ANAIS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE SOLUÇÕES INTEGRADAS DE SOFTWARE: UM ESTUDO DE CASO

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1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE SOLUÇÕES INTEGRADAS DE SOFTWARE: UM ESTUDO DE CASO FABRÍCIO GARCIA IMBRIZI ( ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO - UNINOVE EMERSON ANTONIO MACCARI ( ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO - UNINOVE RESUMO Os objetivos dessa pesquisa são avaliar os principais processos de gerenciamento de portfólio de projetos (PPM) sugeridos pela literatura, identificar na organização objeto do estudo como ela se encontra em relações a esses processos e realizar recomendações à organização, especificadamente, no que tange a priorização dos projetos e alocação de recursos humanos. A abordagem metodológica utilizada foi o estudo de caso único. Esse trabalho busca contribuir para a melhor compreensão da dinâmica de PPM em uma organização de TI voltada para o fornecimento de soluções integradas de software. Palavras-Chave: gerenciamento de portfólio de projetos, soluções integradas, desenvolvimento de software 1. INTRODUÇÃO O setor de tecnologia da informação (TI) contempla algumas organizações que se baseiam em projetos para suportar seu foco de negócio, sejam elas de desenvolvimento de software, consultoria, infraestrutura de TI, integrações e/ou uma combinação dessas atividades. Essas organizações são essencialmente prestadoras de serviços. Essas organizações de TI tendem a dispor, em um mesmo período de tempo, de vários projetos em sua carteira de projetos, os quais necessitam de recursos financeiros, materiais e humanos para o seu planejamento, execução e controle. Alguns recursos são exclusivos para um único projeto, outros são compartilhados entre vários projetos. Essas organizações têm o desafio de gerenciar seu portfólio de projetos de tal modo que consigam atender às demandas dos clientes de acordo com as condições contratadas de cada projeto. Isso implica adotar estratégias, métodos e processos que visam, dentre outras coisas, priorizar os projetos e alocar os recursos disponíveis para os projetos, assim atingindo os resultados esperados para cada projeto. No âmbito desse estudo, busca-se responder a seguinte questão de pesquisa: Como o gerenciamento de portfólio de projetos de soluções integradas de software pode contribuir na priorização dos projetos e na alocação de recursos humanos? Recorre-se à literatura de gerenciamento de portfólio de projetos Project Portfolio Management (PPM) para atingir os objetivos desta pesquisa. 1/15

2 A organização objeto desta pesquisa é uma filial de uma multinacional voltada à pesquisa, desenvolvimento e integração de soluções de tecnologias de software e hardware, especificadamente, uma unidade de negócios concentrada em clientes do segmento financeiro, particularmente, instituições bancárias. O objetivo principal do trabalho é realizar recomendações à organização objeto do estudo, especificadamente, no que tange a priorização dos projetos em andamento e alocação de recursos humanos. Os objetivos secundários são avaliar os principais processos de PPM sugeridos pela literatura e identificar na organização objeto do estudo, como ela se encontra em relações a esses processos. A abordagem metodológica utilizada foi o estudo de caso único. Esse trabalho busca contribuir para a melhor compreensão da dinâmica de PPM em organizações de TI voltadas para o fornecimento de soluções integradas de software em ambientes dinâmicos. Esse artigo está estruturado em seis seções, considerando a introdução. A seção 2 apresenta uma síntese sobre o referencial teórico de PPM. Em seguida, a seção 3 apresenta os aspectos metodológicos da pesquisa. Adiante, a seção 4 apresenta o contexto organizacional e a análise dos resultados obtidos. A seção 5 apresenta as conclusões do trabalho, contemplando ainda, as recomendações, as limitações e as sugestões de estudos futuros. Por fim, a seção 6 apresenta o referencial bibliográfico. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados os fundamentos conceituais de gerenciamento de portfólio de projetos encontrados na literatura, seja de caráter geral ou específico para o segmento de TI. Definição de Portfólio Para o Project Management Institute - PMI (2008), portfólio é definido como um conjunto de projetos (esforço único e temporal para se criar um produto, serviço ou resultado) ou programas (projetos que, em conjunto, geram um benefício que não seria alcançado se estivessem separados) e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo desse trabalho para atingir os objetivos e a estratégia organizacional. Esses componentes do portfólio são quantificáveis, isto é, são mensuráveis, ranqueáveis e priorizáveis. Definição de Gerenciamento de Portfólio de Projetos De acordo com Cooper, Edgett & Kleinschmidt (1997a), o PPM é definido como um processo de decisão dinâmico em que projetos de novos produtos e pesquisa e desenvolvimento (P&D) são constantemente atualizados e revisados. Os projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes são adiantados, cancelados ou postergados; e recursos são alocados e realocados para as atividades dos projetos. O PPM trata da alocação de recursos, do alinhamento entre novos projetos e a estratégia organizacional, e do balanceamento entre novos projetos, isto é, lida com risco versus retorno, manutenção versus crescimento e curto prazo versus longo prazo (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1997a). 2/15

