O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ 2 UM NOVO CENÁRIO PARA UM NOVO ADMINISTRADOR

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1 O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ 1 INTRODUÇÃO Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades. Goethe. As organizações estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca a necessidade de mudanças inter e intraorganizacionais. O administrador como um agente de transformação dessas relações necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma de qualificação e requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia -a-dia das organizações. Toda organização aprende como implementar estratégias, atingir objetivos, mas essa aprendizagem pode ser dificultada pela falta de visão dos administradores que ao utilizarem as ferramentas da educação podem ajudar as organizações a alcançar a excelência empresarial. Nesse sentido, torna-se importante fazer uma análise de como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter as organizações competitivas e rentáveis, através da gestão do conhecimento. 2 UM NOVO CENÁRIO PARA UM NOVO ADMINISTRADOR A maioria dos estudos na área de administração apresentam um cenário baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus objetivos. Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais vêm se tornando cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas estão começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma organização está nos seus Recursos Humanos. Aparentemente, esta conclusão muda todo um processo de desvalorização do homem, passando a considerá-lo como um ser dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da vida na e da organização. Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados como diretores, gerentes e funcionários, tiveram um processo de aprendizagem que não se adequa a esse novo ambiente. Esses atores estão diante de um paradoxo: a organização exige sua participação e seu comprometimento. Sua opinião deve ser considerada, suas críticas podem mudar normas, regras e padrões de comportamento. Entretanto, toda a sua formação educacional, em todos os níveis ou graus, foi marcada por represálias, pela punição e por uma visão linear da realidade. Não se estimulava a criatividade, a inovação e a discussão. O ensino da nossa sociedade foi marcado por fórmulas prontas, baseadas na racionalidade, numa postura imediatista, de curto prazo. Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima de competição em que todos foram (e ainda são, na maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A competição seria, presumivelmente, própria da natureza humana. Além disso, representaria, presumivelmente, a chave para todas as portas (Mariotti, 1996, p. 51).

2 2 E agora, o que fazer diante de um cenário que requer um novo administrador, consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que dificultam a mudança de mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir? Essa mudança parte do princípio de que as organizações podem ajudar as pessoas a aprenderem uma nova concepção do que vem a ser o trabalho. O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as outras, para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visando aprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas de administrar uma organização com modernidade. Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as organizações competitivas através das pessoas. Essa competitividade só será possível se houver participação de todos os atores organizacionais. O maior desafio do administrador nos próximos anos é contribuir para a construção de uma organização baseada na aprendizagem como um processo contínuo de renovação e de transformação. 3 O ADMINISTRADOR COMO UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL A palavra transformação pode ser sinônimo de mudança, alteração ou metamorfose. As organizações, na atualidade, têm que desenvolver essa habilidade que é pressuposto básico para a competitividade. A sociedade da informação chegou para mudar a forma como as organizações encaram clientes, fornecedores e concorrentes. A globalização provocou a quebra de barreiras econômicas, financeiras e comerciais e o mundo se tornou uno. As organizações tiveram que acompanhar essa evolução. Mudaram suas estruturas, que se tornaram mais flexíveis; investiram em tecnologia, reduzindo custos e aumentando a qualidade de produtos e/ou serviços; tornaram a gestão empresarial mais dinâmica, proporcionando a todos os atores organizacionais a oportunidade de expressar sentimentos, vontades e anseios. Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda não se conscientizaram e que estão fadadas ao fracasso. Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negócios na atualidade, estão relacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da informação e da dinâmica organizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os condutores dos negócios: a) aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança constante e multi-dimensional? b) estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças? c) habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações do futuro? que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de uma organização que atua em um ambiente dinâmico? d) estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações, como as decisões serão tomadas? e) impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias eletrônicas quando os mercados eletrônicos e as redes de informação proporcionarem a compradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presença de intermediários?

