ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTNAÇÃO DE MADEIRAS EM UNIDADES DE BENEFICIAMENTO DE GRÃOS

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1 0 UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DCEENG DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA CAMPUS PANAMBI DANIEL KENSY ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTNAÇÃO DE MADEIRAS EM UNIDADES DE BENEFICIAMENTO DE GRÃOS PANAMBI 2014

2 DANIEL KENSY ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTNAÇÃO DE MADEIRAS EM UNIDADES DE BENEFICIAMENTO DE GRÃOS Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro Mecânico. Orientador: Gil Eduardo Guimarães, PHD. Banca Avaliadora: 1 Avaliador: 2 Avaliador:

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela oportunidade de cursar Engenharia Mecânica e por todas as bênçãos que Ele me tem concedido. Agradeço à minha querida e amada esposa, Vanusa, pelo apoio e compreensão durante os meus anos de estudos; ao meu filho Samuel, que mesmo sendo criança soube me auxiliar com sua paciência por eu não ter sido um pai tão presente como ele merecia durante o período em que cursei a faculdade. Agradeço aos meus queridos pais, Armindo e Lori, pelo apoio, compreensão e auxílio durante todos os momentos que juntos passamos e a todos os meus colegas, amigos e familiares. À empresa em que trabalho, Saur Equipamentos S.A. por apoiar e incentivar a minha formação de Engenheiro Mecânico. Ao meu orientador Pof. Dr. Gil Eduardo Guimarães, pelo desenvolvimento e orientação deste trabalho, orientação esta que levarei por toda minha carreira profissional. E finalmente à instituição Unijuí, pela estrutura e pelos recursos oferecidos. MUITO OBRIGADO!

4 RESUMO Este trabalho apresenta uma análise do ponto de vista da manufatura enxuta para o mapeamento de fluxo de valor. O método utilizado é o estudo de caso, onde ao final da análise, com o auxílio da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MPV) e conceitos de produção enxuta, foram propostas ações de melhorias para a movimentação de madeiras nas unidades de beneficiamento de grãos. A escolha do modelo em questão se deu pelo fato desta operação ser um dos gargalos nas unidades, em função da dificuldade de mão de obra e por apresentar grandes problemas logísticos na operação, bem como o grande número de riscos de acidentes de trabalho. Após o mapeamento do estado atual, foi possível identificar o lead time, takt time, o tempo de agregação (AV) e de não agregação de valor (NAV) para a operação logística. Com as melhorias propostas para alcançar um estado futuro mais enxuto, determinou-se uma mapa de fluxo futuro, onde se observa através de um comparativo com o estado atual, uma melhora na operação. Palavras-chave: Produção enxuta, arranjo físico, mapa do fluxo de valor, tempo de ciclo, logística, ergonomia.

5 ABSTRACT This work presents an analysis of a lean manufacturing viewpoint of the value stream mapping. The method used is the case study, where in the end of the analysis using the value stream mapping (VSM) and lean manufacturing concepts, were proposed improvement actions to lumber moving in a grain processing plant. The choice of the model in question was due the difficulty of hiring workforce, and it presents several logistic problems in the operation as well as it presents several risks of work accidents. After the mapping of the actual situation, was possible to identify the lead time, takt time, aggregation time (VA) and not aggregation of value (NAV) for the logistic operation. In the sequence with the proposed improvements to reach a more lean future where we compare with the actual state, and see the improvements in the operation. Key words: Lean Manufacturing, physical arrangement, value stream mapping, cycle time, logistics, ergonomic.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sistema Toyota de Produção Figura 2 - Cartão Kanban Figura 3 - Mapa do fluxo de valor Figura 4 - Etapas do mapeamento Figura 5 - Tempos no processo Figura 6 - Caixa de dados dos processos Figura 7 - Mapa do estado atual Figura 8 - Mapa do estado futuro com loop destacados Figura 9 - Plano anual do fluxo de valor Figura 10 - Motorista realizando a descarga da madeira Figura 11 - Motorista em posicionamento incorreto Figura 12 - Toras de grande peso e diâmetro Figura 13 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada Figura 14 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada Figura 15 - Processo manual de empilhamento Figura 16 - Processo manual de empilhamento Figura 17 - Processo manual de empilhamento Figura 18 - Forma das pilhas após colocação manual Figura 19 - Detalhe do empilhamento manual da madeira Figura 20 - Detalhe do empilhamento manual da madeira Figura 21 - Detalhe do contentor feito com madeiras Figura 22 - Detalhe do contentor feito com madeiras Figura 23 - Detalhe do contentor fixo Figura 24 - Carregamento Manual dos carros de Transporte Figura 25 - Detalhe das carretas de transporte totalmente abastecido Figura 26 - Forma de deslocamento da madeira no carro de transporte Figura 27 Pallets para transporte Figura 28 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação Figura 29 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação Figura 30 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação Figura 31 - Descarga diretamente ao solo Figura 32 - Descarga diretamente ao solo

7 Figura 33 - Descarga em esteira alimentadora Figura 34 - Alimentação mecanizada do secador Figura 35 - Gráfico de carga da grua florestal Figura 36 - Foto da grua florestal Figura 37 - Imagem da carreta proposta Figura 38 - Imagem da proposta Figura 39 - Foto da grua florestal em operação Figura 40 - Foto da grua florestal Figura 41 - Detalhe da garra com os contentores na lateral da pilha de madeira Figura 42 - Foto da grua carregando o carro de transporte Figura 43 - Foto da grua carregando o carro de transporte Figura 44 - Foto da grua carregando o carro de transporte Figura 45 - Tempo de execução do ciclo

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban Tabela 2 - Carga Permidas Tabela 3 - Tempos Atuais Tabela 4 - Tempos após Mecanização

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Logística Surgimento da Logística Importância da Logística Processos Logísticos Armazenagem Estoque Transporte Distribuição física Movimentação de Materiais Setor Florestal Sistemas Mecanizados de Colheita Corte Desgalhamento e Traçamento Extração Produção enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor Evolução Histórica da Administração da Produção Sistema Toyota de Produção Just-in-Time Autonomação Os Sete Tipos de Desperdícios KANBAN Produção Enxuta Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxos de Material e Informação Selecionando uma Família de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Escolha da Equipe que Fará o Mapeamento METODOLOGIA Metodologia de MFV Mapa do Estado Atual... 44

10 2.3 Análise do Mapa do Estado Atual Mapa do Estado Futuro Ações para Atingir o Estado Futuro METODOLOGIA E RESULTADOS Descrição do Processo Atual Coleta de dados em campo Descrição do Equipamento Avaliado Descrição do Processo Proposto Contentores Comparativo entre os dois Processos, Manual e Mecanizado CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 82

11 10 INTRODUÇÃO Com o constante aumento no consumo de alimentos e produtos pela população mundial, e com a crescente demanda de produtos de consumo, tais como alimentos e derivados, as empresas ligadas ao agronegócio precisam ter na produção um ótimo desempenho nas etapas do processo de beneficiamento dos grãos. As pessoas que antes realizavam algumas tarefas manuais estão se qualificando e com isto as atividades manuais estão cada vez mais escassas; portanto, as atividades realizadas de forma manual precisam ser melhoradas, não só pelo fato do aumento na produção, mas também com a saúde do operador por causa dos problemas físicos e dos riscos de acidentes que estão envolvidos nas etapas. Com este trabalho, pretende-se analisar a operação logística de movimentação de madeiras dentro das unidades beneficiadores de grãos, utilizando como ferramenta para coleta destes dados o método MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) a fim de avaliar os benefícios da mecanização de um processo e assim, avaliar de forma mais efetiva a sua operação de forma manual e após a mecanização de uma etapa. Com a carência atual da mão de obra para a realização de serviços mais braçais, com a falta de áreas para estocagem e a necessidade de se produzir mais em um tempo menor, torna-se cada vez mais importante a mecanização e a agilização dos processos logísticos. Esta ausência da mão de obra ocorre porque as pessoas estão se profissionalizando e estudando; no entanto, algumas atividades que envolvem pessoas não podem ser eliminadas. A utilização de máquinas ou a mecanização de algum processo diminui em muito a utilização da mão de obra, porém nem sempre a elimina. Nas cooperativas de beneficiamento de grãos por exemplo, a utilização de madeiras para alimentação

12 11 dos secadores e fornalhas é utilizada em alta escala em nosso país, uma vez que o agronegócio está intimamente ligado à economia brasileira. A necessidade de se produzir mais e em um menor espaço de tempo faz com que toda a logística envolvida no processo seja muito importante para executá-lo de forma rápida, segura e a mais eficiente possível. Ao longo das últimas décadas é possível observar que surgiram diversas abordagens sobre logística. Em seu conceito de logística, Daganzo (1991) enfatiza a distribuição física dos produtos. Para ele, a logística estuda como levar itens da produção para o consumidor com o menor custo. Alguns conceitos mais abrangentes se preocupam não só com a distribuição do produto acabado, mas também englobam o fluxo de produtos e informações desde a aquisição da matéria-prima até o consumidor final. Neste sentido, Ballou (1993) define a logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Levando estes dados em conta, as unidades de beneficiamento de grãos do país buscam mecanizar suas operações para diminuir a inserção das pessoas em suas atividades nos períodos de safra e melhorar o seu processo logístico. Atualmente, pode-se citar que a movimentação da madeira utilizada, o tempo gasto para a realização desta movimentação, as áreas destinadas para a estocagem desta madeira e a armazenagem da mesma para abastecimentos destes secadores são alguns dos gargalos deste setor. O tempo de armazenagem e os valores envolvidos nesta etapa são muito altos, pois ocupam espaços preciosos nas unidades onde utiliza-se a madeira para os secadores; portanto, se a área onde a madeira for estocada for menor, este valor de estocagem diminui e estes locais podem ser utilizados para outras necessidades das unidades. A armazenagem inclui todas as atividades em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque (BOWERSOX 1996). Segundo Ballou (1993), existem seis motivos para armazenarem-se materiais: 1. Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda;

13 12 2.A armazenagem é necessária para a estocagem de matéria-prima, componente, subconjunto, material em processo e produtos acabados de forma a obter-se economia no processo de produção; 3. Fornecer uma instalação para combinar diversos produtos; 4. O armazém atua como um ponto de consolidação para puxar o produto dos fornecedores para um local que consolida e então o movimenta ao cliente final; 5.A rede de armazéns permite que o produto seja empurrado do fabricante através da rede ao usuário final; 6. Fornecer o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de entrega. Os custos de armazenagem e manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados pela redução dos custos de transporte e de produção (BALLOU 1993). Pode-se dizer que o principal objetivo da armazenagem é realizar um equilíbrio que minimize os custos totais da operação e que forneça o nível de serviço esperado. Para que a madeira chegue ao local onde será utilizada, muitas etapas são utilizadas, e lá muitas pessoas envolvidas. O presente trabalho tem como objetivo demonstrar que a mecanização desta operação gera muitos ganhos no local onde a mesma é implementada, como ganhos econômicos, ganhos organizacionais, ganhos com o tempo envolvido nesta operação, ganhos logísticos e ganhos ergonômicos com as pessoas envolvidas no setor. Um grande dificultador na implantação de uma solução mecanizada é elevar o custo-benefício em uma mecanização com um equipamento para realizar a movimentação da madeira nas cooperativas, pois os equipamentos utilizados para a movimentação das madeiras possui um valor de investimento alto e a sua utilização normalmente é na safra (sazonal). Certamente o levantamento dos valores/ganhos envolvidos neste processo de mecanização irá auxiliar os profissionais desta área a implementar cada vez mais a mecanização deste processo, bem como visualizar os valores e ganhos envolvidos. O objetivo principal deste trabalho é um estudo sobre a viabilidade da utilização de Grua Florestal em pátio de cooperativas que movimentam madeiras para alimentação de secadores e caldeiras. O equipamento a ser analisado é uma Grua Florestal acoplada em trator agrícola. Para isto, serão abordados conceitos de

