Palavras-chaves: Gestão de Processos, Indicadores de Desempenho, melhoria de Processos

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ALTERNATIVA DE MELHORIA DA EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE CAMISAS DO INTERIOR DO RIO GRANDE DO SUL Bernardo Dias Machado (UNIPAMPA) berdias@hotmail.com Samara dos Santos Vaz (UNIPAMPA) samarapiratini@hotmail.com Celso Ricardo de Leão Leon (UNIPAMPA) celsoricardoleaoleon@yahoo.com.br ALINE SOARES PEREIRA (UNIPAMPA) aline_soarespereira@yahoo.com.br Aline Falcão (UNIPAMPA) aline-f-falcao@hotmail.com A busca por um mercado global, ambicionado pela maioria das empresas, traz consigo grandes desafios para seus administradores. Esse fato exige que as organizações façam uma reavaliação ininterrupta das tendências do mercado e de suas posturras frente ao mesmo. Nesse contexto, os estudos voltados à gestão de processos produtivos, datados de poucas décadas atrás, vêm sendo uma alternativa na busca de soluções e alcance da excelência organizacional. Por isso, e pela crescente importância dessa temática, o presente artigo apresenta um estudo de caso onde foi realizada uma análise processual na industrialização de camisas de uma empresa localizada no interior do Rio Grande do Sul, buscando aumentar a eficiência e a produtividade da fabricação desse produto. Para isso, foi utilizada uma metodologia de gerenciamento de processos intitulada CIA (elaborada pelo Grupo de Análise de Valor da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina) que objetiva Conhecer, Identificar e Agir sobre os processos e, por fim, alcançar melhorias nos estágios críticos da produção. Por fim, pôde-se verificar, a partir dos resultados obtidos, a eficácia desse método, pois permitiu sugestões à empresa não só no que tange o aumento do controle sobre a produção através de indicadores, mas também, sobre o aumento de sua eficiência operacional em até 50% para determinadas atividades, diminuição de rejeitos em até 90% resultando, assim, em um aumento de produtividade na grandeza de até 30%. Palavras-chaves: Gestão de Processos, Indicadores de Desempenho, melhoria de Processos

2 1. Introdução A busca por um mercado global transforma as organizações e promove grandes desafios para seus administradores. Assim, é exigida desses profissionais a adoção de novas posturas estratégicas, haja vista o fator competitividade, que acompanha a globalização. Nesse ambiente global, as inovações tecnológicas e mudanças sociais ocorrem com maior aceleração hoje do que no passado e a tendência é que essas mudanças ocorram cada vez mais rapidamente. Isso contribui para que o ambiente empresarial contemporâneo mude de forma intensa e contínua (CONTADOR, 1998). Esse fato exige das empresas uma reavaliação ininterrupta das tendências do mercado e de sua postura frente ao mesmo. Nesse contexto a busca por uma excelência organizacional é o desejo de toda empresa para conquistar espaço nesse mercado competitivo. Segundo Araújo (2007), os estudos voltados à gestão de processos, datados de algumas poucas décadas atrás, oferecem alternativas ótimas na busca de soluções e alcance dessa excelência organizacional. Esse modelo gerencial, que, de acordo com Maranhão e Macieira (2004), enfatiza o melhoramento da forma como o trabalho é realizado, permite uma análise da interfuncionalidade dos processos produtivos (ALBUQUERQUE & ROCHA, 2007). Sendo assim, a gestão de processos visa à descoberta do que é feito pela organização, objetivando, com isso, desenvolver formas de otimização do trabalho (ARAÚJO, 2007). Uma alternativa encontrada pelas empresas que buscam uma nova forma de gerenciar seus processos está no conhecimento do sistema produtivo através do mapeamento dos processos internos. Com essa ferramenta são identificados problemas na cadeia produtiva que, se resolvidos, podem, por exemplo, otimizar o tempo, proporcionando, assim, melhorias nos resultados. Esta atividade pode ser adotada por organizações de qualquer porte e em diferentes áreas de atuação. Dentro do contexto acima, o presente trabalho apresenta uma análise processual de industrialização de camisas de uma empresa localizada no interior do Rio Grande do Sul, buscando aumentar a eficiência e produtividade na fabricação desse produto, bem como a competitividade da organização estudada. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Diferenciação e Eficácia Operacional Ao definir os objetivos, uma organização declara quais resultados e quando deseja alcançálos. Para tanto, precisa de criatividade para encontrar a melhor forma de conduzir as estratégias em nível de negócio escolhidas que, se bem gerenciadas, são capazes de criar diferenças entre a posição de uma empresa e a dos seus concorrentes. (HITT, IRELAND & HOSKISSON, 2008). Segundo Porter (1996), uma organização estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de seus rivais ou realiza atividades similares de maneira desigual. Porém, para se obter sucessos, deve ser capaz de criar uma diferenciação sustentável. O desenvolvimento dessas diferenças, que pode abranger, por exemplo, custos de produção e preço dos produtos ou serviços oferecidos ao consumidor, está intimamente relacionado à forma de gestão da centena de atividades ligadas aos processos produtivos, pois, como bem afirma Porter (1996), essas constituem as unidades básicas da obtenção de vantagens competitivas. Portanto, a gestão de processos é de fundamental importância para que as 2

