VISUAL MERCHANDISING METRICS

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1 VISUAL MERCHANDISING METRICS

2 GRUPO TOOLBOX EM #s 4 LIVROS 4,000 LIVROS VENDIDOS EM 4 ANOS 600 ARTIGOS E ENTREVISTAS PUBLICADAS NO BRASIL 50 MIL LOJAS AUDITADAS POR ANO 90 PALESTRAS ASSISTIDOS POR MAIS DE 2500 EXECUTIVOS NO BRASIL E EXTERIOR 300 EXECUTIVOS TREINADOS EM TRADE E SHOPPER MKT 15 EMPREGADOS E CENTENAS DE COLABORADORES EM 400 CIDADES DO PAÍS

3 CLIENTES ATUAIS Proprietary & Confidential THE TOOLBOX GROUP

4 EXPERIÊNCIA COM AS MARCAS

5 NÃO SE PODE DESENVOLVER O QUE NÃO É MEDIDO

6 TEST AND LEARN COM MÉTRICAS OBJETIVO É OTIMIZAR INVESTIMENTOS DIMINUIR CICLO DE APRENDIZADO TER MAIS CONTROLE SOBRE RESULTADOS NO PONTO DE VENDAS

7 TEST AND LEARN SÃO EXPERIMENTOS BEHAVIORAL ECONOMICS: UM PEQUENO ESTÍMULO PODE MUDAR MUITA COISA TENDÊNCIA MUNDIAL

8 PRIMEIRO CRIE HIPÓTESES DIGAMOS QUE VOCE QUEIRA POR EXEMPLO ENCORAJAR S PESSOAS A PARAR DE JOGAR LIXO NA RUA. VOCE PODERIA: A) ENTREGAR FOLHETOS COM ORIENTAÇÕES B) PAGAR CATADORES PARA PEGAREM O LIXO E JOGAREM NO CESTO -46% C) PINTAR PEGADAS VERDES NA CALÇADA, ORIENTANDO ONDE ESTÁ O CESTO DE LIXO MAIS PRÓXIMO

9 NO PONTO DE VENDA DEVEMOS MEDIR E PERGUNTAR MEDIR COMPORTAMENTO TRÁFEGO: NA PORTA, NO CORREDOR, NA GÔNDOLA, NO CHECKOUT TEMPO: PARA OLHAR, PARA NAVEGAR, PARA SELECIONAR, PARA DECIDIR VISIBILIDADE: QUANTOS VIRAM O ESTÍMULO? ENGAJAMENTO: QUANTO E ONDE AS PESSOAS INTERAGIRAM COM O ESTÍMULO? CONVERSÃO: QUAL É O IMPACTO DE UMA VARIÁVEL QUALQUER EM VENDAS/ROI? PERGUNTAR RECALL: QUANTOS SE LEMBRAM? EMOÇÃO: A PERCEPÇÃO/OPINIÃO/INTENÇÃO MUDOU?

10 ALGUNS FAZIAM ISSO MUITO ANTES DO BIG DATA KRAFT FOODS EUA: DEPTO DE TEST AND LEARN VERIFICA EFICIÊNCIA DE PROMOTORES, HORÁRIOS DE ENTREGAS, CROSS MERCHANDISING, ETC. EBAY: TESTA MUDANÇAS NO WEBSITE E APRESENTAÇÃO DOS PRODUTOS KMART (VAREJISTA EUA): TESTA LAYOUT DE LOJAS (STORE IN STORE) FOOD LION SUPERMERCADOS (EUA): TESTA IMPACTO DE DISPLAYS

