Caroline Avila da Silva

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1 UNIVRSIDAD FDRAL D SANTA MARIA CNTRO D TCNOLOGIA CURSO D NGNHARIA CIVIL Caroline Avila da Silva IMLMNTAÇÃO D ROGRAMA D LANJAMNTO IDNTIFICANDO RSTRIÇÕS RROGRAMANDO ATIVIDADS Santa Maria, RS 2017

2 Caroline Avila da Silva IMLMNTAÇÃO D ROGRAMA D LANJAMNTO IDNTIFICANDO RSTRIÇÕS RROGRAMANDO ATIVIDADS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de ngenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de ngenheira Civil. Orientador: rof. Dr. André Lübeck Santa Maria, RS 2017

3 Caroline Avila da Silva IMLMNTAÇÃO D ROGRAMA D LANJAMNTO IDNTIFICANDO RSTRIÇÕS RROGRAMANDO ATIVIDADS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de ngenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de ngenheira Civil. Aprovado em 14 de dezembro de 2017: André Lübeck, Dr. (UFSM) (residente/orientador) Maraysa Woloszyn, Arq. (UFSM) Thiana Dias Herrmann, ng. (UFSM) Santa Maria, RS 2017

4 AGRADCIMNTOS Agradeço primeiramente aos meus pais Alady e Denise pelo apoio diário, pela dedicação imensurável e pela confiança depositada em mim, mas principalmente por nunca deixarem que me faltasse amor. Aos meus irmãos, Henrique e duardo, por estarem sempre presentes, tornando minha vida mais feliz. Ao meu namorado, Gabriel, por todo o carinho, compreensão, companheirismo, amor e apoio durante a realização desse trabalho e em todos os demais momentos, sempre depositando a confiança em mim. Ao meu orientador, André Lübeck, pela disponibilidade, atenção e confiança a mim dedicadas. Ao mestre de obras, Giuliano Teixeira, pela paciência, incentivo, conhecimento e por apoiar a realização desse trabalho. À equipe da construtora, pela oportunidade e contribuição no desenvolvimento do trabalho.

5 RSUMO IMLMNTAÇÃO D ROGRAMA D LANJAMNTO IDNTIFICANDO RSTRIÇÕS RROGRAMANDO ATIVIDADS AUTORA: Caroline Avila da Silva ORINTADOR: André Lübeck O planejamento e controle da produção (C) está intimamente associado a eficiência do sistema produtivo na construção civil, no que tange à otimização do tempo e execução das atividades, alocação adequada de recursos, redução de desperdícios e consequente melhoria do desempenho do empreendimento. Desta forma, o presente trabalho teve por objetivo realizar a implementação de um sistema de planejamento e controle baseado no sistema Last lanner, através de um estudo de caso na cidade de Santa Maria. A fim de obter uma visão global da interdependência entre as atividades e ritmo de execução das mesmas, foram realizados o planejamento de longo prazo e a linha de balanço do empreendimento. A partir do planejamento de longo prazo, foi realizado o planejamento de médio prazo, com maior nível de detalhamento. Com o objetivo de reduzir a variabilidade, proteger a produção e identificar antecipadamente as necessidades de recursos de cada atividade, foi realizado nesse horizonte de planejamento a análise de restrições. or fim, com o propósito de orientar a execução direta das atividades, identificar as causas do não cumprimento dos planos e sugerir medidas corretivas, foi realizado o planejamento de curto prazo. ara analisar a eficácia do planejamento, foi utilizado o indicador C (ercentual de lanos Concluídos) do LS (Last lanner System). Associado à análise do C, foi realizada a medição da produtividade das equipes de alvenaria, a fim de analisar a eficácia da aplicação do planejamento e das medidas corretivas propostas ao longo do estudo. alavras-chave: Sistema Last lanner. lanejamento. Controle da rodução

6 ABSTRACT IMLMNTING A LANNING ROGRAM IDNTIFYING RSTRICTIONS AND RRODUCING ACTIVITIS AUTHOR: Caroline Avila da Silva ADVISOR: André Lübeck The production planning and control is closely associated with the efficiency of the productive system in construction, regarding the time optimization and the activities execution, proper allocation of resources, waste reduction and consequent improvement of the enterprise performance. In this way, this present work aims to implement a planning and control system based on the Last lanner system through a case study. In order to obtain an overview of the interdependence between the activities and their execution pace, it was realized the long-term planning and the line of balance of the enterprise. From the long-term planning, it was elaborated the medium-term planning, with a higher level of detail. With the objective of reducing variability, protecting production and identifying, in advance, the resource needs of each activity, it was done the constraints analysis in this planning horizon. Finally, in order to guide the direct execution of activities, to identify the causes of noncompliance with plans and to suggest corrective measures, it was developed the short-term planning. In order to analyze the effectiveness of the planning, the ercentage of Concluded lans (C) from the Last lanner System was utilized. Associated with the C analysis, the productivity of the masonry teams was measured in order to analyze the effectiveness of the planning application and the corrective measures proposed throughout the study. Keywords: Last lanner System. lanning. roduction Control.

7 LISTA D FIGURAS Figura 1 - As cinco fases do planejamento Figura 2 - Técnica da Rede CM Figura 3 - Linha de Balanço Figura 4 - irâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento Figura 5 - Modelo de conversão do processo de produção tradicional Figura 6 - Níveis do planejamento baseados no LS Figura 7 - Hierarquização no Sistema Last lanner Figura 8 - xemplo de planejamento de médio prazo Figura 9 - xemplo de planejamento de curto prazo Figura 10 squematização do Sistema Last lanner com a proteção da produção Figura 11 - Sistema de proteção entre médio e curto prazo Figura 12 - xemplo de Diagrama de areto Figura 13 - Valores-referência de C Figura 14 - Lista de causas de não cumprimento Figura 15 - Localização do mpreendimento Figura 16 - Fachada do empreendimento Figura 17 - Organograma da metodologia Figura 18 - xemplo de croqui para medição da alvenaria Figura 19 - specificação dos pacotes de trabalho Figura 20 - Delimitação das datas de execução das atividades Figura 21 - Dias de tarefas executadas e porcentagem de conclusão Figura 22 - Causas para a não conclusão das tarefas Figura 23 - Cronograma físico e gráfico de Gantt Figura 24 - Linha de balanço do empreendimento Figura 25 - Cronograma de médio prazo de Outubro Figura 26 - Cronograma de médio prazo de novembro Figura 27 - Cronograma da primeira semana de outubro Figura 28 - Gráfico do C da primeira semana de outubro Figura 29 - Cronograma da segunda semana de outubro Figura 30 - Gráfico do C da segunda semana de outubro Figura 31 - Cronograma da terceira semana de outubro Figura 32 - Gráfico do C da terceira semana de outubro Figura 33 - Cronograma da quarta semana de outubro Figura 34 - Gráfico do C da quarta semana de outubro Figura 35 - Gráfico do C de outubro Figura 36 - areto de causas de outubro Figura 37 - Cronograma da primeira semana de novembro Figura 38 - Gráfico do C da primeira semana de novembro Figura 39 - Cronograma da segunda semana de novembro Figura 40 - Gráfico do C da segunda semana de novembro Figura 41 - Cronograma da terceira semana de novembro Figura 42 - Gráfico do C da terceira semana de novembro Figura 43 - Cronograma da quarta semana de novembro Figura 44 - Gráfico do C da quarta semana de novembro Figura 45 - Gráfico do C de novembro Figura 46 - areto de causas de novembro Figura 47 - Gráficos de produtividade das equipes da alvenaria... 80

8 LISTA D QUADROS Quadro 1 - Lista de causas do não cumprimento dos planos Quadro 2 Análise de restrições do mês de outubro Quadro 3 Análise de restrições do mês de novembro Quadro 4 - Medidas corretivas propostas... 72

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJTIVOS Objetivo geral Objetivos específicos STRUTURA DO TRABALHO RVISÃO BIBLIOGRÁFICA LANJAMNTO CONTROL D RODUÇÃO Dimensões de planejamento Dimensão horizontal Dimensão vertical roblemas do lanejamento Tradicional LAST LANNR Hierarquização do Sistema Last lanner lanejamento Mestre lanejamento Lookahead lanejamento de Comprometimento Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo Last lanner System (LS) roteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade Aumento da transparência Curto ciclo de controle e melhoria contínua rodução puxada Gestão participativa stabilidade básica DIAGRAMA D ARTO OU HISTOGRAMA D CAUSAS INDICADORS D LANJAMNTO CONTROL DA RODUÇÃO ercentual de planos concluídos (C) Causas do não cumprimento dos planos STUDO D CASO CARACTRÍSTICAS DA MRSA DA OBRA MTODOLOGIA lanejamento de Longo razo Identificação das atividades Definição das durações e sequenciamento das atividades Cronograma Físico e Gráfico de Gantt Linha de Balanço lanejamento de Médio razo lanejamento de Curto razo Medição da elevação da alvenaria ercentual de lanos Concluídos (C) Análise das causas do não cumprimento dos planos RSULTADOS ANÁLIS LANJAMNTO D LONGO RAZO Cronograma físico e Gráfico de Gantt Linha de Balanço LANJAMNTO D MÉDIO RAZO... 52

10 4.3 LANJAMNTO D CURTO RAZO eríodo analisado: Outubro de Semana Semana Semana Semana Análise Mensal Outubro/ eríodo analisado: Novembro de Semana Semana Semana Semana Análise Mensal Novembro/ CONCLUSÃO RFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 83

11 11 1 INTRODUÇÃO A partir da década de 1990, com o crescimento da competitividade entre as empresas do ramo da construção civil, houve um aumento da procura por técnicas de otimização da produtividade e melhoria de desempenho, através da utilização de programas de melhoria da qualidade pela avaliação sistemática de desempenho (LANTLM, 1994). No entanto, ao mesmo tempo em que há a busca contínua por inovação, verifica-se uma frequente ausência ou inadequação do planejamento das obras na maioria das empresas, o que acaba por acarretar atrasos na entrega dos empreendimentos, insatisfação dos clientes e aumento dos custos. Algumas empresas realizam o planejamento de forma inadequada, enquanto que outras planejam corretamente, mas não realizam o controle necessário. studos realizados no Brasil e no exterior apontam que a deficiência relacionada ao planejamento e ao controle está intimamente ligada à baixa produtividade, baixa qualidade e às altas perdas do setor da construção civil (MATTOS, 2010). Segundo Laufer e Tucker (1987), a deficiência no planejamento e controle da produção relaciona-se também à má formação dos profissionais nos cursos de graduação, nos quais são abordadas apenas técnicas de elaboração de planos, enquanto que as demais etapas do processo, como coleta de informações e difusão dos planos são negligenciadas. Dessa forma, os profissionais não desenvolvem um planejamento adequado, assumindo perfil de tocadores de obras, tomando decisões de forma rápida com base na intuição e experiência (BRNARDS, 2001). Neste âmbito, nota-se a importância da implementação do gerenciamento e controle na execução das obras. Segundo Ballard (2000), melhorar o planejamento e controle da produção é uma das formas mais eficazes de aumentar a eficiência da produção na construção civil. Ao realizar o planejamento e controle, adquire-se um alto grau de conhecimento do empreendimento, pode-se comparar o andamento da obra com o planejado, detectar situações desfavoráveis preventivamente e tomar decisões com agilidade, sem comprometer o prazo final. A fim de estruturar de forma mais eficaz o planejamento e controle da produção, foi desenvolvido na década de 90 um novo sistema de controle de produção para a construção civil, denominado de Sistema Last lanner de Controle

12 12 da rodução, baseado em conceitos, métodos e filosofia da construção enxuta (BRNARDS, 2001). sse sistema tem como objetivo introduzir mecanismos de proteção da produção para a redução da variabilidade no curto prazo, além da melhoria da confiabilidade no fluxo de trabalho através da análise sistemática de restrições (BALLARD, 2000). O Sistema Last lanner é definido por Ballard (2000) através de três níveis de planejamento e respectivas funções: planejamento de longo, médio e curto prazo. No planejamento de longo prazo, define-se os objetivos globais do empreendimento; no planejamento de médio prazo, define-se como as atividades serão executadas e faz-se a análise de restrições; enquanto que no planejamento de curto prazo, faz-se a atribuição de atividades a serem realizadas em um curto período de tempo, geralmente semanal, para as equipes envolvidas. Sendo assim, este trabalho envolve o planejamento, acompanhamento e controle da execução das atividades em uma obra através da implementação de cronogramas de longo, médio e curto prazo, a partir dos princípios do sistema Last lanner, para planejamento e controle de produção, a fim de minimizar atrasos e contribuir para a melhoria do desempenho do empreendimento. 1.1 JUSTIFICATIVA O tema deste trabalho está vinculado à sua grande importância na construção civil. Nota-se uma grande deficiência na gestão das empresas de construção no controle de produção, o que acaba por gerar perda na produtividade, atrasos na entrega das obras, aumento de custos e perda de credibilidade da empresa. A escolha do tema justifica-se ao passo que gerenciar uma obra torna-se essencial na redução de prazos, na garantia do controle de qualidade da produção e na satisfação dos clientes. A fim de aumentar a eficácia e confiabilidade do sistema de planejamento e controle da produção optou-se pela utilização do Sistema Last lanner.

13 OBJTIVOS Objetivo geral Realizar o estudo, a implementação do planejamento e controle das atividades realizadas por uma empresa de construção civil na execução de um empreendimento na cidade de Santa Maria - RS Objetivos específicos Acompanhar as atividades de execução de uma obra na cidade de Santa Maria RS e realizar, para a Torre A do empreendimento estudado, um planejamento de longo, médio (intervalo mensal) e curto prazo (intervalo semanal), implementando um cronograma a ser seguido por cada equipe, designando prazos para cada tarefa definida; Realizar a medição da realização das atividades e analisar as causas do não cumprimento dos planos previstos, apontando medidas corretivas e realizando a reprogramação das atividades. 1.3 STRUTURA DO TRABALHO No capítulo 2, apresenta-se uma revisão bibliográfica com o embasamento teórico necessário para a compreensão do tema, envolvendo planejamento e controle da produção, Sistema Last lanner, ferramentas de controle da produção, indicadores de gestão da produção e boas práticas de planejamento e controle da produção. No capítulo 3 será feita a descrição da metodologia adotada no estudo de caso, detalhamento das características do empreendimento, delineamento, estratégia e etapas da pesquisa. No capítulo 4 será realizada a apresentação e análise dos resultados obtidos através da implementação do sistema de planejamento no empreendimento. No capítulo 5, são apresentadas as considerações finais, com conclusões pertinentes ao desempenho do trabalho e sugestões para trabalhos futuros. or fim, é realizada a apresentação das referências bibliográficas que foram utilizadas para o desenvolvimento deste trabalho.