3 Segundo De Reyck et al. (2005), o PPM considera todo o portfólio de projetos que a empresa está engajada, visando tomar decisões sobre que projetos serão priorizados, quais serão adicionados ou removidos do portfólio. Para o PMI (2006), o gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios e visa identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear, autorizar, gerenciar e controlar os componentes do portfólio. O PMI (2008) cita adicionalmente aos processos da primeira edição os processos de identificar, analisar, definir resposta, monitorar e controlar os riscos do portfólio. Problemas Abordados no PPM Os principais problemas enfrentados pelas organizações na seleção de projetos e gerenciamento de portfólios são: desconexão entre os projetos investidos e os objetivos estratégicos, portfólios de baixa qualidade, ineficiência no processo de decisão Seguir/Cancelar (Go/Kill), levando à diante projetos não efetivos; recursos escassos alocados em projetos errados, e simplificação do desenvolvimento dos produtos (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1997a). Maximização de Valor, Balanceamento e Alinhamento Estratégico Na pesquisa de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997a), os três objetivos principais do gerenciamento de portfólio identificados nas organizações foram: maximização de valor, isto é, alocar recursos para maximizar o valor do portfólio em termos de algum objetivo organizacional; balanceamento de projetos; e direcionamento estratégico, ou seja, todos os projetos devem estar voltados para a estratégia organizacional. A maximização de valor pode ser alcançada através de vários métodos, como: Valor Comercial Esperado (Expected Commercial Value ECV), Índice de Produtividade (Productivity Index PI), Lista Ordenada de Classificação Dinâmica (Dynamic Rank Ordered List) e Modelos de Pontuação (Scoring Models). O resultado final destes modelos é uma lista priorizada de projetos que buscam atingir os objetivos esperados da organização (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1997a). Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997a), o balanceamento de projetos pode ser entendido de modo análogo ao balanceamento de uma carteira de investimentos ou de uma carteira de negócios. As ferramentas gráficas como gráfico de bolhas e matrizes (ex.: Matriz BCG adaptada) são amplamente utilizadas para representar o balanceamento de um portfólio. A pesquisa realizada por eles identificou que as empresas pesquisadas adotaram várias formas de uso de diagramas de bolhas, matrizes e outros gráficos tradicionais (ex.: gráfico de pizza) para balancear corretamente seus projetos. Não existe uma forma certa ou errada, nem mesmo uma forma unânime e assertiva para um balanceamento ótimo de um portfólio de projetos. Segundo o PMI (2008), o balanceamento de portfólio suporta o planejamento e alocação de recursos (financeiros, ativos físicos e humanos) de acordo com o direcionamento estratégico e a habilidade para maximizar o retorno do portfólio de acordo com o nível de risco assumido pela organização. McFarlan (1981) considera três importantes elementos que influenciam na materialização dos riscos: o tamanho do projeto, familiaridade com as tecnologias e a complexidade da estrutura do projeto. 3/15