14 13 logística, movimentação de materiais, veículos industriais utilizados nestas unidades de beneficiamento de grãos, ganhos de produtividade e ganhos ergonômicos. Para chegar ao objetivo final do trabalho serão estabelecidos os seguintes objetivos específicos: * Desenvolver a partir de estudos, melhorias no processo produtivo e de movimentação das madeiras; * Identificar as operações de movimentação existentes; * Implantar um equipamento específico para movimentação de madeiras em pátio de cooperativas e empresas que utilizam madeiras para abastecer secadores e caldeiras geradoras de calor. * Comparar os resultados de produtividade antes e depois da implantação do equipamento, bem como a viabilidade do mesmo para um determinado volume de movimentação; * Encontrar soluções para minimizar custos e fazer o estudo de amortização do equipamento implantado. O trabalho será desenvolvido na forma de pesquisa, onde serão colhidas informações em campo, através de medições de tempo, coleta de material fotográfico e áudio visual. Será medido em campo o tempo gasto para carga e descarga de carretas com madeira na forma manual e posteriormente na forma mecanizada, além das análises gerais de todo o processo. Nesta pesquisa serão apresentados os dados da forma atual de como é movimentada a madeira nas unidades de grãos, forma que a grande maioria das unidades beneficiadoras de grãos operam, e apresentados os ganhos com a mecanização da operação utilizando o equipamento Grua Florestal para realizar a mesma operação, porém de forma mecanizada. Serão utilizadas tabelas apresentando os dados colhidos nos levantamentos em campo e tabelas para apresentação dos valores envolvidos em cada processo.

15 14 1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capitulo será apresentada a base teórica para a realização deste trabalho. Inicialmente, faz-se uma breve descrição de logística com o intuito de contextualizar a movimentação de materiais dentro da cadeia produtiva. Na sequência, serão abordados conceitos que envolvem equipamentos para movimentação de madeiras e extração da mesma. Será apresentada a base teórica na área de administração da produção e no desenvolvimento da produção enxuta, que possui conceitos relacionados ao STP (Sistema Toyouta de Produção), Produção Enxuta e o método MFV (Mapeamento de Fluxo de Valor). 1.1 Logística Ao longo das últimas décadas é possível observar que surgiram diversas abordagens sobre logística. Em seu conceito de logística Daganzo (1991) enfatiza a distribuição física dos produtos. Para ele, a logística estuda como levar itens da produção para o consumidor com o menor custo. Alguns conceitos mais abrangentes se preocupam não só com a distribuição do produto acabado, mas também englobam o fluxo de produtos e informações desde a aquisição da matéria-prima até o consumidor final. Neste sentido, Ballou (1993) define a logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Já o Council of Logistics Management (1994) define a logística como o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

16 Surgimento da Logística Segundo Lambert, Stock e Vantine (1993), somente nos últimos trinta anos é que o segmento de negócios começou a se interessar realmente pela logística. Em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre logística, com foco sobre os custos e fatores que afetavam a distribuição de produtos agrícolas, escrito por John F. Crowell (LAMBERT, STOCK E VANTINE, 1993). A partir daí foram realizados diversos estudos referentes à logística, mas é na II Guerra Mundial que a logística efetivamente ganha importância. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas, segundo Christopher (1992), foi um exercício logístico altamente planejado e eficaz. Foi introduzido em 1985, por Porter, o conceito de cadeia de valor, o qual ajuda a empresa a desenvolver vantagens competitivas no mercado. Suas atividades primárias eram suprimentos, operações, logística de expedição, vendas, marketing e serviços. Deste então, criou-se a conscientização de que a logística ajuda a criar e a manter vantagem competitiva; esta, por sua vez, deriva das muitas atividades que uma firma desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes (PORTER, 1992) Importância da Logística A logística vem se tornando muito importante nos últimos anos, principalmente a partir da década de 70. De acordo com Lambert, Stock e Vantine (1993), o processo logístico é percebido como três componentes necessários: uma atividade onde podem ser geradas consideráveis economias de custos; uma atividade com enorme potencial para impactar a satisfação do cliente e, portanto, aumentar as vendas, e uma ferramenta de marketing, que pode ser efetivamente utilizada para ganhar vantagem competitiva sustentável. Ainda segundo Lambert, Stock e Vantine (1993) quase todas as esferas da atividade humana são afetadas, direta ou indiretamente, pelo processo logístico.

17 16 Portanto, existem poucas áreas de estudo que tenham um impacto tão grande no padrão de vida de uma sociedade e afetem as pessoas quanto a logística. Uma prova da importância da logística segundo Christopher (1992) foi em 1991 quando, na Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tinham um tempo extremamente pequeno para se transferir para o Oriente Médio. Nessa viagem eles levaram meio milhão de pessoas, materiais e suprimentos, que tiveram que ser transportados por quilômetros via aérea, e mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados pelo mar e tudo isto feito em questão de meses. Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas ou perdidas através do poder e da capacidade da logística, ou da falta delas (CHRISTOPHER, 1992). A logística, atualmente, pode ser a grande vantagem ou diferencial competitivo de uma empresa. Conforme Lambert, Stock e Vantine (1993), a importância da administração da logística centra-se na disponibilização do produto no lugar certo, no momento certo, na quantidade certa, nas condições certas e pelo custo certo. Conforme Christopher (1992), para uma empresa obter uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes e rivais, ela deve proporcionar valor para seus clientes desempenhando as atividades do modo mais eficiente e da forma que crie maior valor percebido pelo comprador. O gerenciamento logístico tem potencial para auxiliar a organização a alcançar tanto vantagem em custo/produtividade, como a vantagem em valor (CHRISTOPHER, 1992). Os custos logísticos em empresas podem ser até dez vezes maiores do que os custos em propaganda (LAMBERT, STOCK E VANTINE 1993). Com isso, todos os pontos da logística devem ser administrados eficazmente para obter-se uma redução de custo ou uma satisfação maior dos clientes e, em consequência, uma maior lucratividade Processos Logísticos O sistema logístico integrado é dividido em dois componentes básicos, quais sejam (BALLOU 1993): a) componente primário: constituído pelo transporte, manutenção de estoques e pelo processamento de pedidos; b) componente secundário ou de apoio: constituído pela armazenagem, manuseio de material, embalagens de proteção e manutenção de informação.

18 17 De acordo com Ching (1999) os temas tratados na atividade logística são bastante diversificados: -primas; empresa); iais internos e externos à intermediários; -prima; As atividades logísticas segundo Hall (1985), são divididas em produção, armazenagem e transporte. Dentro desta divisão é enfatizada a dimensão temporal (quando) e espacial (onde) através de três questões: 1. Quando e onde os bens devem ser produzidos? 2. Quando e onde os bens devem ser armazenados? 3. Quando e onde os bens devem ser transportados? A logística passa a ser vista como integradora das várias funções ao longo da cadeia produtiva, sua base conceitual tem evoluído de forma a considerar sistemicamente todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação (KAIBARA, 1998). Dentro do conceito moderno de gerenciamento da cadeia produtiva, a logística aparece como elemento chave de integração (NOVAES, 1999) Armazenagem A armazenagem inclui todas as atividades em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque (BOWERSOX 1996). Segundo Ballou (1993), existem seis motivos para armazenarem-se materiais: 1. Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda; 2. A armazenagem é necessária para a estocagem de matéria-prima, componente, subconjunto, material em processo e produtos acabados de forma a obter-se economia no processo de produção;

19 18 3. Fornecer uma instalação para combinar diversos produtos; 4. O armazém atua como um ponto de consolidação para puxar o produto dos fornecedores para um local que consolida e então o movimenta ao cliente final; 5. A rede de armazéns permite que o produto seja empurrado do fabricante através da rede ao usuário final; 6. Fornecer o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de entrega. Os custos de armazenagem e manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados pela redução dos custos de transporte e de produção (BALLOU, 1993). Podemos dizer que o principal objetivo da armazenagem é realizar um equilíbrio que minimize os custos totais da operação e que forneça o nível de serviço esperado Estoque A administração de estoques tem como tarefa minimizar o investimento em inventário, ao mesmo tempo em que providencia os níveis de disponibilidade almejados (BALLOU 1993). Os estoques são uma necessidade para a empresa, visto o alto percentual de matérias-primas importadas e produtos exportados. Apesar dos custos, é parte fundamental para manter um bom nível de serviço logístico. Portanto, o equilíbrio é uma palavra fundamental na gestão de estoques. De acordo com a visão tradicional, os produtos devem ser mantidos em estoques por diversas razões, seja para acomodar variação das demandas, seja para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao necessário, seja para não perder vendas. No entanto, essa visão acarreta para as empresas (CHING,1999): tempo na resposta ao mercado; -se obsoleto. Segundo Ching (1999), os estoques absorvem um capital que poderia estar sendo investido de outras formas, desviando então o uso de capital de outros investimentos da empresa. Deveria ser aumentada a rotatividade do estoque para, assim, economizar-se com a manutenção de estoques.

20 19 A melhor opção para se reduzir os custos com estoques é manter sempre o nível mínimo possível, respeitando os objetivos e oferecendo o melhor nível de serviço ao consumidor. É de fundamental importância atender o cliente em termos de tempo, lugar e hora certa. Assim que saírem do estoque, os produtos devem estar devidamente embalados para que possam ser manuseados e embarcados para entrega no cliente, por isso faz-se necessária a abordagem da importância da embalagem Transporte Dentro das atividades logísticas essa é a de maior importância, pois absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Nenhuma empresa pode trabalhar sem a movimentação de seus produtos de alguma forma. Ultimamente, a indústria e o comércio passaram a dar grande ênfase à qualidade dos serviços de transporte. O objetivo do transporte é o deslocamento de bens de um ponto a outro, respeitando o tipo de carga, suas restrições e seu prazo. O transporte internacional usa estruturas de frete diferentes das do transporte nacional (NOVAES, 2001). No caso de cargas internacionais que normalmente originam-se em um país e tem como destino final outro, a empresa pode deparar-se com uma infinidade de classificações de fretes e esquemas tarifários, muito diferentes com relação ao transporte no mercado interno. Segundo Ballou (1995), um sistema de transporte adequado contribui para aumentar a competição do mercado, garantir a economia de escala na produção e reduzir os preços das mercadorias. Para que seja possível um planejamento de transporte eficiente, faz-se necessário discutir o conceito de distribuição física Distribuição física Esta é a parte da logística responsável pela movimentação e processamento de pedidos. A distribuição física é responsável pelo planejamento da entrega da mercadoria aos clientes, e nela tem-se o fluxo de informações e materiais que passam por diversas empresas que atuam, ao mesmo tempo, como compradores e

21 20 fornecedores. Seu objetivo é transportar o produto adequado, na quantidade certa, até o local combinado, pelo menor custo total, para atender as necessidades do consumidor e do mercado a tempo e com qualidade total (BALLOU, 1993). Ainda segundo Ballou (1995), três estratégias básicas para a distribuição física são citadas: Para que se tenha uma distribuição física eficaz faz-se necessário possuir as informações corretas em tempo adequado Movimentação de Materiais Conforme Ballou (2001), a movimentação de materiais adiciona valor de local e tempo aos produtos, por torná-los disponíveis quando e onde se fizerem necessários e estão associadas às seguintes atividades: recebimento, identificação e classificação, conferência, endereçamento para o estoque, estocagem, remoção do estoque, acumulação de itens, embalagem, expedição e registro das operações. De acordo com Moura (1983), a classificação dos tipos de equipamentos para movimentação de materiais se dá em duas categorias: os de operação manual e equipamento motorizado, assim existindo carrinhos elevadores manuais e motorizados. É muito grande a variedade de equipamentos de movimentação. Sua diferenciação ocorre, principalmente, pelo grau de uso especializado e pela extensão em que a energia manual é requerida para operá-lo. Segundo Ballou (2001), três grandes categorias de equipamento podem ser distinguidas: Equipamentos de manuseio operados manualmente, tais como carrinhos de mão de duas rodas e os carrinhos plataforma de quatro rodas que fornecem alguma vantagem mecânica na movimentação dos produtos e requerem somente um investimento modesto. Sua flexibilidade e seu baixo custo, além de não necessitar de mão de obra especializada para operá-los, fazem deles uma boa escolha quando o volume que flui pelo armazém não é elevado e o investimento em equipamentos mecanizados não é viável ou desejado (BALLOU, 2001).