14 14 2 RVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 LANJAMNTO CONTROL D RODUÇÃO O planejamento é considerado como um processo de tomada de decisão que se utiliza de meios eficazes para atingir as metas estabelecidas, sendo considerado efetivo quando acompanhado de um controle (FORMOSO,1991). O planejamento engloba a identificação, seleção e ordenação das atividades, para que sejam executadas da maneira mais eficiente possível (BALLARD HOWLL, 1997). or envolver um grande número de atividades, o processo de planejamento da construção está submetido a restrições de tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (FORMOSO, 1991). Através do controle da produção há o fornecimento de informações para a preparação de planos futuros, ao passo que o controle garante e avalia o cumprimento das metas produzidas pelo planejamento, o que possibilita que os processos produtivos sejam gerenciados de maneira mais eficaz (BALLARD HOWLL, 1997). ara que as metas sejam atingidas, faz-se a medição e avaliação do desempenho. Através das medições, obtêm-se previsões mais realistas para estabelecer prioridades, o que auxilia no processo de decisão (HARRINGTON, 1993). or sua vez, quando pela avaliação o desempenho é considerado inadequado, faz-se necessária a realização de ações corretivas (LAUFR TUCKR, 1987) Dimensões de planejamento O processo de planejamento pode ser representado através de duas dimensões: a horizontal e a vertical, nas quais são explicitados os quatro quesitos definidos pelo planejamento: o que fazer (atividades), como realizar (métodos), quem irá executar (recursos) e quando realizar (cronograma). (LAUFR TUCKR,1987).

15 Dimensão horizontal A dimensão horizontal refere-se às etapas de realização do planejamento e controle e, como pode ser observado na Figura 1, pode ser dividida em cinco etapas: planejamento do processo de planejamento, coleta de informações, preparação dos planos, difusão das informações e avaliação dos processos de planejamento (LAUFR TUCKR, 1987). As fases intermediárias ocorrem de forma cíclica durante a etapa de produção, enquanto que a primeira e a última fase apresentam caráter intermitente, de forma que ocorrem em períodos específicos na construtora, como o lançamento de um empreendimento ou término de uma construção. (BRNARDS, 2001). Figura 1 - As cinco fases do planejamento Fonte: Adaptado de Laufer e Tucker (1987). a) lanejamento do processo de planejamento Na etapa de lanejamento do processo de planejamento, as decisões são tomadas no horizonte de planejamento, frequência de replanejamento e técnicas de controle que serão executadas. osteriormente, a fim de realizar a escolha dos níveis de planejamento, faz-se uma análise das características da obra e a forma que será planejada (BRNARDS, 2001).

16 16 b) Coletas das informações A etapa de Coleta das informações reúne informações necessárias à execução do processo produtivo, a fim de reduzir incertezas (LAUFR HOWLL, 1993). Nessa etapa, faz-se a coleta de contratos, plantas, especificações técnicas, descrições das condições do canteiro e ambientais, tecnologias construtivas, viabilidade da terceirização de processos, índices de produtividade do trabalho, equipamentos e metas da alta gerência (BRNARDS, 2001). c) reparação dos planos A etapa de reparação dos planos envolve a utilização de técnicas de planejamento, tais como Rede CM (Critical ath Method método do caminho crítico) e Linha de Balanço e é considerada, normalmente, a etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento nas empresas de construção (BRNARDS, 2001). A técnica de Rede CM apresenta-se na forma de rede, formando relações de dependência entre as atividades, as quais são vinculadas através de nós (BRNARDS, 2003). O maior caminho a ser percorrido entre os nós das atividades define o prazo total de projeto, e é denominado caminho crítico (BRNADS, 2003). Através da representação da rede em uma forma gráfica, pode-se entender o projeto como um fluxo de atividades, como mostra a Figura 2 (MATTOS, 2010). Figura 2 - Técnica da Rede CM Fonte: Adaptado de Mattos (2010). A técnica da Linha de Balanço permite a identificação de possíveis interferências do fluxo da mão de obra no processo produtivo. Consequentemente,

17 17 pode-se ter uma maior visibilidade do processo produtivo. ssa técnica é utilizada, comumente, em empreendimentos com características que se repetem e tem como objetivo explicitar os ritmos de produção e fluxos de trabalho (BRNARDS, 2001). Um exemplo simples de uma Linha de Balanço está demonstrado na Figura 3. Figura 3 - Linha de Balanço Fonte: Adaptado de Mattos (2010) d) Difusão das informações Nesta etapa, são difundidas as informações dos planos, preparados na etapa anterior, a todos os interessados (GURRA, 2013). É importante que ao difundir as metas, haja a consideração das peculiaridades que existem entre os diferentes níveis de escolaridade no setor da construção civil (SILVA CALMON, 2010). Desse modo, a informação deve ser preparada adequadamente as pessoas que irão utilizá-la (LAUFR TUCKR, 1987). e) Ação Na etapa de ação, há o controle e monitoramento do progresso da produção. Assim, as informações que resultam do controle são utilizadas para retroalimentar os planos e desenvolver relatórios com indicativos da produção (FORMOSO, 1991). Mesmo após o empreendimento já estar em fase de execução, muitas situações inesperadas podem ocorrer. Corrobora-se, assim, a necessidade do controle e monitoramento da obra pelo gerente (LAUFR, 1997). A partir dessas funções, o gerente pode manter a atenção em três tipos de riscos que podem surgir: conceitual, administrativo e ambiental (LAUFR TUCKR, 1987). Assim, o

18 18 controle e monitoramento da obra se mostram extremamente importantes, pois ao atentar para aos riscos, o responsável pelo planejamento de uma construtora pode reduzir os efeitos nocivos ou até eliminar a incerteza (BRNARDS, 2001). f) Avaliação do processo de planejamento ssa etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento e deve ser realizada no término da construção ou durante a execução, caso as metas sofram mudanças substanciais (LAUFR TUCKR, 1987). Na avaliação do processo de planejamento, faz-se a análise, por indicadores de desempenho globais, das decisões que foram tomadas durante o processo de concepção do planejamento e controle de produção. Os indicadores de desempenho podem ser relação entre custos orçados e reais, total homem-hora previsto e realizado, desvio de prazos, entre outros (BRNARDS, 2001). É importante que os relatórios contenham lições aprendidas durante a fase de execução da construção para que os próximos empreendimentos utilizem dos conhecimentos adquiridos (SILVA CALMON, 2010) Dimensão vertical m construções de médio e grande porte, a gestão da construção é feita por diferentes pessoas, em diferentes níveis, cada uma com sua maneira e especificidade de resolver os problemas e gerir os processos. Desse modo, a dimensão vertical é definida pelos diferentes níveis do processo de gestão e a forma como os processos são conduzidos (FORMOSO, 1991). Cada nível de gestão requer um plano e um nível de detalhes diferentes. lanos que contêm muitos detalhes necessitam de um tempo muito grande para elaboração e atualização, o que os torna ineficientes para influenciar decisões de curto prazo. Ao mesmo tempo, se os planos são muito detalhados, o processo de planejamento e controle pode se tornar muito dispendioso e demorado. No entanto, se as atividades são planejadas com baixo nível de detalhamento, os planos podem vir a não cumprir as funções de execução, coordenação e controle, uma vez que o vínculo entre as atividades pode ser perdido e consequentemente podem surgir desvios significativos no projeto (FORMOSO, 1991).

19 19 A dimensão vertical é dividida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional, como está ilustrado na Figura 4. No nível estratégico, a tomada de decisões está relacionada ao planejamento de longo prazo (HO SARMAN, 1996). Desse modo, no nível estratégico, faz-se a definição do escopo do projeto e as metas a serem alcançadas do empreendimento (SHAIRA LAUFR, 1993). O nível tático relaciona os meios e as restrições que possam vir a limitar o alcance das metas (BRNARDS, 2001). O nível tático está relacionado ao planejamento de médio prazo, no qual há o recrutamento e treinamento de pessoal, além da estruturação do trabalho e identificação de recursos (DAVIS OLSON, 1987). or fim, o nível operacional está relacionado às decisões referentes às operações de produção da empresa, tomadas no planejamento de curto prazo (LAUFR TUCKR, 1987). Figura 4 - irâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Adaptado de Oliveira (1999) roblemas do lanejamento Tradicional Os sistemas de planejamento tradicionais são criticados, em seu modo conceitual, por Koskela (1992). Segundo esse autor, o modelo atual de gestão pressupõe que a produção é definida como um processo de conversão, com as seguintes características: a) O processo de produção é uma conversão de uma entrada em uma saída; b) O processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, os quais também são processos de conversão.

20 20 c) O custo do processo total pode ser minimizado diminuindo o custo de cada subprocesso. d) O valor de saída do processo está associado aos custos da entrada do mesmo processo. Na Figura 5, apresenta-se o modelo de processo de produção como processo de conversão. Figura 5 - Modelo de conversão do processo de produção tradicional Fonte: Adaptado de Koskela (1992). Segundo esse modelo de conversão, o C (lanejamento de Controle de rodução) está fortemente associado ao caminho crítico (CM) e na técnica de avaliação e revisão do programa (RT) (LAUFR TUCKR, 1987). ssas técnicas são inadequadas para a construção civil, uma vez que nas quais se pressupõe que haja um controle central, o que raramente é encontrado na construção civil (LAUFR TUCKR, 1987). As atividades são sequenciadas, pelo método CM, considerando restrições tecnológicas, enquanto que as restrições de recursos raramente são analisadas (LAUFR TUCKR, 1987). Além disso, essas técnicas não consideram a ocorrência de modo frequente de interferências e variabilidade, uma vez que o planejamento requer um elevado nível de detalhamento e a realização de alterações nas técnicas de rede consome muito tempo (LAUFR TUCKR, 1987). A fim de solucionar os problemas do C tradicional, há a necessidade de mudança no conceito de gestão da produção, identificando e gerenciando as

21 21 atividades que não agregam valor (KOSKLA, 1992). Nesse conceito, destaca-se o surgimento do Lean Construction, associado aos conceitos da rodução nxuta (BRNARDS, 2001). 2.2 LAST LANNR A partir da década de 90, a fim de hierarquizar o planejamento, houve o surgimento do Sistema Last lanner de Controle de rodução, baseado em conceitos da construção enxuta (BALLARD, 2000). O sistema Last lanner é definido como uma filosofia, regras, procedimentos e ferramentas que facilitam a implementação desses procedimentos. Através da redução da variabilidade do fluxo de trabalho, esse sistema fornece um ambiente de produção confiável (BALLARD, 2000). Assim, o planejamento é elaborado de modo a melhorar a sequência de execução, atendendo o ritmo desejado para cada empreendimento (ROHRS, 2012). m uma obra, o planejamento é feito por diferentes pessoas, em diferentes níveis hierárquicos, com diferentes funções em cada etapa. O planejamento estratégico (feito pela alta gerência) é responsável por analisar os objetivos e restrições globais que irão conduzir todo o projeto. Tais objetivos são responsáveis por impulsionar o processo de planejamento de nível inferior, através da especificação de meios utilizados para a realização do objetivo global. Finalmente, alguém ou algum grupo decide quais os pacotes de trabalho que deverão ser executados no dia seguinte. Quem desenvolve esses pacotes de trabalho é o Last lanner (BALLARD, 2000). O sistema Last lanner é composto por duas premissas: controle de unidade de produção e controle de fluxo de trabalho. O controle de unidade de produção é responsável pela melhoria contínua dos processos, focando no aprendizado dos trabalhadores através de ações corretivas. O controle de fluxo de trabalho controla o fluxo de trabalho de forma a manter a melhor sequência executiva dos processos (BALLARD, 2000). ara manter a qualidade nos planos produzidos pelo Last lanner, algumas características são necessárias (BALLARD, 2000):

22 22 a) As atividades dos pacotes devem estar bem definidas, com os recursos e procedimentos de execução das atividades descritos de forma a não gerar dúvidas; b) A sequência de atividades deve ser elaborada de forma correta; c) As atividades devem ser quantificadas corretamente, a partir da verificação dos quantitativos apresentados no orçamento e realizando complementações quando necessário, de modo que as atividades sejam cumpridas conforme o planejado; d) Certificar-se de que todos os recursos estarão disponíveis para que a realização da atividade seja possível. Os planos são elaborados a partir de informações sobre o status do sistema, fornecidas por alguém em um nível hierárquico acima, o que se assemelha ao conceito de produção puxada. Desse modo, uma atividade só poderá ser incluída no pacote de trabalho se for considerada como prioritária pelo nível hierárquico superior e tiver suas restrições removidas. Além disso, essa atividade deverá estar incluída no planejamento de longo prazo para que faça parte do nível tático (MOURA, 2008) Hierarquização do Sistema Last lanner No sistema Last lanner, o planejamento e controle estão divididos, geralmente, em três níveis hierárquicos: lanejamento Mestre (ou de longo prazo), lanejamento Lookahead (ou de médio prazo) e lanejamento de Comprometimento (ou de curto prazo) (MOURA, 2008), como mostram as Figuras 6 e 7.