3 3 f) novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de comunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos? Como o trabalho evoluirá? g) inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresas que primeiro conseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode criar o ambiente necessário para estimular a inovação constante? h) medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso das organizações? Torna-se impossível transformar a organização sem a participação de todos os envolvidos. O administrador deve estar consciente de que uma das maneiras de transformar a organização é através da educação organizacional continuada, que é parte de uma visão de negócios, sistêmica, complexa e sustentada, que pode ser considerada um meio de transformação organizacional, através da disseminação de novos valores, que procuram introduzir a sinergia, que significa a soma de esforços, da integração dos conhecimentos das pessoas para alcançar a produtividade da organização (Mariotti, 1996). Vale ressaltar que a educação organizacional continuada necessariamente não leva a uma mudança no comportamento. Tudo depende de um processo de mudança dos modelos mentais das pessoas e das organizações. A aprendizagem organizacional é uma forma das organizações se tornarem competitivas e se adaptarem constantemente à mudança. A aprendizagem organizacional é a forma que as empresas constróem, suplementam e organizam o conhecimento e rotinas em torno de suas atividades, de suas culturas, bem como adapta e desenvolve a eficiência organizacional, melhorando o uso das aptidões e habilidades da sua força de trabalho (Dodgson, 1993). Uma organização de aprendizagem é uma organização habilitada para criar, adquirir e transferir conhecimento, e para modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. Nessas organizações as pessoas expandem continuamente sua capacidade para criar os resultados que elas desejam verdadeiramente, onde novos e expansivos padrões de pensamento são alimentados, onde a aspiração coletiva é libertada, e onde as pessoas aprendem continuamente como aprender juntas (Garvin, 1993;.Senge apud Crossan et al, 1998). 4 UM DESAFIO PARA O ADMINISTRADOR: A GESTÃO DO CONHECIMENTO A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de informações existentes contribui para tornar o conhecimento uma arma a disposição das pessoas e das empresas para vencer a competitividade. A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam as informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar essas informações em conhecimento. Segundo Stewart (1998, p. 11), o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo - encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e

4 4 procedimentos. Já o conhecimento tácito é um conhecimento desarticulado, composto pela intuição, perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suas experiências, e que determina como as organizações constróem suas decisões e formam o comportamento de seus membros. A definição de capital intelectual é baseado na exploração desses dois tipos de conhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação de valor e manutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996; Stewart,1998): a) capital humano. São as capacidades dos indivíduos requeridas para fornecer soluções para os clientes. Pode ser considerado a fonte de renovação e inovação. b) capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a devoção (lealdade) e rentabilidade dos clientes são importantes para interpretar pensamentos individuais e coletivos dos clientes que formam suas percepções de valores requeridos por algum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregam valor para a organização. O capital de clientes é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. c) capital estrutural. Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento para gerir o conhecimento da organização. É composto de quatro elementos: os sistemas, a estrutura, a estratégia e a cultura. O conhecimento tácito tem um impacto em todos os quatro elementos, mas ele nasce da cultura organizacional. Assim, o que nós somos ou desejamos para a organização, o que nós devemos e podemos fazer, tudo está associado ao comportamento organizacional (Saint-Onge, 1996). Nesse contexto, o administrador assume o papel de gerenciar esse conhecimento dentro das organizações. Não é uma tarefa fácil, pois depende diretamente de uma gestão empresarial que priorize a pesquisa, o desenvolvimento dos recursos humanos, a capacidade de inovação e aprendizagem de todos os níveis da empresa. Isso requer muita flexibilidade, investimentos em tecnologia de informação, e desenvolvimento gerencial. Os administradores devem adquirir a capacidade de gerenciar o fluxo de informações que comanda todas as ações da organização. Na realidade, a função do administrador é criar condições para que a organização se transforme em um empresa criadora e transformadora de conhecimento. No ambiente econômico em que vivemos a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas é o conhecimento. A criação do conhecimento requer experimentação e correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. A criação do conhecimento requer uma integração de saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas (Nonaka, 1991, Gold, 1995; Salm & Amboni, 1997). 5 A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: DO APRENDIZADO INSTITUCIONAL AO APRENDIZADO COMO UM MODO DE SER E BASEADO NO SABER Muito se discute sobre a formação do administrador. Muitos afirmam que os cursos de administração são muito teóricos e os alunos não conseguem ter uma formação que contemple a realidade vivida nas organizações; outros afirmam que o sucesso de um administrador depende de uma formação acadêmica baseada em aspectos mais práticos do que teóricos. Na realidade, não temos a intenção de encontrar culpados, mas despertar para a forma como os administradores aprendem a administrar organizações públicas e privadas.