22 21 Para Moura (1983), algumas características favorecem a movimentação manual: material unitário, pequeno, leve, frágil, seguro de manusear; caro, quando requer pequeno tempo de operador e baixa frequência horária. Segundo Ballou (2001), o manuseio mecanizado de materiais pode ser mais veloz e a produtividade (horas/homem) obtida pode ser aumentada Setor Florestal As florestas existentes no mundo somam cerca de 4 bilhões de hectares, cobrindo aproximadamente 30% da superfície terrestre do globo (FAO, 2007). Cinco países concentram mais da metade da área florestal total a Federação Russa, Brasil, Canadá, Estados Unidos e China. No Brasil, cuja área territorial é de 851,5 milhões de hectares, há 477,7 milhões ha de cobertura florestal. As plantações florestais, ocupando apenas 0,67% do território nacional, somam 6,58 milhões ha, sendo 4,25 milhões com eucalipto; 1,87 milhões com pinus e 456,7 mil de outras espécies. Constata-se crescimento de 7,3% na área plantada com eucalipto e queda de 0,4% com pinus e aumento de 4,38% da área com forestas plantadas acumulada até 2008, em relação a 2007 (ABRAF, 2009). Nos últimos anos, o Brasil vem ganhando espaço no mercado internacional de produtos de origem florestal. No início dos anos 90, a participação do Brasil nas exportações mundiais não ultrapassava 1,7%. Em 2006, o Brasil contribuiu com cerca de 4% do total das exportações mundiais de produtos de origem florestal. Isso reflete o crescimento das exportações brasileiras ocorrido desde a década de 90. Já em 2006, as exportações atingiram a cifra de US$ 8,2 bilhões, o que representa 6,0% do montante total exportado pelo Brasil (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007). O setor de base florestal brasileiro tem participação significativa no Produto Interno Bruto Nacional, representando 3,5% do PIB nacional, ou seja, US$ 37,3 bilhões (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007). A produção de madeira em tora de florestas plantadas para uso industrial no Brasil cresceu 14% no decorrer dos anos. Estima-se que em 2006 a produção de madeira em tora foi da ordem de 156,2 milhões m³, um aumento de aproximadamente 3,6% em relação ao ano anterior, sendo 103,3 milhões m³ de

23 22 eucalipto e 52,9 milhões m³ de pinus (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007). Em 2006, o segmento de celulose e papel apresentava uma área de aproximadamente 1,7 milhão de hectares de florestas plantadas, compreendendo espécies como: eucalipto com 1,3 milhão ha (78,7%); pinus, 343,7 mil ha (20,5%) e outras espécies com 14 mil ha (0,8%). Empresas deste segmento detêm 2,6 milhões ha de áreas de preservação permanente e de reserva legal, excedendo o disposto pela legislação ambiental brasileira. A produção de celulose e pastas alcançou 11,2 milhões de toneladas e a de papel, 8,72 milhões de toneladas, representando um crescimento de 8% e 1,5%, respectivamente, em relação ao ano anterior (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007). 1.2 Sistemas Mecanizados de Colheita Sistema é definido como conjunto formado por elementos e processos (STÖHR, 1976). É o conjunto de atividades inter-relacionadas entre si que contribuem para um objetivo comum, é caracterizado por uma sequência, lugar e objeto de trabalho (MALINOVSKI, 1981). MacDonagh (1994) conceitua os sistemas de colheita como sendo a ligação entre matéria-prima (árvores em pé, na floresta) e as indústrias de transformação da madeira através do conjunto de operações responsáveis pelo abastecimento das mesmas. O processo de mecanização da colheita teve início nos anos 90 e os méritos devem ser atribuídos a todos que, de forma muito rápida, conseguiram introduzir esta tecnologia nas empresas (PACCOLA, 2003). Segundo Malinovski e Malinovski (2003) dentre as operações de colheita estão: 1.3 Corte Em sistemas mecanizados, o corte em pinus no sul do Brasil, já pode ser feito com diversos equipamentos nacionais e importados que se encontram disponíveis no mercado. As principais linhas de equipamentos podem ser divididas em 2 grupos: tratores derrubadores-empilhadores feller bunchers e tratores derrubadores com cabeçotes processadores harvesters (MALINOVSKI; MALINOVSKI, 2003).

24 Desgalhamento e Traçamento A atividade de desgalhamento quase sempre vem acompanhada do traçamento. No sul do Brasil, as formas mais comuns de desgalhamento e traçamento são: manual com machado e motosserra, grade desgalhadora com motoserra, cabeçote de harvester, desgalhador, traçador florestal (slasher) ou garra traçadora. No sistema de fuste ou árvore inteira estas atividades ocorrem normalmente em pátios ou na beira da estrada (MALINOVSKI; MALINOVSKI, 2003). Segundo estes autores, a principal variável de influência no desgalhamento é a qualidade do fuste exigida pela indústria consumidora. 1.5 Extração De acordo com Malinovski e Malinovski (2003), as operações de extração podem ser feitas por arraste, baldeação ou ser suspensa. A diferença está na forma como a carga é extraída. Se a carga está em contato total ou parcial com o terreno, denomina-se arraste, caso de arraste animal, guinchos,trator com barra e corrente, miniskiders, Skiders e Klembank. No caso em que a carga é suspensa do solo, pode ser baldeio, havendo também as opções para madeira suspensa através de teleféricos, helicópteros e balões. Os mesmos autores indicam que em condições topográficas favoráveis, é vantajosa a utilização do chamado transporte direto, onde o caminhão do transporte principal entra diretamente na floresta, reduzindo o manuseio da madeira, pois as etapas de baldeio e transbordo são eliminadas. Porém, nem sempre a topografia favorece esse tipo de trabalho, pois esta atividade acarreta maiores danos à superfície do solo e são prejudiciais á sustentabilidade do ambiente e que hoje tem sérias restrições quando se procura a certificação de produtos. No que se refere ao Brasil, o sistema de extração de pinus mais utilizado desde o início da década de 80 foi com o miniskidder (trator agrícola convencional modificado) (SIMÕES, 2008). De acordo com a classificação da Food and Agriculture Organization of the United Nations (1978) e utilizado por Malinovski e Malinovski (1998), os sistemas de colheita podem ser classificados quanto ao comprimento das toras, a forma como

25 24 são extraídas e ao local de processamento, existindo basicamente quatro sistemas de colheita: Sistema de toras curtas ( cut-to-length ): a árvore é processada no local de derrubada, sendo extraída para a margem da estrada ou para o pátio temporário em forma de pequenas toras, com menos de seis metros de comprimento. É o sistema mais antigo em uso no Brasil (SIMÕES, 2008; FAO, 1978); Sistema de toras compridas ( tree-length ): a árvore é semiprocessada (desgalhamento e destopamento) no local de derrubada e levada para a margem da estrada ou o pátio temporário em forma de fuste, com mais de seis metros de comprimento (SIMÕES, 2008; FAO, 1978); Sistema de árvores inteiras ( full-tree ): a árvore é derrubada e levada para a margem da estrada ou para o pátio intermediário, onde é processada (SIMÕES, 2008; FAO, 1978); Sistema de árvores completas ( whole-tree ): a árvore é arrancada com parte de seu sistema radicular e levada para a margem da estrada ou para o pátio temporário, onde é processada (SIMÕES, 2008; FAO, 1978). Segundo Machado (2002), os sistemas de colheita podem variar de acordo com diversos fatores, dentre eles topografia do terreno, rendimento volumétrico do povoamento, tipo de floresta, uso final da madeira, máquinas, equipamentos e recursos disponíveis. Wadouski(1987) elenca também a espécie, o diâmetro da base, o diâmetro dos galhos, a altura e o volume individual das árvores, o tipo de intervenção que irá ocorrer, o tipo de rebrota, a necessidade de sortimento, a concentração da madeira, a qualidade da atividade anterior, a malha viária (qualidade e quantidade), a altura de tocos após a operação de corte, a distância média de extração (DME), o estaleiro (altura, largura, comprimento e a qualidade das pilhas de madeira), o comprimento da madeira, a umidade do solo, o tempo da madeira no campo, a época do ano, a qualidade do planejamento das operações (planificação), a pluviosidade, o sub-bosque, o alinhamento e os danos à floresta remanescente. Malinovski et al. (2006) estudando as variáveis que influenciam na produtividade das máquinas de colheita comentaram que a menor dimensão das toras exige uma maior quantidade de secções na árvores, forçando, desta maneira, a uma diminuição da produtividade do meio utilizado. Citam ainda que as principais máquinas afetadas por esta variável são: os harvesters, tratores de esteira e

26 25 motosserras utilizados nas operações de corte e que, depois, irão efetuar o desgalhamento e o sortimento. No sistema de árvores inteiras, o comprimento influencia na produtividade dos harvesters que efetuam o processamento e posteriormente na operação de carregamento. 1.6 Produção enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor A revisão da literatura teve base em fundamentos teóricos na área de administração da produção e no desenvolvimento da produção enxuta. São relacionados conceitos: STP Sistema Toyota de Produção, em termos de produção, o foco recai na redução de custos. Para isso, no STP, busca-se a eliminação das perdas. A identificação destas perdas exige um estudo detalhado da estrutura de produção. O STP também mostra ferramentas para a melhoria do sistema. (Martins e Laugeni) Produção enxuta Para Womack e Jones, a palavra no alvo da produção enxuta é desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. A eliminação do desperdício é feita com o pensamento enxuto. MFV- Mapeamento do fluxo de valor De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de valor da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente as partes isoladas. Rother e Shook afirmam que: para criar o fluxo de valor enxuto a técnica mais apropriada e importante é o mapeamento do fluxo de valor, uma ferramenta extremamente simples desenvolvida e difundida mundialmente pelos próprios autores e que compreende: o mapeamento do fluxo de material e o mapeamento do fluxo de informação Evolução Histórica da Administração da Produção O entendimento de produção, conforme Martins e Laugeni é o conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanhando o homem desde sua origem. Quando polia a pedra, a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.