23 23 Figura 6 - Níveis do planejamento baseados no LS Fonte: Adaptado de Ballard e Howell (1998). Figura 7 - Hierarquização no Sistema Last lanner Fonte: Adaptado de Ballard (2000). Os objetivos globais e as restrições que comandam o projeto como um todo são estabelecidos pelo lanejamento Mestre (ou de longo prazo) (BALLARD, 2000). Controlar e moldar o fluxo de trabalho é responsabilidade do lanejamento Lookahead (ou de médio prazo) (BALLARD, 2000). O lanejamento de

24 24 Comprometimento (ou de curto prazo) avalia o que pode e o que deve ser executado, a partir de recursos disponíveis e eliminação de restrições, gerenciando e atribuindo pacotes às equipes de trabalho (BALLARD HOWLL, 1997) lanejamento Mestre O lanejamento Mestre, ou de longo prazo, é utilizado na definição dos objetivos do empreendimento e apresenta um baixo grau de detalhes. (LAUFR, 1997). sse planejamento é feito próximo ao início da obra e se refere a toda a fase de construção (BALLARD, 1997). No lanejamento Mestre, os planos têm função desde a coordenação de atividades de longo prazo até projeção de gastos e desembolsos (MOURA, 2008). sse nível de planejamento não deve apresentar muitos detalhes, em função da falta de informação sobre as reais durações das atividades e datas de entrega (BRNARDS, 2003). Além disso, é no planejamento mestre que são definidos os ritmos dos principais processos de produção, em técnicas como linha de balanço, por exemplo (LAUFR, 1997). Após a elaboração do plano mestre, podem-se produzir orçamentos e cronogramas gerais da obra e definir um conjunto de datas, como conclusão e entrega do empreendimento (BALLARD HOWLL, 1998). Nesse nível de planejamento, deve-se programar a entrega de recursos que demandem maior tempo de aquisição, como compra de materiais, compra ou aluguel de equipamentos e contratação de mão-de-obra (BRNARDS, 2003). A coordenação do planejamento de longo prazo permanece desde a elaboração até o fim da execução do empreendimento, sendo que há modificações no planejamento em casos que hajam mudanças significativas, como objetivo do projeto, alteração do prazo da obra ou restrições financeiras (OLITO, 2015) lanejamento Lookahead O lanejamento Lookahead tem como função ser um elo entre o planejamento Mestre e o planejamento de Comprometimento (BRNARDS, 2003). Considerando que há o ajuste do planejamento de longo prazo, a medida que há

25 25 uma maior disponibilidade de informações sobre o empreendimento (BALLARD HOWLL, 1998). O horizonte de planejamento no médio prazo pode variar de duas semanas até três meses, de acordo com a duração da obra e sua complexidade (BRNARDS, 2003). Os gerentes são responsáveis pela realização de ações para que as tarefas selecionadas sejam executadas e pela reprogramação de atividades que não puderam ser executadas no dado momento (BALLARD, 1997). Ao observar-se que os mecanismos de produção no nível de curto prazo eram insuficientes para aumentar a eficiência das equipes, introduziu-se o planejamento de médio prazo no sistema Last lanner (BALLARD, 2000). Deste modo, o planejamento de médio prazo constitui um mecanismo de proteção da produção, à medida que não libera atividades que não cumpram com o padrão de qualidade (BALLARD HOWLL, 1998). A proteção da produção é feita através da identificação e remoção de restrições. O planejamento de médio prazo avalia as necessidades específicas de cada processo e identifica interferências que possam ocorrer, removendo atividades que possam impedir a programação dos pacotes de trabalho e causar restrições (COLHO, 2003). ssa análise é de suma importância para que as equipes sejam alocadas de modo eficiente no tempo e no espaço, evitando movimentações desnecessárias (COLHO, 2003). Através do planejamento de médio prazo, pode-se ajustar os ritmos do planejamento de longo prazo, que estejam desatualizados, através do detalhamento das tarefas oriundas do lanejamento Mestre e da retroalimentação de dados coletados na produção (COLHO, 2003). ara a elaboração do planejamento de médio prazo são necessárias as seguintes etapas (BRNARDS, 2003): a) Coleta de informações: as informações são retiradas do planejamento de longo prazo e faz-se a retroalimentação através de dados do curto prazo; b) Análise de fluxo físico: análise do fluxo físico das equipes no tempo e no espaço, definindo as equipes, tamanho e posicionamento dos materiais nos pavimentos; c) reparação do plano de médio prazo: detalhamento a partir das informações obtidas pelo planejamento de longo prazo, com planilhas e gráficos de Gantt;

26 26 d) Difusão do plano no médio prazo: etapa que compreende setor de suprimentos, encarregados pela contratação da mão-de-obra, terceirizados e responsáveis pelo planejamento de curto prazo; e) rogramação dos recursos de classe 2 e 3 (recursos que exigem maiores investimentos) e contratação de mão-de-obra: faz-se o estabelecimento de datas limites para a disponibilização dos recursos no canteiro de obras e contratação de mão-de-obra, a fim de prevenir a paralisação de produção em função da falta de recursos. Um exemplo de lanejamento Lookhead está mostrado na Figura lanejamento de Comprometimento No planejamento de comprometimento são especificados os meios para atingir os objetivos estabelecidos no plano mestre. ara orientar de forma direta a execução da obra, são realizados planos semanais de trabalho. A partir do planejamento, são designados pacotes de trabalho às equipes e faz-se o gerenciamento do comprometimento das mesmas em realizar as atividades (BALLARD, 2000). O planejamento deve ser desenvolvido por meio de ações direcionadas a proteger a produção (Shielding roduction) contra os efeitos da incerteza. A proteção da produção pode ser realizada através da realização de um planejamento passível de ser realizado, no qual os planos foram submetidos a uma análise de restrições e também pela análise das causas do não cumprimento de determinadas atividades (BALLARD HOWLL, 1998). Somente os pacotes com todas as restrições removidas poderão ser utilizados no planejamento de curto prazo (BRNARDS, 2003).

27 27 Figura 8 - xemplo de planejamento de médio prazo Fonte: Moura (2008). Através da participação de cada um dos representantes das equipes operacionais nas reuniões semanais de planejamento, busca-se o comprometimento das equipes (BALLARD HOWLL, 1998). A partir de um elo de comunicação com os demais envolvidos, conhecimento da capacidade da equipe e das restrições para a realização de cada atividade, os representantes podem contribuir para a elaboração do planejamento (MOURA, 2008).

28 28 ara elaborar o planejamento de comprometimento, com planos passíveis de serem realizados, alguns requisitos necessitam ser cumpridos (BALLARD HOWLL, 1997): a) Definição: para especificar os pacotes de trabalho e analisar de forma clara ao final da semana quais pacotes de trabalho foram completados, deve-se especificar o tipo e quantidade de material a ser utilizado; b) Disponibilidade: os recursos devem estar disponíveis quando solicitados; c) Sequenciamento: para selecionar os pacotes de trabalho, deve-se observar um sequenciamento adequado, de forma a garantir a continuidade do serviço pelas demais equipes de produção; d) Tamanho: é necessário designar pacotes de atividades compatíveis com a capacidade produtiva de cada equipe; e) Aprendizagem: os pacotes de trabalho não completados durante a semana devem ser analisados, de forma a identificar as causas do atraso da realização das tarefas. Como existe uma variabilidade e incerteza residual, faz-se o planejamento, quando possível, de atividades reserva para cada equipe. Tais atividades reduzem a ociosidade da equipe, uma vez que serão realizadas quando a tarefa principal não pode ser cumprida (KOSKLA, 1999). A análise da eficácia do processo de planejamento de comprometimento é feita pelo C (ercentual de rogramação Concluída). sse indicador também mede o grau de confiabilidade das tarefas que estão sendo incluídas no planejamento de curto prazo, ou seja, atividades que atendam aos requisitos de qualidade e com grande probabilidade de serem concluídas (BALLARD HOWLL, 1997). ara garantir a confiabilidade do planejamento, deve-se controlar e inspecionar as atividades programadas de maneira contínua e com ciclos bem definidos (BALLARD, 2000). A Figura 9 mostra um exemplo de planejamento de comprometimento.

29 29 Figura 9 - xemplo de planejamento de curto prazo Fonte: Moura (2008) Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo Last lanner System (LS) Alguns princípios e conceitos e inovadores foram introduzidos na construção civil, a partir da utilização do sistema Last lanner para a concepção de planejamento e controle da produção (MOURA, 2008).

30 roteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade O conceito de proteção da produção está relacionado à redução da incerteza do fluxo de trabalho, incluindo atividades no planejamento de curto prazo que tiveram suas restrições removidas no planejamento de médio prazo (RCK, 2010). O processo de planejamento e controle está representado na Figura 10. Figura 10 squematização do Sistema Last lanner com a proteção da produção Fonte: Adaptado de Ballard e Howell (1998). O fluxo de trabalho das equipes está diretamente relacionado ao mecanismo de proteção da produção (MOURA, 2008). Ao incluir no planejamento semanal, por exemplo, uma atividade que não teve suas restrições removidas, essa não será executada ou será executada parcialmente. Desse modo, a equipe responsável deverá realizar alguma tarefa reserva ou ainda ficará ociosa. Ao transferir a equipe para outra atividade, há uma tendência em aumentar a parcela de atividades que não agregam valor. or fim, poderá ocorrer uma interrupção no fluxo de trabalho, ao passo que haverá o atraso na entrega de determinada atividade para a próxima equipe responsável pela continuação da produção (MOURA, 2008).

31 31 A proteção da produção, portanto, é utilizada para estabilizar o fluxo de trabalho, para que não haja interferência entre as equipes e possíveis atrasos na realização das atividades (BALLARD HOWLL, 1997). A eliminação de todas as incertezas e variabilidade do fluxo de trabalho nem sempre é possível. Busca-se, portanto, reduzir a variabilidade à montante, onde se encontram os fornecedores, e melhorar o desempenho à jusante, onde estão os clientes (BALLARD HOWLL, 1997), como mostra a Figura 11. Figura 11 - Sistema de proteção entre médio e curto prazo Fonte: Adaptado de Moura (2008). A partir da redução da variabilidade à montante, melhora-se a produtividade, reduz-se desperdícios e consequentemente custos e prazos, refletindo no desempenho do empreendimento como um todo (BALLARD HOWLL, 1998) Aumento da transparência O conceito de aumento de transparência está relacionado à perfeita visualização e compreensão do fluxo de trabalho por todos os envolvidos no processo (KOSKLA,1992). Ao utilizar esse princípio, pode-se diminuir a

32 32 possibilidade de ocorrência de erros na produção, através da identificação de problemas por meios físicos, dispositivos e indicadores, à medida que os serviços são executados (KOSKLA, 1992). A falta de transparência na disposição de informações nos locais de trabalho está associada ao surgimento de atividades que não agregam valor à produção, tais como movimentação e espera (GALSWORTH, 1997). Além de diminuir a motivação para melhorias, a falta de transparência relaciona-se ao aumento e redução da visibilidade de erros (KOSKLA, 1992). Uma maneira de aumentar a transparência e facilitar a compreensão de todos os envolvidos no planejamento e controle de produção é a utilização de plantas e esboços na discussão das metas (BRNARDS, 2001). Além disso, pode-se utilizar planilhas, layouts, gráficos que permitam visualizar de forma mais clara padrões, avisos de segurança, entre outras informações (MOURA, 2008). Ao ter acesso às informações necessárias, as tarefas são executadas pelos funcionários de forma mais eficiente (GRIF, 1991) Curto ciclo de controle e melhoria contínua De acordo com Moura (2008), o sistema Last lanner pressupõe a necessidade de estabelecer um curto ciclo de controle de produção, a fim de identificar rapidamente os problemas, diminuir a necessidade de estimativas de longo prazo e aplicar medidas corretivas de forma rápida. Segundo o mesmo autor, a ocorrência da melhoria contínua está associada ao conceito de aumento de transparência, a partir da criação de um controle sistemático no nível de curto prazo. Ao realizar a medição do C e análise das causas do não cumprimento das tarefas a partir do controle semanal do sistema Last lanner, aplicam-se medidas corretivas a fim de evitar a reincidência de problemas nas semanas seguintes. Dessa forma, a partir de um curto ciclo de controle, espera-se um aumento da produtividade das esquipes e melhora contínua do desempenho do empreendimento (MOURA, 2008) rodução puxada Segundo Hopp e Spearman (1996), há duas técnicas para a gestão do fluxo de trabalho: push e pull (empurre e puxe, respectivamente). No sistema empurrado,

33 33 o trabalho para o processo de produção é liberado com base em datas préestabelecidas (GRNHO, 2009). Há uma predominância no planejamento e controle da produção na construção civil da produção empurrada, à medida que os únicos planos formalizados e detalhados costumam ser os planos de longo prazo (MOURA, 2008). A produção puxada, por sua vez, por ser proveniente da filosofia just-in-time, define que os materiais ou informações são liberados em função do estado do sistema de produção. Dessa forma, além da preocupação com a data de entrega, faz-se a análise da quantidade e qualidade das tarefas disponíveis (HO SARMAN, 1996). A partir do sistema Last lanner, há a introdução de algumas técnicas de produção puxada no planejamento de médio e curto prazo. No planejamento de médio prazo, a partir da identificação das restrições, faz-se a aquisição ou a produção de recursos para a eliminação das restrições (MOURA, 2008). No planejamento de curto prazo, por sua vez, faz-se somente a liberação das atividades que poderão ser realizadas, de acordo com o status do sistema (HO SARMAN, 1996). Segundo Ballard (2000), o sistema tradicional de planejamento e controle da produção não considera as mudanças que possam vir a ocorrer ao longo do processo de produção. A partir da utilização do Last lanner, no entanto, torna-se possível a identificação de variações no objetivo de cada equipe e a aplicação de medidas corretivas, a fim de mudar o curso das ações. Dessa forma, em função da construção possuir um caráter dependente, ou seja, pela necessidade de um plano de longo prazo para estabelecer as metas do empreendimento, o sistema de gestão é uma combinação de produção puxada e empurrada (MOURA, 2008) Gestão participativa De acordo com Oliveira (1999), na gestão participativa, através do processo de compartilhamento de informações, aderência de planos e troca de experiências, resulta o comprometimento das equipes envolvidas em todos os níveis hierárquicos do processo. Dessa forma, esse princípio complementa o princípio do aumento de transparência.