5 5 Ainda hoje, a formação dos administradores é baseada em um sistema educacional institucional. Desde o ensino fundamental não se procura desenvolver o potencial criativo, despertando o senso critico e a inovação dos alunos e os pais e professores procuram limitar a capacidade das crianças, através de atitudes do tipo: não pode fazer isso; não fale sobre isso, que não é assunto de criança; cale a boca, não faça isso. Não, não, não...? É impossível exigir de um aluno universitário ou de um administrador recém formado que tome iniciativa, que pense e tome decisões, que seja criativo, se toda a sua vida foi marcada pela limitação da sua capacidade de pensar, de criticar e de tomar atitudes. Seus valores, suas atitudes e suas crenças são baseadas na sua vida educacional e familiar e qualquer mudança passa por resistências provocadas pela sua cultura, formada ao longo de sua vida. O aprendizado pode ser considerado institucional quando é direcionado para metas *. Todos nós, durante toda a nossa formação sempre pensamos em atingir uma meta. Terminar o primeiro grau, concluir o segundo grau e passar no vestibular para chegar à Universidade. A principal meta de muitos indivíduos é ter um diploma de nível superior, e conseguir um lugar no mercado de trabalho. O aprendizado depende do desejo do aprendiz de atingir uma meta específica, normalmente definida como a posse de novos conhecimentos ou de uma habilidade não possuída antes de iniciado o aprendizado (Vaill, 1997, p. 47). Entretanto, para atingir essas metas, utiliza-se um processo educacional que limita a capacidade de aprendizagem. A transmissão de conhecimento é função do professor ou instrutor, e quanto mais claro for o material didático melhor. Não se preocupa em discutir criticamente o que foi apresentado, mas aceitar sem questionar;. Além disso, valoriza-se muito o retorno do aprendizado, ou seja, qual foi o elogio ou a nota adquirida em determinado exercício escolar. É a recompensa do aprendiz decorrente da consecução de uma meta. Na minha experiência acadêmica, percebo como os alunos valorizam a nota. Eles se preocupam mais com o valor que a nota representa, do que com o que puderam aprender durante a apresentação do conteúdo ou com a aprendizagem que podem adquirir com os erros. É um valor que eles adquiriram desde o início da sua formação educacional e que é muito difícil de ser mudado. A punição, que muitas vezes provoca o medo, é utilizada para incentivar alunos a estudar e esse clima de tensão não favorece a aprendizagem verdadeira. O volume de material também é um instrumento utilizado para fazer com que aprendizes adquiram o maior volume de informações. Mas como adquirir informações em livros cheios de dados incompreensíveis e que não se tornam informações pela falta de diálogo e debate e provocam aversão ao simples ato de ler. A maioria dos alunos universitários não gostam de ler, pois o próprio sistema não utilizou a leitura como fonte de conhecimento, mas como transmissão de informações que não são decodificadas e não se transformaram em conhecimento. O ambiente turbulento em que vivemos não favorece mais o aprendizado institucional. O grande volume de informações e o surgimento de novos temas estão mudando o perfil dos aprendizes. Eles estão misturando seu aprendizado com responsabilidades de trabalho e esperam que esse aprendizado seja diretamente relevante para eles. Os papéis tradicionais dos instrutores estão desaparecendo e outros papéis, mais informais, estão surgindo (Vaill, 1997, p. 53). * Do ponto de vista administrativo, meta é um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis (Stoner & Freeman, 1995, p. 138). Não queremos menosprezá-las, mas mostrar que a forma como são determinadas e alcançadas nesse modelo de ensino não são adequadas ao novo ambiente empresarial.