27 26 Historicamente, o homem evoluiu na sua forma de trabalho, onde produzia bens para o consumo próprio e para trocas. Com a necessidade de ampliar a produção, os artesãos, que dominavam as técnicas, foram aos poucos sentindo a necessidade de se organizar, elaborando prazos de entregas e, consequentemente, classificando prioridades, especificações de clientes e determinação do preço. Este período foi chamado de produção organizada. A produção artesanal teve um declive durante a revolução industrial, devido à descoberta da máquina a vapor, por James Watt, em Os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, juntaram-se e começaram a formar as primeiras fábricas. Neste período foi introduzido nas fábricas a padronização dos produtos e seus processos de fabricação, o treinamento e habilitação da mão de obra direta, a criação e desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção e desenvolvimento de técnicas de venda. Tudo isso, para os dias de hoje parece óbvio, mas não era naquela época. No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica, e, com isso, o conceito de produtividade, ou seja, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção. Na década de 1910, Henry Ford revoluciona a forma de produção e cria o sistema de produção automotiva. Conforme Ohno, O sistema Ford simboliza a produção em massa. Caracterizado por grandes volumes de produtos e baixíssima variação nos tipos de produtos. Conceitos foram introduzidos nesse período, como: linha de montagem, posto de trabalho, estoque intermediário, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processos, motivação, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e fluxograma de processos. A produção em massa foi predominante nas fábricas até meados da década de Sistema Toyota de Produção De acordo com Ohno, a história do Sistema Toyota de Produção (STP) tem sua origem estabelecida muito antes da fundação da Toyota Motors Company. A

28 27 Toyota fazia parte de mais um dos empreendimentos de um grupo empresarial têxtil formado pelas empresas Toyoda Spinning & Weaving Works Ltd (1918) e Toyoda Automatic Loon Works Ltd (1926), ambas fundadas por Toyoda Sakichi. Toyoda Sakichi viajou para os Estados Unidos da América pela primeira vez em 1910, período em que a indústria automobilística começava a ganhar grande popularidade, devido à presença do modelo Ford T no mercado. Ao regressar ao Japão, trouxe um grande entusiasmo pela indústria automobilística. Com o desejo de Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro entrou no ramo de automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de passageiros. Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de automóveis, porém em pequenas quantidades e, somente, quando solicitados, pois assim seriam evitados gastos antecipados, como a produção de produtos que os consumidores, talvez, nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e, consequentemente, eliminar todo tipo de desperdício. Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial; contudo, despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um novo começo para a Toyota. Seu presidente, na época, Toyoda Kiichiro, lançou o seguinte desafio: Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística japonesa não sobreviveria. Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta ideia marcou o início do Sistema Toyota de Produção. Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa: buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a América neste prazo.

29 28 Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas ideias. No entanto, o impacto foi enorme, com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas de mercado. E, em 1980, já era hegemônico o modelo japonês. Ainda conforme Ohno, A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: - Just-in-Time - Autonomação (Jidoka), ou automação com um toque humano. A Figura 1 mostra o Sistema Toyota de Produção, sua base e pilares. Figura 1 - Sistema Toyota de Produção. Fonte: O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o Kanban. Ele é o meio usado para transmitir informações sobre apanhar ou receber a ordem de produção, é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente.

30 Just-in-Time A produção Just-in-Time (JIT) significa produzir o que for necessário quando necessário e nada mais, devendo ser focado para atingir os objetivos. Qualquer quantidade acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do empenho e material gasto em algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado neste momento. A produção JIT geralmente é utilizada na manufatura repetitiva, quando os mesmos itens, ou itens similares são feitos um após o outro. Este processo mostra que os estoques escondem os problemas. Portanto, neste método todos os problemas devem aparecer. O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais, a qualidade e a flexibilidade. A perseguição destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo de redução de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas dos processos produtivos. (OHNO) Autonomação O outro pilar do Sistema Toyota de Produção é denominada de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano. Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. As matrizes ou os encaixes quebram, por exemplo.quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Não existe qualquer sistema de conferência automática embutido para sanar tais contratempos.(ohno) É por isto que a Toyota dá ênfase à autonomação máquinas que podem evitar tais problemas autonomamente e não à simples automação. A ideia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi ( ), fundador da Toyota Motor Company.

31 30 O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Porque um dispositivo que podia distinguir entre condições normais e anormais foi inserido na máquina, produtos defeituosos não eram produzidos. Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Em todas as fábricas da Toyota, a maioria das máquinas, novas ou velhas, está equipada com esses dispositivos, bem como vários outros, de segurança, parada de posição fixa, o sistema de trabalho completo, o sistema baka-yoke à prova de erros para impedir produtos defeituosos. Dessa forma, inteligência humana, ou um toque humano, é dado às máquinas. (OHNO) Os Sete Tipos de Desperdícios Na busca pela eliminação de desperdícios, Taiichi Ohno, identificou sete tipos clássicos de desperdícios, são eles: 1. Desperdício pela superprodução Está relacionado ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda ou em um ritmo acima do esperado. Existem dois tipos de superprodução: a quantitativa, que significa fazer mais produto do que é necessário, e a antecipativa, que significa fazer o produto antes do que é necessário. Para evitar que seja produzido mais do que requer a demanda, a produção deve ser sustentada pela filosofia do Just-in-Time (JIT), que significa produzir a quantidade certa, no momento certo. 2. Desperdício por tempo de espera É considerado um desperdício de tempo. É definido pelo tempo em que o material fica parado entre um processo e outro. Quando há desequilíbrio entre as estações de processos, a estação com o menor tempo de atividade estará esperando até que a de maior tempo seja concluída. 3. Desperdício com transporte desnecessário É caracterizado como o deslocamento dos materiais até o processo. Operações de transporte para distâncias maiores que o necessário é um desperdício característico de uma empresa com layout inadequado. Esse elemento é de grande importância na produção, pois seu envolvimento com a movimentação de materiais,

32 31 entregas de peças e lotes de produtos é indispensável, porém deve ser evitado com o objetivo de minimizar seu tempo de deslocamento. 4. Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor São denominados desperdícios de processamento todas as etapas e atividades do processo que não agregam valor ao produto. Muitas vezes, na sequência das atividades de um processo, são acrescentados trabalhos ou esforços não requeridos pelas especificações do cliente; assim, muitas vezes consegue-se eliminar ou reduzir determinados eventos que não são necessários ao sistema. 5. Desperdícios por estoque É o maior de todos os desperdícios. Na produção em massa, os estoques eram utilizados para evitar um desequilíbrio no processo. Além de esconderem as ineficiências dos processos, os estoques ocultam a maioria dos problemas da fábrica. 6. Desperdício de movimentos Desperdício semelhante ao do transporte desnecessário, mas, neste caso, a movimentação está presente nos movimentos internos do processo, por exemplo: no tempo que o operador leva para se deslocar até uma ferramenta ou buscar uma peça. 7. Desperdício de produtos com defeitos (retrabalho) São desperdícios originados por problemas de qualidade. O retrabalho implica desperdícios de mão de obra, materiais, utilização de equipamentos, entre outros. O ideal na produção é fazer certo da primeira vez (que é a ideia de qualidade na fonte) para evitar os defeitos. Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvida uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de aproximadamente 20 anos, resultaram no STP KANBAN Produção. Conforme Ohno, Kanban é o método de operação do Sistema Toyota de

33 32 A forma mais frequentemente usada é um pedaço de papel. Neste pedaço de papel a informação pode ser dividida em três categorias: (1) informação de coleta, (2) informação de transferência, e (3) informação de produção. A Figura 2 mostra o exemplo de um cartão Kanban utilizado pela Toyota. Quando a Ohashi lron Works (Fundição Ohashi) entrega peças à fábrica central da Toyota Motors, eles usam este kanban de pedido de peças para subcontratantes. O número 50 representa o número do portão de recebimento da Toyota. A vareta é entregue à área de estocagem A. O número 21 é o número de controle de item para as peças. Figura 2 - Cartão Kanban. Fonte: Ohno. Taiichi Ohno teve essa ideia em uma de suas visitas aos Estados Unidos depois de entrar em um supermercado. Conforme Ohno O sistema de supermercado foi adotado na fábrica por volta de Para fazê-lo funcionar, utilizamos pedaços de papel listando o número do componente de uma peça e outras informações relacionadas com o trabalho de usinagem. Quando bem utilizado, todos os movimentos da fábrica podem ser sistematizados, pois um pedaço de papel fornece uma grande quantidade de informações de uma só vez, como: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência, container e assim por diante. Normalmente, numa empresa o QUÊ, o QUANDO e o QUANTO são estabelecidos pela seção de planejamento de produção na forma de um plano de

34 33 início de trabalho, plano de transferência, ordem de produção, ou pedido de entrega que é passado por toda a fábrica. Quando esse sistema é usado, o "QUANDO" é determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo, ou antes. O gerenciamento das peças feitas com muita antecedência significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários. A palavra "just' (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes de que sejam necessárias - e não no momento exato em que são necessárias - o desperdício não pode ser eliminado. No Sistema Toyota de Produção, o Kanban impede totalmente a superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, consequentemente, não há necessidade de depósito. A produção de inumeráveis controles em papel também se torna desnecessária. Mas Ohno faz um alerta, com uma ferramenta melhor, podemos conseguir resultados maravilhosos. Mas se a usarmos incorretamente, a ferramenta pode tornar as coisas piores. O Kanban é uma daquelas ferramentas que, se utilizada inadequadamente, pode causar uma série de problemas. Para usar o Kanban correta e habilmente, devemos entender com clareza seu propósito e seu papel e então estabelecer regras para seu uso. O Kanban é uma forma para atingir o just-in-time. O Kanban, em essência, torna-se o nervo autonômico da linha de produção. Baseados nisso, os operários da produção começam a trabalhar por eles mesmos, e a tomar as suas próprias decisões quanto a horas extras. O sistema kanban também deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes e supervisores. Isso promove, inquestionavelmente, melhorias tanto no trabalho como no equipamento. O objetivo de eliminar desperdício também é enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produção, o Kanban é uma força poderosa para reduzir mão-de-obra e estoques, eliminar produtos defeituosos, e impedir a recorrência de panes. Não é exagero dizer que o kanban controla o fluxo de mercadorias na Toyota. Ele controla a produção de uma empresa que tem um faturamento superior a 4,8 bilhões de dólares por ano.

35 34 Desta forma, o sistema Kanban da Toyota claramente reflete nossos desejos. Ele é praticado sob regras rígidas e sua efetividade é demonstrada pelos resultados da nossa empresa. O Sistema Toyota de Produção, porém, progride pela supervisão minuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem fim. (OHNO) A Tabela 1 mostra uma série de funções e regras de utilização do sistema kanban. Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban. Fonte: Ohno, Produção Enxuta Pode-se dizer que a ideia de Produção Enxuta tem como base o Sistema Toyota de Produção com algumas mudanças voltadas para a cultura ocidental. Para WOMAK E JONES, O desafio das empresas atualmente é superar o individualismo existente onde a máxima ainda é "cada um por si", onde a empresa otimiza o valor ao longo da cadeia de seu processo interno. A grande sacada é perceber que a otimização começa nos fornecedores e termina nos clientes. Os pontos - chave da Produção Enxuta estão na visão de mudança radical dos conceitos de produção da "teoria clássica" (produção em massa, organizações divididas por departamentos, baixa qualidade de mão de obra, produzir para depois vender), introduzir uma filosofia moderna do ponto do pensamento lógico até então tido como correto e quebrar paradigmas em toda cadeia de produção, produzir com

36 35 mínimo estoque, menor custo e focado no cliente, identificar a cadeia de valores e especificar o fluxo contínuo de produção. Para WOMAK E JONES, o pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A ideia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa. Uma empresa que pretende se tornar enxuta, primeiramente deverá adotar a ideia de mentalidade enxuta da mais alta gestão até o chão de fábrica, do pedido do cliente até o fornecedor. Conforme WOMAK E JONES há cinco princípios básicos da mentalidade enxuta. São eles: Especifique o Valor: Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro. Identifique a Cadeia de Valor: A cadeia de valor é a cadeia inteira do ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só estudando e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado, podemos fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço de alta qualidade. Fluxo: Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto (suas matérias primas e componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção, onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos. O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente. Produção Puxada: Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e coloca na mão do consumidor. Para alcançar isto, é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.