34 34 A gestão participativa pode ocorrer tanto em nível operacional quanto tático, através de reuniões com a presença de representantes das diferentes equipes e setores envolvidos, a fim de avaliar os resultados e produzir novos planos (OLIVIRA, 1999). Moura (2008) enfatiza que a fim de chegar a um comum acordo sobre datas, recursos e melhor maneira de execução dos planos, é de suma importância que haja diálogo entre todos os envolvidos no planejamento e controle da produção do empreendimento. O desempenho do processo produtivo pode ser continuamente melhorado e a produtividade aumentada através da gestão participativa, ao passo que ao realizar reuniões de planejamento com todos os níveis hierárquicos, obtêm-se informações mais detalhadas sobre capacidade produtiva, disponibilidade de aquisição de recursos e status do processo produtivo, o que resulta na melhoria da qualidade dos planos realizados (MOURA, 2008) stabilidade básica Smalley (2005) define estabilidade básica como a mínima quantidade de recursos para garantir a produção de determinado produto e a estabilidade do fluxo de produção. ara o mesmo autor, algumas pré-condições como disponibilidade de materiais de qualidade, forte supervisão no nível operacional e baixo número de problemas com equipamentos, são necessárias para que seja possível implementar princípios da construção enxuta. A estabilidade básica depende da disponibilidade de quatro recursos, chamados 4M (SMALLY, 2005): a) mão de obra: deve estar disponível e bem treinada para cada atividade; b) máquinas: a partir da demanda do processo, deve-se prever a disponibilidade de equipamentos; c) materiais: atender as atividades com o mínimo estoque possível; d) métodos: os processos de cada atividade devem ser padronizados a fim de realizar medições e propor melhorias na forma de execução de cada processo. sses recursos são analisados no Sistema Last lanner na etapa de análise e remoção de restrições. Desse modo, a partir do conceito de produção protegida, o

35 35 sistema Last lanner contribui para garantir a estabilidade básica para o bom andamento do fluxo de produção (MOURA, 2008). 2.3 DIAGRAMA D ARTO OU HISTOGRAMA D CAUSAS O Diagrama de areto é uma das ferramentas de controle e qualidade apresentada na forma gráfica com dados em ordem decrescente de frequência, o que permite a visualização e identificação das causas ou problemas mais relevantes que devem ser solucionados com maior urgência (RODRIGUS, 2015). sse diagrama é baseado no rincípio de areto, o qual afirma que para muitos fenômenos, 80% dos efeitos, como atrasos, advém de 20% das causas. Dessa forma, uma pequena quantidade de fatores é responsável pelo não cumprimento das atividades planejadas e o consequente atraso na programação (MATTOS, 2010). A partir dos dados provenientes do diagrama, pode-se tratar não conformidades, realizar a identificação de pontos de melhoria e definir planos de ação para a solução dos problemas (RODRIGUS, 2015). Um exemplo do diagrama de areto está mostrado na Figura 12. Figura 12 - xemplo de Diagrama de areto Fonte: Adaptado de Mattos (2010).

36 INDICADORS D LANJAMNTO CONTROL DA RODUÇÃO ntre os indicadores de planejamento e controle de produção, pode-se citar o percentual de planos concluídos (C), causas do não cumprimento dos planos e índice de boas práticas de planejamento e controle da produção (MOURA, 2008) ercentual de planos concluídos (C) O percentual de planos concluídos (C) é o principal indicador de planejamento e controle da produção e representa a razão entre o número de pacotes concluídos e o número de pacotes fixados no planejamento semanal, como mostra a equação a seguir (GRNHO, 2009). C = n de acotes 100% concluídos n de acotes lanejados (1) No nível operacional em empresas de construção civil, o C vem sendo utilizado como a principal medida de eficácia do sistema de gestão da produção. Ao atender os requisitos de qualidade do plano semanal, pode-se analisar por esse indicador se o avanço físico da obra está adequado e se a eficiência da produção está elevada ou não. Obtendo-se um valor alto de C, infere-se que a eficiência da produção está elevada e, portanto, o avanço físico da obra está adequado (BALLARD, 2000). ara isso, considera-se que as restrições foram analisadas e eliminadas no planejamento de médio prazo e que as equipes são dimensionadas de acordo com a capacidade real (MOURA, 2008). O indicador C não é aplicado corretamente em algumas situações, em função de distorções que ocorrem na elaboração do planejamento de curto prazo (MOURA, 2008). De acordo com Oliveira (1999), há a elaboração de atividades fáceis de serem totalmente concluídas associada a dimensão inadequada das equipes, aquém da capacidade de produção real. Além disso, Akkari (2003) aponta que, a fim de aumentar artificialmente os valores de C, muitas vezes há a divisão dos pacotes de trabalho em pacotes pequenos. Tais distorções na aplicação do C acabam por elevar erroneamente a eficácia do planejamento e consequentemente o avanço físico do empreendimento

37 37 se torna mais lento do que a meta estabelecida no planejamento de longo prazo. Desse modo, a fim de evitar distorções e interpretações erradas da eficácia do planejamento, é de suma importância que a elaboração do planejamento de curto prazo siga os requisitos de qualidade anteriormente mencionados (MOURA, 2008). Os valores de ercentual de lanos Concluídos obtidos nos diversos trabalhos realizados por autores de diferentes países estão relacionados na tabela a seguir: Figura 13 - Valores-referência de C Fonte: Moura (2008) Causas do não cumprimento dos planos A cada pacote de trabalho não concluído no planejamento de curto prazo, registra-se uma causa associada ao não cumprimento do plano (BRNARDS, 2001). Tais causas podem melhorar o desempenho da obra, à medida que constituem uma fonte de dados que possibilitam identificar oportunidades de melhoria da gestão da produção (MOURA, 2008). As causas para o não cumprimento dos planos variam de acordo com as características de cada região. Desse modo, de acordo com o local onde está inserida, cada empresa pode elaborar a própria lista de causas mais frequentes (MOURA, 2008). Com o auxílio de diversas empresas do setor de construção civil, uma lista de causas mais recorrentes para o não cumprimento dos pacotes de trabalho foi elaborada no manual de utilização do SISIND-NT. Fez-se a divisão em grupos de causas relacionadas à mão de obra, materiais, equipamento, projeto, planejamento, interferência do cliente, problemas meteorológicos e fornecedores, (COSTA et al., 2006), como está mostrado na Figura 14.

38 38 Figura 14 - Lista de causas de não cumprimento Fonte: Moura (2008) MÃO D OBRA Absenteísmo Falta de comprometimento do empreiteiro Baixa produtividade (mesma equipe) Modificação da equipe (decisão gerencial) Afastamento por acidente Falta de programação de mão de obra Superestimação da produtividade Interferência entre equipes de trabalho Falta de dados sobre a produção de um novo serviço MATRIAIS Falta de programação de materiais Falta por perda elevada (acima da estimada) Falta de materiais do empreiteiro QUIAMNTO Falta de programação de equipamento Manutenção de equipamento da construtora Mau dimensionamento ROJTO Falta de projeto Má qualidade do projeto Incompatibilidade entre projetos Alteração do projeto Falta de conferência do projeto LANJAMNTO Modificações dos planos Má especificação da tarefa Atraso da tarefa antecedente ré-requisito do plano não foi cumprido Falha na solicitação do recurso roblema não previsto na execução roblema na gerência do serviço INTRFRÊNCIA DO CLINT Solicitação de modificação do serviço que já estava sendo executado Solicitação de inclusão de pacote de trabalho no plano (diário ou semanal) Solicitação de paralisação dos serviços Indefinição por parte do cliente (projeto e/ou execução) Liberação de serviços extras ROBLMAS MTOROLÓGICOS Condições adversas ao tempo FORNCDORS Fornecedor Atraso na entrega Manutenção de equipamento do fornecedor

39 39 3 STUDO D CASO A estratégia utilizada para validar este trabalho foi o estudo de caso, que foi realizado em uma Construtora na cidade de Santa Maria RS, através do desenvolvimento e acompanhamento do planejamento e execução das atividades realizadas pela empresa e posterior comparação entre o planejado e o executado no período de análise, identificando as causas do não cumprimento dos planos e oportunidades de melhoria nos pontos analisados. 3.1 CARACTRÍSTICAS DA MRSA DA OBRA A Construtora em que o estudo de caso foi realizado atua no ramo da construção civil há 23 anos, na cidade de Santa Maria - RS. A empresa possui 12 empreendimentos lançados, com foco em edifícios residenciais de um ou dois dormitórios e algumas edificações de uso misto, residencial e comercial. A Construtora busca a inovação no desenvolvimento de projetos e nas técnicas construtivas, prezando pela qualidade dos imóveis e bem-estar dos moradores. A obra escolhida consiste em um conjunto de edificações de uso misto, e está localizado entre a Rua Andradas e a Rua Venâncio Aires, no Bairro Centro, na cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul. A área hachurada, mostrada na Figura 15, indica a localização do mpreendimento. Figura 15 - Localização do mpreendimento Fonte: Adaptado de Google arth (2017).

40 40 O empreendimento é composto de quatro torres, totalizando mais de m² de área construída, interligadas por subsolos com aproximadamente 600 vagas de garagens, de uso residencial, comercial e estacionamento rotativo. Iniciada em 2016, a obra compreenderá 5 anos de construção contínua, sendo que a entrega das torres será feita de forma parcial, de modo que a torre A será entregue ao final de 2018, a torre B ao final de 2019, a torre C ao final de 2020 e a torre D ao final de A edificação na qual o estudo de caso foi realizado é a Torre A, com fachada para a Rua Venâncio Aires e composta por 03 subsolos, pavimento térreo, 02 pavimentos de salas comerciais, 10 pavimentos tipo, cobertura com salão de festas e pavimento técnico. O pavimento térreo é composto por 08 lojas, o segundo e terceiro pavimentos por 15 salas comerciais cada, e cada pavimento tipo é dividido em 16 apartamentos, sendo 12 apartamentos de um dormitório e 04 apartamentos de dois dormitórios, totalizando 160 apartamentos. A fachada do empreendimento está detalhada na Figura 16. Figura 16 - Fachada do empreendimento Fonte: Construtora.

41 MTODOLOGIA Na primeira etapa da metodologia, a fim de realizar o cronograma de longo prazo do empreendimento, fez-se a identificação e definição das durações das atividades. A partir do cronograma de longo prazo inicialmente obtido, foram extraídos os cronogramas de médio (mensal) e curto prazo (semanal), os quais foram atualizados com o objetivo de representar o real avanço físico do empreendimento. No cronograma de médio prazo, a fim de realizar a proteção da produção, fezse a identificação de restrições, ou seja, interferências que poderiam impedir a realização dos pacotes de trabalho planejados. No cronograma de curto prazo, a fim de mensurar a eficácia do planejamento semanal, fez-se a aplicação do ercentual de lanos Concluídos (C) e a análise das causas do não cumprimento dos planos. Toda a sequência lógica proposta por esta metodologia pode ser observada em uma análise macro a partir do organograma mostrado na Figura 17. Figura 17 - Organograma da metodologia Fonte: Autor

42 lanejamento de Longo razo Com o objetivo de obter uma visão geral das atividades a serem executadas até a conclusão do empreendimento, elaborar o planejamento de médio e curto prazo, e programar recursos com longo período de contratação, foi realizado o planejamento de longo prazo da empresa. Desse modo, a partir dos dados de tempos de execução das etapas já finalizadas, foi realizado um cronograma físico e a linha de balanço dos meses restantes da obra, para o período de setembro de 2017 até outubro de As etapas do planejamento de longo prazo serão discutidas a seguir Identificação das atividades No momento em que o desenvolvimento deste trabalho foi iniciado, a etapa que estava em andamento do empreendimento era a estrutura do 3 pavimento. Deste modo, em uma reunião com o mestre de obras, foi realizado um levantamento das atividades que ainda deveriam ser executadas e foi realizada a strutura Analítica de rojeto (A) Definição das durações e sequenciamento das atividades A partir do levantamento das atividades restantes do empreendimento, foi realizada, na mesma reunião com o mestre de obras, estimativas das durações das etapas da obra, sendo que foram consideradas como base as durações das atividades de obras realizadas anteriormente pela empresa. Da mesma forma, como as técnicas construtivas da obra se mantiveram, o sequenciamento das atividades foi realizado baseado no sequenciamento das etapas de empreendimentos executados anteriormente pela empresa Cronograma Físico e Gráfico de Gantt Após realizar a identificação, definição das durações e o sequenciamento das atividades, foi realizado o cronograma físico e gráfico de Gantt da obra através do software MS roject. ara criar o cronograma, inicialmente, foram inseridos os

43 43 dados de calendário, tais como data de início do projeto e jornada de trabalho. osteriormente foram inseridas as atividades e durações e foram definidas as atividades predecessoras e sucessoras Linha de Balanço ara compreender melhor o ritmo da construção, facilitar a visualização do planejamento de longo prazo e representar a evolução dos serviços repetitivos, foi realizada a linha de balanço. Dessa forma, as atividades foram alocadas de acordo com a sequência e durações definidas no cronograma, possibilitando inferir graficamente quando cada serviço seria executado em cada pavimento da torre lanejamento de Médio razo A fim de vincular o planejamento do nível estratégico ao planejamento do nível operacional, foi realizado o planejamento de médio prazo, sendo que os dados para a elaboração do mesmo foram retirados do planejamento de longo prazo e separados em pacotes de trabalho mais detalhados, definindo-se o sequenciamento das atividades que serão executadas no planejamento de curto prazo. O planejamento foi realizado para os meses de outubro e novembro, sendo que as atividades foram retiradas do cronograma físico realizado no MS roject e detalhadas utilizando o software xcel. Com o objetivo de aumentar a confiabilidade do planejamento de curto prazo e proteger a produção, foi realizado no planejamento de médio prazo a identificação e análise de restrições, ou seja, interferências que poderiam atrasar ou impossibilitar a conclusão das atividades planejadas. Dessa forma, ao realizar o cronograma de médio prazo, foram identificadas previamente as restrições correspondentes à compra de materiais e contratação de mão de obra para as atividades do mês seguinte e essas foram repassadas aos responsáveis por cada setor lanejamento de Curto razo O planejamento de curto prazo foi realizado de forma semanal a partir do planejamento de médio prazo do mês correspondente, sendo que foram inseridas

44 44 atividades extras não detalhadas no cronograma de médio prazo. m cada segundafeira, foi realizada a medição das atividades concluídas na semana anterior e foi realizado o planejamento da semana corrente juntamente com o mestre de obras. As atividades previstas e não concluídas durante a semana, foram reprogramadas para a semana seguinte Medição da elevação da alvenaria A medição das atividades relacionadas à elevação da alvenaria foi realizada de forma semanal para cada pavimento, juntamente com a medição e análise do C das demais atividades. A fim de medir a produção realizada por cada equipe na semana, foi realizado um croqui de pavimento, com anotações das alvenarias concluídas e altura da alvenaria de paredes não concluídas, como mostra a Figura 18. A partir desses dados, para obtenção da área de alvenaria executada na semana, foi realizada a medição dos perímetros pelo projeto e multiplicada pela altura observada no local. A figura mostra o croqui da medição do 2 avimento realizado no dia 13 de novembro. Figura 18 - xemplo de croqui para medição da alvenaria Fonte: Autor.