11 (adaptado a partir de: Harvard Business Review por Thomas H Davenport, 02-09) Test & LearnTOOLBOXTM Biblioteca de aprendizado Desenvolva um resumo de cada teste: hipóteses, dimensões do teste, resultados-chave, interações, estratégias de ROLLOUT e resultados Use nomenclatura de negócios para facilitar a busca e torne os outputs acessíveis na empresa Enconrage a cultura de teste e aprendizado 6) Roll out Acompanhe o rollout e verifique os resultados iniciais Incentive o compartilhamento de informações entre os gestores envolvidos em cada ponto de venda 5) Planeje Rollout Estude os atributos dos grupos testados para determinar se o rollout deve ser geral ou por segmento de pontos de venda Equilibre a complexidade do roll out com a facilidade de implementação Biblioteca de aprendizado 4) Análise do teste Assegure-se de que os incrementais são válidos Use ferramentas de software para análise de dados complexos dos testes múltiplos e grupos de controle Avalie a necessidade de testes mais aprofundados Examine o máximo de atributos possíveis para ver como as variáveis-chave interagem 1 3 1) Definindo hipóteses: Tenha certeza de que as hipóteses possam: ser testadas, trazer retorno substancial e se a confirmação da hipótese sugere uma decisão ou ação efetiva ou (caso negativo, não vá adiante) 2 2 ) Desenhando o experimento Assegure um número de PDVs de testes e de controle com alguma representatividade Use simulação para explorar múltiplas estratégias criando grupos de controle Prolongue o período de testes se as métricas forem altamente variáveis 3) Execução do teste Discuta com os experts e pessoas do ponto de venda os pontos que podem ter saído errado/afetado o resultado Instrua o pessoal de campo para que reportem e controlem variáveis estranhas e remova da amostra pontos problemáticos Ajuste os planos de forma a compensar os executores afetados negativamente pelos testes (ex. Varejistas/vendedores)

12 DÚVIDA O QUE ACONTECE QUANDO ITENS SAUDÁVEIS ESTÃO NAS PRATELEIRAS MAIS VISÍVEIS EM UMA CANTINA ESCOLAR E JUNK FOOD NAS DE CIMA? ESTUDANTES DO ENSINO MÉDIO FORAM 13% MAIS SUSCETÍVEIS A ESCOLHER FRUTAS E 23% MAIS SUSCETÍVEIS PARA ESCOLHER VEGETAIS EM ESTUDO DE 2013 Fonte: Smarter lunchrooms makeover study - ESTUDO FEITO PELA CORNELL UNIVERSITY EM 2013

13 DÚVIDA PLANOGRAMA POR BLOCOS + ADEQUAÇÃO DE SORTIMENTO POR FORMATO DE LOJA FUNCIONA?

14 VOLUME DE CATEGORIA L NO NOVO PLANOGRAMA CRESCE 8PP A MAIS DO QUE CONTROLE SELL OUT $ Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO Piloto ,32 24% Controle % +14pp Em unidades, o crescimento na Área Piloto é 8pp maior do que Controle SELL OUT VOLUME (UN.)* Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO Piloto , ,15 27% Controle , ,17 19% +8pp *Variação % dos períodos: antes (maio à Julho de 2011) e depois (agosto à outubro de 2011). (peso) Fonte: TOOLBOXTM

15 DÚVIDA QUAL É O IMPACTO EM SELL-OUT DE AGRUPAR OS PRODUTOS EM UMA SOLUÇÃO PARA O SHOPPER?

16 DÚVIDA DIGITAL SIGNAGE FUNCIONA NO PONTO EXTRA?

17 RESULTADOS: LEVANTAMENTO DE VENDAS X CONTROLES PRÉ TESTE FASE DE TESTE VS SEM TERMINAL COM TERMINAL Controle RYOBI 1 TERMINAL+TV % 50% TERMINAL - SEM TV % BEHR PAINT TERMINAL + TV % -1% TERMINAL - SEM TV % Fonte: Smart Revenue EUA,