37 36 A produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujos elementos-chave são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo. Perfeição: Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A ideia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os à perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude-chave de uma organização que se transformará em enxuta. Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor e que gerando satisfação, demonstra o quanto estamos chegando perto da perfeição. Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo. A Produção Enxuta pode ser resumida em estruturar a empresa de tal forma que possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ele quer, e a partir da solicitação do cliente a empresa entrega de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo mantendo uma baixa escala de produção, continue sendo competitiva Mapeamento do Fluxo de Valor Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (l) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER E SHOOK) Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais no sentido de melhorar o todo, mas também para otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. (NASH e POLING)

38 37 O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que ganhou o reconhecimento mundial muito rápido, pois reúne, analisa e apresenta informações em um curto período de tempo. (NASH e POLING) Por outro lado, ele também utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK) Quando criado, o mapeamento de fluxo de valor era uma ferramenta cobiçada por engenheiros, analistas e gerentes. Mas agora, desde o diretor da empresa até o empregado com menos tempo de empresa podem entender o processo de mapeamento criado com esta poderosa ferramenta em um curto espaço de tempo. (NASH e POLING) O mapeamento de fluxo de valor é simplesmente seguir a trilha da produção de um produto, desde o fornecedor até consumidor final, desenhando detalhada e cuidadosamente a representação visual de cada processo no fluxo de informação e de material. A Figura 3 mostra um mapa de valor onde todo o fluxo de informações e materiais estão detalhadas. A seguir será apresentado como é feito o mapeamento. - O mapeamento é essencial para empresas que querem tornar seus processos enxutos, pois: - Ele ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais; faz a empresa enxergar o todo. - Mapear ajuda a identificar não só os desperdícios, pois identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor. - Torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis, pois estão desenhadas de modo que você pode discuti-las. - Junta conceitos e técnicas enxutas. - Forma a base de um plano de implementação enxuta. - Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhe como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo. Talvez o mais importante é a identificação do estado atual em figuras, pois elas são fotografias em tempo real de como a empresa está operando. Pode - se ver onde aplicar fluxo contínuo e onde não é devido por causa dos altos tempos de ciclo ou tempos de ciclo muito rápidos. (NASH e POLING)

39 38 Figura 3 - Mapa do fluxo de valor. Fonte: ROTHER E SHOOK Fluxos de Material e Informação Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. A análise do fluxo de informação e material é o que faz do MFV esta ferramenta tão poderosa. (NASH e POLING) Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar?. (ROTHER E SHOOK) ROTHER E SHOOK dão ênfase ao seguinte: Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma visão. Mapear ajuda a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.

40 Selecionando uma Família de Produtos O mapeamento do fluxo de valor deve ter o foco em uma família de produtos, assim como os clientes se preocupam apenas com os produtos que compram e não com todos os produtos que a empresa fabrica. A menos que seja uma pequena empresa, deve-se escolher uma família de produtos para fazer o mapeamento.(rother E SHOOK) Identifique a família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. (LOCHER) Uma família de produto também pode ser considerada como equipamentos semelhantes que tem poucos componentes diferentes em sua estrutura. Conforme LOCHER, há algumas outras considerações que devem ser levadas em conta: - Demanda do produto - Objetivos futuros do negócio - Problemas que ocorrem na empresa A escolha da família pode acontecer sobre uma decisão da alta gestão da empresa que quer otimizar um produto para eliminar o desperdício e poder produzir mais para ganhar mercado O Gerente do Fluxo de Valor ROTHER E SHOOK afirmam que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Visto que as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos

41 40 individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não se considerando a perspectiva do fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK) Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. (NASH e POLING) ROTHER E SHOOK chamam esta pessoa de gerente do fluxo de valor e sugerem que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecerem. Existem algumas tarefas importantes dirigidas ao gerente do fluxo de valor. São elas: - Atualiza os superiores e monitora os progressos da implementação enxuta. A implementação é sua prioridade máxima. - É uma pessoa que tem a capacidade de fazer as coisas acontecerem. - Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro, bem como do plano de implementação. - É uma pessoa que põe a "mão na massa" e é guiada pelos resultados. - É a pessoa responsável pela implementação do estado futuro de porta a porta, e que faz a mudança acontecer através dos departamentos. (NASH e POLING) Escolha da Equipe que Fará o Mapeamento Além de um gerente do mapeamento, para que o mapeamento fique o mais real possível, é indicado escolher uma equipe de mapeamento. A equipe deverá ser formada por no mínimo uma pessoa de cada área envolvida com a família de produtos a ser mapeada. (LOCHER) Esta equipe pode ser formada por supervisores, líderes ou operadores. Independentemente da equipe, o objetivo deve ser claro para que todos trabalhem juntos, a fim de atingi-lo. (LOCHER) Montar uma equipe multi - setorial é importante, principalmente para a elaboração do mapa do estado futuro, pois como são essas pessoas que trabalharão nas áreas alteradas, sempre trazem contribuições muito valiosas para a eliminação do desperdício. (NASH e POLING)

42 41 2 METODOLOGIA 2.1 Metodologia de MFV Segundo ROTHER E SHOOK O mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor é essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear é praticá-lo formalmente primeiro, até você usá-lo instintivamente. O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas na Figura 4. Uma situação atual sem um estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante. Figura 4 - Etapas do mapeamento. Fonte: ROTHER E SHOOK. LOCHER chama o primeiro passo de preparação, pois na sua visão este passo é onde deve ser definido o escopo do mapeamento. Neste escopo, que sempre deve ser feito pela alta gestão da empresa são respondidas algumas questões - chave: - O que exatamente será mapeado? Qual tipo de produto, serviço ou projeto? - Quais processos serão incluídos? Onde e quando o mapa irá começar e terminar?

43 42 - Quem precisa estar na equipe de mapeamento? Quem será o gerente do fluxo de valor? - Quais são os objetivos do negócio? Qual será a medida do sucesso? - Quem dará suporte à equipe? Quem precisará fazer parte do processo de decisão? - Que planejamento logístico é preciso fazer para evitar as dificuldades que a equipe de mapeamento pode encontrar? A realização deste escopo é uma parte crítica do mapeamento e está muito ligada com o sucesso do mapeamento como um todo. (LOCHER) Após escolher a família de produtos, o primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação de que você necessita para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido (Figura 5), indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As ideias sobre o estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente importantes informações sobre o estado atual que você não havia percebido. O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deve tomar muito tempo. Em torno de dois dias deve-se ter um mapa do estado futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. ROTHER E SHOOK fazem uma observação referente ao mapa do estado futuro, Não deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-lo de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementação progride. Antes de começar a fazer o mapa é importante saber alguns conceitos sobre os tempos de processo: Tempo de Ciclo (T /C) "Cycle Time" É a frequência com que uma peça ou produto é realmente completado em um processo. É o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los. Pode ser definido também como o tempo entre fazer uma peça boa até terminar outra peça boa. (NASH e POLING) Tempo de Agregação de Valor (TAV) Value Added Time" É o tempo gasto nos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente está disposto a pagar, ou que ao que o cliente entende como importante para ele. (NASH e POLING)

44 43 "Lead Time" (L/T) É o tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim. Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o número de giros do estoque, um indicador muito utilizado nas empresas. A Figura 5 mostra um esquema que representa cada tempo dentro do processo. Figura 5 - Tempos no processo. Fonte: ROTHER E SHOOK.

45 Mapa do Estado Atual O objetivo de fazer o mapa do estado atual é classificar a situação atual de produção utilizando o desenho dos fluxos de material e de informação e realizando medições dos seus tempos. (NASH e POLING) O mapa é feito usando um conjunto de símbolos ou ícones para representar os processos e os fluxos onde a família de produtos escolhida passa. Os símbolos podem ser conforme os que estão em anexo (Anexo 1), ou podem ser criados conforme a necessidade de cada empresa, mas se criados, devem ser consistentes dentro da empresa para que todos saibam desenhar e os entendam nos mapas em que serão utilizados. O mapa sempre deve ser iniciado olhando o processo de porta-a-porta, ou seja, desde o cliente até o fornecedor. Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível de amplitude, focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua empresa. (NASH e POLING) ROTHER E SHOOK dão algumas sugestões para fazer o mapeamento: - Faça uma caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-porta" para obter uma compreensão do fluxo e da sequência dos processos. Comece pela expedição e volte pelo fluxo. - Colete as informações do estado atual enquanto caminha junto aos fluxos reais de material e de informação. - Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. - Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor. - Sempre desenhe à mão e a lápis. Desenhar à mão pode ser feito sem demora, enquanto você está no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações adicionais. Desenhar à mão significa que você mesmo irá fazê-lo, o que é fundamental para entender os fluxos de material e informação. Desenhar à mão significa que você concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo de informação e de material.

46 45 Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho, isso vai melhorar suas habilidades de mapeamento. O mapeamento sempre começa pelas demandas do consumidor; a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições de valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento para ser efetivo deve começar com as demandas do cliente, ou seja, conhecer a demanda diária, semanal ou mensal, saber como o cliente que receber o produto, por peça ou lote e se for por lote, qual o tamanho do mesmo. Representa-se o cliente com um ícone de fábrica no canto superior direito. O próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar um processo usa-se uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usa-se a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material para. Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas. (3) Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações sequenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as máquinas. Mas se há processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então cada um terá a sua própria caixa de processo. (ROTHER E SHOOK) O fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequência das etapas dos processos e não de acordo com o layout físico da planta. (NASH e POLING)

47 46 Na caixa de dados de cada processo são colocadas algumas informações referentes ao mesmo. Essas informações são coletadas em cada processo e são referentes somente à família de produtos que foi escolhida; então, se o posto de trabalho não for dedicado àquela família, deve-se tomar cuidado na hora de coletar as informações. Essas informações são essenciais para definir o estado futuro. As informações que cada caixa de dados deve conter são: - O tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos ou minutos, deve-se usar a mesma unidade de medida em todo o mapeamento); - O tempo de troca para mudar a produção de um tipo de produto para outro; - O número de pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por um ícone de operador dentro das caixas de processo); - O tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de limpeza); - A informação sobre o tempo de operação efetiva da máquina. Alguns dados típicos de processo são: - T/C (tempo de ciclo / cycle time ) - TR (tempo da troca / changeover time ) Esse é o tempo que o processo demora em realizar a troca de um tipo de peça para outro. (NASH e POLING) - Disponibilidade (disponibilidade real da máquina) - TPT (entendido por "toda peça a todo" ou o tamanho do lote de produção. Por exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o tamanho do lote de produção é de três dias). - Número de operadores - Número de variações do produto - Tamanho da embalagem - Tempo de trabalho (menos os intervalos) - Taxa de refugo Não são obrigatórios todos esses dados, mas quanto maior for a coleta, melhor será a tomada de decisão para chegar ao melhor mapa do estado futuro. A Figura 6 mostra três exemplos de caixas de dados de processo.