3 estratégias adotadas pelas organizações possam ter sucessos e prosperarem nesse mercado global, vindo, assim, a potencializar essas estratégias e diferenciações. Diante desse contexto, encontra-se o desenvolvimento da conceituação de eficiência operacional, pois essa pode vir a proporcionar melhorias nas atividades e nos processos. Baseando-se em Slack (2002) e Porter (1996) que também aborda essa questão, a função produção nas organizações é eficaz se utilizar de forma eficiente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira a satisfazer seus consumidores, o que resulta, assim, na obtenção de uma eficiência operacional. Muitas são as melhorias que podem converter-se em um aumento da eficácia operacional, tais como a motivação dos funcionários, redução do desperdício e utilização de máquinas e equipamentos mais eficientes. Esses casos possuem em comum a fonte do aprimoramento, pois todos são frutos de algum tipo de técnica de gerenciamento, seja de pessoas, recursos, capital físico ou humano (PORTER, 1996). Investimentos em técnicas de gerenciamento capazes de alterar os sistemas produtivos são hoje de fundamental importância para a conquista de novos mercados ou mesmo para as organizações manterem seus market shares (HORN, 1998). Essa temática sobre diferenciação e eficácia operacional tem sido o cerne das discussões desde a década de 80, quando o Japão adotou esse desafio para suas empresas (Modelo Japonês) ficando, assim, muito à frente de suas rivais em eficiência operacional, que pode oferecer custos mais baixos e qualidade superior, ao mesmo tempo, em sua produção. Desse modo, os gestores do mundo inteiro passaram a preocupar-se com a eficácia operacional através de programas como a Gestão de Processos, mudando, assim, a forma de execução de suas atividades a fim de eliminar ineficiências, aumentar a satisfação dos clientes e alcançar as melhores práticas (PORTER, 1996) Processos e seu gerenciamento Objetivando o alcance de melhores resultados em produtividade organizacional, é essencial o conhecimento do conjunto sequencial e peculiar de ações que compõem os sistemas produtivos de uma empresa, principalmente por parte de seus atores internos. Para que isso ocorra é necessário, primeiramente, entender a conceituação do termo processo, que Davenport (1994) define como sendo a ordem das atividades desempenhadas no tempo e espaço e que devem ter bem definidos um início, um fim, os insumos e os resultados. Desse modo pode-se dizer que o conceito de processo está relacionado a atividades, cujos objetivos e meios para obtê-los apresentam-se de uma forma simplista e nítida (ARAÚJO, 2007). Neste mesmo sentido, para Contador et al. (1998), processo está diretamente ligado a uma sequência de atividades bem organizadas e interligadas, que transforma as entradas, ou inputs, dos fornecedores, em saídas, ou outputs, para os clientes. Essa definição auxilia na ampliação do conceito de processo, pois além das atividades sequenciais é acrescida a relação de dependência entre essas tarefas, caracterizando, segundo o mesmo autor, um modelo de gerenciamento onde o comprometimento e a visão horizontal do negócio prevalecem: o gerenciamento por processos. Assim, uma empresa orientada para processos é aquela que os projeta e os mensura cuidadosamente. É uma organização com visão ampla (que reúne tarefas ou atividades isoladas), pois a ideia de um processo é reunir procedimentos isolados para se alcançar um resultado (HAMMER, 1998). Logo, o gerenciamento por processos caracteriza-se por uma metodologia que visa ao desempenho dos mesmos. Nesse modelo de gestão, há um 3