4 No artigo de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b), eles abordam que a estratégia e a alocação de recursos em novos produtos devem estar intimamente conectadas. Na prática, a estratégia se materializa quando ocorre a efetiva alocação de recursos, consequentemente, consumindo recursos financeiros da empresa para a execução das atividades, ou seja, a estratégia da empresa é refletida onde o dinheiro é gasto. Elementos Chaves do PPM Cooper et al. (1998) definiram seis indicadores chaves para avaliar o grau do PPM nas empresas estudadas, quais sejam: i) os projetos estão alinhados com a estratégia da empresa; ii) o portfólio contém projetos de alto valor agregado; iii) os gastos refletem a estratégia do negócio; iv) projetos são feitos no prazo; v) o portfólio está balanceado adequadamente; e vi) o portfólio tem um número correto de projetos. Os resultados do estudo levaram os autores a se perguntarem: o que as empresas com melhor desempenho estavam fazendo de diferente em comparação às empresas com pior desempenho? Os autores desenvolveram um esquema de indicadores de desempenho de portfólio para responder essa questão. Duas áreas chamaram mais a atenção: balanceamento de portfólios atingindo o balanceamento correto de projetos e número de projetos para os recursos disponíveis. Por sua vez, De Reyck et al. (2005) elencaram os elementos chaves do PPM revisados da literatura: visão centralizada do portfólio de projetos; análise financeira; análise de risco; interdependência entre projetos; restrições de recursos compartilhados entre projetos (recursos humanos, competências do staff, orçamento e infraestrutura); análise global do portfólio; categorização, seleção, responsabilidade e governança; otimização; e softwares especializados de PPM. Impactos na adoção de PPM Cooper et al. (1998) identificaram que gestores sêniores em tecnologia dão muito mais importância ao PPM do que gestores de marketing e vendas, que por sua vez, dão mais importância do que gestores de produção e operação. A conclusão dos autores é que empresas que alcançam um portfólio positivo i) resultam em um portfólio balanceado, alinhado estrategicamente e de alto valor agregado, com os números certos de projetos e bom tempo de resposta, sem atrasos; e ii) atingem um processo de gerenciamento de portfólio claramente definido e que os gestores apoiam. Em seu estudo, De Reyck et al. (2005) concluíram que a adoção incremental do PPM tem um significante impacto positivo no retorno sobre os projetos do portfólio e um significante impacto negativo no número de problemas relatados nos projetos, quando da não adoção do PPM. O estudo de Castro e Carvalho (2010b) concluiu que os principais aspectos que diferem as organizações que realizam o PPM daquelas que não realizam são: i) clareza da disponibilidade de recursos para gestão e execução dos projetos; ii) avaliação, seleção e priorização dos projetos por categoria; iii) comparação e concorrência dos projetos pelos recursos destinados à mesma categoria de projetos; iv) as informações dos projetos em execução são consideradas nas fases de avaliação, seleção, priorização de projetos e alocação de recursos; v) e os projetos em execução são reavaliados periodicamente, podendo ser paralisados para que os recursos sejam direcionados a outros projetos. 4/15

5 Processos de PPM Os processos de gerenciamento de portfólio de projetos do PMI (2006) são agrupados em dois grupos: grupo de processos de alinhamento (identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização) e grupo de processos de monitoramento e controle (revisão e relatórios de desempenho e mudanças estratégicas). O PMI (2008) cita adicionalmente ao grupo de processos de alinhamento (identificação, análise, definição de resposta aos riscos do portfólio) e ao grupo de processos de monitoramento e controle (monitoramento e controle de riscos do portfólio). A figura 1 ilustra os processos de gerenciamento de portfólio do PMI (2008). O PMI (2008) assume que para implementar os processos de portfólios descritos em seu padrão, as seguintes condições devem existir na organização: aderência à teoria de gerenciamento de portfólio; numerosos projetos e programas; staff disponível e capacitado para o gerenciamento de portfólio; processos de gerenciamento de projetos definidos; responsabilidades e funções organizacionais mapeadas; e plano de comunicação estabelecido para comunicar as decisões de negócios através da organização. Figura 1- Processos de Gerenciamento de Portfólio do PMI Fonte: adaptado do PMI (2008). Nos estudos de Castro e Carvalho (2010a, b), foram considerados os seguintes processos, os quais apareceram com mais frequência na literatura: alinhamento com as prioridades estratégicas, definição dos recursos disponíveis, classificação dos projetos, avaliação dos projetos, seleção e priorização dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio. 5/15