48 47 Figura 6 - Caixa de dados dos processos. Fonte: ROTHER E SHOOK. Normalmente, o mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponível. Em muitas empresas são usados minutos decimais para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar. Se os tempos de ciclo forem grandes podem-se usar minutos como a unidade de medida, desde que os minutos sejam inteiros para não complicar o mapeamento. Na medida em que se percorre o fluxo de material do produto, há lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação atual porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usa-se um ícone "triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade de estoque. Se o mesmo estoque acumula-se em mais de um local entre dois processos, desenha-se um triângulo para cada local. Na ponta superior esquerda do mapa, representa-se o fornecedor de matériaprima com outro ícone de fábrica. Usa-se o mesmo ícone caminhão e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor. O fornecedor recebe uma informação da empresa que está sendo mapeada, e esta informação deve estar em uma caixa de dados e deve conter o tamanho do lote e a frequência de entrega. Não é necessário mapear todas as peças compradas da família de produtos. O importante é mapear o fluxo de uma ou duas das principais matérias primas. A apresentação de todas as peças compradas é mais bem mostrada em um diagrama do layout no nível do processo.

49 48 O segundo aspecto de mapa do fluxo de valor é o fluxo de informação. O fluxo da informação é indicado no mapa por uma seta estreita, quando a linha é reta significa que a informação flui de forma manual, ou seja, alguém manda a informação, seja por papel, ou pelo sistema. Quando a informação flui de forma totalmente automática ou eletronicamente a seta tem um formato de raio. O Departamento de Controle de Produção é desenhado com uma caixa de processo, incluindo uma nota indicando a forma com que o planejamento das necessidades de material e da produção são feitas, pode ser manual, planilhas ou sistema MRP, ERP e etc. ROTHER E SHOOK fazem um alerta No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos de informação mais complicados. Se parecer confuso, é porque provavelmente é! Depois de desenhar todas as caixas de processo, do cliente ao fornecedor, devem-se estabelecer os fluxos de informações desenhando as setas entre todos os processos que enviam, recebem e trocam informações. É importante também mostrar com que periodicidade cada troca de informação acontece, por exemplo, na seta que liga o departamento de planejamento ao fornecedor deve-se escrever se o pedido é diário, semanal, mensal ou anual. Entre os processos de produção é importante saber como a produção se movimenta, ou seja, se é por lotes, por esteira ou por kanban ; deve-se identificar também cada movimentação com sua seta adequada. Conforme a Figura 7 pode-se enxergar o padrão básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Pode-se ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o layout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensível a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Logo abaixo das caixas de processo desenha-se uma linha do tempo para registrar o lead time de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente.

50 49 Figura 7 - Mapa do estado atual. Fonte: ROTHER E SHOOK. Para finalizar, adicionam-se somente os tempos de agregação de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque, pois em uma empresa onde o processo não é enxuto o lead time é alto em relação ao tempo de agregação de valor. Este dado é importante para poder comparar com o estado futuro e enxergar se as melhorias surtiram efeito. 2.3 Análise do Mapa do Estado Atual O grande desafio de analisar o mapa do estado atual é projetar um fluxo de valor enxuto para o mapa do estado futuro. Isso pode não ser fácil se for a primeira vez que se está fazendo. Nesses casos, a ajuda de algum consultor ou especialista na área pode ser de grande valia, mas podem-se pesquisar casos aplicados em outras empresas e aplicar esses conhecimentos na elaboração do mapa do estado futuro. Tudo depende da empresa e como ela vê a entrada de uma pessoa de fora analisando os seus processos; muitas não querem. Isso não torna o trabalho impossível, apenas pode demorar um pouco mais para atingir o resultado esperado.

51 50 ROTHER E SHOOK resumem alguns pontos importantes que devem ser compreendidos para fazer a análise do mapa do estado atual: Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time Conforme visto anteriormente, o takt time é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas. O takt time é a batida do coração de sistemas enxutos. (NASH e POLING) Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível O fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para outro. O fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir e deve-se usar muita criatividade ao tentar implementá-lo. Procedimento 3. Use supermercados onde o fluxo contínuo não pode ser usado Há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário, pois alguns processos possuem tempo de ciclo muito baixo ou o recurso é usado para fabricar peças para várias famílias de produtos. Antes de decidir a usar qualquer sistema puxado com supermercado, deve-se ter certeza que foi introduzido o fluxo contínuo em todos os processos possíveis. Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção Através do uso do sistema puxado com supermercado, a programação deverá ser feita em somente um ponto no fluxo. Este ponto é chamado de processo puxador ("pacemaker"), pois a maneira como controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Procedimento 5. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele o mix de produção) A maioria dos setores acha mais fácil programar grandes lotes de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto não é uma iniciativa enxuta. Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendo produzido.

52 51 Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produção) Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os processos no chão de fábrica, o que causa vários problemas. O volume de trabalho realizado ocorre de forma irregular, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nas máquinas, pessoas e supermercados. Isto aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar. Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se difícil. Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas ações corretivas. Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes, esses processos serão capazes de responder às mudanças no mercado mais rapidamente. Os supermercados poderão ser menores. Registra-se o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados dos processo. "TPT" significa "toda peça todo", e pode ser o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Normalmente, o objetivo inicial de uma implantação do estado futuro é fabricar toda peça todo dia, e depois diminuir para cada turno, hora, etc. Essas orientações devem estar sempre na mente de qualquer um que queira tornar o fluxo da sua empresa enxuto. A equipe que irá fazer o mapeamento deve estuda-las para conseguir elaborar um mapa do estado futuro de qualidade que possa ser posto em prática. 2.4 Mapa do Estado Futuro Conforme ROTHER E SHOOK O objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo.

53 52 O mapa do estado futuro representa uma visão de como a equipe de mapeamento vê o fluxo de valor no futuro após todas as melhorias realizadas. (NASH e POLING) O objetivo é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são ligados ao processo seguinte por meio de fluxo contínuo ou puxado, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. O ideal é sempre montar células para a fabricação dos produtos, onde cada produto tem os seus recursos exclusivos para a fabricação, pois assim é mais fácil a elaboração de um fluxo contínuo e também balancear a linha. Como a maioria das empresas usa o mapeamento de fluxo de valor para tornar enxuta uma família de produtos já existente, as máquinas e equipamentos dificilmente podem ter sua localização alterada, a não ser que seja de uso exclusivo da linha de produtos selecionada. Todo o mapa do estudo futuro deve ser elaborado sabendo-se do desperdício existente por esta condição. Sempre se deve elaborar um mapa do estado futuro que possa ser posto em prática rapidamente. ROTHER E SHOOK falam que Com a exceção de compras mínimas, pense: O que nós podemos fazer com o que temos?. O que se deve ter em mente é que quando se implanta um mapa de estado futuro, ele se torna atual e deve-se buscar fazer melhorias, ou seja, enxugar ainda mais o fluxo, tendo assim outro estado futuro, tem-se assim um ciclo de melhoria contínua. ROTHER E SHOOK citam algumas questões-chave que têm ajudado as pessoas a desenhar o mapa do estado futuro. Considerando as respostas a elas, marque as ideias do estado futuro com um lápis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. são elas: 1 ) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente? O cálculo do takt time começa sabendo-se o tempo de trabalho disponível, normalmente em segundos, subtrai-se disso o tempo de paradas programadas e divide pela demanda do cliente. Define-se o tempo de ciclo de seu processo puxador o mais próximo possível do takt time. Uma distância significativa entre o takt time e o tempo de ciclo indica a existência de problemas de produção que causam paradas não planejadas.

54 53 Quando se compensa os problemas de produção colocando o ciclo muito mais rápido que o takt time, o incentivo para eliminar estes problemas desaparece. Se colocar o tempo de ciclo mais rápido do que o takt time deve haver um plano para reduzir a distância. 2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição? Isso depende da demando do cliente, lead time, lote de entrega. Se o cliente tem uma demanda fixa que nunca muda (e sabe-se que nunca hoje em dia é impossível de afirmar) pode-se produzir diretamente para a expedição. Se o lead time for curto e o lote de entrega pequeno também se pode produzir diretamente para a expedição. Mas se qualquer um desses fatores for diferente do citado anteriormente, é indicado montar um supermercado, para garantir a entrega mesmo com variações. Para produtos sob encomenda não se deve criar um supermercado de produtos acabados. 3) Onde você pode usar o fluxo contínuo? Deve-se aplicar o fluxo contínuo na maior parte possível do processo de produção, sabe-se que não é fácil, por isso, comumente usa-se o fluxo contínuo nos processos que são dedicados à família de produtos que está sendo mapeada. Faz-se um balanceamento das operações para regular a produção conforme o takt time, evitando assim que se forme estoque entre operações ou que algum operador fique parado por falta de peça. Para isso é bom fazer um Kaizen na linha, diminuindo os desperdícios. 4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo acima? Os supermercados devem ser introduzidos nos setores que não tem fluxo contínuo ou que não são dedicados para a produção de peças para a família que está sendo mapeada. Eles devem ser muito bem dimensionados para que não se torne um estoque. O dimensionamento do supermercado deve ser feito para que as peças que o processo fabrica sejam feitas com a maior frequência possível, ou seja, deve-se evitar produzir peças para o mês, quinzena ou semana, o ideal é que as peças sejam feitas diariamente ou a cada turno.

55 54 5) Em que ponto único da cadeia de produção você programará a produção? A programação deve ser feita no processo que tem o fluxo contínuo dedicado à produção (processo puxador) das peças para a família de produtos, pois é ela vai dar o ritmo de produção, antes dela a produção é empurrada e depois dela a produção é puxada. 6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? Se a família de produtos que está sendo mapeada possui mais de um conjunto que passa pelo processo puxador, deve-se nivelar o mix de produção, ou seja, a sequência que cada peça deve ser produzida. Se a linha tem, por exemplo, que produzir 4 conjuntos (A, B, C, D), 20 unidades de cada por dia, sendo que o produto final é composto por uma peça de cada. No sistema de produção convencional a linha produzirá 20 conjuntos A, 20 do B, 20 do C e 20 do D, isso reduz o número de trocas de dispositivo fazendo com que o total de peças sejam fabricadas em menos tempo. Na perspectiva do fluxo de valor enxuto esta produção em lotes é o caminho errado. Produzir lotes aumenta o lead time, faz com que os supermercados tenham alterações repentinas de demanda, e que causa todos os problemas associados ao excesso de produção. O correto é produzir uma unidade de cada peça por vez, para fazer isso é preciso ter os materiais sempre à mão dos operadores da linha e ter dispositivos a prova de erro. 7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador? O incremento de trabalho liberado ao processo puxador é do tamanho de um kanban. Devem-se evitar incrementos maiores que estes para deixar o volume de estoque em processo enxuto. 8) Quais melhorias de processo serão necessárias para acelerar o fluxo de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? Devem-se listar todas as melhorias que precisam ser feitas, tanto em fluxo de material e fluxo de informações para que se possa atingir o estado futuro. Marcamse esses pontos no mapa do estado futuro com o ícone de necessidade de Kaizen. ROTHER E SHOOK falam que A beleza em formular a questão número 8 em último lugar é que os seus esforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e isolados..

56 55 Quando comparar os dados básicos do estado atual com o do estado futuro, os resultados são absolutamente impressionantes. Em particular, devido ao nivelamento da produção no processo puxador e o desenvolvimento da habilidade de fabricar toda peça todo dia, pode-se reduzir o estoque de matéria-prima e de peças em processo. Mas isto coloca uma grande pressão na manutenção da confiabilidade dos equipamentos e na previsibilidade da produção de acordo com o takt time. Com um lead time de produção reduzido em todo o chão de fábrica, o processo puxador operando de forma consistente segundo o takt time e uma resposta rápida a problemas, deve-se continuar melhorando a confiabilidade dos equipamentos e processos buscando cada vez mais a redução do tamanho dos supermercados. Diminuindo cada vez mais o lead time pode-se aumentar o giro de estoque, que é um dado muito observado nas empresas. 2.5 Ações para Atingir o Estado Futuro O mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. A menos que atinja a situação futura que foi desenhada, e implemente partes dela em um curto período de tempo, os mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis. Para que todas as melhorias e alterações sejam executadas é necessário discutir o desenvolvimento e a utilização de um plano anual do fluxo de valor. Este plano é um documento que tem o mapa do estado futuro, um mapa detalhado do layout e o plano anual do fluxo de valor. O mapa de fluxo de valor é importante, pois visualiza o fluxo completo ( porta a - porta ) da empresa, diferente da visão setorial que muitas empresas têm, pois melhoram processos individuais, sem saber se é o melhor para o todo. Na maioria dos mapeamentos não é possível implementar o estado futuro todo em uma etapa. Quando isso acontecer deve-se dividir a implantação em etapas, que são chamadas de loop. Há dois tipos de loop, o loop puxador que inclui o fluxo de informação e material do cliente ao processo puxador; este loop que impacta no funcionamento de todos os outros loops, que são chamados de loops adicionais, podem ser feitos quantos forem necessários, e são usados principalmente para determinar o funcionamento e o dimensionamento dos supermercados.