6 O autor acima citado propõe um novo tipo de aprendizado, capaz de se adequar a esse novo ambiente, marcado pela incerteza e por transformações rápidas na maneira de pensar e de agir das pessoas, denominado de aprender como um modo de ser, um conjunto permanente de atitudes e ações empregadas por indivíduos e grupos para se manterem em dia com os eventos surpreendentes, novos, confusos, obstrutivos e recorrentes gerados por macrossistemas. No mínimo, o aprendizado como modo de ser deve suplementar o aprendizado institucional (Vaill, 1997, p. 54). Da forma como é concebido, esse tipo de aprendizado determina uma nova filosofia de vida, na qual o homem procura o seu autodesenvolvimento pessoal e profissional, baseado em comportamentos, valores e crenças de cada indivíduo. Existem, segundo Vaill (1997), sete qualidades ou maneiras de aprender como modo de vida que satisfazem dois critérios: estão ausentes do aprendizado institucional e são importantes num mundo permanentemente turbulento. São eles: a) aprendizado autodirigido. Significa que o aprendiz tem o controle substancial sobre as finalidades, o conteúdo, a forma e o ritmo do aprendizado. É autodirigido porque é o aprendiz que define as metas de aprendizagem. Esse tipo de aprendizado pode provocar a sensação de frustração pela falta de entendimento, gerando desmotivação. Se isso ocorrer, não se deve abandonar o modelo e partir para um institucional, onde são transmitidas informações de quem sabe para quem não sabe. O que se deve fazer é procurar alguém que tem um bom nível de conhecimento sobre o assunto e pedir ajuda, sempre deixando claro a sua posição autodirigida. b) aprendizado criativo. Esse tipo de aprendizado parte do princípio de que o aprendizado deve ser exploratório, sem um roteiro pré-estabelecido. Não se sabe onde vai nem como chegar lá. No aprendizado institucional estabelece-se metas claras e determina-se um curso de ação para alcançá-la, que é determinado antecipadamente. Essa concepção limita a aprendizagem. No aprendizado criativo, as metas são estabelecidas, mas existe um processo de exploração do seu significado, o que pode provocar vários cursos de ação. A criatividade é condição sine qua non para qualquer profissional que almeja o sucesso pessoal e profissional. Nas organizações, o administrador pode utilizar o aprendizado criativo como uma forma de melhorar os processos organizacionais; estruturar relacionamentos humanos duradouros e inovar a gestão da empresa para mantê-la no mercado. c) aprendizado expressivo. O aprendizado institucional nos ensina que devemos aprender para fazer. Já o aprendizado expressivo afirma que podemos aprender fazendo, ou seja, fazer as coisas e aprender com o processo. Na maioria das faculdades de administração, por exemplo, os alunos aprendem através de experiências contidas em livros, em estudos de casos empresariais, sem vivenciar a realidade. Isso muitas vezes limita o aprendizado e contribui para formar um profissional que até conhece a realidade, mas não teve a oportunidade de experimentá-la. O aprendizado expressivo parte da experimentação, da capacidade de questionar e de correlacionar fatos, ações e da relação entre as atividades com o ambiente que será afetado pelas mesmas. Apesar de ser negligenciado pelo modelo institucional, o aprendizado expressivo permeia todo o aprendizado organizacional e os administradores podem aprender muito com ele e devem considerá-lo como de fundamental importância para o sucesso das organizações. d) aprendizado de sentimentos. Os três tipos de aprendizado citados anteriormente envolvem uma gama de sentimentos, que podem ser positivos e negativos. Os mais importantes são a curiosidade, a paciência, a coragem e a auto-estima. O aprendizado de sentimentos parte 6

