Planejamento Estratégico

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1 Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Gerência de Projetos Professor: Disciplina: Lúcio Edi Chaves

2 Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Gerência de Projetos Prof. Lúcio Edi Chaves

3 Sobre o Material Didático Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). Diretores das Escolas EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti EPGE/FGV Prof. Renato Fragelli Cardoso Diretor do IDE Prof. Clovis de Faro Diretores Executivos FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho FGV Online Prof. Carlos Longo FGV PDE Prof. José Guilherme Heráclito Lima Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho ILG Alphaville (Barueri-SP) Prof. Marilson Gonçalves Superintendentes Regionais Prof. Paulo Mattos de Lemos Prof. Silvio Roberto Badenes de Gouvêa Prof. Djalma Rodrigues Teixeira Filho A sua opinião é muito importante para nós Fale Conosco! ouvidoria@fgv.br i

4 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA EMENTA CARGA HORÁRIA TOTAL OBJETIVOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO M ETODOLOGIA CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO B IBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR TEXTOS PARA ESTUDO A IMPORTÂNCIA DOS MODELOS DE NEGÓCIO OS BRUXOS E SUAS BRUXARIAS ARTIGO DA REVISTA EXAME DE 07/03/ WHAT IS STRATEGY PORTER, MICHAEL E MATERIAL COMPLEMENTAR i

5 1 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa O Processo de. Definição do Negócio. Modelos Estratégicos para Análise Externa. Análise Estrutural da Indústria..Modelo SWOT: forças e fraquezas. Análise Interna. Cadeia de Valor.Formulação Estratégica. Estudo de caso. Implementação de Estratégias. O Modelo BSC : Balanced Scorecard 1.2 Carga horária total 24 horas/aula 1.3 Objetivos Relacionar e identificar os elementos de uma Estratégia de negócios e a qualidade do seu Processo de Planejamento Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia 1.4 Conteúdo programático Processo Planejamento Estratégico de Justificativa Organização Metodologia Análise Externa Modelo SWOT Análise Estrutural da Indústria Análise Interna Cadeia de Valor Sistema de Valor Recursos e Capacidades Formulação Estratégica Tipos de Estratégia: ofensiva, defensiva, reversão e saida Implementação Estratégias. de Modelo BSC : Balanced Scorecard

6 2 1.5 Metodologia Aulas expositivas dos aspectos teóricos/ conceituais, calcadas em exemplos de aplicabilidade prática, exercícios e estudo de caso. 1.6 Critérios de avaliação Os participantes serão avaliados através de trabalho em sala e prova individual sendo necessária a nota mínima de 7,0 (seis) para sua aprovação. 1.7 Bibliografia recomendada ANSOFF, H, Igor e MaCDONNELL, Edward J : The New Corporate Strategy John Wiley & Sons 1988 PORTER, Michael E: Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando um Desempenho Superior, Editora Campos-1986 HAX, Arnold & MAJLUF, Nicolas: The Strategic Concept & Process A Pragmatic Approach, Prentice Hall, New Jersey, Curriculum resumido do professor LÚCIO EDI CHAVES - Engenheiro, é consultor empresarial especializado nas áreas de Transformação de Negócios e de Tecnologia da Informação (T/I), certificado pelo IBM Consulting Group. Suas múltiplas designações profissionais e seu treinamento diversificado lhe permitiram desenvolver uma capacitação para projetos e assessoria em nível estratégico. Consultor gerencial e Gerente de Projetos exercendo também atividades como Professor em Cursos de Extensão e Pós-graduação na FGV. Coordenador do MBA de Gerência de Projetos da FGV. Como Consultor Gerencial esteve em treinamento nos centros de desenvolvimento do Advanced Business Institute da IBM, tendo atuado e liderado vários projetos de Reengenharia de Processos de Negócio e de Planejamento de Informática no Brasil e em outros países.

7 3 2. Textos para Estudo 2.1 A importância dos modelos de negócio EM QUALQUER ÉPOCA OU CIRCUNSTÂNCIA, NENHUMA EMPRESA JAMAIS CONSEGUIU SER BEM-SUCEDIDA SEM ELES Por Joan Magretta A expressão "modelo de negócio" foi uma das mais badaladas durante o boom da internet. Sempre invocada "quando se queria glorificar planos elaborados às pressas e sem o devido acabamento". As empresas não precisavam de estratégia, nem de competências especiais e tampouco de clientes -- bastava-lhes um modelo de negócio baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Muitas pessoas embarcaram nesse conto da carochinha e se deram muito mal. Com a inevitável reviravolta que se sucedeu, o conceito de modelo de negócio saiu de moda quase tão rapidamente quanto as empresas ponto-com. É uma pena. Houve um grande afluxo de capital para o financiamento de modelos de negócio pouco consistentes. Assim, não se deve culpar o conceito em si, mas o mau uso e as distorções de que ele foi vítima. Um modelo de negócio sadio continua sendo essencial para toda organização bem-sucedida, não importa se se trata de um empreendimento de risco ou já estabelecido. Contudo, antes que a gerência possa aplicar o conceito, é necessário que esteja munida de uma definição de trabalho simples e capaz de afastar a névoa difusa que cerca a expressão. UMA HISTORIA QUE VALE A PENA CONTAR O termo "modelos" evoca imagens de quadros-negros repletos de fórmulas matemáticas herméticas. Mas, no fundo, eles não passam de histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio responde sem dificuldade a indagações há tempos formuladas por Peter Drucker: quem é o cliente? O que é importante para ele? Além disso, responde também àquelas perguntas que todo gerente sério se faz: como é possível ganhar dinheiro nesse negócio? Que lógica econômica permite que eu proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportável? Para responder a essas perguntas, nada melhor do que acompanhar a evolução de um dos modelos de negócio mais bem-sucedidos de todos os tempos: o de cheques de viagem. Em 1892, durante um período de férias na Europa, J.C. Fargo, presidente da American Express, passou por terríveis transtornos ao procurar converter suas cartas de