57 56 O mapa do estado futuro mostra aonde a empresa quer ir, fazendo o plano anual do fluxo de valor é definido como ir. O plano fundamentalmente mostra: Exatamente o que você planeja fazer e quando, etapa por etapa; Metas quantificáveis; Pontos de checagem claros com os prazos reais e os avaliadores definidos; Para saber por qual processo começar com a implantação, deve-se olhar para os loops e levar em consideração os seguintes pontos: onde o processo está bem entendido pelo pessoal; onde a probabilidade de sucesso é alta, para fazer imediatamente; onde você pode prever um grande impacto financeiro, desde que não haja conflito com o item anterior. Esta ordem pode ser identificada no mapa do estado futuro juntamente com os loops. Lembrando que o trabalho sempre começa pelo loop puxador, esta ordem é para os loops adicionais. Mas se a empresa dispuser de mais de uma equipe de trabalho, pode-se trabalhar na implementação do mapa futuro em mais de um loop ao mesmo tempo. A Figura 8 Mostra os loops identificados em um mapa. Na medida em que o fluxo no processo puxador torna-se enxuto e consistente, ele revelará problemas nos processos anteriores que demandarão maior atenção. Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequência que as melhorias do fluxo de valor podem geralmente seguir é uma que reflete as questões chave para o projeto do estado futuro. Todas estas informações devem estar no plano anual do fluxo de valor, e podem ser modificadas se houver alguma alteração de mercado ou de estratégia da empresa. A Figura 9 mostra o exemplo de como deve ser o plano anual do fluxo de valor. O plano pode ser usado para avaliar o desempenho da manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um método chave de avaliação de desempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma avaliação honesta de progresso a cada três meses". Essa revisão do fluxo de valor dentro do processo de avaliação de pessoal não é obrigatória. Mas segundo ROTHER E SHOOK, A vantagem de incorporar é: 1) trata-se de uma boa ferramenta para a avaliação de desempenho, e 2) nada torna um processo tão relevante quanto vinculá-lo a avaliações e, portanto, recompensas.

58 57 Figura 8 - Mapa do estado futuro com loop destacados. Fonte: ROTHER E SHOOK. Figura 9 - Plano anual do fluxo de valor. Fonte: ROTHER E SHOOK.

59 58 3 METODOLOGIA E RESULTADOS 3.1 Descrição do Processo Atual Analisando o processo de movimentação das madeiras dentro das unidades de grãos pode-se verificar que a grande maioria das empresas/unidades trabalham da seguinte forma. A) CHEGADA DOS CAMINHÕES: os caminhões com a carga de madeira chegam na unidade de grãos e então são direcionados ao local determinado para o armazenamento da madeira. O caminhão posiciona-se e então o motorista (Figura 10) do caminhão ou uma equipe da própria empresa começam a jogar a madeira ao solo. Podemos verificar que o risco de acidente é alto, por causa da altura em que as pessoas devem se posicionar para realizar esta operação; além disso, as madeiras são bastante instáveis quando uma pessoa esta sobre ela. Conforme a norma regulamentadora NR 35: Considera-se trabalho em altura toda atividade executada acima de 2,00 m (dois metros) do nível inferior, onde haja risco de queda. Tomando esta norma como base, fica evidente que esta operação está fora do exigido pelo Ministério do Trabalho, e com isso podem ocorrer ações contra as empresas que realizam este tipo de operação. Figura 10 - Motorista realizando a descarga da madeira. Fonte: Saur Equipamentos S.A.

60 59 Outro ponto que precisamos avaliar é a parte ergonômica, pois uma repetição diária na postura em que ocorre a descarga da madeira pode trazer uma série de problemas à saúde do colaborador, (Figura 11). Figura 11 - Motorista em posicionamento incorreto. Fonte: Saur Equipamentos S.A. Durante esta descarga ainda existem alguns fatores relacionados á ergonomia e à segurança que precisam ser levados em conta. Conforme (Figura 12), é possível comparar visualmente a proporção de tamanho entre uma tora de madeira e uma caneta como acabam sendo transportadas madeiras de grandes dimensões e peso (toras de 60 Kg ou mais), com isto aumentando em muito o esforço físico e o risco de acidentes dos colaboradores. Figura 12 - Toras de grande peso e diâmetro. Fonte: Saur Equipamentos S.A.

61 60 No Brasil existe a norma regulamentadora NR 17, a qual estabelece uma série de pontos que devem ser observados no posto de trabalho e na questão da repetitividade de movimentos e pesos envolvidos neste movimentos, além da idade das pessoas envolvidas em cada posto de trabalho. Conforme a norma deve-se obedecer o procedimento a seguir: A NR 17, item estabelece que para avaliar a adaptação das condições d e trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo a mesma abordar no mínimo, as condições de trabalho conforme estabelecido nesta Norma Regulamentadora. A análise ergonômica procura colocar em evidência os fatores que possam levar a uma sub ou sobrecarga de trabalho (física ou cognitiva) e suas consequentes repercussões sobre a saúde, estabelecendo quais são os pontos críticos que devem ser modificados. A análise deve levar em conta a percepção dos trabalhadores sobre suas condições de trabalho e que para transformá-las positivamente, é preciso agir quase sempre sobre a organização do trabalho. QUANDO INDICAR UMA ANÁLISE ERGONÔMICA As situações de trabalho a serem analisadas devem ser prioritariamente aquelas que estejam colocando algum tipo de problema para os trabalhadores, seja de saúde ou de insatisfação, tais como: a)trabalho exigindo movimentos repetitivos; b)queixas de dores musculares; c)trabalho exigindo grande esforço físico; d)trabalho exigindo posturas rígidas ou fixas (só sentado ou só em pé, por exemplo); e)pagamento de prêmio de produtividade; f)presença de trabalhadores adolescentes; g)trabalho exigindo grande precisão e qualidade; h)introdução de novas tecnologia ou mudanças no processo de produção; i)frequência e gravidade de acidentes elevadas; j)outras situações detectadas pelo PCMSO e/ou PPRA.

62 61 NR 17- ITEM LEVANTAMENTO, TRANSPORTE E DESCARGA INDIVIDUAL DE MATERIAIS A Consolidação das Leis do Trabalho, no seu Capítulo V, Seção XIV, artigo 198, estabelece como sendo de 60 kg o peso máximo que um empregado pode remover individualmente. Na sua redação anterior; a NR-17 admitia o transporte e descarga individual de peso máximo de 60 kg. Para o levantamento individual estabelecia 40 kg. Foi proposta a alteração destes limites na nova redação. O quadro sugerido chegou a figurar na minuta da NR-17, mas como contrariava a CLT, foi retirado antes de sua publicação. Por isso, na nova redação não há nenhuma referência a pesos máximos. Reproduzimos abaixo o quadro proposto que poderá ser usado como referência. Tabela 2 - Carga Permidas. CARGA PARA LEVANTAMENTO (Kg) ADULTOS JOVENS ADOLESCENTES APRENDIZES - Homem Mulher Homem Mulher Raramente Frequentemente Fonte: ABNT - NR 17. Podemos verificar que além de todos os riscos apresentados, existe outro fator que deve ser verificado, ou seja, a questão da área utilizada e o aspecto visual, pois neste processo de descarga, pelo fato de a madeira não ficar organizada a área utilizada é muito grande e o aspecto visual é muito comprometido (Figura 13 e 14). Figura 13 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada. Fonte: Saur Equipamentos.

63 62 Figura 14 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada. Fonte: Saur Equipamentos. B) EMPILHAMENTO DA MADEIRA: após a descarga, o caminhão sai da unidade e então começa a ser realizado o empilhamento da madeira, para que estas fiquem estocados até a utilização nas caldeiras/secadores. Atualmente, na grande maioria das unidades este processo é totalmente manual, pois o funcionário pega madeira que foi jogada aleatoriamente e começa a realizar o empilhamento desta madeira. É possível verificar como esta operação é altamente insalubre, gerando grande desgaste físico bem como danos ergonômicos, pois a pessoa fica o tempo inteiro repetindo alguns movimentos, além de ter o giro do tronco o tempo todo, este movimento é um dos piores movimentos ao corpo humano, segundo a norma NR 17, pois esta é uma operação que gera uma série de danos aos funcionários. Nas figuras 15, 16, 17, 18, 19 e 20 é possível verificar uma sequência de como ocorre o empilhamento manual e a formação das pilhas organizadas que irão ficar em estoque até a sua utilização. Figura 15 - Processo manual de empilhamento. Fonte: Saur Equipamentos S.A.

64 63 Figura 16 - Processo manual de empilhamento. Fonte: Saur Equipamentos S.A. Figura 17 - Processo manual de empilhamento. Fonte: Saur Equipamentos S.A. Figura 18 - Forma das pilhas após colocação manual. Fonte: Saur Equipamentos S.A.

65 64 Figura 19 - Detalhe do empilhamento manual da madeira. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 20 - Detalhe do empilhamento manual da madeira. Fonte: Saur Equipamentos. A forma como a madeira é empilhada quanto fica depositada pode variar de empresa para empresa, pois algumas exigem um empilhamento mais organizado do que a outra, o que sempre se observa é que no final de cada pilha de madeira é importante ter um tipo de contentor fixo (Figura 23) ou dependendo da forma de como cada ponta da pilha é montada, a própria madeira realiza a função do contentor; (Figura 21 e 22), isto serve para garantir que a pilha de madeira não caia ou fique desorganizada.

66 65 Figura 21 - Detalhe do contentor feito com madeiras. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 22 - Detalhe do contentor feito com madeiras. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 23 - Detalhe do contentor fixo. Fonte: Saur Equipamentos.

67 66 C) CARREGAMENTO DAS CARRETAS PARA DESLOCAMENTO INTERNO Quando os secadores entram em operação para o início da secagem dos grãos o consumo de madeira é constante durante a safra. Assim toda a madeira que foi empilhada manualmente deve ser retirada da pilha que se encontra no pátio e colocada em uma carreta desenvolvida para o transporte desta madeira. Esta é a forma mais usual de logística; porém, existem algumas variáveis para este processo e isto depende do modelo logístico de cada empresa. Todo o trabalho manual para realizar a carga e a descarga desta carreta que realiza o transporte interno da madeira é repetido como na operação com os caminhões, isso faz com que os danos ergonômicos, tempo envolvido e riscos de acidentes se repetitam para esta nova etapa (Figura 24, 25 e 26). Figura 24 - Carregamento Manual dos carros de Transporte. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 25 - Detalhe das carretas de transporte totalmente abastecido. Fonte: Saur Equipamentos.