6 Petit e Hobbs (2010) definem como premissa em seu estudo que o gerenciamento de portfólio também deve contemplar processos para gerenciar e controlar incertezas, especialmente em ambientes dinâmicos, além de monitorar as mudanças, conforme sugere a literatura. Não há uma abordagem, modelo ou método padrão para PPM Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) entendem que houve avanços em gerenciamento de portfólio, mas ainda há muito que ser feito. O gerenciamento de portfólio e a seleção de projetos de novos produtos é uma questão a ser aprimorada. Por fim, a alocação de recursos, cada vez mais escassos, de forma efetiva, fará toda a diferença para alcançar os objetivos traçados pela organização. De acordo esses autores, não há uma solução mágica para o PPM, isto é, não há uma abordagem, modelo ou método padrão que resolverá os problemas. Na prática, eles identificaram que cada empresa estudada vem adotando e testando os meios que melhor atendem às suas necessidades. Não houve nenhuma evidência ou interesse no uso de programação matemática ou técnicas de otimização. A adoção de ferramentas e sistemas de suporte à decisão foi o caminho mais utilizado pelas organizações estudadas para apoiar seus gestores na tomada de decisão. Segundo De Reyck et al. (2005), as organizações não precisam adotar todos os elementos chaves do PPM para gerar benefícios, sugerindo selecionar os elementos de acordo com cada contexto organizacional e nível de maturidade quanto à adoção de PPM. 3. METODOLOGIA Para a realização desta pesquisa, foram adotadas as estratégias de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso. É uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva. Segundo Martins e Theóphilo (2009), a pesquisa bibliográfica é primordial para realizar pesquisas científicas de qualquer natureza. Busca-se conhecer, analisar e discutir um assunto ou problema a partir de um referencial teórico. A pesquisa documental tem como base o uso de documentos como fonte de dados, informações e evidências, colhidos pelos próprios autores, a fim de contribuir para a análise dos problemas. De acordo com Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. O estudo de caso abrange do planejamento à coleta de dados e análise dos dados. Esta é uma pesquisa que utilizou a metodologia de estudo de caso único. O objetivo principal do trabalho é realizar recomendações à organização objeto do estudo, especificadamente, no que tange a priorização dos projetos em andamento e alocação de recursos humanos. Os objetivos secundários são avaliar os principais processos de PPM sugeridos pela literatura e identificar na organização objeto do estudo, como ela se encontra em relações a esses processos. A construção deste trabalho seguiu o seguinte roteiro: (a) Elaboração da questão de pesquisa; (b) Descrição do referencial teórico que suporte toda a pesquisa; (c) Elaboração do protocolo de pesquisa, a partir do referencial teórico; 6/15

7 (d) Aplicação do questionário; (e) Coleta de dados provenientes de documentos institucionais e de projetos; (f) Análise dos resultados obtidos, a partir, dos processos descritos no referencial teórico e confronto entre as respostas dos questionários e a documentação coletada; e (g) Elaboração da conclusão do trabalho, composto ainda por recomendações e limitações. A organização não autorizou a divulgação de seu nome e dos documentos institucionais e de projetos usados para a coleta de dados. As questões definidas no protocolo de pesquisa estão elencadas na tabela 1. Tabela 1- Questões do protocolo de pesquisa Processos de Gerenciamento de Portfólio Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento de Portfólio Relatório e Revisão de Portfólio Fonte: elaborado pelos autores. Questões 1. Quais os principais critérios utilizados para avaliar a factibilidade de uma proposta de um novo projeto? 2. Os critérios elencados estão alinhados com o planejamento estratégico? Como? 3. As informações referentes aos projetos em andamento são utilizadas no processo de prospecção de novos projetos? Quais? 4. A organização classifica os projetos em categorias distintas? Quais? Existe alguma relação com o planejamento estratégico? 5. Todos os projetos em andamento e as propostas de novos projetos são comparados entre si no processo de avaliação de cada projeto? 6. A disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos é considerada no processo de avaliação e seleção dos projetos? 7. Quais os critérios definidos para priorizar os projetos? 8. Quais os critérios definidos para planejar e alocar os recursos dos projetos? 9. O planejamento da alocação de recursos é feita de forma individual ou coletiva, considerando os projetos em andamento e as propostas de novos projetos? 10. A realocação de recursos dos projetos é comunicada a todos os stakeholders? 11. Os projetos em andamento são reavaliados periodicamente, podendo ser paralisados para que os recursos sejam direcionados para outros projetos? Qual a periodicidade? 12. Quais os indicadores de desempenho são utilizados para revisar os projetos em andamento? A revisão é feita individualmente por projeto ou em conjunto, cruzando as informações dos projetos? 7/15