8 crédito em dinheiro. "Minhas cartas de crédito revelaram-se tão inúteis quanto papel de embrulho molhado", disse ele. A American Express criou então o cheque de viagem. Nascia aí um modelo de negócio dotado de todos os elementos indispensáveis a uma boa história: personagens delineadas com precisão, motivações plausíveis e uma trama em que transparece uma compreensão clara do que é valor. Em troca de uma pequena taxa, o cliente poderia comprar paz de espírito (os cheques tinham seguro contra perda e roubo) e conveniência. Os comerciantes aceitavam os cheques porque confiavam na marca American Express. E também porque, ao aceitá-los, atraíam mais clientela. A American Express, por sua vez, descobrira um negócio de risco zero, já que os clientes pagavam em dinheiro pelos cheques. Aí entra o elemento imponderável da trama, a lógica econômica subjacente que transformou a operação em uma máquina de dinheiro: a flutuação. Na maior parte dos negócios, o custo precede a receita. Os cheques de viagem viraram de cabeça para baixo esse ciclo. Uma vez que as pessoas pagavam pelos cheques antes de usá-los, a American Express passava a desfrutar de algo com que os bancos há tempos se regalavam -- o equivalente a um empréstimo sem juros do cliente. Como mostra a história, um modelo de negócio bem-sucedido é melhor do que quaisquer outras opções disponíveis. O modelo de negócio de Fargo mudou as regras do jogo -- neste caso, a rotina econômica de quem viaja. Ao eliminar o temor de assaltos e as horas gastas na tentativa de obter dinheiro em uma cidade estranha, os cheques derrubaram uma das principais barreiras às viagens, fazendo com que um contingente maior de pessoas se dispusesse a viajar. Geraram uma demanda nova e crescente. Foram, durante décadas, o meio preferido de transporte de dinheiro para o exterior, até que uma nova tecnologia -- o caixa eletrônico -- proporcionou aos usuários uma conveniência maior. Uma nova trama de modelo de negócio poderá requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer uma necessidade não atendida, como no caso dos cheques de viagem. Pode ainda suscitar uma inovação do processo, um meio mais bem-acabado de produção, de venda ou de distribuição de um produto ou serviço já testado. Um bom exemplo disso é o negócio de marketing direto criado por Michael Bronner, em 1980, quando ainda estudava na Universidade de Boston. Assim como seus colegas, Bronner comprava -- de vez em quando -- tíquetes que davam direito a descontos em livrarias e restaurantes. Os estudantes pagavam uma taxa pequena pelos talões. Bronner, porém, teve uma idéia melhor. É claro que os talões geravam valor para os estudantes, mas podiam gerar mais valor ainda para os comerciantes, bastando para isso que aumentassem suas vendas de pizza ou de cortes de cabelo. A chave para a liberação desse potencial seria o aumento da distribuição -- o que significava colocar um talão de tíquetes na mochila de cada um dos alunos da universidade. Havia dois problemas. Em primeiro lugar, os estudantes não tinham dinheiro. A distribuição gratuita dos talões resolveria essa dificuldade. Em segundo lugar, era imprescindível que a obtenção dos talões não corroesse os lucros de Bronner. Ele decidiu fazer então uma proposta ao reitor do departamento de alojamentos da Universidade de Boston: Bronner se incumbiria de conseguir os talões e os forneceria 4

9 por atacado ao departamento de alojamentos, que, por sua vez, os distribuiria gratuitamente por todos os quartos do campus. Bronner pôde então fazer uma proposta aos comerciantes da região: se eles concordassem em pagar uma pequena taxa para ter o nome de sua loja impresso nos talões, essa publicidade faria com que seu negócio se tornasse conhecido de todos os estudantes residentes nos alojamentos da universidade. Não demorou muito, ele estendeu o conceito a outros campi e, mais tarde, aos prédios de escritórios da cidade. Nascia assim a Eastern Exclusives, sua primeira empresa. A inovação não era o talão de tíquetes, e sim o modelo de negócio, que só funcionou porque ele entendeu qual era a motivação de três grupos diferentes de personagens: alunos, comerciantes e administradores escolares. A VOZ DO MERCADO No momento em que uma empresa começa a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negócio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo em funcionamento. Quando a Eurodisney abriu seu parque temático em Paris, em 1992, tomou como modelo um esquema que funcionava bem nos Estados Unidos. A empresa achou que os europeus passariam tanto tempo quanto os americanos no parque, e gastariam o mesmo que eles em alimentação, brinquedos e lembranças. Todos os pressupostos com os quais a Disney havia trabalhado mostraram-se errados. Os europeus não eram como os americanos, que lambiscavam o dia todo em vários restaurantes. Em vez disso, preferiam almoçar ou jantar nos horários em que estavam acostumados, lotando os restaurantes e formando filas de clientes frustrados. Por causa de erros de cálculo como esses, a Eurodisney foi um fiasco em seus primeiros anos de funcionamento. Só se tornou um sucesso depois que algumas dezenas de elementoschave do seu modelo foram modificados. DOIS TESTES CRITICOS Se um modelo econômico não funciona, então é porque ele falhou no teste da narrativa (a história não faz sentido) ou no teste dos números (o demonstrativo de lucros e perdas não faz sentido). O modelo escolhido pelas mercearias online, por exemplo, não passou na prova dos números. Esse segmento tem margens muito tímidas, e o comércio online, como o da Webvan, acarreta novos custos de marketing, serviços, entregas e tecnologia. Uma vez que os clientes não se mostravam dispostos a pagar mais pelos produtos comprados online, não havia como fazer a matemática funcionar. Outros modelos foram reprovados no teste da narrativa. Foi o caso da Priceline Webhouse Club, de ascensão e queda meteóricas. Tratava-se de uma ramificação da Priceline.com, a empresa que lançou o processo por meio do qual o cliente dizia quanto estava disposto a pagar por sua passagem aérea. O entusiasmo que tomou conta de Wall Street no primeiro momento levou o CEO Jay Walker a ampliar o conceito para o segmento de mercearias e de gasolina. A história que Walker quis contar foi a seguinte: através da web, milhões de consumidores lhe diriam quanto estariam dispostos a pagar, por exemplo, por um tablete de manteiga de amendoim. Podia-se especificar o preço, 5