18 DÚVIDA QUANDO UM PRODUTO ESTÁ NO ESPAÇO SECUNDÁRIO, QUANTO DAS VENDAS DA LOJA SE ORIGINAM A PARTIR DESSE PONTO?

19 PRINCIPAL: Primário Candy-bags/bars 0% 12% Carbonated Beverages 0% 29% Cookies & Crackers 1% 35% H&B - Oral Care 0% 10% Bread 0% 17% Service Bakery 1% 26% Bottled Waters 1% 24% Chips2% 20% Non-carbonated Beverages 0% 13% 31% Service Deli 42% Spices,Seasonings 1% 11% 30% Paper Products 1% 22% 16% Grocery Deli 6% 18% 14% Juice, Drinks - DG 0% 17% 21% Produce 6% 24% 8% Baby Food 8% 3% 25% Salad Dressings 4% 19% 13% Meat - Fresh 35% Peanut Butter, Jams, Jellies, Spreads2% 7% 22% Pet Food 31% Pizza/Snacks/Hors d'oeuvres 1% 20% 10% Coffee 3% 7% 21% Laundry 21% 6% 3% Dairy - Milk 29% Breakfast Cereal 12% 7% 10% Beer 3% 9% 16% Frozen Dinners & Entrees 4% 14% 9% Dairy - Yogurt 27% Prepared Food, Canned - RTS 6% 8% 8% Canned Vegetables 7% 8% 6% Household Cleaning 7% 10% 4% Prepared Food - dry mixes 10% 7% 4% Dairy - Cheese 21% Canned Soup 9% 6% 4% H&B - Body Soap & Cleansers 4% 3% 10% Canned Seafood 16% Dried Pasta 16% Canned Fruit 13% H&B - Shampoo & Conditioners 11% PROMO: Secundário pontas de gôndolas, lobby, etc. 37% 41% 67% 49% 40% 64% 56% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fonte: TNS Sorensen EUA 2008 cedido por Herb Sorensen, PHD Gondola Both A/O Locations

20 RELEVÂNCIA E CONTEXTO AUMENTAM IMPACTO FONTE: HERB SORENSEN TNS CEDIDO PELO AUTOR SOM ATRATIVO recordação de imagens emocionais/ estímulo vendas aumentaram 47%!

21 DÚVIDA QUAL É O MIX IDEAL DE AÇÕES DE PDV QUE MAXIMIZAM MEU RETORNO?

22 IMPLEMENTAÇÃO QUE FUNCIONA EXIGE ESFORÇO COORDENADO DE VM COM POLÍTICA COMERCIAL FONTE TOOLBOX / RB ESPAÇO EXTRA APENAS= IMPACTO NEUTRO CROSS MERCHANDISING APENAS= +1.54% ESPAÇO DE GÔNDOLA RECOMENDADO= + 2,5% DISPLAY APENAS= +6% POLÍTICA DE PREÇOS(ABAIXO/ DENTRO DO RECOMENDADO)= +11% DISPLAY + PREÇO = +16% Tudo= +21%

23 DÚVIDA QUE TIPO DE IMAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?

24 SEQUÊNCIA TEMPO OLHANDO

25 DÚVIDA QUE TIPO DE MENSAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?

26 QUAL MENSAGEM DE COMUNICAÇÃO ELES CONSIDERAVAM MAIS IMPORTANTE NA LOJA RESULTADO: 1. LOCALIZAÇÃO DOS ITENS, FACILIDADE DE ACESSO 2. POLÍTICAS DA LOJA 3. OFERTAS ESPECIAIS 4. INFORMAÇÕES DE COMO UTILIZAR 5. BRANDING 6. PROMOÇÕES DA LOJA FONTE: ADAMS EUA

27 DÚVIDA ONDE UM POP MATERIAL É MAIS LEMBRADO?

28 << VOCE SE LEMBRA DE ONDE VIU? >> ONDE OS SHOPPERS MAIS LEMBRAM DE TER VISTO MATERIAL POP EM UMA LOJA? 80,7% Na ponta de gôndola 50,2% Assim que eu entro na loja 42,0% No meio do corredor perto da categoria de produto 41,7% Na gôndola, onde o produto está disposto 22,7% No checkout Fonte: Promotion Effectiveness, estudo de Clayton/Curtis/Cottrell

