto ou qualidade percebida e a durabilidade. Estes requisitos estão relacionados diretamente com o sistema de produção, precisamente a criação (projeto do produto) modelagem, risco e corte. Identificou-se que as ações das empresas, mesmo não havendo um plano estratégico formalizado, foram direcionadas a investir em novas tecnologias, no caso em estudo, nas três primeiras etapas, através da utilização do CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) encontrado em todas as empresas pesquisadas. No caso do corte, atividade manual realizada com o auxílio da máquina de corte com faca vertical, é exigido um ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 profissional de boa qualificação e experiência. Observou-se ainda, que as empresas atuantes no mercado externo são criteriosas na seleção dos empregados e acompanhamento do processo de produção. Neste sentido, as áreas de decisão relacionadas com a estrutura e infra-estrutura, apesar de uma forma modesta, são priorizadas pelas empresas. Figura 01 Utilização de Critérios para Competir, Segundo o Grau de Prioridade. 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0, Custo Desempenho nas entregas Inovatividade Qualidade Flexibilidade Fonte: Pesquisa direta Na dimensão competitivos custos, o direcionamento das empresas, segundo as informações coletadas, não têm atingindo plenamente as expectativas de produzir a um custo mais baixo do que a concorrência. A maioria das empresas argumenta que para melhorarem o nível de qualidade dos produtos e promover a confiabilidade das entregas, alguns custos foram acrescidos. Tal quadro está relacionado à forma como as empresas estão estruturadas, a pratica de sistemas gerenciais antigos e ao próprio desconhecimento de modelos modernos de gestão que resultem em redução de custos, por exemplo, a utilização das técnicas do JIT. Ao mesmo tempo, observou-se que as empresas considerando as suas limitações e especificidades priorizam critérios qualificadores que asseguram a conquista dos clientes. Resta, portanto, utilizar mecanismos que proporcionem o incremento de um critério competitivo sem deteriorar os outros. A flexibilidade como critério de desempenho vem assumido um papel de grande relevância nas empresas em geral, decorrentes das exigências do mercado e do avanço tecnológico. As empresas do vestuário sempre apontaram esta característica como uma das principais do setor. Entretanto, observou-se que o sentido real da flexibilidade é bastante vago, ou mesmo confuso entre as empresas. As empresas precisam definir com clareza o tipo de flexibilidade necessária ao seu desempenho, por exemplo: flexibilidade do mix de produção, reagir rapidamente às mudanças da moda, flexibilidade em volume de produção e capacidade de trabalhar com níveis de qualidade diferentes no caso das empresas que atuam no mercado externo. Portanto, a prática da flexibilidade que assegure as empresa a capacidade de mudar sem deterioração significativa, presente ou futura de custos, qualidade e tempo, implica em mudanças estruturais e infra-estruturais da produção. Este aspecto, tem sido atingido de forma bastante simplificada. ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 Nas empresas pesquisadas identificou-se que algumas medidas foram tomadas, visando a promoção da flexibilidade como a implantação do CAD/CAM e a utilização dos grupos compactos uma adaptação da manufatura celular às indústrias do vestuário. Por outro lado, outros elementos relacionados às decisões infra-estruturais como PCP, treinamento da mão-de-obra, redução do tamanho dos lotes e a própria organização das empresas, imprescindíveis ao fenômeno flexibilidade precisam ser reestruturados para adequar-se ao novo panorama da competição. Portanto, a definição de uma estratégia de produção deve contemplar todas as áreas de decisão afetas ao sistema de produção, ao mesmo tempo dar coerência e consistência a essas áreas, para obter os resultados esperados. A prioridade competitiva desempenho de entrega é vista pelas empresas como um dos critérios fundamentais para a conquista e fidelidade dos clientes, tanto que 51,7% delas consideraram também como prioridade um. Porém, promover a confiança dos prazos de entrega não se constitui uma tarefa fácil para as empresas, considerando todos os aspectos já analisados neste trabalho, principalmente, as questões relacionadas à área de decisão infra-estrutural. Observou-se que muitas empresas para garantir a entrega nos prazos estabelecidos geram outros custos, por exemplo à manutenção de estoques. Quanto à prioridade competitiva inovatividade, na opinião dos Gerentes e/ou Diretores Industriais, para a indústria de confecções do vestuário, é uma ação mais dos estilistas, promotores de moda e fábricas de tecidos. As indústrias de confecções, em geral, incorporam as novidades e /ou inovações, para isso precisam ter mais flexibilidade, isto é, ter capacidade de reagir rápido em eventos repentinos e inesperados. 5. Conclusão A partir das análises realizadas na pesquisa, pode-se afirmar que o comportamento das empresas em priorizar os critérios de desempenho, bem como tomar medidas relacionadas às áreas de decisão estrutural e infra-estrutural pode ser considerado uma ação reativa. A formalização de estratégia de produção, embora seja perfeitamente aplicável ao setor, são completamente desconhecidas pelas companhias. Neste ambiente organizacional as empresas vivenciam um ciclo vicioso. Como não existe uma estratégia competitiva formalmente definida, logo inexiste a formalização da estratégia de produção. Tal quadro limita a adoção de programas de melhorias ou a implantação de técnicas modernas de gestão adequadas às empresas e que contribuam para permanecerem ativas no novo ambiente industrial. Além disso, a falta de um direcionamento estratégico leva a tomada de decisões de curto prazo, ou mesmo ao uso de recursos desnecessários, podendo prejudicar, em longo prazo, a capacidade de competição da empresa. 6. Bibliografia CHASE, R. B. KUMAR, K. R. & YOUNGDAHL, W. E. Service Based Manufacturing: The Service Factory. Production and Operations management,.1 nº COLLIS, David J. e MONTGOMERY, Cynthia A. Criando a Vantagem corporativa. Harvard Business Review. Rio de Janeiro. Campus GARVIN, D. A Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review. Nov. Dez HAX, A C. & MAJLUF, N. C. The Strategic Concept and Process- a pragmatic approach. Prentice Hall, New Jerssy, PIRES, S. R. i. Gestão Estratégica da Produção. Piracicaba. Editora UNIMEP, PORTER, Michel E. Vantagem Competitiva: Criando e substituindo um Desempenho Superior. Rio de Janeiro. Campus ENEGEP 2002 ABEPRO 7

8 PROENÇA, Adriano Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção: uma introdução esquemática. In COSTA, Luis Sergio Salles e CAULLIRAUX, Heitor M. Manufatura Integrada por Computador. Rio de Janeiro. Campus SENAI, COPPE/UFRJ SKINNER, W. Missing the Links in Manufacturing Strategy. In: VOSS, C. A., Manufacturing Strategy: Process and Content. Chapman & Hall, Londres, SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. São Paulo. Atlas TUBINO, Dálvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo Atlas WHEELWRIGHT, S. C., Manufacturing Strategy: Difining the Missing Link. Strategic Management Journal, v.5, ENEGEP 2002 ABEPRO 8