10 mas não a marca. Em seguida, a Webhouse reunia os lances dados e visitava empresas como a P&G e a Bestfoods com a seguinte proposta: se você baixar em 50 centavos o preço de sua manteiga de amendoim, a Webhouse encomendará 1 milhão de unidades nesta semana. O objetivo da empresa era tornar-se corretora dos consumidores. Como representante de milhões de compradores, ela poderia negociar descontos e, em seguida, repassá-los aos consumidores. Onde estava o furo da trama? A empresa partiu do pressuposto que organizações como P&G, Kimberly-Clark e Exxon estariam dispostas a participar dessa aventura. A questão é que essas grandes empresas gastaram décadas e bilhões de dólares construindo entre o público a lealdade à marca. Por que, então, elas ajudariam a Webhouse a corroer os preços e a identidade de marcas que elas tanto se esforçaram para construir? A história não fazia sentido para elas. Para ser a corretora que pretendia, a Webhouse precisaria ter uma base imensa de clientes fiéis, alimentada com os descontos prometidos. Uma vez que os fabricantes se recusavam a participar do empreendimento, a Webhouse se viu obrigada a financiar os descontos do próprio bolso. Em outubro de 2000, a empresa se descapitalizou totalmente. Com isso, sumiram também os investidores que ainda acreditavam na história. Mesmo durante o boom da internet, os executivos que estavam a par dos elementos básicos da filosofia de modelos de negócio tinham mais chances de vencer. Meg Whitman, por exemplo, começou a trabalhar no ebay porque, segundo ela, era fantástico ver o que descreveu como "vínculo emocional entre os usuários do ebay e o site". O comportamento das pessoas era em si mesmo um indicador do potencial da marca. Também se deu conta de que o ebay, diferentemente de vários outros negócios de internet que pipocavam na ocasião, simplesmente não poderia funcionar fora da web. Whitman observou atentamente a psicologia e o raciocínio econômico que levam colecionadores, caçadores de barganhas e pequenos comerciantes a se aproximar do ebay. Seu modelo de leilão é um sucesso não somente porque a internet baixa o custo da conexão que se estabelece entre vendedores e compradores mas também porque tomou providências que sempre resultam numa estrutura de custo conveniente. Depois de um leilão, a empresa deixa que compradores e vendedores acertem a logística do pagamento e do envio da mercadoria. Jamais o item negociado fica sob sua guarda. Também não há estoques, custos de transporte nem riscos de crédito. E QUANTO À ESTRATÉGIA? Toda organização viável se ergue sobre um modelo sólido de negócio, não importa se seus fundadores ou administradores o compreendam dessa forma. Contudo, modelo e estratégia são coisas diferentes. Os modelos mostram de que modo as partes de um negócio se combinam. Mas jamais alcançam a dimensão crítica do desempenho: a concorrência. Cedo ou tarde, toda empresa esbarra em sua concorrente. Lidar com isso é função da estratégia. A estratégia competitiva mostra como uma empresa pode ser melhor do que outra. Ser melhor significa ser diferente. Se todas as empresas oferecem os mesmos produtos e serviços aos mesmos clientes sempre do mesmo jeito, nenhuma delas prosperará. Os clientes se beneficiarão, ao menos no curto prazo, sempre que a concorrência empurrar 6