45 ercentual de lanos Concluídos (C) ara a análise da programação concluída, foi aplicado o ercentual de lanos Concluídos (C), de forma adaptada. nquanto que algumas literaturas indicam somente a aplicação de 0% para atividades não concluídas (mesmo iniciadas) e 100% para atividades concluídas, e outras indicam 20% para atividades iniciadas e não concluídas, optou-se por adotar uma metodologia livre, de forma que os valores percentuais do C representam o real avanço de execução do pacote de atividade. Desta forma, o C foi aplicado da seguinte maneira: a) numeração e descrição dos pacotes de trabalho, mostrada na Figura 19; Figura 19 - specificação dos pacotes de trabalho Fonte: Autor. b) Definição dos dias da execução de cada atividade, assim como a distribuição da atividade nas respectivas datas com o auxílio de um marcador nas células correspondentes da linha (planejado), mostrada na Figura 20;

46 46 Figura 20 - Delimitação das datas de execução das atividades Fonte: Autor. c) O controle das tarefas planejadas foi realizado ao longo de cada semana através da marcação do dia em que cada atividade foi executada nas células da linha. Dessa forma, pode-se realizar o controle de atividades predecessoras que iniciaram fora do prazo e que acabaram por atrasar as atividades da sequência. Ao final de cada semana, a partir da medição da execução atividades, foram obtidos os respectivos percentuais de planos concluídos. O C semanal foi calculado como a razão entre o número de atividades 100% concluídas e o número de atividades planejadas, como mostra a Figura 21.

47 47 Figura 21 - Dias de tarefas executadas e porcentagem de conclusão Fonte: Autor Análise das causas do não cumprimento dos planos ara cada atividade não concluída, foi atribuída uma causa, a fim de justificar o não cumprimento do plano no período previsto, como mostra a Figura 22. Figura 22 - Causas para a não conclusão das tarefas Fonte: Autor. ara o planejamento da obra, foi elaborada uma lista adaptada das causas do não cumprimento dos planos observadas durante o processo de aplicação da pesquisa. Tais causas são apresentadas no Quadro 1.

48 48 Quadro 1 - Lista de causas do não cumprimento dos planos CAUSAS DO NÃO CUMRIMNTO DOS LANOS CAUSA C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 DSCRIÇÃO Superestimação da produção Afastamento da mão de obra por acidente quipe realocada para outra atividade Falta de mão de obra Falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor Falta de equipamento Falta de projeto Alteração de projeto Má qualidade de projeto Falta de energia e/ou água roblemas meteorológicos Modificação dos planos Atraso da tarefa predecessora Logística de abastecimento de material insuficiente Redução da produtividade da mão de obra Ausência justificada da mão de obra Fonte: Autor. A partir do levantamento semanal das causas do não cumprimento dos planos, foram gerados gráficos, através do Diagrama de areto, para a análise das causas mais frequentes. Dessa forma, foi possível realizar a identificação de pontos críticos da obra que poderiam acarretar o atraso na entrega do empreendimento, e, portanto, nos quais seria necessária a aplicação de medidas corretivas.

49 49 4 RSULTADOS ANÁLIS 4.1 LANJAMNTO D LONGO RAZO Através do planejamento de longo prazo, foram obtidos como resultado o cronograma físico da obra, o gráfico de Gantt e a linha de balanço. As etapas do planejamento de longo prazo e seus respectivos resultados serão apresentados a seguir Cronograma físico e Gráfico de Gantt O cronograma físico foi elaborado a partir da data de início deste trabalho, em agosto de 2017, com prazo final de entrega do empreendimento para outubro de ara a realização do cronograma, não foi possível ter acesso ao orçamento do da obra, portanto a estrutura analítica de projeto (A) foi realizada em conjunto com o mestre de obras, a partir de referências do sequenciamento e durações de atividades de obras realizadas pela empresa anteriormente. A partir da estrutura analítica de projeto e estimativas de durações das atividades, foi elaborado o cronograma de longo prazo através do software MS roject. Juntamente com o cronograma físico, o gráfico de Gantt foi extraído, o que possibilitou uma visualização gráfica das atividades que serão realizadas paralelamente e o avanço das diferentes etapas planejadas. A Figura 23 detalha o cronograma físico da obra associado ao gráfico de Gantt, compreendendo a estrutura analítica de projeto (A), respectivas durações, datas de início e fim das atividades. Figura 23 - Cronograma físico e gráfico de Gantt Fonte: Autor.

50 Linha de Balanço A partir do cronograma físico do empreendimento, foi elaborada a linha de balanço, a fim de facilitar a visualização do processo produtivo. m decorrência da obra possui caráter repetitivo, é possível visualizar através dessa técnica os ritmos de produção de cada atividade e identificar possíveis interferências no fluxo de mãode-obra. or consequência do curto período de tempo restante para a entrega da obra, as atividades foram planejadas e alocadas de forma a obter a mínima duração possível, o que justifica o ritmo de produção acelerado e a linha de balanço com elevada inclinação, como mostra a Figura 24.

51 51 Figura 24 - Linha de balanço do empreendimento LINHA D BALANÇO - TORR A MÊS OUTUBRO/2017 NOVMBRO/2017 DZMBRO/2017 JANIRO/2018 FVRIRO/2018 MARÇO/2018 ABRIL/2018 MAIO/2018 JUNHO/2018 JULHO/2018 AGOSTO/2018 STMBRO/2018 OUTUBRO/2018 DIAS RSRVATÓRIOS ST ST ST ALV ALV CM INS INS RIN RIN SQ IN IN M 14 AVIMNTO 13 AVIMNTO (10 AVIMNTO TIO) ST ST ST ALV ALV CM INS INS RIN CR CR GS GS SQ SQ GAC GAC IN IN IN M LOU LOU CCA CCA CHU CHU CT CT CT ST ST ST ST ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 12 AVIMNTO (9 AVIMNTO TIO) 11 AVIMNTO (8 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT CM CM INS INS INS ST ST ST ALV ALV ALV ALV RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA CHU CHU CT CT CT CM CM INS INS INS ST ST ST ALV ALV ALV ALV RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 10 AVIMNTO (7 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ST ST ST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 9 AVIMNTO (6 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ST ST ALV ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 8 AVIMNTO (5 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ST ST ST ALV ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 7 AVIMNTO (4 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ST ST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 6 AVIMNTO (3 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 5 AVIMNTO (2 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 4 AVIMNTO (1 AVIMNTO TIO) CHU CHU CT CT CT ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M M LAM LAM LOU LOU CCA CCA 3 AVIMNTO ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC IN IN IN M M LOU LOU CCA CCA 2 AVIMNTO ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ GAC GAC IN IN IN M M LOU LOU CCA CCA TÉRRO ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CR CR GS GS GS SQ SQ SQ GAC GAC GAC IN IN IN M LOU LOU CCA CCA SUBSOLO 1 ALV ALV CM CM INS RIN SQ SQ IN IN IN M SUBSOLO 2 ALV CM RIN SQ SQ IN IN IN M SUBSOLO 3 FACHADAS ALV CM RIN OUTUBRO/2017 NOVMBRO/2017 DZMBRO/2017 JANIRO/2018 FVRIRO/2018 MARÇO/2018 ABRIL/2018 MAIO/2018 JUNHO/2018 JULHO/2018 AGOSTO/2018 STMBRO/2018 OUTUBRO/ FRONTAL RX RX RX RX RX RX RV RV RV RV X X X X X X X X FUNDOS RX RX RX RX RX RX RV RV RV RV X X X X X X X X SQURDA RX RX RX RX RX RX RX RX RV RV RV RV X X X X X X X X DIRITA RX RX RX RX RX RX RX RX RV RV RV RV X X X X X X X X ROCSSOS RODUTIVOS ALV ALVNARIA ST STRUTURA D CONCRTO ARMADO IN INTURA INTRNA CCA RVSTIMNTO CRÂMICO DA CIRULAÇÃO SCADAS GAC GSSO ACARTONADO M INSTALAÇÃO D ORTAS CR RVSTIMNTO CRÂMICO D BANHIROS COZINHA GS GSSO DAS ARDS INTRNAS RX RBOCO XTRNO CHU INSTALAÇÃO D CHURRASQUIRAS INS INSTALAÇÕS RDIAIS RIN RBOCO INTRNO CM CONTRAMARCO LAM ISO LAMINADO RV RVSTIMNTO FACHADA CT CONTRAISO RBOCO D SACADAS LOU LOUÇAS MTAIS SQ SQUADRIAS VIDROS X INTURA XTRNA Fonte: Autor.

52 LANJAMNTO D MÉDIO RAZO Após a elaboração do planejamento de longo prazo, foi realizado o planejamento de médio prazo para os meses de outubro e novembro, a fim de relacionar os horizontes de planejamento estratégico e operacional. Inicialmente, a partir do cronograma de longo prazo, foi programado no início do mês de setembro o planejamento do mês de outubro. A fim de reduzir a variabilidade da produção, foi executada a avaliação das necessidades de cada atividade planejada e a identificação de restrições que poderiam impedir a conclusão dos pacotes de trabalho. É importante salientar que as restrições, tais como compra de materiais e contratação de mão de obra, foram identificadas e comunicadas aos profissionais responsáveis de cada área, sendo esses os responsáveis pela remoção das mesmas. O Quadro 2 mostra a análise das restrições do mês de outubro. Quadro 2 Análise de restrições do mês de outubro ANÁLIS D RSTRIÇÕS - OUTUBRO/2017 ATIVIDAD DATA D INÍCIO DA XCUÇÃO RSTRIÇÕS DATA LIMIT ARA RMOÇÃO DA RSTRIÇÃO Montagem e concretagem das lajes e pilares do 6, 7 e 8 avimentos 02/10/2017 Realizar pedido de aço 14/09/2017 Marcação e elevação da alvenaria do subsolo 1, subsolo 2, 2 e 3 avimentos 02/10/2017 Contratar mão de obra Realizar pedido de bloco cerâmico e argamassa Realizar pedido de bloco celular 25/09/ /09/ /09/2017 Fonte: Autor. A seguir, na Figura 25, é detalhado o planejamento de médio prazo para o mês de outubro.

53 53 Figura 25 - Cronograma de médio prazo de Outubro LANJAMNTO D MÉDIO RAZO - OUTUBRO 2017 N ATIVIDAD INÍCIO FIM 1 STRUTURA Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 6 avimento AD 02/10 05/10 RÍODO: 02/10-28/10 SMANAS SMANA 1 SMANA 2 SMANA 3 SMANA 4 02/10-07/10 09/10-14/10 16/10-21/10 23/10-28/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 09/10 10/10 11/10 12/10 13/10 14/10 16/10 17/10 18/10 19/10 20/10 21/10 23/10 24/10 25/10 26/10 27/10 28/10 S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S 2 Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 6 avimento A 02/10 05/10 3 Concretagem laje 6 avimento A 06/10 06/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 6 avimento A Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 7 avimento AD 07/10 11/10 06/10 10/10 6 Concretagem laje 7 avimento AD 11/10 11/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 7 avimento AD Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 7 avimento A 16/10 19/10 16/10 19/10 9 Concretagem laje 7 avimento A 20/10 20/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 7 avimento A Montagem de escoramento, formas, S e início do posicionamento da armadura - Laje 8 avimento AD 21/10 25/10 26/10 28/10 12 xecução da escada Térreo - comercial 02/10 10/10 13 xecução da escada do 2 avimento 11/10 23/10 14 Início xecução da escada do 3 avimento 24/10 28/10 15 Desforma laje 5 avimento A 24/10 26/10 16 Desforma laje 5 avimento AD 28/10 28/10 ALVNARIA 16 levação alvenaria Subsolo 2 17 Marcação e elevação da alvenaria - 2 avimento 18 Marcação e elevação alvenaria - 3 avimento 19 Marcação e elevação alvenaria Subsolo 1 Fonte: Autor.