4 envolvimento pleno da organização, ou seja, de todos os seus integrantes, o que leva a uma satisfação mais elevada no trabalho que, por sua vez, conduz à produção de um bem que melhor atende às necessidades do cliente (CONTADOR ET AL., 1998) Visão por Processos nas Organizações Além do conhecimento e identificação dos processos organizacionais, é preciso, em igual importância pelos gestores e demais colaboradores, a compreensão de que os diversos processos não são etapas isoladas, mas sim inter-relacionadas e que devem ter seu gerenciamento voltado à integração as mesmas. Conforme Baldam et al. (2007), quase todas as definições de processos incluem o fluxo de entradas e saídas, ou seja, enfatizam a transformação dos recursos disponíveis (inputs) pela agregação de valor (outputs). Esses processos e seus constituintes, como os inputs, os outputs, recursos de várias naturezas, controles e o próprio meio externo, segundo os mesmos autores, apresentam uma interdependência que pode ser analisada de forma sistêmica, conforme representado na Figura 1. Figura 1: Visão sistêmica dos processos. Fonte: Adaptada de Baldam et al., (2007) Essa visão acerca do funcionamento de processos, quando se difunde, de acordo com Baldam et al. (2007), gera uma tendência, pelas formas contemporâneas de racionalização, das organizações serem vistas como um feixe de processos. Desse modo surge uma visão organizacional por processos, que traz uma integração maior da empresa como um todo. Essa nova forma de gestão dos processos, segundo Araújo (2007), objetiva a descoberta do que é 4

5 feito na empresa de forma mais sistemática, de modo a desenvolver formas de otimização do trabalho Business Process Management (BPM - Gestão dos Processos de Negócio) Após a virada do século, surge uma nova onda de difusão da visão de processos: o BPM (Business Process Management) ou Gerenciamento de Processos de Negócios. Essa nova forma de visualização dos processos releva muito mais a capacidade de alterar um processo do que criá-lo, pois são geradas as condições para que a cadeia de valor seja monitorada e, de forma contínua, melhorada e otimizada (SMITH & FINGAR, 2003). Para Costa & Politano (2008) apud Muehlen (2005), o foco do Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) está no alinhamento dos constituintes dos processos, ou seja, dos inputs, output, estrutura e objetivos. Para esses autores, quando o alinhamento entre esses elementos for efetivado, ocorre um aumento no desempenho dos processos tanto quantitativa quanto qualitativamente. Complementando tal ponto de vista, Rós et al. (2009) apud Khan (2003) afirmam que o BPM é uma disciplina que foca a modelagem, automatização e otimização de processos de negócios pelo seu ciclo vital, objetivando a agregação de valor. É, portanto, uma seqüência de tarefas realizadas por indivíduos visando a uma meta em comum. Baldam et al. (2007) acrescenta que o BPM tem sido utilizado pelas empresas em geral como uma forma de resolver ou contribuir na solução de vários problemas. Esse grande interesse pela Gestão de Processos de Negócios, para esse autor, com base em Burlton (2001), se dá por diversos fatores, como hipercompatibilidade global, crescimento da complexidade organizacional, maior exigência dos atores envolvidos quanto à transparência nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem transformações entre empresas chamadas de e-business. Por fim, é relevante o ponto de vista de Costa & Politano (2008) apud Gartner Group (2006), quando diz que a Gestão de Processos de Negócios está diretamente ligada a um pensamento centrado nos processos e na redução da confiança nas estruturas funcionais e territoriais. Também, segundo os mesmo autores, a BPM é uma evolução de diversas teorias, como a TQM (Total Quality Management) e a Reengenharia de Processos de Negócios e dá às organizações a competência para uma administração voltada à completa revisão dos processos que as compõem, bem como alterá-los com mais frequência, haja vista a necessidade crescente de acompanhamento das mudanças circunstanciais. 3. Metodologia Para abranger a proposta de trabalho, foi necessário identificar os aspectos metodológicos necessários para obtenção da pesquisa. Segundo Minayo, (1993) a pesquisa científica trata da atividade de aproximação sucessiva da realidade, o que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados. Também, requer apreensão, análise e interpretação da realidade, questionamento crítico e criativo. A presente pesquisa visa à análise dos processos produtivos de uma empresa de confecções de camisas localizada no Sul do Estado do Rio Grande do Sul. É considerada, segundo Yin (2001), como um estudo de caso, pois implica uma análise intensiva e detalhada de um fenômeno para, assim, criar um entendimento sobre o mesmo. Para atingir os objetivos da dessa pesquisa foram realizadas visitas in loco, onde os fatos, segundo Andrade (2007), são 5