11 para baixo os preços, de modo que o lucro se torne impraticável. Foi exatamente esse tipo de concorrência -- de caráter destrutivo, nas palavras de Michael Porter -- que pôs fim a diversos varejistas da internet. Para entender de que modo a estratégia se distingue do modelo de negócio, basta olhar para o Wal-Mart. Muita gente acha que o sucesso dessa gigante do varejo se deve a um novo modelo de negócio inaugurado por seu fundador. Nada disso. Quando Sam Walton abriu o primeiro Wal-Mart, em 1962, na pequena cidade de Rogers, Arkansas, o modelo existia havia um bom tempo. Surgiu nos anos 50, quando um contingente de pioneiros da indústria começou a aplicar a lógica de supermercado na venda de mercadorias em geral. Desde os anos 30 os supermercados vinham educando sua clientela em relação à vantagem de abandonar o atendimento pessoal em troca de alimentos mais baratos. Essa nova estirpe de varejistas percebeu que poderia adaptar a trama básica do supermercado a roupas, eletrodomésticos e outros bens de consumo. A idéia consistia em oferecer preços mais baixos do que os das lojas de departamentos, reduzindo drasticamente os custos. Primeiro, foi descartado o conforto que as caracterizava, como carpetes e lustres. Depois, as lojas foram configuradas de modo que pudessem receber grande quantidade de clientes. Houve ainda a redução do número de vendedores: os clientes escolhiam sozinhos os produtos que desejavam comprar. Walton ouvira falar das novas lojas de descontos, visitou algumas e ficou satisfeito com seu potencial. Seu modelo de negócio era o mesmo do Kmart, mas sua estratégia era sem precedentes. Desde o início, ele optou por servir um grupo diferente de clientes em um conjunto diferente de mercados. As dez maiores lojas de descontos em 1962, hoje extintas, concentravam-se em vastas áreas metropolitanas e em cidades como Nova York. A estratégia-chave de Walton consistia em abrir lojas imensas em cidadezinhas inexpressivas, o que ninguém fazia. Ele procurou cidades rurais isoladas, cuja população oscilava entre e habitantes. Deduziu que, se pudesse bater os preços das lojas das cidades, as "pessoas optariam por fazer suas compras perto de casa". E já que os mercados do Wal-Mart eram, em geral, pequenos demais para suportar mais do que um grande varejista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes. O Wal-Mart também adotou um enfoque diferenciado de seus concorrentes no que se refere ao processo de comercialização e de fixação de preços. Enquanto a concorrência dependia de produtos de marcas próprias e de promoções, o Wal-Mart oferecia marcas nacionais a preços baixos todos os dias. Para que essa promessa se realizasse, a empresa passou a perseguir a eficiência e a redução de custos por meio de práticas inovadoras em áreas como as de compras, logística e gerenciamento de informações. SO UM BOM MODELO NÃO BASTA A história da Dell Computer deixa ainda mais clara a relação entre modelos de negócio e estratégias. Diferentemente de Sam Walton, Michael Dell concebeu um modelo totalmente original. Enquanto outros fabricantes de PCs vendiam seus produtos por meio de revendedores, Dell os vendia diretamente ao consumidor final. Isso permitia não somente um corte significativo de custos na cadeia de valor como também lhe dava as informações de que necessitava para gerenciar seus estoques melhor do que qualquer outra empresa. Como o ritmo de inovação na indústria era intenso, a vantagem que Dell 7

12 tinha sobre seus estoques permitia-lhe evitar os altos custos de obsolescência que outros fabricantes se viam obrigados a suportar. O modelo de Dell funcionava de modo semelhante a uma estratégia: seu diferencial era difícil de copiar. Se seus rivais tentassem a venda direta, acabariam por desmontar os canais de distribuição já existentes e alienariam com isso os revendedores em quem confiavam. Encurralados pelas próprias estratégias, viram-se num dilema: copiassem ou não a estratégia de Dell, não conseguiriam batê-lo. No momento em que um novo modelo muda a economia de uma indústria e se torna difícil de duplicar, cria por si mesmo uma vantagem competitiva forte. Contudo, o que quase nunca é mencionado na história de Dell é o papel que a estratégia pura e simples teve no elevado desempenho da empresa. Embora o modelo direto de negócios da Dell determinasse quais atividades da cadeia de valor seriam realizadas, a empresa tinha ainda escolhas cruciais a fazer em relação ao tipo de cliente que pretendia servir e a que tipos de produtos e serviços deveria oferecer. Nos anos 90, por exemplo, enquanto outros fabricantes de PC se concentravam na produção de computadores para o mercado doméstico, a Dell escolheu as grandes corporações, muito mais lucrativas. Outros fabricantes ofereciam computadores a preços módicos para atrair uma clientela. Michael Dell não estava interessado nesse tipo de negócio de margem "zero". Ele demarcou seu território com a venda de computadores mais caros e que lhe davam alta margem de lucro. Como praticava a venda direta e podia analisar em profundidade seus clientes, Dell percebeu que seu preço médio de venda ao consumidor vinha aumentando, ao passo que o de outros fabricantes estava caindo. O consumidor que comprava pela segunda ou terceira vez um novo computador estava optando pelos PCs da Dell. Foi só em 1997, quando a empresa já era um negócio lucrativo, que a Dell resolveu dedicar parte de suas atividades a esses consumidores. Hoje, a prática da venda direta tornou-se comum na indústria. Dell decidiu então mudar sua estratégia e enfrentar novas realidades competitivas. Ao mesmo tempo, confia em seu modelo principal de negócio para buscar oportunidades em novos mercados, como o de servidores, cujo potencial lucrativo é maior que o de PCs. O modelo subjacente continua o mesmo. As escolhas estratégicas de aplicação do modelo -- possíveis mercados, segmentos, que produtos fabricar -- é que mudam. Joan Magretta é consultora, escritora e ganhadora do prêmio McKinsey, da HBR. Este artigo foi baseado em seu livro mais recente, O Que É Gerenciar e Administrar (Campus). 8