54 54 O planejamento do mês de novembro foi realizado a partir do planejamento de longo prazo, da mesma maneira que o mês anterior, porém a data de início de algumas atividades foi atualizada conforme o andamento da execução das mesmas no mês de outubro. O cronograma detalhado está apresentado na Figura 26. Figura 26 - Cronograma de médio prazo de novembro LANJAMNTO D MÉDIO RAZO - NOVMBRO/2017 RÍODO: 30/10-25/11 N ATIVIDAD INÍCIO FIM STRUTURA SMANA 1 SMANA 2 SMANAS SMANA 3 SMANA 4 30/10-04/11 06/11-11/11 13/11-18/11 20/11-25/11 30/10 31/10 01/11 02/11 03/11 04/11 06/11 07/11 08/1109/11 10/11 11/11 13/11 14/11 15/11 16/11 17/11 18/11 20/11 21/11 22/11 23/11 24/11 25/11 S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S 1 2 Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 8 avimento A Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 9 avimento AD 30/10 01/11 30/10 03/11 3 Concretagem laje 9 avimento AD 04/11 04/11 4 Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 9 avimento AD 06/11 09/11 5 Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 9 avimento A 01/11 06/11 6 Concretagem laje 9 avimento A 07/11 07/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 9 avimento A Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 10 avimento AD 08/11 11/11 09/11 13/11 9 Concretagem laje 10 avimento AD 14/11 14/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 10 avimento AD Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 10 avimento A 16/11 20/11 11/11 16/11 12 Concretagem laje 10 avimento A 17/11 17/ Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 10 avimento A Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 11 avimento AD 18/11 22/11 20/11 23/11 15 Concretagem laje 11 avimento AD 24/11 24/ Marcação, montagem e concretagem de pilares 11 avimento AD Montagem de escoramento, formas, S e posicionamento da armadura - Laje 11 avimento A xecução da escada do 3 avimento - social 25/11 29/11 22/11 25/11 30/10 08/11 19 xecução da escada do 4 avimento 09/11 18/11 20 Início da execução da escada do 5 avimento 20/11 25/11 21 Desforma laje 6 avimento AD 30/10 01/11 22 Desforma laje 6 avimento A 03/11 06/11 23 Desforma laje 7 avimento AD 10/11 13/11 24 Desforma laje 7 avimento A 14/11 17/11 25 Desforma laje 8 avimento AD 22/11 24/ ALVNARIA Marcação e elevação 4 avimento AD e A Marcação e elevação 5 avimento AD e A Continuação elevação alvenaria 3 avimentos AD e A Finalização da elevação da alvenaria do 2 avimento Marcação e elevação da alvenaria do Térreo 30/10 25/11 30/10 25/11 30/10 11/11 30/10 25/11 06/11 25/11 31 Marcação da alvenaria do 6 avimento 10/11 18/11 32 Marcação da alvenaria do 7 avimento 10/11 18/11 Fonte: Autor.

55 55 As restrições das atividades do mês de novembro foram identificadas do mesmo modo que no mês de outubro, sendo que o pedido de aço foi solicitado ao responsável pela compra de material um mês antes do início da montagem de armaduras da laje do 11 pavimento, a fim de evitar atraso na entrega pelo fornecedor, como mostra o Quadro 3. Quadro 3 Análise de restrições do mês de novembro ANÁLIS D RSTRIÇÕS - NOVMBRO/2017 ATIVIDAD Montagem e concretagem das lajes e pilares do 8, 9 e 10 avimentos Montagem e concretagem das lajes e pilares do 11 avimento DATA D INÍCIO DA XCUÇÃO RSTRIÇÕS DATA LIMIT ARA RMOÇÃO DA RSTRIÇÃO 30/10/2017 x x 25/11/2017 Realizar pedido de aço 25/10/2017 OBSRVAÇÃO Material disponível no canteiro. levação da alvenaria do Térreo, 2 avimento e 3 avimento AD e A 30/10/2017 Realizar pedido de bloco cerâmico e argamassa 26/10/2017 Realizar pedido de bloco celular 23/10/2017 Mão de obra já contratada. levação da alvenaria do Térreo, 4 avimento AD e A e 5 avimento AD e A Contratar mão de obra 25/10/ /11/2017 Realizar pedido de bloco cerâmico e argamassa 26/10/2017 Fonte: Autor. 4.3 LANJAMNTO D CURTO RAZO A análise do banco de dados foi realizada a fim de verificar a eficácia de desenvolvimento do sistema de planejamento e controle da obra. A partir dos dados obtidos de C e causas de não cumprimento dos planos, foi realizada a análise semanal e mensal através de gráficos de C e diagramas de areto eríodo analisado: Outubro de Semana 1 A semana 1 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 02 a 07 de outubro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 02. A análise do percentual de planos concluídos (C) e das causas de não

56 lanejado/ xecutado %Cumprido 56 cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 09 de outubro. O cronograma completo da semana 1 é apresentado na Figura 27. Figura 27 - Cronograma da primeira semana de outubro SMANA 1 - OUTUBRO SMANA: 02/10/17-07/10/17 % í ercentual de lanos Concluídos (C) 73,33 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado N Atividade Início Fim 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 Observações Causa 1 Marcação de pilares do 6 pavimento AD 2/10 2/ Montagem de armadura e formas dos pilares do 6 pavimento AD 2/10 4/ Concretagem de pilares 6 pavimento AD 3/10 5/ Desforma de pilares do 6 avimento AD 4/10 6/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 6 pavimento A 2/10 3/ osicionamento da armadura - laje 6 pavimento A 4/10 5/ Concretagem laje 6 pavimento A 6/10 6/ Desforma laje 4 avimento AD 2/10 4/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 7 pavimento AD 5/10 6/ osicionamento da armadura - laje 7 pavimento AD 7/10 7/ Marcação alvenaria 2 pavimento (aredes externas AD e A, divisas das salas comerciais AD e A, escadas e caixas dos elevadores) 2/10 7/10 85 Falta da marcação da caixa do elevador e escada, em função do atraso do recebimento do bloco celular. C5 12 Marcação alvenaria 3 pavimento (aredes externas AD e A, divisas das salas comerciais AD, escadas e caixas dos elevadores) 2/10 7/10 80 Falta da marcação da caixa do elevador e escada, em função do atraso do recebimento do bloco celular e parte da marcação de divisas das salas comerciais. C5 13 levação alvenaria subsolo 2 2/10 5/ xecução escada Térreo - comercial (escoramento, montagem de formas, posicionamento da armadura e concretagem) 2/10 7/10 80 scada não finalizada em função de alterações necessárias no projeto. C8 xecução de degraus e concretagem da escada 15 5/10 5/10 do subsolo 3 0 or consequência do atraso da execução da escada do Térreo, a escada do SS3 não pode ser finalizada - quipe de carpintaria não disponível (finalizando escada do térreo). C3/C13 Fonte: Autor. As atividades de marcação da alvenaria do 2 e 3 avimentos não foram concluídas em função do atraso do recebimento do bloco celular, o que impossibilitou a marcação das caixas dos elevadores e também das escadas. No 3 avimento, o C obtido para a atividade foi ainda mais baixo que no 2 avimento, pois ainda não havia sido realizada a marcação da alvenaria de algumas divisas de salas comerciais.

57 57 A escada comercial do pavimento Térreo não foi finalizada, uma vez que foram realizadas alterações no projeto da mesma durante a semana. A equipe de carpintaria responsável pela execução de escadas permaneceu na mesma atividade devido à impossibilidade da finalização da mesma no período previsto. or consequência disso, a equipe não pode iniciar a atividade de execução dos degraus da escada do subsolo 3. No total do período, foram planejadas 15 atividades, sendo que destas, 11 foram concluídas no período previsto e uma não foi iniciada, o que gerou um C de 73,33%, conforme a Figura 28. Figura 28 - Gráfico do C da primeira semana de outubro Fonte: Autor Semana 2 A semana 2 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 09 a 14 de outubro. ssa semana foi atípica, sem expediente de trabalho nos dias 12 e 13, devido ao feriado e a ocorrência da Semana Interna de revenção de Acidentes de Trabalho (SIAT). Quando o planejamento da semana foi realizado, havia sido optado por não haver expediente no sábado, porém ao longo da semana decidiu-se por trabalhar nesse dia.

58 58 As atividades que não foram concluídas na primeira semana foram reprogramadas e incluídas no planejamento da segunda semana, realizado no dia 09 de outubro. A medição das atividades e a análise tanto do percentual de planos concluídos (C), quanto das causas de não cumprimento dos mesmos foi efetuada no dia 16 de outubro. O cronograma da semana 2 é apresentado na Figura 29, na qual a hachura azul representa o período previsto dos planos e a hachura rosa representa o período em que os planos foram executados. Além disso, estão representados os valores obtidos de C para todas as atividades planejadas, bem como as causas do não cumprimento das mesmas. Durante o período dessa semana, foram planejadas 14 atividades, sendo que dessas, 10 foram concluídas, duas não foram iniciadas e duas não foram concluídas. ntre as atividades concluídas na semana, duas iniciaram após a data prevista. or consequência da ocorrência de chuva e ainda atraso na entrega do aço pelo fornecedor, a atividade de concretagem da laje do 7 avimento AD só pôde ser realizada dois dias após a data prevista, o que impossibilitou a realização da atividade de marcação dos pilares desse pavimento. Da mesma forma, devido à chuva, a escada do subsolo 3 e a rampa do subsolo 1 não puderam ser concretadas no dia 11 de outubro, como estava previsto no cronograma. Além de causas relacionadas às condições meteorológicas, atraso na entrega de material pelo fornecedor e atraso da tarefa predecessora, foram observadas outras causas de não cumprimento dos planos, tais como a falta de projeto adequado para a marcação da alvenaria da escada do 2 pavimento e o erro de planejamento ao superestimar a produção na atividade de finalização da escada do térreo.

59 lanejado/ xecutado %Cumprido 59 Figura 29 - Cronograma da segunda semana de outubro SMANA 2 - OUTUBRO SMANA: 09/10/17-14/10/17 % í ercentual de lanos Concluídos (C) 71,43 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL 12/10 - Feriado 13/10 - SIAT N Atividade Início Fim Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado 09/10 10/10 11/10 12/10 13/10 14/10 Observações Causa 1 osicionamento da armadura - laje 7 pavimento AD 9/10 9/ Atraso na entrega do aço. C5 2 Concretagem laje 7 pavimento AD 10/10 10/ Atraso na concretagem da laje em função do atraso da entrega do aço e chuva. C5/C11 3 Marcação de pilares do 7 pavimento AD 11/10 11/ Marcação de pilares do 6 pavimento A 9/10 9/ Atividade não realizada em função do atraso da concretagem da laje. C Montagem de armadura e formas dos pilares do 6 pavimento A Concretagem de pilares do 6 pavimento A 9/10 11/ /10 11/ Desforma de pilares do 6 avimento A 11/10 11/ Marcação alvenaria - escada e caixas de 8 10/10 11/10 elevadores - 2 pavimento 50 Marcação apenas dos elevadores. Falta de projeto adequado para marcação da escada. C7 9 Marcação alvenaria - divisas das salas comerciais - 3 pavimento 9/10 11/ levação alvenaria - Subsolo 1 9/10 11/ levação alvenaria - 2 pavimento 9/10 11/ Finalização da montagem de formas, posicionamento da armadura, execução de degraus e concretagem da escada do Térreo - comercial 9/10 11/10 90 Falta da finalização dos degraus e concretagem. C1 13 Finalização da execução de degraus e concretagem da escada do subsolo 3 9/10 11/ Atraso na concretagem em função da chuva. C11 14 Concretagem rampa subsolo 1 11/10 11/10 0 Rampa não concretada em função da chuva. C11 Fonte: Autor. Consequentemente, apesar da diminuição do número de tarefas planejadas, o C obtido da segunda semana foi 71,43%, o que mostra uma redução do valor, comparado ao C da primeira semana, como indica a Figura 30.

60 60 Figura 30 - Gráfico do C da segunda semana de outubro Fonte: Autor Semana 3 A semana 3 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 16 a 21 de outubro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 16, após a medição das atividades planejadas na semana 2. As atividades da segunda semana que não obtiveram um C de 100% foram reprogramadas e inseridas no planejamento da terceira semana. A análise do percentual de planos concluídos (C) e das causas de não cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 23 de outubro. O cronograma completo da semana 3 é apresentado na Figura 31. Na terceira semana de outubro, das 21 atividades planejadas, 18 foram concluídas e três atividades ficaram incompletas. ntre as atividades concluídas, quatro iniciaram antes da data prevista, devido ao adiantamento realizado na atividade de posicionamento da armadura relacionado à laje do 7 avimento A. Além disso, entre as atividades concluídas, três atividades foram finalizadas antes da data de término planejada.

61 lanejado/ xecutado %Cumprido 61 Figura 31 - Cronograma da terceira semana de outubro SMANA 3 - OUTUBRO SMANA:16/10/17-21/10/17 % í ercentual de lanos Concluídos (C) 85,71 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado N Atividade Início Fim Observações Causa 16/10 17/10 18/10 19/10 20/10 21/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 7 pavimento A osicionamento da armadura - laje 7 pavimento A 16/10 16/ /10 18/ Concretagem laje 7 pavimento A 19/10 19/ Marcação de pilares do 7 pavimento A 21/10 21/ Montagem de armadura e formas dos pilares do 7 pavimento A 21/10 21/ Marcação de pilares do 7 pavimento AD 16/10 16/ Montagem de armadura e formas dos pilares do 7 pavimento AD 16/10 18/ Concretagem de pilares 7 pavimento AD 17/10 19/ Desforma de pilares do 7 avimento AD 18/10 20/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 8 pavimento AD 20/10 21/10 50 Atraso devido à grua inoperante em parte da semana e condições meteorológicas desfavoráveis (chuva e vento). C11 11 Desforma laje 5 avimento AD 16/10 18/ Concretagem escada Térreo - comercial 17/10 17/ Concretagem escada Subsolo 3 17/10 17/ Concretagem rampa Subsolo 1 levação alvenaria - 2 pavimento m² 17/10 17/ /10 21/ ,8 26,8 26,8 26, arte da mão-de-obra indisponível a partir do dia 20/10 (acidente). 16 levação alvenaria - 3 pavimento AD- 200 m² 16/10 21/ levação alvenaria - 3 pavimento A m² /10 21/ /10 - dia não trabalhado devido a condições meteorológicas desfavoráveis (chuva e vento). C11 18 Marcação alvenaria - escada- 2 pavimento 18/10 21/ Marcação alvenaria - escada e 19 18/10 21/ elevador - 3 pavimento 20 Marcação alvenaria escada e elevador - subsolo 1 16/10 18/ xecução da escada do 2 pavimento (montagem de formas e posicionamento da armadura) 17/10 21/10 50 quipe da carpintaria realocada para executar colarinhos dos pilares do 7 avimento AD. Falta finalização da montagem de formas e posicionamento da armadura. C3 Fonte: Autor

62 62 Os pilares do 7 avimento AD foram concretados em apenas dois dias e também desformados em dois dias por consequência do aumento da produtividade da equipe na atividade predecessora, de montagem dos pilares. ntre as atividades não concluídas, duas foram iniciadas após a data prevista. or motivo de condições meteorológicas desfavoráveis durante a semana, a montagem de escoramento, formas e S relacionados à laje do 8 avimento AD não pôde ser finalizada. Além disso, devido à ocorrência de vento com velocidade acima da máxima permitida para operação, a grua se manteve inoperante durante parte da semana. Consequentemente, o abastecimento de escoras, formas e S para a execução da atividade foi prejudicado. Da mesma forma, devido às condições meteorológicas, a equipe de alvenaria responsável pela elevação do 3 avimento A não pôde se deslocar para o trabalho no dia 19 e a atividade não foi concluída. Outra causa observada para o não cumprimento da atividade, foi a realocação da equipe de carpintaria para a atividade de execução de colarinhos dos pilares referentes ao 7 avimento AD, o que impossibilitou a finalização da execução das formas e o posicionamento da armadura da escada referente ao 2 avimento. O número de atividades planejadas na semana 3 aumentou significativamente em relação as semanas anteriores em decorrência da inserção de quatro atividades não concluídas na segunda semana. Apesar do maior número de tarefas planejadas, o C obtido foi de 85,71%, o maior percentual observado desde o início desse trabalho, como mostra a Figura 32.