29 DÚVIDA EM QUE LOCALIDADE UM MATERIAL POP GERA MAIS ENGAJAMENTO?

30 DÚVIDA ESCANEIE O QR

31 DÚVIDA REINVENÇÕES DE CATEGORIAS ( RENOVAÇÕES DE AMBIENTAÇÃO + SEGMENTAÇÃO) FUNCIONAM? Kraft&Dannon/ USA Reinvenção do corredor de refrigerados reduziu rejeição dos shoppers aumentando fluxo na área e penetração da categoria nas compras Fonte: Shopper Marketing Official News Publication June/2011

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33 DÚVIDA QUAL É O MELHOR DESIGN DE LOJA?

34 Aumento de 25 % de vendas Antes era status, agora é prazer, nova comunicação para a nova geração e não para baby boomers. Fonte: pg 279 a 281 M. Gobé Emotional Branding (Emotional Brand Sensory Plataform)

35 DÚVIDA A LARGURA DOS CORREDORES AFETA AS VENDAS?

36 ATENÇÃO! O CUSTO DE TESTAR DEVE SER MENOR DO QUE LUCRO POTENCIAL NIELSEN P.R.I.S.M - FRACASSO LANÇAMENTO: 2007 PELA NIELSEN O PRODUTO: ERA PARA SER O IBOPE (TV) DO PONTO DE VENDA COMO FUNCIONAVA: UM CONJUNTO DE SENSORES E CÂMERAS EM LOJAS DO WM CAPTURAVA IMAGENS DE SHOPPERS E IDENTIFICAVA SE ELES HAVIAM VISTO O MATERIAL POP. O QUE MEDIA: STORE TRAFFIC COMPLIANCE UNDUPLICATED IMPRESSIONS = IN-STORE MARKETING METRIC (FOCO EM DIGITAL SIGNAGE) QUEM PAGOU A CONTA: 3M, COCA-COLA, KELLOGG'S, MILLER BREWING, PROCTER & GAMBLE, THE WALT DISNEY COMPANY, ALBERTSONS, KROGER, WALGREENS AND WAL-MART POR QUE DEU ERRADO: O CUSTO DO TESTE SUPEROU O BENEFÍCIO

37 TEST & LEARN MINDSET A CABEÇA PARA TESTAR E APRENDER CRIE A CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO (TEST & LEARN) FOMENTE O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES, ALÉM DO USO E RETROALIMENTAÇÃO DA BIBLIOTECA DE APRENDIZADO SAIBA LIDAR COM OS FRACASSOS E SUCESSOS ESTABELEÇA CRITÉRIOS DE SUCESSO ANTES DO INÍCIO DO EXPERIMENTO FAÇA PILOTOS DE APLICAÇÃO E USE O MODELO NO ROLL-OUT ATÉ QUE O MODELO SEJA EXAURIDO (LUCRO ADICIONAL < CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO)

38 AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO (ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS) SIMULAR IMPACTO VISUAL COM EYE TRACKING ESCOLHER ELEMENTOS E CORES QUE ATRAEM A VISÃO COLOQUE O VM EM UM CONTEXTO QUE FAÇA SENTIDO PARA O SHOPPER CRIAÇÃO ESCOLHA AS MENSAGENS QUE TERÃO MAIOR PODER DE CONVENCIMENTO INTEGRE A COMUNICAÇÃO NO PDV COMO COMPLEMENTO AO PRE-SHOP

39 AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO (ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS) CALCULE CORRETAMENTE O NÚMERO DE PEÇAS E O TIMING DE TROCA (DURABILIDADE NO PDV) SE FOR UMA MARCA DE BENS DE CONSUMO, INVISTA NOS CANAIS COM MELHOR ROI PRIMEIRO NÃO DESCUIDE DO MANUSEIO, TRANSPORTE E DA EXECUÇÃO NO PDV PLANEJAMENTO & EXECUÇÃO