13 9 2.2 Os Bruxos e suas bruxarias Eles escreveram boa parte da história da gestão nas últimas décadas. Foram celebrados, seguidos e desafiados por críticos, pelos fatos e pelo tempo. Os gurus são e provavelmente serão por alguns anos uma espécie de instituição corporativa, um refúgio onde empresários e executivos cada vez mais intranqüilos buscam respostas para questões cada vez mais difíceis W. EDWARDS DEMING Pode-se dizer que a trajetória do americano W. Edwards Deming é oposta à da maioria dos gurus de negócios contemporâneos. Ele se tornou popular quase 30 anos após desenvolver suas idéias, quando já era um octogenário e colecionava resultados notáveis ao empregá-las em grandes empresas. Deming desembarcou no Japão no começo dos anos 50 como um estatístico convocado para colaborar com o censo demográfico japonês. Mas empresas como a Toyota rapidamente viram em suas idéias uma poderosa arma para tornar a produção enxuta -- uma questão de sobrevivência, num país com recursos escassos que se recuperava da derrota na Segunda Guerra Mundial. Deming, então, tornou-se o americano mais venerado no país. Condecorado pelo imperador Hiroito, ele deu nome ao principal prêmio de qualidade do país, o Deming Prize. As empresas dos Estados Unidos só descobriram quem estava por trás da ameaça japonesa a seus negócios no fim dos anos 70. Os executivos americanos, que visitavam o Japão tentando entender o que estava acontecendo, perguntavam a seus colegas japoneses o segredo do sucesso. A resposta costumava ser uma única palavra: "Deming". Até então um ilustre desconhecido em seu país, Deming logo se tornou uma celebridade nacional ao participar do programa 60 Minutos, da rede NBC. Levado ao ar em junho de 1980 com o título Se o Japão Pode, Por Que Nós Não Podemos?, o programa fazia a apologia do Total Control Management (TQM), que ele criara. Foi o começo da virada para as empresas americanas na competição com as japonesas e a consagração da qualidade total como o conceito de gestão mais influente da década de 80. TOM PETERS Tom Peters foi o primeiro de uma série de teóricos da gestão que descobriram uma mina de ouro ao produzir e vender idéias para executivos de todo o mundo. Em meados de 1982, ele e um colega consultor da McKinsey, Robert Waterman, publicaram In Search of Excellence (editado no Brasil com o título Vencendo a Crise), cuja mensagem principal contém o mesmo artifício de inúmeros gurus que sucederam a ele: os oito princípios básicos que distinguem as empresas bem-sucedidas das fracassadas. O livro vendeu mais de 5 milhões de exemplares e fez a fortuna de seus autores. Alguns anos depois, o próprio Peters contradisse grande parte de suas premissas. Atualmente ele é um dos mais contestados e polêmicos gurus. Há quem diga que ganhou dinheiro vendendo mais a si mesmo do que boas idéias. Talvez dessa experiência ele tenha tirado o conteúdo para vender outro conceito: a marca chamada Você. MICHAEL HAMMER A reengenharia foi o primeiro grande modismo gerencial da década de 90, marcado pela

14 publicação do livro Reengenharia: Revolucionando a Empresa, de Michael Hammer em parceria com James Champy. O fato é que o grande legado da teoria de Hammer foram milhares de demissões pelos quatro cantos do mundo. A empresa americana de pesquisas CSC Index calculou que as iniciativas de reengenharia resultaram, em média, em 282 demissões nos Estados Unidos, o equivalente a 22% do pessoal envolvido em cada reorganização. No fim de 1994, Hammer reconheceu que muitas tentativas de reengenharia naufragaram em parte porque ele mesmo não previu os efeitos colaterais do que pregava. Mas também, segundo Hammer, porque muitos tomaram indevidamente sua teoria pelo simples corte de pessoal. PETER SENGE O americano Peter Senge se estabeleceu como uma espécie de profeta da organização voltada ao aprendizado. Chefe do centro de aprendizado organizacional do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e autor de A Quinta Disciplina, montou um centro de pesquisa em 1990, patrocinado por 18 empresas, como AT&T e Motorola. Cada uma paga algo como dólares por ano para experimentar idéias que poderiam ajudá-las a aprender. 10 MICHAEL PORTER O americano Michael Porter é um dos mais conceituados gurus de estratégia. Suas reflexões se mostraram convincentes para a maior parte da liderança empresarial do mundo todo. Porter, professor da Harvard Business School, publicou seu primeiro livro em meados dos anos 80, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. A obra está na 53a edição e já foi traduzida para 17 idiomas. Os fragmentos desta e de outras obras de Porter foram, por muitos anos, leitura obrigatória no primeiro ano do curso de MBA de Harvard. C.K. PRAHALAD & GARY HAMEL O americano Gary Hamel, professor da London Business School, e o indiano C.K. Prahalad, da Universidade de Michigan, escreveram um dos livros mais influentes de meados da década de 90. Em Competindo pelo Futuro, os dois cunharam um dos termos que viraram moda no mundo da administração: as competências essenciais. Segundo os autores, essas competências são as características que diferenciam determinadas empresas do mercado. JIM COLLINS O americano Jim Collins ganhou fama repentina ao mostrar o caminho para a construção de uma empresa grande e duradoura, em Feitas para Durar, publicado em O livro permaneceu na lista dos mais vendidos da revista Business Week por mais de quatro anos. Reza a lenda que o sucesso súbito causou a expulsão de Collins da cadeira de professor da escola de negócios da Universidade Stanford. Seu segundo título, Good to Great (traduzido para o português como Empresas Feitas para Vencer), resultou de uma pesquisa de cinco anos em que foram analisadas empresas que figuraram na lista das 500 maiores da revista Fortune de 1965 até Somente 11 sustentaram, por mais de 15 anos, um crescimento acima do alcançado pela GE, cujo valor aumentou 2,4 vezes mais que a média do mercado no período de 1981 a Todas tiveram o que Collins classificou como líder nível 5, um gestor que estaria no topo da pirâmide da excelência em gestão.