8 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS 4.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL A organização objeto desta pesquisa é uma filial de uma multinacional voltada à pesquisa, desenvolvimento e integração de soluções de tecnologias de software e hardware. A filial é composta por três unidades de negócios, todas elas focadas na prestação de serviços. A unidade alvo da pesquisa está direcionada para o segmento financeiro, particularmente, instituições bancárias. A unidade oferece soluções integradas de software que englobam software próprio e de terceiros, hardware, consultoria altamente especializada em determinados processos bancários, customizações e integrações de softwares. Há, portanto, emprego intensivo de mão de obra qualificada em TI. No que tange às tecnologias de software, há intenso desenvolvimento de customização do software proprietário da companhia, seja para criar, modificar, remover ou melhorar seus recursos funcionais e não funcionais, de acordo com as demandas dos clientes da organização. Parte deste trabalho está, em boa medida, vinculado às integrações entre o software proprietário da companhia e os sistemas corporativos dos clientes e de terceiros. A organização atua há mais de 12 anos com esse tipo de solução. A coleta de dados englobou a entrevista de um gestor chave e a análise de documentos associados ao gerenciamento de projetos e portfólio. O questionário da pesquisa foi aplicado no gerente de programa da unidade. Ele tem 24 anos de experiência profissional, atua há 06 anos na organização, 05 deles como gerente de projetos e 01 na função atual. No momento da pesquisa, a unidade de negócio contemplava em seu portfólio 04 projetos em andamento, além de outros novos potenciais projetos em fase de propostas comerciais. Todos os projetos em andamento são considerados de longa duração e estão há mais de 02 anos em execução. Eles exigem entregas periódicas de acordo com as prioridades de negócios dos clientes, as quais são alteradas com muita frequência, dado o dinamismo e urgências do setor bancário. Os projetos compartilham, em parte, dos mesmos recursos humanos, visto que, alguns deles são responsáveis pelo software proprietário da companhia que é constantemente customizado. O software contempla aproximadamente 70 componentes client e server. Parte dos componentes é considerada core, isto é, uma vez alterados podem afetar substancialmente e amplamente toda a solução. A outra parte pode ser alterada pontualmente sem interferir ou interferir minimamente outros componentes ANÁLISE POR PROCESSOS DE PPM A análise dos resultados foi estruturada a partir dos processos descritos no referencial teórico, particularmente, aqueles definidos nos grupos de processos de alinhamento e de monitoramento e controle do PMI (2006). Os processos adicionais relacionados ao gerenciamento de risco descritos no PMI (2008) não foram considerados nesse estudo. A tabela 2 resume os resultados encontrados a partir dos processos de PPM. Identificação: Segundo o gestor, em sendo a organização uma prestadora de serviços, os principais critérios utilizados para avaliar a viabilidade de um projeto são: i) os aspectos técnicos, isto é, se a empresa tem condições de executar o projeto; e ii) os riscos financeiros 8/15