7 7 de um ponto central: temos que desenvolver a auto-aceitação dos sentimentos que surgem, porque eles fazem parte do aprendizado. Na verdade, a sensação de aprender é um dos sinais mais confiáveis de que o aprendizado está ocorrendo (Vaill, 1997, p. 83). Muitas vezes, durante o processo de aprendizagem, as atitudes e os sentimentos são deixados de lado, em detrimentos dos fatos e métodos. Desta forma, não se conseguem obter bons resultados porque são elementos indissociáveis e que devem ser correlacionados. e) aprendizado no trabalho. O aprendizado não se limita a sala de aula. Como afirma Gardner apud Vaill (1997, p. 85), o mundo é uma sala de aula incomparável e a vida um professor memorável para aqueles que não a temem. Desta forma, podemos aprender através de experiências no trabalho, através da exploração de idéias, de processos, de rotinas, de manuais e até do treinamento formal e informal. Os administradores tem um papel muito importante nesse tipo de aprendizado, já que são os facilitadores em todos os níveis organizacionais. Isso depende muito da sua concepção sobre o que vem a ser a aprendizagem real, o que depende muito de conhecimentos sobre o que vem a ser aprendizagem e como levar essa aprendizagem para o ambiente de trabalho. f) aprendizado contínuo. Esse tipo de aprendizado baseia-se na necessidade incessante de explorar o significado de todas as qualidades do aprendizado como uma filosofia de vida, de maneira interdisciplinar e sistêmica. É um processo evolutivo, pois quanto mais a pessoa evoluir dentro de um processo, mais perceberá que sempre haverá algo a ser aprendido (Vaill, 1997, p. 88). Como afirma Senge (1995, p. 20), quanto mais você aprende mais se torna consciente de sua ignorância. A essência do aprendizado contínuo é estar consciente de que você é um principiante, ou seja, é um processo contínuo que deve seguilo por toda a sua vida. Afinal, o mundo evolui e muda constantemente e nós também temos que evoluir aprendendo com a vida. g) aprendizado reflexivo. Nesse novo modelo de aprendizado, denominado de aprendizado como modo de ser, a reflexão faz parte da consciência humana. Devemos nos questionar sobre idéias a respeito de como podemos aprender efetivamente; determinar desafios e oportunidades para determinar como aprender mais e melhor; utilizar o aprendizado como um instrumento para melhorar o nosso desempenho e aprender a atuar de forma proativa, refletindo sobre os prós e os contras de determinadas metas, ações ou acontecimentos. O aprendizado reflexivo muito importante para a vida de qualquer indivíduo e crucial para o sucesso de um administrador, que pratica esse aprendizado quando reflete sobre as forma de aprender como modo de vida, perguntando como essas formas se manifestam em seu aprendizado e, presumivelmente, procurando aumentar sua presença em seu aprendizado com o passar do tempo (Vaill, 1997). As sete qualidados de aprendizado citadas acima são fundamentais para os administradores que atuam nas empresas e não devem ser consideradas independentes, mas sobrepostas e interrelacionadas. Diante de um ambiente turbulento e em constantes mudanças, ou como afirma Vaill (1997), as águas permanenemente agitadas, aprender como modo de ser é uma filosofia de vida, na qual as pessoas procuram se adaptar e aprender continuamente como viver a vida na empresa e fora dela. O aprendizado institucional deve ser evitado, pois não se adequa mais a essa realidade. Além dessa nova concepção de aprendizado, Wick & León (1997), apresentam um modelo de aprendizado baseado no S.A.B.E.R, composto de cinco passos interligados: a) Selecionar: escolher uma meta que seja fundamental para você e para sua empresa;

8 8 b) Articular: determinar como você vai atingir a meta; c) Batalhar: colocar o plano articulado em prática; d) Examinar: avaliar o que e como você aprendeu; e) Recomeçar: determinar sua próxima meta de aprendizagem. Esses modelos de aprendizagem são instrumentos muito importantes para o administrador, pois podem servir de guia para o desempenho de suas funções na empresa e ajudá-lo a implantar mudanças e transformar a organização em um sistema de aprendizagem. A transformação está ligada ao aprendizado em profundidade, que questiona e rompe com os meios e resultados existentes ou antigos e conduz a meios radicalmente novos (Gold, 1995, p. 134). Para isso, o perfil do administrador deve englobar características que o tornem um administrador que aprende. 6 A BUSCA DE UM PERFIL PARA O ADMINISTRADOR QUE APRENDE Muitas organizações e instituições de ensino superior discutem um novo perfil para o administrador. Pesquisas foram realizadas e indicam que o administrador deve possuir uma formação humanística, técnica e científica, atuando com princípios éticos, de responsabilidade e justiça social, com competência para analisar criticamente ações, de forma proativa, interdisciplinar, num processo de aperfeiçoamento contínuo (Silva, 1998). É um perfil profissional que muitas vezes não é alcançado em virtude de um processo de formação educacional que não é condizente com um novo ambiente empresarial. É tempo de mudanças e temos que começar um processo de renovação. O momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da exploração de novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos possam desenvolver visões compartilhadas sobre como melhorar o seu desempenho profissional. Como adquirir visões compartilhadas? através de um processo de aprendizagem que provoque a necessidade de compartilhar idéias, discuti-las e gerar conhecimento. É um processo que começa no indivíduo, que tem uma idéia e que a compartilha com um grupo, que a interpreta e gera um pensamento grupal comum. Se esse processo for exercitado constantemente pode-se criar indivíduos capazes de gerar conhecimento e torná-lo explícito para todo um sistema social, promovendo assim o seu desenvolvimento. Não é uma tarefa fácil transformar o conhecimento tácito em explícito, pois requer um conjunto de habilidades e aptidões pessoais e de uma gestão empresarial que facilite a ampliação das capacidades humanas através da integração do saber e do fazer, de modo que um processo exploratório de idéias seja estimulado, promovendo essa transformação. O aprendizado é um processo contínuo e que deve ser exercitado para promover a renovação do sistema. Gold (1995) apresenta o ciclo de aprendizado proposto por Davil Kolb, como mostra a figura abaixo:

9 9 Experiência Concreta (EC) Experiência Reflexiva (ER) Experimentação Ativa (EA) Figura 01: Ciclo de aprendizado de Kolb. Conceituação Abstrata (CA) O aprendizado ocorre através da compreensão da experiência e da sua transformação e pode ser efetivado através de quatro estágios, que são caracterizados, segundo Gold (1995) da seguinte forma: a) capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas experiências (EC); b) capacidade para refletir a respeito das experiências e observá-las de diferentes perspectivas (ER); c) capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações em teorias lógicas (CA); d) capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações (EA). Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado é muito difícil, pois requer um ambiente propício a esse aprendizado e exige que o indivíduo tenha um perfil que englobe vários requisitos como capacidade para refletir e agir, para correlacionar o teórico com o concreto e sobretudo ter a capacidade de conexão, ou seja saber como conectar fatos, idéias e pensamentos. Além disso podem existir uma série de barreiras em cada um dos estágios de aprendizado, que podem estar ligadas com experiências passadas, armazendas no subconsciente, vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se sentirem incapazes de aprender. Além disso, segundo Temporal apud Gold (1995), podem existir bloqueios intrínsecos ou internos ao aprendizado, que podem ser classificados da seguinte forma: a) perceptivo - quando o aprendiz é incapaz de ver o problema; b) cultural - quando o aprendiz se desliga de uma gama de atividades através da aceitação de normas relativas ao que fazer ou não fazer, ser certo ou errado; c) emocional/cultural - quando o aprendiz sente-se inseguro em certas situações, relutando, assim, em agir com base em suas idéias e crenças; d) intelectual - quando o aprendiz não desenvolveu as aptidões de aprendizado corretas, a competência mental para resolver problemas e abordar situações de forma correta; e) expressiva - quando o aprendiz não tem boas aptidões de comunicação. O processo de aprendizagem também ocorre na organização e para que ela se beneficie, o aprendizado individual deve tornar-se a capacidade de fazer coisas novas, pensar sobre coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização (Mcgee & Prusak, 1994) Desse modo, o administrador é o principal responsável por esse processo de transformação da organização em um sistema de aprendizagem ou uma organização de

10 10 aprendizagem. Ele deve reconhecer a capacidade de aprendizado de todos os membros da organização, tornando-se o principal agente de mudança. As empresas devem se conscientizar que só conseguirão se renovar e permanecer no mercado se investirem no desenvolvimento de todos os atores organizacionais, sobretudo em administradores que consigam introduzir uma nova cultura baseada na aprendizagem contínua, que se processa através da criação e difusão de novos conhecimentos e de mudanças no conhecimento que já foi institucionalizado na empresa, ou seja, suas estruturas, procedimentos, rotinas e processos. Esses administradores devem ter características específicas para transformar a empresa em uma organização que aprende. Eles devem desenvolver a capacidade de aprendizagem do seu grupo de trabalho, identificando barreiras e bloqueios que podem comprometer o desempenho da empresa; devem procurar renovar constantemente estruturas, estratégias e processos, através da aquisição de novos conhecimentos; ter firmeza e sensibilidade interpessoal, assumindo o papel de um líder transformador, capaz de levar o grupo ao autodesenvolvimento e melhorar o desempenho da organização; atuar de forma interdisciplinar, de modo que possa compreender que qualquer mudança afeta toda a organização e ele é o elemento que dá sustentação a essas mudanças. Além dessas características, o administrador que aprende deve estar consciente de como a aprendizagem pode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho na organização. Segundo Wick & León (1997), pode-se fazer uma comparação entre o administrador do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a um futuro que já deveria estar presente nas organizações, como mostra o quadro abaixo: O ADMINISTRADOR DO PASSADO O ADMINISTRADOR DO FUTURO Aprendiam quando alguém lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender Achavam que o aprendizado ocorria Reconhecem o poder do aprendizado principalmente na sala da aula decorrente da experiência de trabalho Responsabilizavam o chefe pela carreira deles Sentem-se responsáveis pela sua própria carreira Não eram considerados responsáveis pelo próprio desenvolvimento Assumem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento Acreditavam que sua formação já estava Encaram a educação como uma atividade completa ou só precisava de pequenas permanente para a vida toda reciclagens Não percebiam a ligação entre o que aprendiam e os resultados profissionais Percebem como o aprendizado afeta os negócios Deixavam o aprendizado a cargo da intuição Decidem intencionalmente o que aprender Quadro 01: Análise comparativa entre o administrador do passado e o administrador do futuro O quadro apresentado acima demonstra que os administradores devem se responsabilizar pelo próprio aprendizado e estar conscientes que o seu desenvolvimento pessoal e profissional dependem muito mais das suas ações pessoais na busca de novos conhecimentos. Aqueles que não adquirirem essa visão não conseguirão ser bem sucedidos. 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