15 11 O japonês MASAAKI IMAI é considerado o pai da filosofia kaizen, uma das principais do modelo de gestão que se desenvolveu no Japão na década de 70. Segundo essa concepção, somente a melhoria contínua livraria as empresas da estagnação. A pregação de Imai aconteceu nos anos 80, sobretudo fora da Ásia. Sua empresa de consultoria, The Cambridge Corporation, converteu executivos de companhias como Xerox e IBM ao kaizen nos Estados Unidos, na Europa e na Oceania. KAOURU ISHIKAWA é o criador do conceito dos círculos de controle de qualidade, que se tornou popular pela sigla CCQ na década de 80. Defendia a idéia de que a qualidade começa com a educação. Acreditava também que não é possível impor procedimentos a alguém sem antes se dedicar a ensinar como realizá-los bem. O físico israelense ELIYAHU GOLDRATT ganhou fama em todo o mundo com A Meta, nos anos 80. O livro expunha a teoria das restrições -- cujo centro é o estudo de causa e efeito das etapas de produção de uma empresa. Jack Welch, o lendário ex-ceo da GE, faz uma referência especial a ele em sua recém-lançada autobiografia. Em outubro de 2000, Goldratt lançou sua obra mais recente, Necessary but not Sufficient (Necessário, mas não suficiente). Dessa vez a teoria das restrições deixa de lado a produção para se concentrar no uso da tecnologia nas corporações. 2.3 Artigo da Revista EXAME de 07/03/2001 A rapidez das mudanças no mundo não deve servir de desculpa para a falta de estratégia de longo prazo. Assinado: Michael Porter, um dos maiores professores de negócios da atualidade Por Keith H. Hammonds A estratégia empresarial provavelmente é anterior a Michael Porter. Digo provavelmente porque hoje é difícil imaginar que se possa abordar essa disciplina sem recorrer ao professor da Harvard Business School, talvez o acadêmico da área de negócios mais conhecido no mundo inteiro. Seu primeiro livro, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (Campus), está na 53a edição nos Estados Unidos e já foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras obras de Porter foram leitura obrigatória na disciplina de competição e estratégia, do primeiro ano do curso de MBA de Harvard, fundamental para todos os alunos da área. As estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexão em torno da estratégia suscitaram certa ambivalência nos círculos acadêmicos ao longo dos anos. Entretanto, mostraram-se extremamente convincentes para a liderança empresarial do mundo todo. Esse é o paradoxo que cerca Porter. Suas idéias sobre estratégia estão sendo cada vez mais disseminadas e são ensinadas em escolas de administração e seminários ao redor do globo. Todavia, a idéia da estratégia em si acabou passando efetivamente para segundo plano, ofuscada por noções modernas sobre competição oriundas de todo o

16 rebuliço provocado pela Internet: quem precisa de estratégia de longo prazo, se o objetivo de todo mundo é "crescer depressa"? Porter e seu grupo de pesquisas trabalham em um conjunto de escritórios que passam quase despercebidos em um canto do prédio principal da escola de administração de Harvard reservado às salas de aula. Aos 53 anos, com o loiro do cabelo já meio grisalho, ele não é mais o jovem prodígio que, aos 30 e poucos anos, mudou a maneira como os altos executivos viam as empresas e as indústrias. Sim, ele continua apaixonado, como sempre, por seu tema favorito - e não tem dúvida nenhuma quanto à sua competência. Michael Porter explica por que a estratégia não deixou de ser importante. 1 - Os negócios vão acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas é melhor arranjar tempo para cuidar da estratégia 2 - Claro que é difícil escolher uma estratégia - as opções não são nada simples 3 - As tecnologias mudam. A estratégia, não 4 - O que mudou não foi a estratégia - foi a própria mudança 5 - Cuidado com o mito dos pontos de inflexão 6 - Os grandes estrategistas conseguem pôr muita coisa (importante) no seu devido lugar 7 - Vale a pena lutar por grandes estratégias Os negócios vão acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas é melhor arranjar tempo para cuidar da estratégia A década não foi boa para a estratégia. As empresas deram crédito a um número extraordinário de idéias errôneas ou simplistas sobre o significado da competição - é o que chamo de "caldeirões intelectuais". Por causa disso, muitas delas abandonaram quase completamente a idéia de estratégia. É claro que nenhum executivo vai admitir isso. "Temos uma estratégia", é o que dizem. No entanto, essa "estratégia" consiste geralmente na fabricação de produtos de mais alta qualidade a um custo mínimo, ou na consolidação do seu ramo de indústria. Na verdade, elas estão simplesmente tentando aprimorar métodos de trabalho considerados mais eficientes. Isso não é estratégia. A distorção do conceito de estratégia ocorreu por três motivos. Em primeiro lugar, nos anos 70 e 80, as pessoas tentaram trabalhar a idéia de estratégia, mas tiveram problemas. Era difícil. Parecia um exercício artificial. Em segundo lugar, na mesma época, a ascensão do Japão fez que todas as atenções se voltassem para a implementação. Dizia-se que a estratégia não era tão importante assim - bastava que se fabricasse um produto de qualidade superior ao da concorrência a um custo mais baixo. Depois era só melhorá-lo continuamente. O terceiro motivo foi a emergência da idéia de que, em um mundo em mutação, não se deve ter mesmo nenhuma estratégia. Falou-se tanto que os negócios tinham a ver com mudanças, velocidade, dinamismo e reinvenção da empresa, e que a velocidade dos acontecimentos era de tal ordem, que não havia tempo a perder. Esse tipo de visão produziu uma argumentação frágil e tola, que refletia uma concepção radicalmente enganosa do real significado de competição. Infelizmente, essa visão tornou-se profundamente arraigada. A ironia, é claro, é que quando observamos as empresas de indiscutível sucesso fica logo evidente que todas têm estratégias. Veja o caso da Dell, da Intel ou do Wal-Mart. Todos concordamos que as mudanças ocorrem hoje mais rapidamente do que há 10 ou 15 anos. Isso significa 12