68 67 Figura 26 - Forma de deslocamento da madeira no carro de transporte. Fonte: Saur Equipamentos. Após esta carreta estar totalmente carregada, o tratorista desloca-se com esta carreta até o ponto onde encontra-se a caldeira/fornalha. Existem empresas que colocam esta madeira em alguns pallets (Figura 27) e o levam (Figura 29) até o ponto de alimentação (Figura 28 e 30) das caldeiras, abastecem a fornalha diretamente, ou colocam em outros tipos de carrinhos para alimentá-las. Figura 27 Pallets para transporte. Fonte: Saur Equipamentos.

69 68 Figura 28 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 29 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 30 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. Fonte: Saur Equipamentos.

70 69 A partir deste ponto dependendo da unidade de beneficiamento de grãos, podem ter três opções: Descarga da madeira diretamente ao solo, para depois alimentar o secador, conforme a necessidade (Figura 31 e 32) Figura 31 - Descarga diretamente ao solo. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 32 - Descarga diretamente ao solo. Fonte: Saur Equipamentos.

71 70 Ou pode-se realizar a descarga da madeira em uma esteira, a qual realiza o abastecimento do secador conforme a necessidade de abastecimento (Figura 33 e 34). Figura 33 - Descarga em esteira alimentadora. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 34 - Alimentação mecanizada do secador. Fonte: Saur Equipamentos.

72 71 Estas etapas do processo se repetem conforme a demanda do secador/caldeira. No estudo avaliamos a operação onde o trator leva uma carreta de madeira até a parte frontal da caldeira, e conforme o consumo da caldeira, o colaborador retira as madeiras da carreta e as lança diretamente na caldeira; após o consumo total desta madeira, a carreta é substituída por outra com um novo volume de madeira Coleta de dados em campo Após análise da situação atual, foi realizado um levantamento de informações referentes aos tempos envolvidos em todas estas etapas, tendo como base os dados fornecidos pela Cooperativa Tritícola Panambi LTDA (Cotripal) e informações coletadas com a Coopertiva C Vale de Palotina-PR. Os caminhões utilizados para o transporte da madeira do local onde esta é colhida até o ponto de armazenamento nas unidades de grãos, transportam entre 25 m 3 a 30 m 3 de madeira por viagem. Esta quantidade varia conforme a necessidade de cada unidade beneficiadora de grãos e tamanho dos veículos. O número de caminhões utilizados ou o número de viagens para o transporte da madeira depende da necessidade de cada unidade beneficiadora de grãos ou conforme o tamanho das caldeiras utilizadas. Os volumes de madeira transportada também podem variar devido alguns fatores como: Umidade da madeira Forma de empilhamento (manual ou mecanizado) Diâmetro das toras Tomamos como base um volume de madeira transportado nos caminhões de 30 m 3 ; utilizada a quantidade de 3 pessoas para realizar as operações necessárias até que a madeira esteja disponível para ser lançada ao secador. Abaixo segue tabela com os valores coletados:

73 72 Tabela 3 - Tempos Atuais. OPERAÇÃO TEMPO DE EXECUÇÃO Descarga manual da madeira do Entre 45 minutos a 75 minutos caminhão ao solo (madeira desorganizada) Tempo de empilhamento da madeira Entre 90 minutos a 120 minutos depositada no solo de forma aleatória, para a forma organizada nas pilhas Tempo total para carregamento dos 30 Carregamento da madeira na m 3 de madeira, através das carretas de carretinha, em torno de 30 minutos. transporte interno que levam em torno Descarga deste volume de madeira e de 5 m 3 a 6 m 3 de madeira por viagem, formação de uma nova pilha em frente até o secador ao secador em torno de 40 minutos. Tempo total aproximado para levar os 30 m 3 até a frente do secador de forma empilhada: 360 minutos. Tempo total do ciclo (tempo superior de 555 minutos operação) Fonte: Autor. Muito importante salientar que os valores apresentados na tabela podem sofrer uma série de variações devido ao pessoal envolvido, região de onde encontrase a unidade beneficiadora, dia da semana, dimensionamento da madeira, entre outros. Fica claro nos levantamentos realizados que não se tem um padrão para esta atividade nas cooperativas e empresas que utilizam madeira como fonte de energia. Além do apresentado, precisa-se levar em conta quem não foi avaliada a distância ou tempo de percurso. 3.2 Descrição do Equipamento Avaliado Para a mecanização da movimentação das madeiras nas unidades beneficiadoras de grãos estamos utilizando como base uma grua florestal modelo

74 73 METRIC CRANE (Figura 35 e 36 ), equipamento desenvolvido para a movimentação de madeiras. Este equipamento é acionado por um sistema hidráulico que utiliza o motor de um trator agrícola para a geração da energia que alimenta a bomba hidráulica. Em torno deste trator é acoplada uma estrutura mecânica que suporta a grua, a qual é responsável pela movimentação. O equipamento possui raio de atuação de 6 m e acionamento através de comando hidráulico tipo joystick mecânico, que é desenvolvido para facilitar a operação e a diminuição dos esforços ergonômicos no processo, bem como dar maior movimentação logística às madeiras. O trator agrícola deve possuir uma potência mínima de 75 cv para acionar a bomba hidráulica; esta definição também tem a ver com as características estruturais que o trator deve possuir. Segundo informações do fabricante da grua a marca do trator não interfere em suas montagens. No equipamento avaliado a empresa fabricante da grua explica que optou pelo trator Massey Ferguson MF 275 de 75 cv em função da maior absorção dos tratores Massey desta potências nas unidades de beneficiamento de grãos. Figura 35 - Gráfico de carga da grua florestal. Fonte: Saur Equipamentos.

75 74 Figura 36 - Foto da grua florestal. Fonte: Saur Equipamentos. Neste estudo não será avaliado o dimensionamento da carreta agrícola ou as suas interferências no desenvolvimento da operação logística. Como sugestão de melhoria do trabalho indica-se que as carretas utilizadas nas unidades de grãos possuam uma divisória entre as pilhas de madeira para que seja facilitada a movimentação da madeira de forma mecanizada, além de uma pequena inclinação para melhorar a acomodação da madeira (Figuras 37 e 38). Figura 37 - Imagem da carreta proposta. Suportes para inclinação da madeira. Fonte: Arquivo pessoal.

76 75 Figura 38 - Imagem da proposta. Divisória para as pilhas de madeira e batente. Fonte: Arquivo pessoal. O que foi observado é que se a carreta possuísse esta divisória central a mesma serviria como um ponto de apoio para a madeira, isto no processo de mecanização auxilia o operador do equipamento no momento de movimentar a madeira com a grua florestal. O suporte fixado na base da carreta serve para forçar a madeira contra esta divisória. Um novo trabalho pode ser realizado, somente focando a sugestão apresentada para o desenvolvido desta carreta para a movimentação das madeiras de 1m nas unidades de grãos, e com isso verificar como estas sugestões iriam melhorar ainda mais o processo total. 3.3 Descrição do Processo Proposto O novo processo para a movimentação das madeiras nas unidades de grãos tem como base a mecanização da movimentação das madeiras com a utilização de um equipamento desenvolvido para esta operação; com isto, um único operador consegue realizar o mesmo processo de forma mais segura, rápida e eficiente (Figura 39 e 40). Este conceito tem por finalidade utilizar uma grua de menor capacidade do que normalmente se utiliza, pois as madeiras são curtas e a utilização de um trator agrícola de baixa potência, com isto visando um baixo consumo de combustível.

77 76 Com a utilização do equipamento serão melhoradas e eliminadas algumas etapas, como: a) melhoria no tempo para execução das atividades; b) descarga do caminhão: (com a utilização do equipamento, a descarga do caminhão é realizada de forma segura, rápida e a madeira já fica organizada no local de depósito, gerando um melhor aspecto visual e menor espaço utilizado). Figura 39 - Foto da grua florestal em operação. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 40 - Foto da grua florestal. Fonte: Saur Equipamentos. Com a mecanização, o trabalho fica bem mais ágil. Após esta etapa, pega-se uma carreta para transporte interno e realiza-se a carga e descarga da madeira de forma segura e ágil (Figura 41, 42 e 43).

78 Contentores Deve-se levar em conta que com a mecanização é importante a utilização de contentores das pilhas. Isso faz com que a descarga ocorra de forma mais eficiente, permitindo que a madeira não saia do posicionamento, e assim, evitam-se retrabalhos, garantindo maior segurança, e impossibilitando que a pilha de madeira se desarrume (Figura 41). Figura 41 - Detalhe da garra com os contentores na lateral da pilha de madeira. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 42 - Foto da grua carregando o carro de transporte. Fonte: Saur Equipamentos.

79 78 Figura 43 - Foto da grua carregando o carro de transporte. Fonte: Saur Equipamentos. Figura 44 - Foto da grua carregando o carro de transporte. Fonte: Saur Equipamentos. Tomamos como base o mesmo volume de madeira transportado na situação atual, ou seja, caminhões com 30 m 3 de madeira transportada. Ao invés de utilizar a quantidade de três pessoas para realizar as operações necessárias, até que a madeira esteja disponível para ser lançada ao secador, se faz necessário apenas um operador para o equipamento. Abaixo segue tabela com os novos valores coletados:

80 79 Tabela 4 - Tempos após Mecanização. OPERÇÃO TEMPO DE EXECUÇÃO Descarga mecanizada da madeira do caminhão ao solo (madeira desorganizada) Tempo de empilhamento da madeira depositada no solo de forma aleatória, para a forma organizada nas pilhas Tempo total para carregamento dos 30 m 3 de madeira, através das carretas de transporte interno que levam em torno de 5 m 3 a 6 m 3 de madeira por viagem, até o secador Entre 60 minutos e 75 minutos Com a mecanização esta etapa foi eliminada, pois a grua deposita a madeira retirada do caminhão de forma organizada. Carregamento da madeira na carretinha, em torno de 17 minutos. Descarga deste volume de madeira e formação de uma nova pilha em frente ao secador em torno de 13 minutos. Tempo total aproximado para levar os 30 m 3 até a frente do secador de forma empilhada 180 minutos. Tempo total do ciclo (tempo superior de operação) 255 minutos Fonte: Autor. Da mesma forma que na operação manual, estes dados e tempos envolvidos no processo podem sofrer uma variação em virtude da experiência e habilidade operacional, da variação da madeira, do local de operação, do tipo da carreta utilizada para o transporte das toras, entre outros. 3.4 Comparativo entre os dois Processos, Manual e Mecanizado Após o estudo detalhado do sistema atualmente utilizado nas empresas de beneficiamento com o sistema mecanizado proposto, vamos obter as seguintes vantagens:

81 80 - Diminuição no número de pessoas envolvidas nas operações; onde se utilizavam em média, três pessoas, agora se faz necessário apenas um operador para o equipamento. - Diminuição entre uma a duas etapas nos processos até a chegada da madeira em frente a caldeira, pois no sistema proposto, a madeira que é transportada até a caldeira pode ser retirada desta carreta direto para a caldeira, eliminando assim, uma descarga do volume de madeira. - Drástica diminuição nos riscos operacionais gerados devido aos movimentos repetitivos e queda do funcionário, pois com a utilização do equipamento o funcionário não precisa subir sobre a carga e realizar o empilhamento manual. Além da diminuição no número de pessoas envolvidas no processo, temos um ganho aproximado de 46% em todo o tempo envolvido para a realização do ciclo total até a madeira, até esta ficar a disposição do funcionário que vai colocar a madeira para no secador/caldeira. Este resultado levando em conta a utilização de um operador para a grua florestal, no lugar do trabalho manual de 3 pessoas. Esta diferença é possível de ser visualizada mais claramente no gráfico abaixo. Figura 45 - Tempo de execução do ciclo. Fonte: Autoria Própria.