9 do projeto, como severidade das multas, fluxo de caixa negativo e receita esperada versus perdas potenciais. A organização não estabelece, por exemplo, um valor mínimo para o faturamento ou a margem do novo projeto. Muito embora esses critérios sejam avaliados, outros são considerados, como o potencial de negócio e a importância estratégica do projeto para a organização. É factível que um novo projeto seja de interesse da organização, mesmo havendo riscos financeiros consideráveis. O gestor entende que a unidade de negócio tem clareza sobre o que precisam executar e que estão alinhados com a estratégia organizacional. Categorização: Não há conhecimento sobre qualquer processo de categorização dos projetos, nem mesmo mecanismos similares que influenciem na tomada de decisão. Os projetos atualmente em execução e prospecção, no geral, têm características similares, variando apenas a abrangência que cada um aborda, dada as soluções fornecidas pela empresa. Avaliação: As experiências dos projetos anteriores e em andamento são consideradas na avaliação de novos projetos. É possível que uma prospecção não siga adiante em função de um ambiente negativo em um projeto em andamento. Isso pode acontecer quando os gestores identificarem que o mesmo cenário negativo pode se replicar no novo projeto. Seleção: Uma vez que a prospecção de um novo projeto segue adiante, isto é, uma proposta comercial é enviada ao potencial cliente e este a aprova, o novo projeto será executado. Embora a disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos seja considerada no processo de avaliação e seleção dos projetos, a inexistência ou insuficiência dos mesmos não significa a inviabilização do projeto. Priorização: Considerando que a empresa vende projetos e deve entregá-los, conforme as condições contratuais, segundo o gestor, não faz sentido deixar de priorizar um projeto em detrimento a outro. Ou seja, todos os projetos são executados em paralelo. O que pode acontecer são esforços concentrados de recursos humanos, num curto período de tempo, particularmente daqueles recursos compartilhados entre os projetos, para atender uma demanda urgente de um projeto em andamento. Isso ocorre especialmente nos cenários que exige modificações em componentes core do software proprietário da companhia. Os principais critérios usados pela organização para priorizar os projetos nesse contexto particular são i) a importância estratégica do projeto para a organização; ii) o impacto financeiro do projeto na organização (geração de receita no curto prazo); iii) custos indesejáveis, como, por exemplo, potenciais multas; vi) riscos de imagem, isto é, aqueles que possam afetar o relacionamento com o cliente; e v) aspectos técnicos. Muito embora esses critérios sejam conhecidos, não há um processo formal de avaliação deles durante uma tomada de decisão. À medida que aumenta a pressão interna da organização e/ou do cliente, faz-se necessário tomar medidas para atender as necessidades dos stakeholders. Balanceamento de Portfólio: O planejamento dos recursos, especialmente, os recursos humanos é feito considerando os projetos já contratados. O gestor não enxerga que aja iniciativas de contratação antecipadas, antes do fechamento do contrato do projeto. Cada projeto em andamento é estruturado individualmente de acordo com o seu backlog (lista de 9/15

10 pendências), sem considerar os demais projetos. O backlog é composto por um conjunto de issues. Uma issue pode ser uma solicitação de uma informação, melhoria, nova funcionalidade ou correção de um bug dos softwares que compõem a solução contratada. A organização utiliza-se de um sistema de gestão de backlog para registrar e monitorar todos os issues de cada projeto. A gestão do backlog é feita de forma individualizada por projeto por cada gerente de projeto. Um gerente de projetos não tem conhecimento explícito do backlog de outro projeto, isto é, não há uma comunicação formal dos backlogs e recursos humanos alocados. Não havendo uma integração maior entre os gerentes de projetos de projetos, corre-se o risco de se priorizar e alocar recursos num dado momento de tal modo que não atenda da melhor forma os objetivos e estratégias organizacionais num dado momento. Não existe um processo formal de comunicação da alocação ou realocação de recursos. Autorização: Como todo projeto contratado será executado, a autorização fica explícita no ato da assinatura do contrato. Às vezes, é possível que um projeto se inicie, mesmo sem a assinatura imediata do contrato. Nestes casos, há sempre uma carta de intenção de negócios entre as partes que define determinadas premissas e restrições, até a assinatura definitiva do contrato. Relatório e Revisão de Portfólio: A organização não tem como política paralisar qualquer projeto em detrimento a outro. Os projetos não são cancelados pela organização, visto os altos impactos negativos dessa ação, particularmente, financeiros, legais e de imagem. A organização tem um processo formal de revisão dos projetos, realizado mensalmente, sob a coordenação da área de qualidade. Os principais critérios avaliados são a situação financeira do projeto (margem do projeto e receita faturada), cronograma e riscos. Mudança Estratégica: O planejamento estratégico da unidade é revisto semestralmente, especialmente, no que tange à receita, faturamento e margem dos projetos. Esses parâmetros são utilizados como indicadores que afetarão diretamente o prêmio atribuído a cada funcionário da organização, no que tange ao plano de participação nos resultados da companhia. Tabela 2- Resumo da análise dos resultados por processos de PPM Processos de Gerenciamento de Portfólio Identificação Categorização Avaliação Seleção Questões Os principais critérios utilizados para avaliar a viabilidade de um projeto são os aspectos técnicos e riscos financeiros. Os projetos estão alinhados com a estratégia organizacional. Não há qualquer processo de categorização dos projetos. As experiências dos projetos anteriores e em andamento são consideradas na avaliação de novos projetos. Todo projeto prospectado, cuja proposta comercial tenha sido aprovada pelo cliente, será executado. A disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos é considerada nesse processo, mas não é fator 10/15