17 então que as empresas não precisam de direcionamento? Não exatamente. Inúmeros motivos, porém, levam as empresas a se sentir extremamente confusas em relação à estratégia, e ficam sem saber como lidar com ela. 13 Claro que é difícil escolher uma estratégia as opções não são nada simples Existe uma distinção fundamental entre estratégia e eficiência operacional. Estratégia tem a ver com escolha, com o equilíbrio das opções conflitantes dela decorrentes. A eficiência operacional está ligada a coisas que não um ato de escolha. Ela tem a ver com o que é bom para todos e que toda empresa deveria estar fazendo. Ultimamente, tem havido por parte dos líderes empresariais uma tendência a enfatizar a eficiência operacional. Isso se deve, para variar, à literatura da área de negócios, que promoveu, em fins da década de 80 e no início dos anos 90, idéias como qualidade total, just-intime e reengenharia. Todas elas procuravam lidar com aquelas questões fundamentais para o funcionamento mais eficiente das empresas. Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questões em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente competitivas. A obsessão do Japão pela eficiência operacional, porém, tornou-se um problema de enormes proporções porque só a estratégia pode produzir vantagens duradouras. Acontece que a estratégia parte de uma proposição de valor diferente. Ela delineia um território em que a empresa procura ser única. A estratégia tem a ver com escolhas: não se pode ser tudo para todos. A essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se está tentando fazer. A empresa sem estratégia tenta de tudo. Se você está fazendo basicamente o mesmo que seus concorrentes, é bastante improvável que sua empresa se saia excepcionalmente bem. É muita pretensão uma empresa achar que pode fabricar o mesmo tipo de produto que a concorrência está fazendo e ainda por cima conseguir superá-la durante um bom tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informação e de capital é incrivelmente veloz. É muito perigoso apostar na incompetência dos concorrentes - mas é exatamente o que acontece quando se compete no plano da eficiência operacional. O pior de tudo é que, quando a ênfase recai exclusivamente sobre a eficiência operacional, cria-se uma tendência de competição mutuamente destrutiva. Se todo mundo está tentando chegar ao mesmo lugar, é praticamente inevitável que o consumidor acabe se decidindo com base no preço. As tecnologias mudam. As estratégias, não Os princípios subjacentes à estratégia são permanentes, não importa o ritmo das mudanças.veja o caso da Internet. Quer você esteja na Web, quer não, sua lucratividade ainda é determinada pela estrutura de sua indústria. Se não há barreiras à aceitação, se os clientes têm poder total, e se a rivalidade é baseada no preço, então a Internet não muda nada - sua empresa não será muito lucrativa. Uma boa estratégia começa com a escolha do objetivo certo. Para mim, o único objetivo capaz de dar sustentação a uma estratégia sadia é uma lucratividade maior. Quem não começar por aí e não se dedicar a fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a

18 ações que acabarão por solapar sua estratégia. Se o objetivo for qualquer outra coisa - ser o maior, crescer depressa ou tornar-se líder em tecnologia - e não a lucratividade, esteja preparado para muitos problemas. Finalmente, a estratégia tem de ter continuidade. Não se pode reinventá-la a cada passo. Ela tem a ver com o valor básico que você está tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que você quer atingir. É nesse momento que a continuidade tem de ser ainda mais forte. Caso contrário, será difícil para a sua organização compreender o significado do conceito de estratégia. Fica difícil também para os clientes entenderem a filosofia da empresa. 14 O que mudou não foi a estratégia foi a própria mudança Concordo que o tempo de duração das coisas diminuiu. Portanto, pôr em funcionamento uma estratégia ficou um pouco mais complicado. Antigamente, talvez há uns 20 anos, era possível dar uma direção aos negócios, definir uma proposição de valor e depois seguir em frente sem muitos percalços. Hoje, ainda é preciso definir de que maneira você pretende se distinguir dos demais. Sabemos, contudo, que a mera escolha de um conjunto de possibilidades não nos servirá de proteção nenhuma a menos que estejamos nos nutrindo constantemente de todos os meios possíveis para aperfeiçoar nossa capacidade de produção. É por isso que as empresas são tão esquizofrênicas. Por um lado, têm de dar continuidade à estratégia. Por outro, precisam também aprender a melhorar sempre. A Southwest Airlines, por exemplo, optou pela estratégia de atender uma clientela preocupada com o preço, que deseja ir de um lugar a outro em vôos curtos e com várias opções de horário, sem ligar muito para o serviço de bordo. A empresa manteve-se fiel a essa estratégia durante anos. Acontece que a Southwest sempre se comporta de maneira muito incisiva toda vez que topa com alguma idéia nova capaz de acrescentar algo de positivo à sua estratégia.atualmente, a companhia faz muitas coisas de modo diferente do que fazia há 30 anos. Entretanto, continua a servir basicamente aos mesmos clientes cujas necessidades fundamentais são as mesmas. Alguns executivos se enganam quando observam as transformações e as novas tecnologias à sua volta e dizem: Meu Deus, há uma porção de coisas acontecendo lá fora. Vou ter de trabalhar feito louco para conseguir implementar tudo isso. Eles esquecem que, se não houver uma direção a seguir, se não houver algo no fim do dia que faça a diferença entre você e a concorrência, será muito difícil levar a melhor. Eles não entendem que é preciso equilibrar a justaposição interna entre mudança e permanência. O fato é que a continuidade da direção estratégica e a melhoria contínua na forma como se fazem as coisas são eventos totalmente coerentes. Na verdade, um reforça o outro. A capacidade de mudar constantemente e de maneira eficaz fica mais fácil se houver uma continuidade de alto nível. Se você passou os últimos dez anos fazendo uma coisa qualquer melhor do que as outras pessoas, estará em condições de assimilar mais facilmente as novas tecnologias do que as demais. Quanto mais explícita for a estratégia

