Gerenciamento de projetos na construção civil predial - uma proposta de modelo de gestão integrada GIULLIANO POLITO 19/09/2013

Transcrição

1 Gerenciamento de projetos na construção civil predial - uma proposta de modelo de gestão integrada GIULLIANO POLITO 19/09/2013

2 Introdução O aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos projetos em construção civil vêm exigindo das construtoras a adoção de melhores práticas de gestão. 10/02/2014 2

3 Introdução Os desafios, peculiaridades e especificidades dos projetos de construção civil predial tornam os frameworks atuais insuficientes para garantir o atingimentos dos objetivos propostos. 10/02/2014 3

4 Introdução Principais características da construção Civil: Dificuldade na definição e controle do escopo; Grande número de interdependências entre atividades; Necessidade de grande velocidade de resposta; Interfaces entre várias especialidades; Grande número de intervenientes.

5 Metodologia de Pesquisa O presente trabalho pode ser considerado do tipo exploratório; Se restringe às etapas de projeto e construção; O desenvolvimento empírico ocorreu por meio de um estudo exploratório em empresa construtora através de experiências práticas;

6 Ciclo de vida Viabilidade Desenvolvimento Implantação Operação Estudo de Viabilidade Projeto Legal EP Préorçamento Pré- Executivo Projeto Executivo Projeto LO Construção Entrega Assistência Técnica Compra do terreno Bussiness Case Gerenciamento do Produto Planejamento Gerenciamento do Trabalho Cria Valor Adiciona Valor Entrega Valor Mantém Valor

7 Referencial Teórico

8 PMBOK No contexto da Construção Civil, o PMBOK, é inadequado e insuficiente às demandas dos projetos de construção civil.

9 PMBOK Se limita a indicar qual trabalho deve ser realizado e não como ele deve ser realizado. O planejamento e controle da produção é extremamente importante para a atividade de gerenciamento na construção civil

10 PMBOK Áreas de Conhecimento Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicações Riscos Aquisições Segurança Meio Ambiente Claim Financeiro Iniciação Define e autoriza o projeto Grupos de Processos Planejame nto Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento Monitora mento e Controle Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano do empreendimento, de forma que sejam tomadas ações corretivas Encerrame nto Formaliza a aceitação do produto e conduz o projeto a um final ordenado

11

12 Lean Construction Na década de 90 um novo referencial teórico foi desenvolvido para gestão de processos na construção civil: Lean Construction. PMI Research Conference 2002 por Lauri Koskela.

13 Lean Construction O modelo dominante define produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam insumos (materiais, informações, equipamentos, mão de obra) em produtos intermediários (alvenaria, revestimento, azulejo).

14 Lean Construction O modelo Lean Construction entende a produção como um fluxo de materiais constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção, sendo que as atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final.

15 Visão de processo Procedimentos Contexto Responsável Entrada Movimentação Espera Processo Inspeção Saída PRODUTO Fornecedor Pessoas Equipamentos Materiais Informações Requisitos Partes Interessadas Cliente Colaboradores Sociedade Legislação Acionistas Fornecedores

16 Princípios do conceito Lean Construction 1. Redução das parcelas que não agregam valor; 2. Aumento do valor do produto através de uma consideração sistemática dos requisitos do cliente; 3. Redução da variabilidade; 4. Redução do tempo de ciclo; 5. Simplificação pela minimização do número de passos e partes; 6. Aumento da flexibilidade de saída; 7. Aumento da transparência; 8. Foco no controle de todo o processo; 9. Estabelecimento de melhoria contínua ao processo; 10.Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões; 11.Benchmarking.

17 Modelo Proposto

18 Modelo Proposto Diante dos desafios encontrados na gestão de empreendimentos de construção civil, entendemos não ser possível atuar somente sob uma perspectiva.

19 Modelo Proposto O modelo proposto busca integrar o gerenciamento do produto, o gerenciamento do projeto e o gerenciamento da produção.

20 Modelo Proposto Gerenciamento do Produto Cubo de Gestão Gerenciamento da Produção Gerenciamento de Projetos

21 Cubo de Gestão A integração possibilita maximizar a geração de valor reduzindo os custos necessários ao dos requisitos, premissas e restrições identificadas durante este processo. A importância de cada perspectiva é relativa.

22 Cubo de Gestão Desenvolvimento Implantação Operação PE EX LO Engenharia detalhada Construção Start-up Operação

23 Cubo de Gestão O modelo necessita que o planejamento do projeto, do produto e da produção sejam concomitantes.

24 PERSPECTIVAS

25 Gerenciamento do Produto Aborda as características técnicas do produto ou serviço, tais como: Construtibilidade; Solução tecnológica; Critério de desempenho; Projetos a produção; Requisitos normativos; As built.