6 observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem qualquer interferência dos pesquisadores. Também é característica deste estudo, além de registrar, analisar e interpretar os fenômenos estudados, a preocupação primordial em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, isto é, suas causas, o que, segundo Lakatos & Marconi (1985) e Cervo et al. (2007), caracteriza uma pesquisa como explicativa. Desse modo, o trabalho é caracterizado como um estudo de caso exploratório explicativo. Para o seu desenvolvimento, foi utilizada a metodologia CIA elaborada pelo Grupo de Análise de Valor (GAV) da UFSC, que tem por significado Conhecer, Identificar e Agir. O grupo que realizou a pesquisa primeiramente visou ao conhecimento do processo produtivo da empresa. Em seguida, e partindo da análise do macro-fluxo processual, identificou o subprocesso crítico da produção para, então, elaborar um plano de melhoria para a organização estudada. 4. Estudo de Caso 4.1. Conhecendo o Processo Produtivo A empresa de confecções alvo do estudo é considerada, pelos critérios do SEBRAE (2010), como uma microempresa por ser uma indústria com menos de 19 funcionários. A mesma classificação se dá pela legislação do Simples, por intermédio da Lei 123 de 15 de dezembro de 2006, pelo motivo de a indústria ter receita bruta anual inferior a R$ ,000. Seu principal produto são camisas que são distribuídas no mercado desde o ano de 2006 e apresentam boa aceitação. A empresa possui atualmente quatro funcionários e apresenta deficiência no gerenciamento de seus processos. Tal evidência foi constatada principalmente por fatores ligados à própria produção, que oscila de forma expressiva de um mês para outro, levando a empresa ao não cumprimento de prazos de entrega dos produtos. Assim, o objetivo primordial deste trabalho é o melhoramento do processo produtivo da empresa em questão, a fim de torná-la uma organização mais competitiva e capaz de atingir suas metas de produção. Inicialmente, a metodologia utilizada pelo grupo sugere o conhecimento dos processos. Por isso, para começar o mapeamento do processo produtivo, foi necessária uma análise da cadeia de valores da empresa. Sua representação foi esquematizada na Figura 2, que mostra as entradas, o processamento e as saídas, ou seja, os recursos e procedimentos necessários para transformar a matéria-prima em produto para, assim, chegar ao cliente. 6

7 Figura 2: Cadeia de valor. Fonte: Elaborada pelos autores Em seguida, conforme a metodologia foi elaborado um macro-fluxo do processo para que se possa entender o funcionamento de cada subprocesso envolvido na fabricação do produto, como representado na Figura 3. O entendimento das etapas do processo produtivo é de fundamental importância para que se identifique e analise as atividades que estão prejudicando a produção. Figura 3: Macro fluxo do processo produtivo. Fonte: Elaborada pelos autores A empresa analisada possui quatro etapas no seu macro-fluxo, sendo elas: a) Corte: etapa que engloba estender o tecido, marcar com os moldes (corpo, mangas, gola e punho) e cortá-lo. Na sequência, estender a entretela, marcar com os moldes e cortá-la. Em seguida, juntar o tecido cortado com a entretela (punhos, gola, pé de gola, vista da frente). Nessa etapa do processo o corte do tecido é realizado com o auxilio de maquinário elétrico e o corte da entretela manualmente. b) Costura: consiste na montagem da camisa com os elementos anteriormente cortados. O fechamento e pesponto dos ombros, cavas, laterais, punhos e gola. Toda essa atividade é realizada com o auxilio de maquinário elétrico industrial reto e overlock. 7