63 63 Figura 32 - Gráfico do C da terceira semana de outubro Fonte: Autor Semana 4 A semana 4 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 23 a 29 de outubro, sendo que a programação foi realizada previamente na segunda-feira dia 23. Quando o planejamento das atividades da semana foi realizado, não foi considerado o dia de domingo como dia de trabalho, dessa forma não foram definidas tarefas para tal dia, porém na metade da semana foi decidido por trabalhar nesse dia, o que influenciará nos resultados posteriores. O cronograma da semana 4 é detalhado na Figura 33. Da mesma maneira que nas semanas anteriores, na segunda-feira dia 23 foi realizada a medição das atividades da semana anterior e foi efetuado o planejamento das atividades para a quarta semana de outubro, reprogramando e acrescentando no planejamento da mesma as atividades que não foram concluídas na terceira semana. Nessa semana 16 atividades foram planejadas, sendo que dessas 15 foram concluídas. Foi realizada uma mudança no planejamento da elevação da alvenaria referente ao 2 avimento, através da redução da produtividade prevista de 20 m²/dia para 15 m²/dia, a fim de evitar a superestimação da produção, considerando o fato de que a equipe estaria incompleta para a execução da atividade.

64 lanejado/ xecutado %Cumprido 64 Figura 33 - Cronograma da quarta semana de outubro SMANA 4 - OUTUBRO SMANA:23/10/17-28/10/17 % í ercentual de lanos Concluídos (C) 93,75 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL N Atividade Início Fim Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo 23/10 24/10 25/10 26/10 27/10 28/10 29/10 Observações Causa 1 Montagem do escoramento, formas e S - laje 8 pavimento AD 23/10 23/ osicionamento da armadura - laje 8 pavimento AD 24/10 25/ Concretagem laje 8 pavimento AD 26/10 26/ Marcação de pilares do 8 pavimento AD 27/10 27/ Montagem de armadura e formas dos 5 27/10 28/ pilares do 8 pavimento AD Concretagem de pilares 8 pavimento AD Concretagem de pilares 7 pavimento A Desforma de pilares do 7 avimento A Montagem do escoramento, formas e S - laje 8 pavimento A 28/10 28/ /10 23/ /10 24/ /10 25/ osicionamento da armadura - laje 8 pavimento A 26/10 27/ Finalização da execução da escada do 2 pavimento (formas, posicionamento da armadura, execução de degraus e concretagem) 23/10 28/ levação alvenaria - 2 pavimento 85 m² /10 28/ pedreiro apenas na elevação C2 13 Finalização da elevação e encunhamento da alvenaria das salas comerciais - 3 pavimento AD - 135m² /10 28/10 0 Atividade não iniciada devido à realocação da equipe de elevação para o subsolo 1 e Térreo. C levação alvenaria - 3 pavimento A 154 m² Início da marcação da alvenaria 4 avimento /10 28/ /10 28/ Desforma laje 5 avimento A 24/10 26/ Fonte: Autor A única atividade não concluída foi a finalização da elevação da alvenaria referente ao 3 avimento AD, a qual não foi iniciada devido à realocação da equipe de elevação para a execução da alvenaria referente ao Térreo e ao Subsolo 1, após a realização do cronograma da semana, por mudança de prioridade da diretoria da empresa. ntre as atividades finalizadas, duas foram concluídas antes do período previsto, o que gerou um C de 93,75%. O alto valor do C obtido durante essa semana está relacionado à realização de horas extras dos funcionários. Além disso,

65 65 por consequência da realização de horas extras associadas ao expediente de trabalho no domingo, foram realizadas três atividades não previstas no cronograma. A análise do C e da evolução das tarefas planejadas das semanas do mês de outubro está apresentada na Figura 34. Figura 34 - Gráfico do C da quarta semana de outubro Fonte: Autor Análise Mensal Outubro/2017 No mês de Outubro foram planejadas 66 atividades, sendo que dessas 54 foram concluídas, totalizando um valor médio de 81% de planos concluídos, como mostra a Figura 35. O diagrama de areto, apresentado na Figura 36, apresenta as principais causas do não cumprimento dos planos do mês de outubro. De acordo com o diagrama e o quadro padrão realizado (Quadro 1), das 11 atividades não concluídas no período previsto, cinco estão relacionadas à problemas meteorológicos (C11), quatro são referentes à falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor (C5), três relacionadas à realocação da equipe para outra atividade (C3) e duas referentes ao atraso da tarefa predecessora (C13). Além disso, outras causas para o não cumprimento dos planos foram observadas, tais como superestimação da produção na realização do planejamento (C1), afastamento da mão-de-obra por

66 66 acidente (C2), falta de projeto adequado para realizar a atividade (C7) e alteração no projeto durante a semana (C8). Figura 35 - Gráfico do C de outubro Fonte: Autor. No mês de outubro foi observado um atraso na execução das escadas em função da realocação da equipe, durante as quatro semanas do mês, para a execução de colarinhos dos pilares. Dessa forma, para reduzir a duração da execução das escadas para 7 dias, foi decidido pelo mestre de obras em manter a equipe somente nessa atividade a partir do mês de novembro.

67 67 Figura 36 - areto de causas de outubro Fonte: Autor eríodo analisado: Novembro de Semana 1 A semana 1 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 30 de outubro a 04 de novembro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 30, após a medição das atividades planejadas na última semana de outubro. As atividades da quarta semana de outubro não concluídas foram reprogramadas e inseridas no planejamento da primeira semana de novembro. A análise do percentual de planos concluídos (C) e das causas de não cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 06 de novembro. O cronograma da semana 1 é detalhado na Figura 37. Na primeira semana de novembro, foram planejadas 18 atividades, sendo dessas 15 foram concluídas e três atividades ficaram incompletas. ntre as atividades concluídas, uma iniciou e foi finalizada antes do período previsto e uma teve início após a data planejada.

68 lanejado/ xecutado %Cumprido 68 Figura 37 - Cronograma da primeira semana de novembro SMANA 1 - NOVMBRO SMANA: 30/10/17-04/11/17 % í ercentual de lanos Concluídos (C) 83,33 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado 02/11 - Feriado N Atividade Início Fim 30/10 31/10 01/11 02/11 03/11 04/11 Observações Causa 1 Montagem de armadura e formas dos pilares do 8 pavimento A 30/10 31/ Concretagem de pilares 8 pavimento A 30/10 31/ Desforma de pilares do 8 avimento A 31/10 01/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 9 pavimento AD 30/10 31/ osicionamento da armadura - laje 9 pavimento AD 01/11 03/ Concretagem laje 9 pavimento AD 04/11 04/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 9 pavimento A 01/11 03/11 50 Falta finalização do posicionamento do assoalho e S. Atraso no início da montagem do escoramento em função do atraso na desforma dos pilares. C13 8 osicionamento da armadura - laje 9 pavimento A 04/11 04/11 0 osicionamento da armadura não realizado em função do atraso na montagem do escoramento, formas e S. C13 9 Desforma laje 6 avimento AD 30/10 31/ Desforma laje 6 avimento A 03/11 04/ Continuação da marcação da alvenaria do 4 avimento 30/10 04/ Retrabalhos na marcação em função de erros de medida e esquadro. 12 Continuação da elevação da alvenaria do 2 avimento m² /10 04/ m² de alvenaria elevados durante a semana. 13 Continuação da elevação da alvenaria do 3 avimento A - 70 m² /10 01/ Início da elevação da alvenaria do 4 avimento AD - aredes externas - 75 m² 03/11 04/ ,6 51,4 Início da alvenaria somente dia 03/11 à tarde em função do atraso na marcação/ 38,6 m² elevados durante a semana. C13 15 Início da elevação da alvenaria do 4 avimento A - aredes externas - 75 m² /11 04/ m² de alvenaria elevados durante a semana. 16 Continuação da elevação da alvenaria do Térreo m² 30/10 01/ m² de alvenaria elevados durante a semana. 17 xecução da escada social do 3 avimento (montagem de formas e posicionamento da armadura) 30/10 04/ Continuação da marcação da alvenaria - escadas e elevadores Térreo 30/10 04/ Fonte: Autor ntre as atividades não concluídas, uma não foi iniciada e duas foram iniciadas após a data prevista, sendo que todas que não obtiveram C de 100% estão relacionadas ao atraso da tarefa predecessora. Devido ao atraso no início da

69 69 desforma dos pilares do 8 avimento A, a atividade de montagem de formas, escoramento e S da laje do 9 avimento A foi iniciada após a data planejada, o que impossibilitou a execução do posicionamento da armadura da laje no período previsto no cronograma. Além disso, em decorrência do retrabalho na marcação da alvenaria do 4 avimento AD, a atividade de elevação da alvenaria com início previsto no dia 01/11 só pode ser realizada a partir do dia 03/11. O número de atividades planejadas na semana 1 de novembro aumentou em relação à última semana de outubro, por consequência da inserção de mais uma equipe de elevação de alvenaria. Apesar do maior número de tarefas planejadas, o C obtido de 83,33% sofreu uma redução comparado à semana anterior, como indica a Figura 38. Figura 38 - Gráfico do C da primeira semana de novembro Fonte: Autor Semana 2 A semana 2 de planejamento refere-se aos dias 06 a 10 de novembro, sendo que a programação foi realizada na segunda-feira dia 06, após a medição das atividades planejadas na semana 1. Da mesma maneira que nas semanas anteriores, as atividades que não foram concluídas na primeira semana, foram reprogramadas e acrescentadas no planejamento da segunda semana. A análise do

70 70 C e das causas do não cumprimento dos planos dessa semana foi realizada no dia 13/11. A partir da semana 2 de novembro, foi decidido pela diretoria por não haver mais expediente no sábado, desse modo o cronograma foi elaborado de forma que as atividades planejadas foram distribuídas de forma adequada no período de segunda à sexta-feira. Assim, a fim de não superestimar a produção, foi realizada uma adaptação do planejamento da elevação de alvenaria para cada equipe, de acordo com a produtividade média obtida no mês de outubro. O cronograma completo da segunda semana é apresentado na Figura 39. Nessa semana 22 atividades foram planejadas, sendo que dessas 19 foram concluídas, o que gerou um C de 86,36%. ntre as atividades concluídas, quatro iniciaram antes da data prevista e duas foram finalizadas antes do período previsto. or consequência da realização de horas extras dos funcionários, a concretagem da laje do 9 avimento A foi adiantada em um dia, o que possibilitou a antecipação da execução da marcação e montagem da armadura e formas dos pilares desse pavimento. ntre as atividades não concluídas, uma não foi iniciada. Devido ao atraso causado por retrabalho na marcação da alvenaria do 5 avimento A, a equipe responsável pela elevação da alvenaria do pavimento foi realocada para auxiliar a equipe de marcação, portanto a atividade 22 prevista no cronograma não foi executada durante a semana. Além disso, duas atividades relacionadas à elevação da alvenaria não foram concluídas em decorrência da falta de abastecimento de material. A elevação da alvenaria do pavimento Térreo foi interrompida no dia 10/11 devido ao atraso na entrega de bloco celular pelo fornecedor e a elevação do 5 avimento AD não alcançou a produção esperada por motivo da insuficiência da logística de abastecimento. A análise do C e da evolução das tarefas planejadas da segunda semana do mês de novembro está apresentada na Figura 40.

71 lanejado/ xecutado %Cumprido 71 Figura 39 - Cronograma da segunda semana de novembro SMANA 2 - NOVMBRO SMANA: 06/11/17-11/11/17 ercentual de lanos Concluídos (C) % í 86,36 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado N Atividade Início Fim 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 Observações Causa 1 2 Montagem do escoramento, formas e S - laje 9 pavimento A osicionamento da armadura - laje 9 pavimento A 06/11 07/ /11 08/ Concretagem laje 9 pavimento A 09/11 09/ Adiantamento da concretagem da laje em função de horas extras trabalhadas. 4 Marcação de pilares do 9 pavimento A 10/11 10/ Montagem de armadura e formas dos pilares do 9 pavimento A Concretagem de pilares 9 pavimento A Marcação de pilares do 9 pavimento AD Montagem de armadura e formas dos pilares do 9 pavimento AD 10/11 11/ /11 11/ /11 06/ /11 07/ Concretagem de pilares 9 pavimento AD 07/11 08/ Concretagem de todos pilares em um dia. 10 Desforma de pilares do 9 avimento AD 08/11 09/ Montagem do escoramento, formas 11 09/11 10/11 e S - laje 10 pavimento AD Desforma laje 7 avimento AD 10/10 11/ xecução de degraus e concretagem da escada social do 3 avimento Início da execução da escada do 4 avimento (montagem de formas ) Continuação da marcação da alvenaria do 4 avimento 06/11 08/ /11 11/11 06/11 11/ xecução de montagem de formas em dois dias e posicionamento da armadura em um dia. Aumento da produtividade - equipe somente na escada. Finalização da marcação dos apartamentos no dia 08/ Início da marcação da alvenaria do 5 avimento (7 dias) 07/11 11/ Retrabalhos na marcação em função de erros de medida e esquadro. quipe de elevação auxiliou na marcação dias 09/11 e 10/ Continuação da elevação da alvenaria do 2 avimento A m² 06/ / ,15 m² elevados durante a semana. 36,43 36,43 36,43 36,43 36,43 18 Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento AD m² /11 11/ ,2 34,2 34,2 34,2 34,2 Falta de abastecimento de bloco no pavimento/171 m² elevados durante a semana. 19 Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento A m² 06/11 11/ ,13 31,13 31,13 31,13 31, Falta de abastecimento de bloco no pavimento/ 155,65 m² elevados durante a semana. 20 Continuação da elevação da alvenaria do Térreo m² 06/11 10/ ,95 41,95 41,95 41,95 83,9 Atraso na entrega do bloco celular pelo fornecedor. quipe realocada para finalizar o SS1 no dia 10/11. C5/C3 21 Início da elevação da alvenaria do 5 avimento AD - 60 m² /11 11/11 67,7 20,3 20,3 Falta de bloco no pavimento decorrente da logística de abastecimento insuficiente. C Início da elevação da alvenaria do 22 08/11 11/ avimento A - 60 m² levação não iniciada em função do atraso na marcação. quipe de elevação auxiliando na marcação durante os dias 09/11 e 10/11. C3/C13 Fonte: Autor.