26 Gerenciamento do Projeto O gerenciamento do projeto aborda o esforço para se obter o produto, através da áreas de conhecimento: Escopo Comuni -cações Qualidade RH Integração Aquisi -ções Tempo Riscos Custo

27 Gerenciamento da produção O gerenciamento da produção objetiva estabilizar o processo produtivo e eliminar atividades que não agregam valor: Planejamento e controle da produção; Análise e gestão de fluxos de produção; Planejamento Logístico; Gestão de resíduos;

28 Níveis de gerenciamento

29 Níveis de gerenciamento O Sistema foi concebido com: Ondas sucessivas; Diferentes níveis de tomada de decisão; Diferenciados entre si por critérios como horizonte de planejamento, tipo de produto e natureza da decisão; A hierarquização possibilita o maior detalhamento dos planos à medida que as informações disponíveis aumentam;

30 Níveis de gerenciamento Os horizontes são associados à natureza das decisões, ou seja: Longo prazo estratégica; Médio prazo táticas; Curto prazo operacional;

31 Níveis de gerenciamento Ondas sucessivas É fundamental a sinergia entre os níveis hierárquicos da gestão;

32 Níveis de gerenciamento O objetivo é: Agilidade na percepção de desvios; Redução dos riscos; Rapidez na tomada e implementação de ações, Redução dos impactos nos objetivos do projeto (custo, prazo, qualidade).

33 Níveis de gerenciamento O bom planejamento deve ser factível e flexível de forma a continuar refletindo a realidade da obra ao do longo do ciclo de vida do projeto; O importante é planejar e ser ágil para replanejar.

34 Planejamento de Longo Prazo Nível Estratégico

35 Planejamento de Longo Prazo Conceitos É caracterizado pelo alto risco, grande incerteza, longa duração e pouco detalhamento;

36 Planejamento de Longo Prazo Busca estabelecer os objetivos do empreendimento, bem como as estratégias de alto nível para atingilos; Tem horizonte de planejamento todo o empreendimento.

37 Estratégia da produção Elaborar um plano de ataque consistente de forma a permitir a empresa a explorar a expertise da produção; Este plano contempla o melhor sequenciamento de atividades, sua interdependência, ciclos de produção (ritmo), de forma a eliminar possíveis interferências, entre outros;

38 Estratégia da produção A construtibilidade busca: Racionalizar a execução; Padronização; Simplificando as substituições de sistemas; Manutenabilidade, operação e uso da edificação.

39 Linha de balanço

40 Governança É importante adotar estrutura e procedimentos compatíveis com a autonomia necessária para a tomada de decisão em tempo hábil visando o atingimento dos objetivos do projeto.

41 Escopo Grande desafio e por vezes é a grande responsável pelo sucesso ou fracasso de um projeto; O alto grau de indefinição e incerteza no escopo leva à ocorrência de um grande número de mudanças no escopo, fato este que aumenta em muito o risco;

42 Escopo A utilização da engenharia simultânea exige maturidade da empresa, dos processos e dos profissionais envolvidos; A engenharia simultânea reforça a importância da abordagem do planejamento por ondas sucessivas, uma vez que o escopo vai sendo detalhado no decorrer do projeto.

43 Médio Prazo Nível Tático MÉDIO PRAZO

44 Médio Prazo Conceitos O principal foco do plano de médio prazo é a retirada de restrições;

45 Médio Prazo Outros objetivos: Estudar métodos detalhados para execução do trabalho; Decompor as atividades em lotes de produção; Estes lotes devem permear todo o processo de gestão, ou seja, planejamento, execução, monitoramento e controle. É a unidade básica da gestão da produção.

46 Médio Prazo Manter poucos lotes de produção simultâneos facilita o dimensionamento e redução da equipe de suporte; Gerar estoque de atividades sem restrição; Definir equilíbrio necessário entre carga de trabalho e capacidade produtiva de forma a atender os fluxos de trabalho estabelecidos; Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao processo produtivo.

47 PERT Uso de análise de rede PERT fortalece a etapa de planejamento uma vez que os cronogramas são frágeis em relação à precedência.

48 Eliminação de restrições A análise das restrições deve ocorre nos três níveis de planejamento, uma vez que existem recursos com diferentes ciclos de aquisição (longo, médio e curto).

49 Perspectivas de análise

50 Curto Prazo Operacional CURTO PRAZO

51 Curto Prazo Objetivo Reduzir a variabilidade na produção; Orientar diretamente a execução da obra; Alocar recursos disponíveis; Garantir fluxo contínuo; Horizonte de 15 dias;

52 Curto Prazo A atividades devem ser programadas de acordo com a realizadas de do canteiro; Constitui o último nível de tomada de decisão;

53 Curto Prazo A maioria das causas de variabilidade no fluxo de produção é causada por gargalos logísticos, ou seja, falta de material, mão de obra, frente de serviço, projeto;

54 Curto Prazo As reuniões de planejamento semanal fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção quanto ao cumprimento das metas no período anterior, e do planejamento do período seguinte.

55 Curto Prazo É preciso analisar os motivos que impediram a aderência plena da produção ao planejamento, estabelecendo ciclos de aprendizagem nas programações posteriores;

56 Last planner Data impostas pelo plano de médio prazo Capacidade de execução das equipes Estado atual do empreendimento Programação semanal Atividades complementares necessárias

57 Conclusões

58 Conclusões O método fortaleceu: Cumprimento de prazo Flexibilidade Aumentou a velocidade de resposta Permitiu encontrar o equilíbrio necessário entre ao planejamento antecipado e capacidade de adaptação necessária à programação das atividades no canteiro.

59 Conclusões A adoção do modelo criou maior estabilidade no fluxo da produção, permitindo que o planejamento fosse cada vez mais realista e cada vez mais próximo de um fluxo puxado.

60