8 c) Acabamento: etapa composta pelo caseamento e prega de botões, retirada de fiapos, passagem da camisa e dobra. Para as atividades de caseameno e prega de botões são usadas máquinas industriais retas. O restante dos procedimentos é realizado de forma manual. d) Embalagem: consiste no empacotamento do produto pronto Identificando o Subprocesso Crítico Seguindo os passos da metodologia CIA, a próxima etapa diz respeito à identificação dos processos. Para a realização desse procedimento foi analisado um período de 21 dias de produção correspondente à fabricação de uma encomenda de 180 camisas, compreendido nos meses de janeiro e fevereiro de 2010, quando os funcionários trabalharam uma jornada de 8h diárias de segunda a sexta-feira. Nesse procedimento, foi realizada a medição do tempo dedicado a cada atividade constante no macro-fluxo para cada etapa do processo apresentado na Figura 3 (corte, costura, acabamento e embalagem), assim, foi possível estabelecer um comparativo percentual entre as atividades, conforme representado no Gráfico 1 e pode-se selecionar o ponto crítico dentro do processo. Gráfico 1: Tempo total gasto em cada etapa do processo produtivo Fonte: Elaborado pelos autores Desse modo, pôde-se verificar que o procedimento com maior tempo gasto durante a fabricação do produto foi o acabamento, sendo, portanto, o responsável pelo atraso da produção, conforme constatado pelo grupo durante a observação do processo produtivo. Por isso, foi o subprocesso selecionado como alvo principal do estudo. Essa informação já havia sido passada ao grupo pelos responsáveis pela operação, assim, conjuntamente com a análise dos processos, foi feita a medição dos tempos gastos para cada atividade do processo de acabamento, que estão representadas na Figura 4. 8

9 Figura 4: Subprocesso crítico do processo produtivo. Fonte: Elaborada pelos autores Os dados obtidos nessa análise do subprocesso podem ser observados no gráfico a seguir: Gráfico 2: Tempo total gasto nas atividade do subprocesso acabamento Fonte: Elaborado pelos autores 4.3. Agindo Sobre o Processo Produtivo Atendendo ao terceiro ponto da metodologia CIA, que é Agir sobre os processos, foram analisadas algumas oportunidades de melhoria. Para o prosseguimento de avaliação dos processos e subprocessos da empresa, faz-se necessária a criação de indicadores de desempenho, que, segundo Oliveira (2007), são parâmetros e critérios ligados a avaliação e verificação do processo evolutivo das atividades e processo da empresa. 9

10 Vale ressaltar que a empresa ainda não utilizava indicadores de desempenho. Desse modo, primeiramente, foi proposto para a organização, como plano de ação inicial, alguns indicadores que virão a auxiliar futuras análises de sua atividade industrial. Esses indicadores, apresentados abaixo, foram escolhidos haja vista as características da empresa em questão e suas necessidades, a partir dos dados colhidos nas visitas do grupo. 1) Eficiência: corresponde ao percentual de camisas produzidas por hora de trabalho; Eficiência = (N º DE CAMISAS / HORAS TRABALHADAS) x100 2) Percentual de não conformidades: representa a porcentagem do número de rejeitos encontrados em relação ao número total de camisas produzidas; % de não conformidades = (N º REJEITOS / Nº TOTAL DE CAMISAS) x100 3) Disponibilidade de maquinário: é o percentual de tempo que a máquina ficou à disposição para o desempenho de sua função nominal; Tempo de maquinário parado = (HORAS DE USO / HORAS TRABALHADAS) x 100 Porém, com tais visitas e medições feitas durante a produção de camisas no período produtivo analisado pelo grupo, algumas melhorias já podem ser sugeridas, conforme apresentados na Tabela 1. Projeto Meta (Ganho) Responsável A) Planejamento para otimização da produção Ganho de 40% em produtividade Produção B) Investimento em maquinário para tirar fiapo Ganho de 50% em eficiência operacional Produção C) Capacitação de operários para usos de maquinário Ganho de 90% nos rejeitos Produção D) Melhor Alocação de funcionários nos processos Ganho 30% em produtividade Produção Tabela 1: Sugestões de melhorias Fonte: Elaborada pelos autores A) Planejamento para otimização da produção: pelo processo produtivo não se realizar de forma contínua e ininterrupta, muitas máquinas ficam paradas e sem uso, o que diminui consideravelmente a capacidade produtiva da empresa. No período analisado pelo grupo, se as máquinas estivessem em funcionamento na totalidade do tempo da produção, mais 72 camisas poderiam ser confeccionadas, correspondendo, portanto, a um aumento de 40% em produtividade; B) Investimento em maquinário para tirar fiapo: Com a utilização de maquinário existente no mercado específico para essa atividade do processo, o tempo gasto para realizá-la reduziria em 50%, o que ocasionaria uma redução significativa no tempo total dedicado ao subprocesso do acabamento das camisas; C) Capacitação de operários para usos de maquinário: Com uma maior capacitação dos funcionários, a eficiência no processo de confecção seria maior, o que poderia chegar a uma redução de 90% dos rejeitos encontrados no período analisado, pois, conforme observado na produção desse lote de camisas, houve rejeitos justificados pelos próprios funcionários, pelo desconhecimento de algumas funções e funcionamento do maquinário disponível. D) Melhor Alocação de funcionários nos processos: Se houver profissionais especializados, adaptados e responsáveis por determinadas funções, o processo produtivo aumentaria em 10