72 72 Figura 40 - Gráfico do C da segunda semana de novembro Fonte: Autor. Apesar da conclusão e obtenção da produção planejada das demais atividades relacionadas à elevação da alvenaria, foi observado a falta de abastecimento de bloco e argamassa nos demais pavimentos, devido à escassez de material no canteiro e à logística de abastecimento insuficiente. or consequência da ausência de material no pavimento, algumas equipes reduziram os turnos de trabalho, o que prejudicou o aumento da produção na elevação da alvenaria nesses pavimentos. A fim de reduzir os problemas observados durante a semana e aumentar a produção na execução da elevação da alvenaria, foram propostas ao mestre de obras duas medidas corretivas, detalhadas no Quadro 4. Quadro 4 - Medidas corretivas propostas ROBLMA Falta de material no canteiro e atraso na entrega pelo fornecedor Insuficiência na logística de abastecimento de material para a alvenaria no canteiro de obras Fonte: Autor. MDIDA CORRTIVA ROOSTA rogramação antecipada com os fornecedores das cargas necessárias durante a semana para cada tipo de material Solicitação aos funcionários dos materiais necessários diariamente em cada pavimento e requisição antecipada desses materiais aos responsáveis pelos equipamentos de transporte

73 Semana 3 A semana 3 de planejamento refere-se aos dias 13 a 17 de novembro. ssa semana foi atípica, sem expediente de trabalho no dia 15, devido ao feriado. A programação da semana foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 13, após a medição das atividades planejadas na segunda semana de novembro. Da mesma maneira que nas semanas anteriores, as atividades da segunda semana não concluídas foram reprogramadas e inseridas no planejamento da terceira semana. O cronograma da semana 3 de novembro é mostrado na Figura 41. ntre as 20 atividades planejadas para a semana, 17 foram concluídas. ntre as atividades concluídas, uma foi finalizada antes e umas após a data de término prevista no cronograma. Devido ao atraso na finalização da montagem de escoramento, formas e S da laje do 10 avimento, a atividade de posicionamento da armadura dessa laje não foi finalizada durante a semana. ntre as atividades não concluídas, a única atividade não iniciada foi a desforma de parte dos pilares do 10 avimento AD, em decorrência da concretagem de todos os pilares no dia 17/11. O planejamento das atividades relacionadas à elevação da alvenaria foi realizado da mesma maneira que nas semanas anteriores, a partir da produtividade média de cada equipe. Após a aplicação no início da semana das medidas corretivas propostas, foi observado um aumento da produtividade da maioria das equipes responsáveis pela elevação da alvenaria, sendo que apenas uma equipe não atingiu a produção planejada, o que pode estar relacionado à diminuição de um turno de trabalho, em decorrência da realização de exames médicos desses funcionários no dia 17/11. A medição das atividades planejadas e análise das causas de não cumprimento dos planos foram realizadas no dia 20 de novembro. O C obtido para a semana foi de 85%, como mostra a Figura 42.

74 lanejado/ xecutado %Cumprido 74 Figura 41 - Cronograma da terceira semana de novembro % í SMANA: 13/11/17-18/11/17 ercentual de lanos Concluídos (C) 85 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL 15/11 - Feriado Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado N Atividade Início Fim 13/11 14/11 15/11 16/11 17/11 18/11 Observações Causa 1 osicionamento da armadura - laje 10 pavimento AD 13/11 14/ Concretagem laje 10 pavimento AD 14/11 14/ Marcação de pilares do 10 pavimento AD 16/11 16/ Montagem de armadura e formas dos pilares do 10 pavimento AD 16/11 17/ Concretagem de pilares 10 pavimento AD 16/11 17/ Desforma de pilares do 10 avimento AD 17/11 17/11 0 Concretagem de todos os pilares no dia 17/11. C13 7 Desforma de pilares do 9 avimento A 13/11 13/ Montagem do escoramento, formas e S - laje 10 pavimento A 13/11 14/ osicionamento da armadura - laje 10 pavimento A 16/11 17/11 70 Falta posicionamento de parte da armadura. C13 10 Desforma laje 7 avimento A 16/11 17/ xecução de degraus e concretagem da escada 4 pavimento 13/11 14/ Início execução da escada do 5 avimento (Início da montagem de formas - 3 dias) 13/11 17/ Finalização da marcação da alvenaria do 5 avimento 13/11 13/ Finalização da elevação da alvenaria das salas comerciais do 2 avimento (encunhamento) e início da elevação da alvenaria das escadas, elevadores e WC /11 17/ Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento AD m² 13/11 17/ ,9 29,9 29,9 14,95 87,21 quipe não trabalhou no dia 17/11 pela manhã (realização de exames)/ 104,65 m² elevados durante a semana. C16 16 Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento A m² 13/11 17/ ,4 36,4 36,4 18,2 100 quipe não trabalhou no dia 17/11 pela manhã (realização de exames)/ 127,4 m² elevados durante a semana. 17 Finalização da elevação da alvenaria do Térreo m² 41,5 41,5 41,5 41,5 13/11 17/ ,2 m² elevados durante a semana. 45,55 45,55 45,55 45, Continuação da elevação da alvenaria do /11 17/ ,48 m² elevados durante a semana. avimento AD m² 34,62 34,62 34,62 34,62 levação da alvenaria do 5 avimento A 19 13/ m² / m² elevados durante a semana Início da marcação da alvenaria do 6 avimento (7 dias) 13/11 17/ Fonte: Autor.

75 75 Figura 42 - Gráfico do C da terceira semana de novembro Fonte: Autor Semana 4 A semana 4 de planejamento refere-se aos dias 20 a 24 de novembro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 20, após a medição das atividades planejadas na terceira semana de novembro. As atividades da terceira semana não concluídas foram reprogramadas e inseridas no planejamento da semana 4. Devido ao aumento na semana anterior da produtividade de algumas equipes responsáveis pela elevação da alvenaria, foi realizado um planejamento para a quarta semana considerando um aumento da produção, de forma adaptada para cada equipe, a fim de não subestimar a produtividade e consequentemente o percentual de planos concluídos obtidos no fim da semana. Diferentemente das semanas anteriores, a medição das atividades planejadas e análise das causas de não cumprimento dos planos foram realizadas no dia 24 de novembro no fim do expediente de trabalho. O cronograma completo da quarta semana de novembro está detalhado na Figura 43.

76 lanejado/ xecutado %Cumprido 76 Figura 43 - Cronograma da quarta semana de novembro SMANA 4 - NOVMBRO SMANA: 20/11/17-25/11/17 ercentual de lanos Concluídos (C) % í 95,65 LANJAMNTO D CURTO RAZO - SMANAL Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado N Atividade Início Fim 20/11 21/11 22/11 23/11 24/11 25/11 Observações Causa 1 osicionamento da armadura - laje 10 pavimento A 20/11 20/ Concretagem laje 10 pavimento A 20/11 20/ Marcação de pilares do 10 pavimento A Montagem de armadura e formas dos pilares do 10 pavimento A Concretagem de pilares 10 pavimento A 21/11 21/ /11 22/ /11 22/ Desforma de pilares do 10 avimento A 22/11 23/ Montagem do escoramento, formas e 7 23/11 24/11 75 S - laje 11 pavimento A Falta posicionamento do S. Desforma de pilares em um único dia atrasou a montagem do escoramento e formas. C Desforma de pilares do 10 avimento AD Montagem do escoramento, formas e S - laje 11 pavimento AD osicionamento da armadura - laje 11 pavimento AD 20/11 20/ /11 21/ /11 23/ Concretagem laje 11 pavimento AD 24/11 24/ Desforma laje 8 avimento AD 22/11 23/ Finalização montagem de formas, posicionamento da armadura, execução de degraus e concretagem da escada 5 pavimento Início da execução da escada 2 pavimento comercial (montagem de formas - 3 dias) 20/11 24/ /11 24/ Finalização da marcação da alvenaria do 6 avimento 20/11 24/ início da marcação da alvenaria do 7 avimento (7 dias) Finalização da elevação da alvenaria do 2 avimento A (encunhamento/escadas/elevadores) - 65 m² Continuação da elevação da alvenaria do 3 avimento AD m² 23/11 24/ /11 21/ quipe não trabalhou no dia 21/11 pela manhã (realização de exames). Durante os dias 22/11 e 23/11 apenas um pedreiro na elevação /11 24/ m² elevados durante a semana Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento AD m² 20/11 24/ ,9 31,9 31,9 31,9 31, ,5 m² elevados durante a semana. 20 Continuação da elevação da alvenaria do 4 avimento A m² /11 24/ ,5 m² elevados durante a semana. 45,7 45,7 45,7 45,7 45,7 21 Continuação da elevação da alvenaria do 5 avimento AD m² /11 24/ ,45 m² elevados durante a semana. 47,69 47,69 47,69 47,69 47,69 22 levação da alvenaria do 5 avimento A m² /11 24/ m² elevados durante a semana. 51,4 51,4 51,4 51,4 51,4 23 levação da alvenaria do 6 avimento AD (apto's 601/602/603/604) - 75 m² m² elevados durante a semana. 1 pedreiro 22/11 24/ na elevação no dia 22/ Fonte: Autor.

77 77 Na semana foram planejadas 23 atividades, sendo que dessas apenas uma não foi concluída. A desforma dos pilares referentes ao 10 avimento AD foi realizada em um único dia, o que atrasou e dificultou a conclusão da montagem de formas, escoramento e S referentes à próxima laje. ntre as atividades concluídas, duas foram finalizadas antes da data prevista (desforma da laje do 8 avimento AD e finalização da marcação do 6 avimento), o que possibilitou o adiantamento da marcação da alvenaria do 7 avimento. Apesar do aumento do número de atividades planejadas em relação às semanas anteriores, o percentual de planos concluídos (C) de 95,65% foi o maior obtido durante todo o período de análise do trabalho. Além de ser uma semana com condições meteorológicas favoráveis e sem interferências na concretagem das lajes, o alto valor de C está relacionado, também, à melhoria da logística de abastecimento de material para o setor da alvenaria, possibilitando que todas as atividades relacionadas fossem concluídas durante o período previsto, com aumento da produtividade de 05 das 06 equipes de elevação, em comparação com a semana anterior. O ercentual de lanos Concluídos (C) e a evolução das tarefas planejadas para o mês de novembro estão apresentados na Figura 44. Figura 44 - Gráfico do C da quarta semana de novembro Fonte: Autor.

78 Análise Mensal Novembro/2017 No mês de Novembro foram planejadas 83 atividades, sendo que dessas 73 foram concluídas, totalizando um valor médio de 88% de planos concluídos, como mostra a Figura 45. Figura 45 - Gráfico do C de novembro Fonte: Autor. O diagrama de areto, apresentado na Figura 46, apresenta as principais causas do não cumprimento dos planos do mês de novembro. De acordo com o diagrama e o quadro padrão realizado (Quadro 1), entre as atividades não concluídas no período previsto, sete estão relacionadas ao atraso da tarefa predecessora (C13), duas são referentes à realocação da equipe para outra atividade (C3), uma referente à falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor (C5) problemas meteorológicos (C11), uma referente à falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor (C5), uma referente à logística de abastecimento de material insuficiente e uma devido à ausência justificada da mão de obra (C16).

79 79 Figura 46 - areto de causas de novembro Fonte: Autor. Como mencionado anteriormente, houve uma variação na produtividade das equipes de elevação da alvenaria durante o mês de novembro, o que está associado à logística de abastecimento do canteiro, falta de materiais e atraso na entrega dos mesmos pelo fornecedor. Com o intuito de demonstrar a variação de produtividade das equipes da elevação da alvenaria durante o mês novembro, foram elaborados gráficos que demonstram essa variação, os mesmos estão mostrados na Figura 47.

80 rodutividade alvenaria (m²/dia) rodutividade alvenaria (m²/dia) rodutividade alvenaria (m²/dia) rodutividade alvenaria (m²/dia) rodutividade alvenaria (m²/dia) rodutividade alvenaria (m²/dia) 80 Figura 47 - Gráficos de produtividade das equipes da alvenaria rodutividade do mês de Novembro - quipe 1 rodutividade do mês de Novembro - quipe ,95 45, , ,6 36, , ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana Semana 0 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana Semana rodutividade semanal rodutividade média mensal rodutividade semanal rodutividade média mensal rodutividade do mês de Novembro - quipe 3 rodutividade do mês de Novembro - quipe ,13 36,4 45,7 36, ,3 34,2 29,9 31,9 28, ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana Semana 0 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana Semana rodutividade semanal rodutividade média mensal rodutividade semanal rodutividade média mensal rodutividade do mês de Novembro - quipe 5 rodutividade do mês de Novembro - quipe , , ,62 34, , , ª semana 3ª semana 4ª semana Semana 0 3ª semana 4ª semana Semana rodutividade semanal rodutividade média mensal rodutividade semanal rodutividade média mensal QUI AVIMNTO Subsolo 1, Subsolo 2, Térreo e 3 avimento AD 2 avimento AD e A 3 avimento A e 4 avimento A 4 avimento AD 5 avimento AD 5 avimento A Fonte: Autor.