40 A EXECUÇÃO É A ÚNICA ESTRATÉGIA QUE O SHOPPERENXERGA! OBRIGADO! RAFAEL D ANDREA Contatos : rd@rafaeldandrea.com.br Site :

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42 Economy of Scale December 24, 2010 Since 2007, Kraft Foods has been conducting tests of shopper marketing programs through its In-Market Testing for Growth (IMTG) unit. The knowledge gleaned from IMTG has allowed the company to generate incremental sales by strengthening programs that work while weeding out the ones that don't. "We can quantify dollar amounts to every initiative and determine how it's working in real time in the store," says Crystal Pinkston, consumer insights manager at Kraft, Northfield, Ill. It's Pinkston's job to marshal her team of just four staffers around the implementation of test concepts that may arise from anywhere within the sales or marketing divisions of the company. "The methodology is not new, but we've been applying it more strategically on a larger scale," she says. Pinkston presented two (disguised) IMTG case studies at the Shopper Marketing Expo in October. Generally speaking, the first test involved making adjustments in delivery schedules and increasing merchandising hours to exploit historical purchasing patterns in a single product category. The second test, in another category, aimed to maximize revenue during the holiday selling season by reducing out-of-stocks. In the first test, Kraft knew that days X, Y and Z were historically the biggest sales days for a particular category. Looking to optimize its delivery schedule and grow sales, it conducted three test legs: A) It added an incremental delivery on day X to a group of retailers; B) It shifted a delivery to day X for those stores; C) It provided merchandising support (i.e., hours) from additional workers so that sales reps were free to make additional deliveries. Kraft expected a 2% incremental sales lift on legs A and B. For leg C, it simply wanted to see no negative impact of shifting merchandising duties from sales reps to employees less familiar with stocking shelves and setting up displays at those stores. Leg A provided the 2% lift. However, in Leg B, shifting the delivery day created additional disruptions in the system. As a result, the sales impact was flat. "That was a surprise," says Pinkston. "We thought that whatever additional merchandising support we could provide would create a lift." Even more surprising, the stores that received the additional merchandising hours showed a 3.8% sales lift and performed better in non-promotional weeks. That result produced an actionable insight for Kraft. "Shifting merch hours is something we can implement in our stores quickly and easily," notes Pinkston. By segmenting the test results using Spectra data, Kraft learned that the program performed better in crowded urban centers and among middle- and low-income consumers. It also evaluated the program over an eight-week and 12-week period, and found that Leg C improved over time. "Our hypothesis was that as the merchandisers became more familiar with the stores and what we were asking them to do, we were getting more benefit for the program," says Pinkston. "Because they didn't have the constraints that the sales reps had, they were able to achieve better quality merchandising and make sure things were in place." In the second test, Kraft evaluated a program that had been in place for two years. One of its brands partnered with a DSD network to maximize product availability on shelf during holiday drive weeks by providing retail incentives to sales reps and by placing instantly redeemable coupons on the products. Tests compared stores where these incentives were in place versus those where they were not implemented. The test found no statistically significant lift for any of the holiday periods, with the majority of sales coming during the last eight weeks of the program. "We found that consumers were pantry-loading during the holidays, which meant that our hypothesis about out-of-stocks being a barrier to sales was not true," says Pinkston. "The takeaway is that our team should re-direct funds from the [incentive] program toward other brand-building activities. Also, we recommended that they channel the product inventories to come in early to be consistent with that holiday peak and the fact that consumers were pantry-loading." The ability to distinguish claimed and actual results has paid big dividends for Kraft, says Pinkston. "We've been able to test on a small scale and make adjustments before making significant investments in a program." Source: Shopper Marketing Magazine