11 Priorização Balanceamento de Portfólio Autorização Relatório e Revisão de Portfólio Mudança Estratégica Fonte: elaborado pelos autores. ANAIS desclassificatório. Dado que a empresa vende projetos e deve entregá-los, todos os projetos são executados em paralelo. Esforços concentrados de recursos humanos, num curto período de tempo, pode conduzir a priorização momentânea de recursos compartilhados. Os principais critérios para a priorização do projeto, no cenário acima, são i) a sua importância estratégica; ii) seu impacto financeiro; iii) custos indesejáveis; vi) riscos de imagem; e v) aspectos técnicos. O planejamento dos recursos humanos é feito considerando os projetos já contratados. Cada projeto em andamento é estruturado individualmente de acordo com o seu backlog, sem considerar os demais projetos. Não existe um processo formal de comunicação da alocação ou realocação de recursos. A autorização fica explícita no ato da assinatura do contrato do projeto. A organização não tem como política paralisar qualquer projeto em detrimento a outro. A organização tem um processo formal de revisão dos projetos. Os principais critérios avaliados são a situação financeira do projeto, cronograma e riscos. O planejamento estratégico da unidade é revisto semestralmente ANÁLISE COMPARATIVA DE CASES O objeto de pesquisa do caso A (Multinacional do setor eletroeletrônico) descrito no estudo de Castro e Carvalho (2010a) é o portfólio de projetos de clientes, responsável por 50% do faturamento da organização. Ele tem características similares ao objeto de pesquisa da organização alvo dessa pesquisa, quais sejam: i) O alinhamento com as prioridades estratégicas da unidade de negócio está refletido, em sua maioria, nas propostas encaminhadas aos clientes; ii) Os recursos financeiros são alocados de acordo com as propostas encaminhadas aos clientes e/ou são subsidiados inicialmente pela organização, sob a aprovação da matriz; iii) A avaliação dos projetos ocorre na fase de elaboração da potencial proposta a ser enviada aos clientes; iv) Os projetos aprovados pelos clientes sempre são executados pela organização e não há espaço para cancelá-los, por causa dos impactos negativos associados a essa tomada de decisão. 11/15

12 No estudo de Petit e Hobbs (2010), a companhia Soft tem longa história no gerenciamento de projetos de software e hardware e seu ambiente é extremamente dinâmico nos dois portfólios estudados. Algumas similaridades entre os objetos estudados e essa pesquisa foram identificadas, como: i) Dado o dinamismo do ambiente dos projetos, o escopo era revisitado frequentemente em função de mudanças de prioridade. As mudanças normalmente afetam mais de um componente de software. ii) Como os projetos compartilhavam a maioria dos recursos, com atrasos num projeto, não havia recursos no prazo inicialmente previsto para outro projeto, gerando atrasos em cadeia. 5. CONCLUSÃO O referencial teórico disponibiliza um conjunto de processos que permite melhor orientar uma organização no que tange ao gerenciamento de portfólio de projetos. É possível identificar similaridades e completudes entre as referências descritas que facilitaram a leitura e interpretação da unidade de negócio objeto da pesquisa. A priorização, particularmente de projetos em andamento, e o balanceamento do portfólio foram percebidos como um dos processos críticos definidos na literatura de gerenciamento de portfólio de projetos, especialmente, quando se avalia organizações com um perfil voltado para a prestação de serviços. Isso também foi identificado de acordo com os impactos observados nas análises dos resultados. Recomendações Para esses processos críticos, recomenda-se à unidade de negócios da organização investir na definição de processos formais, que possam ser claramente documentados e comunicados a todos os stakeholders, de tal modo que a priorização e o balanceamento dos projetos em andamento estejam plenamente alinhados com os objetivos e estratégia organizacional, visando maximizar o retorno do portfólio de acordo com o nível de risco assumido pela organização. Dado o contexto organizacional da unidade de negócio, foi sugerido um processo de planejamento e priorização de backlogs, considerando alguns elementos chaves e impactos na adoção de PPM segundo Cooper et al. (1998), De Reyck et al. (2005) e Castro e Carvalho (2010b). A figura 2 ilustra o processo de planejamento e priorização de backlogs. A tabela 3 descreve as etapas do processo sugerido. Os principais objetivos desse processo são: i) Criar um processo formal de priorização do backlog dos projetos; ii) Criar um processo formal de planejamento dos Sprints; ii) Alocar os recursos, eficaz e eficientemente, para atender às demandas de desenvolvimento e mensuração de esforços de novas demandas; e iv) Comunicar claramente o planejamento e priorização do backlog a todos os stakeholders. Os atores desse processo são o Comitê do Programa (composto pelos gerentes de projetos, gerente do programa e coordenador de desenvolvimento de software), o Comitê do Sprint (composto pelo gerente do programa e profissionais chave de desenvolvimento de software), a equipe de desenvolvimento de software e os gerentes de projetos. 12/15