11 11 Todos os aspectos levantados anteriormente demonstram que o maior desafio do administrador do futuro é ser um eterno aprendiz e levar o seu aprendizado para o ambiente das organizações. Além disso, o aprendizado pode se tornar um instrumento capaz de guiar todas as suas ações, tornando-se uma verdadeira filosofia de vida. As empresas devem se tornar organizações de aprendizagem e gerar e compartilhar o conhecimento necessário para ajudá-las a se transformar continuamente e sobreviver às mudanças no ambiente empresarial. Nesse sentido, o capital intelectual é o principal elemento capaz de conduzi-la ao sucesso e o administrador é o responsável por seu gerenciamento. Para isso, é necessário a mudança no perfil desse profissional, que além de uma formação técnicocientífica, deve ter uma formação humanística, interdisciplinar e sistêmica, levando a aprendizagem para todos os níveis organizacionais, através de informações que possam ser transformadas em conhecimento. Isso requer a introdução de uma nova concepção de gerência nas organizações. O Administrador deve estar consciente desse processo, que é lento e gradual, mas que no futuro pode transformá-lo no principal agente de transformação da organização, e se essa nova concepção de organização for introduzida com sucesso, provocará uma mudança de mentalidade em todos os atores organizacionais, e esses novos valores e atitudes ultrapassaram as fronteiras da organização, chegando aos lares dessas pessoas, o que pode mudar toda uma sociedade. É um novo tipo de responsabilidade social que está nas mãos dos grandes condutores das organizações: seus administradores de fato e de direito. 8 REFERÊNCIAS BILBIOGRÁFICAS CROSSAN, M., LANE, H. W., WHITE, R. E.. Organizational Learning: toward a theory. London, Richard Ivey School of Business, p. 1-43, may DODGSON, M. Organizational Learning: a review of some literatures. Organization Studies, v. 14, n.3, p , GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review, p , 1993 GOLD, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: CLARKE, T., MONKHOUSE, E. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira, 1995, p MCGEE, J., PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, MALONE, T. W., MORTON, M. S. S, HALPERIN, R. R. Organizing for the 21st century. Strategy & Leadership, v. 24, n. 4, MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas, SAINT-ONGE, Hubert. Tacit Knowledge: the key to the strategic alignment of intellectual capital. Strategy & Leadership, v. 24, n. 2, SALM, José Francisco, AMBONI, Nério. A empresa que aprende baseada no conhecimento. Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 7, n. 19, p , 1997.

12 12 SILVA, Anielson Barbosa da. Globalização, tecnologia e informação: a tríade que desafia a administração. Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 8, n. 22, p , STEWART, T. A.. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, STONER, James A. F., FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, VAILL, P. B. Aprendendo Sempre. Estratégias para sobreviver num mundo em permanente mutação. São Paulo: Futura, 199. WICK, C. W., León, L. S. O desafio do Aprendizado. Como fazer sua empresa estar sempre à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 199.

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