11 30%, haja vista o ganho de tempo e o ganho no volume do fluxo da produção, pois, na empresa, todos realizam todas as tarefas, ocasionando que máquinas ficam paradas e 36 camisas deixam de ser confeccionadas. 5. Considerações Finais O projeto de estudo de Gerenciamento de Processos na empresa de confecções trouxe inúmeros ganhos ao grupo, entre eles o conhecimento da análise de processos. Além disso, é importante destacar a importância do contato com o ambiente empresarial, pois o mesmo proporcionou perceber a realidade de trabalho, sendo, portanto, um dos maiores benefícios do estudo. Também, é fundamental ressaltar a possibilidade de contribuição para o aprimoramento das atividades organizacionais, permitindo que novas ações provoquem melhorias na produção. Nesse contexto, foi possível constatar que as necessidades de uma nova projeção do processo produtivo da empresa se evidenciam já no acompanhamento da produção, podendo ser observada nos gráficos 1 e 2, onde constam as proporções relativas aos tempos gastos em cada processo e subprocesso crítico, respectivamente. Essa análise possibilitou a identificação da etapa que mais prejudica a produtividade no setor de acabamento com a atividade de tirar fiapo, 45,15 % do tempo dedicado ao processo. Foi apresentado à empresa um relatório com oportunidades de melhorias constando o planejamento para otimização da produção, que pode resultar em ganhos de 40% na produtividade. O investimento em maquinário para tirar fiapo, que traria um melhoramento da eficiência operacional em 50%. A capacitação de operários para usos de maquinário, responsáveis por um possível ganho de 90% nos rejeitos e uma melhor alocação de funcionários nos processos, levando a produtividade a um aumento de 30%. Também é relevante a sugestão de adoção de indicadores de desempenho por parte da empresa, pois isso possibilitaria maior organização, controle dos processos e dados mais exatos para que o mapeamento dos mesmos seja realizado de forma mais eficiente e precisa. Por fim, concluiu-se que o presente trabalho atingiu plenamente seus objetivos. Os resultados analisados demonstraram a eficiência da utilização do método e contribuiu para o aprimoramento do conhecimento a respeito do assunto tratado. 6. Referências ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 8. ed. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, L. C. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional. Vol:1, 3.ed. São Paulo : Editora Atlas: 2007 BALDAM, R., et al. Gerenciamento de Processo de Negócio: BPM - Business Process Management. 2.ed. São Paulo: Érica, 2007 CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; SILVA, R. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007 CONTADOR, J. C. Gestão de Operações: A engenharia de Produção a Serviço da Modernização da Empresa. 2.ed. São Paulo: Editora Blucher,1998. COSTA, E. P.; POLITANO, P. R. Modelagem e Mapeamento: Técnicas Imprescindíveis na Gestão de Processos de Negócios. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP. Rio de Janeiro: DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus,

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