13 Figura 2- Processo de Planejamento e Priorização de Backlog Fonte: elaborado pelos autores. Tabela 3 - Etapas do Processo de Planejamento e Priorização de Backlog Etapas Priorizar Backlogs Planejar Sprint Elaborar proposta com esforço Aprovar a proposta Analisar e detalhar os Sprints Executar os Sprints Entregar o produto Emitir Termo de Aceite Fonte: elaborado pelos autores. Descrição Cada gerente de projetos apresentará a priorização do seu projeto e o Comitê de Programa priorizará os entregáveis dos próximos Sprints. O Comitê de Sprint planejará a alocação dos recursos para os próximos Sprints, de acordo com a priorização definida pelo Comitê de Programa. Mensurar o esforço (em horas) necessário para analisar, executar, testar e controlar uma nova demanda. O gerente de projetos validará o esforço necessário de uma nova demanda. Os Sprints são decompostos usando uma Work Breakdown Structure - WBS para permitir, em seguida, definir quais as tarefas de cada membro da equipe de desenvolvimento. Realizar todas as atividades necessárias para disponibilizar uma entrega. Disponibilizar todos os artefatos (executáveis, scripts, etc...) para os responsáveis por validá-los, de acordo com a orientação do gerente do projeto. O gerente de projetos emitirá o termo de aceite do entregável. Limitações e Sugestões de Estudos Futuros 13/15

14 A pesquisa apresenta a limitação de ter considerado o ponto de vista de apenas um gestor da organização, podendo enviesar a análise dos resultados. Para estudos futuros, recomenda-se: aprofundar a pesquisa com outros gestores da unidade de negócio pesquisada e das outras unidades da organização; expandir o estudo para outras organizações de TI prestadoras de serviços, suportadas por projetos a fim de validar características comuns dessas organizações, em se tratando de PPM; aprofundar os estudos nos processos de priorização de projetos em andamento e balanceamento de portfólio, de tal modo que se possa melhor contribuir para os resultados da companhia, de acordo com os objetivos estratégicos; e avaliar a efetividade do processo proposto para a companhia. 6. REFERÊNCIAS CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do portfolio de projetos (PPM): estudos de caso. Produção, v. 20, n. 3, p , 2010a. CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do portfolio de projetos: um estudo exploratório. Gest. Prod., v. 17, n. 2, p , 2010b. COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders I. Research Technology Management, v. 40, n. 5, p , 1997a. COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders II. Research Technology Management, v. 40, n. 6, p , 1997b. COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Best Practices for managing R&D portfolios. Research Technology Management, v. 41, n. 4, p , DE REYCK, B.; GRUSHKA-COCKAYNE, Y.; LOCKETT, M.; CALDERINI, S. R.; MOURA, M.; SLOPER, A. The impact of project management on information technology projects. International Journal of Project Management, v. 23, n. 7, p , MARTINS, G. A.; THEÓPHILO, C. R. Metodologia da investigação científica para ciências sociais aplicadas. 2. ed. São Paulo: Atlas, MCFARLAN, F. W. Portfolio approach to information systems. Harvard Business Review, v. 59, n. 5, p , PETIT, Y. & HOBBS, B. Project portfolios in dynamic environments: sources of uncertainty and sensing mechanisms. Project Management Journal, v. 41, n. 4, p , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The standard for portfolio management. 1. ed. Newtown Square: Project Management Institute Inc, /15

15 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The standard for portfolio management. 2. ed. Newtown Square: Project Management Institute Inc, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, /15

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