19 pretendida, bem como a luta pelo equilíbrio das proposições conflitantes que essa escolha implica, mais fácil será identificar as novas oportunidades que dão respaldo à sua proposição de valor. Caso contrário, fica muito difícil separar o que realmente vale a pena em meio a uma coletânea confusa de tecnologias. Alguns executivos pensam da seguinte maneira: O mundo está mudando, as coisas caminham a uma velocidade cada vez maior - portanto, tenho de apertar o passo também. Se eu tiver uma estratégia, tenho a impressão de que ela vai me atrasar. Eu lhes digo que não, não e não: quem tem estratégia fica mais veloz. 15 Cuidado com o mito dos pontos de inflexão Há uma armadilha em toda essa história de estratégia que é a seguinte: às vezes, o ambiente ou as necessidades dos clientes mudam de maneira tão significativa que a continuidade simplesmente não funciona mais. Portanto, seu posicionamento básico deixa de ser válido. Esses momentos, porém, acontecem com pouquíssima freqüência na maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexão, que obrigam a empresa a reexaminar sua principal estratégia. Acontece que os tais pontos de inflexão são muito raros. Ultimamente, os executivos deram para imaginar que eles estão por toda parte, que as tecnologias desestabilizadoras estão por todo lado. Mudanças descontínuas, em outras palavras, não são tão disseminadas quanto pensamos. Não que elas não existam. As tecnologias desestabilizadoras podem surgir quando menos se espera. A ameaça que representam deve estar presente na mente de todos. Todavia, palavras como transformação e revolução estão sendo usadas com exagero. Sempre perguntamos às empresas com as quais trabalhamos: Onde é que está aquela nova tecnologia que ia mudar tudo? Para cada nova tecnologia que surge, a probabilidade de que seja desestabilizadora é de um para dez. Veja mais uma vez o caso da Internet. Há dois anos, era comum lermos nas revistas especializadas que a Internet era uma tecnologia extremamente desestabilizadora, que uma indústria depois da outra seria transformada. Bem, e o que foi que aconteceu? Seu potencial desestabilizador não afetou todas as partes da cadeia de valores. Em muitos casos, a tecnologia da Web funciona mais como uma forma complementar às tecnologias tradicionais. O que temos observado é que as empresas que estão se dando bem com a Internet utilizam essa nova tecnologia para alavancar uma estratégia já existente. Os grandes estrategistas conseguem pôr muita coisa (importante) no seu devido lugar. Com as mudanças vêm as oportunidades. De um lado, as transformações às vezes são confusas. De acordo com certa escola de pensamento, tudo é muito complicado. Desse modo, gerente nenhum seria capaz de resolver o problema complexo que representa uma estratégia que hoje abrangeria a empresa toda. Assim, muitos gerentes acabam utilizando um método empírico para encontrar a estratégia certa: experimentam uma coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma sucessão de experimentos incrementais.

20 16 Esse método dificilmente funciona, porque a essência da estratégia consiste em escolher, trabalhar os conflitos próprios da opção feita e equacionar as duas coisas. O que faz a Southwest Airlines tão bem-sucedida não é uma porção de coisas individualmente, e sim a estratégia que une todas elas. Se alguém resolvesse fazer algumas experiências com o serviço de bordo, depois com o serviço de embarque e, por último, com o esquema das passagens, tudo separadamente, jamais conseguiria imitar a estratégia da Southwest. Por aí se vê como foi que nos metemos na confusão em que hoje estamos. A competição é sutil, e os executivos estão prontos para simplificá-la. O que aprendemos ao observar a competição verdadeira é que as empresas vencedoras podem ser tudo, menos simples. A estratégia é uma coisa complexa. A boa nova é que nem mesmo as empresas de sucesso conseguem tudo logo na primeira tentativa. Quando o grupo Vanguard entrou para o setor de fundos mútuos, não havia Internet nem índices de fundos. A Vanguard, porém, acreditava que, se cortasse custos até onde desse, mantendo os seus honorários baixos - em vez de tentar ganhar o Gestão assumindo riscos -, seria vitoriosa, com o tempo. John Bogle, seu principal executivo, compreendeu a essência disso, e foi por essa razão que pôde aproveitar-se das oportunidades cada vez mais freqüentes que apareceram. Não é preciso que se tenha todas as respostas logo de início. A maior parte das empresas bem-sucedidas não acerta tudo de imediato. Com o tempo, a estratégia vai se tornando mais clara. O que essas empresas viram bem no começo foi apenas o âmago das coisas, e isso é que era importante naquele momento. Ele é o antídoto contra a complexidade. 2.4 What Is Strategy Porter, Michael E. ABSTRACT: Today's dynamic markets and technologies have called into question the sustainability of competitive advantage. Under pressure to improve productivity, quality, and speed, managers have embraced tools such as TQM, benchmarking, and reengineering. Dramatic operational improvements have resulted, but rarely have these gains translated into sustainable profitability. And gradually,the tools have taken the place of strategy. In his five-part article, Michael Porter explores how that shift has led to the rise of mutually destructive competitive battles that damage the profitability of many companies. As managers push to improve on all fronts, they move further away from viable competitive positions. Porter argues that operational effectiveness, although necessary to superior performance, is not sufficient, because its techniques are easy to imitate. In contrast, the essence of strategy is choosing a unique and valuable position rooted in systems of activities that are much more difficult to match. Porter thus traces the economic basis of competitive advantage down to the level of the specific activities a company performs. Using cases such as Ikea and Vanguard, he shows how making trade-offs among activities is critical to the sustainability of a strategy.