Título : Empresas : Como garantir ganho de valor na analise da terceirização de serviços

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1 Título : Empresas : Como garantir ganho de valor na analise da terceirização de serviços Resumo Este trabalho é um estudo qualitativo que apresenta os aspectos necessários para garantir que a analise de uma decisão de terceirização de serviços colabore com a performance do resultado das empresas. A pesquisa abrange o tema terceirização, incluindo a motivação das organizações, bem como os principais aspectos financeiros e operacionais para se auferir valor na decisão de terceirização. Palavras-chave: Terceirização;Valor; Análise. Title : Business : How assure value in services outsoursing analysis Abstract It presents an actual qualitative vision in service outsoursing, the companies motivation and mainly financial and operational aspects to assure value to company results in outsoursing decision analysis. Key words: Outsourcing; Value; Analysis. Autores : Fernando César Romão Mestrando em Sistemas de Gestão, UFF Marco Aurélio Cabral Pinto, DSc Professor - UFF 1

2 1. Introdução 1.1 Contexto e situação-problema vinculada à pesquisa A atual corrida das organizações internacionalizadas e concorrentes locais por produtividade, redução de custos e modalidades mais inteligentes e vantajosas para desenvolver atividades inerentes aos negócios, implica intensa busca por alternativas para um aumento de desempenho. No ambiente organizacional, verificamos uma ampliação de esforços para atender às crescentes metas de lucratividade e retorno exigidas, visto que os acionistas têm à sua disposição cada vez mais opções de investimentos nos diversos mercados disponíveis. Pela globalização e democratização das opções de investimento junto ao público, como fundos de investimento e mesmo investimento direto em bolsa, é relativamente simples acompanhar o comportamento de mercados complexos para investir neles. O aumento do leque de opções tem gerado necessidade constante de busca por melhores resultados. Maximizar o uso do capital tem sido a palavra de ordem. O balizamento utilizado pelos investidores tem sido controlar os retornos das organizações pela lucratividade das organizações concorrentes e de natureza semelhante, no país e no exterior. Como prática na busca de melhores resultados, as empresas, alternativamente, podem utilizar o aumento do capital de terceiros para atingir maior impulsão financeira, muitas vezes através da redução de ativos próprios, visando a aumentar a relação percentual de retorno sobre o capital. Uma questão importante tem sido a busca por alternativas que considerem a maximização de emprego de recursos, principalmente frente ao recolhimento desnecessário de tributos e ao compartilhamento de condições privilegiadas dos recursos disponíveis, que alguns parceiros ou fornecedores possam ter a sua disposição. Também, faz-se necessário dispor de recursos suficientes para investimento no ciclo produtivo e no marketing nas organizações, os quais são aspectos primordiais para consolidação, perenidade e boa performance no elevado nível de competição na atualidade. Diversas empresas possuem limitações de crédito bancário, que podem impactar em operações de empréstimo para atender a necessidades de déficit das operações ou mesmo para investimentos ou leasing. No caso das empresas aplicadoras de excedente de caixa, verifica-se uma busca cada vez maior por investimento em projetos ou aplicações que tragam um maior retorno liquido dentro da organização. Mas não são somente os altos retornos financeiros que produzem o sucesso das empresas. Principalmente por causa da necessidade de perenidade, torna-se importante planejar para não ficar para trás nesse ambiente cada vez mais veloz, virtual e globalizado. Assim, é necessário não sobrecarregar os canais de decisão e gestão com assuntos não estratégicos para a organização, ou seja, é importante não descuidar do negócio principal da empresa. 2

3 Devido ao crescente movimento de especialização do Setor de Terceirização de Serviços, bem como devido à elevada pressão dos investidores sobre os executivos para racionalização de processos e custos internos, entendidos como situação-problema, é que torna-se necessário avaliar, sob prisma adequado, a importância da terceirização de serviços Questão da pesquisa No presente trabalho procurar-se-á verificar quais são os aspectos importantes para garantir valor na decisão de terceirização de serviços, bem como a ferramenta adequada para conduzir as empresas a atingir valor na terceirização de serviços. 1.3 Relevância da pesquisa Muitas atividades desenvolvidas nas organizações necessitam de estruturas que se tornam pequenas empresas dentro das empresas, consumindo tempo e recursos que poderiam ser mais bem aproveitados na atividade-fim da organização. O trabalho poderá ser utilizado como referência para os interessados em avaliar as vantagens do uso de terceirização. Os interessados poderão ser as próprias organizações, órgãos públicos, estudantes, empresas de terceirização, dentre outros. 1.4 Metodologia Científica da Pesquisa Através de modelo qualitativo de revisão de bibliografia aplicada ao conhecimento de gestão das organizações, serão identificados os aspectos fundamentais para se tomar uma decisão de terceirização de um serviço. 2. Pesquisa A presente seção está dividida em dois grandes temas teóricos que, em face dos requisitos de pesquisa, devem ser analisados e tratados. 2.1 Terceirização 3

4 De acordo com Giosa (1997), terceirização é um processo de gestão pelo qual se transferem algumas atividades para terceiros, com os quais o contratante estabelece uma relação de parceria, passando a se concentrar apenas em tarefas essencialmente ligadas ao seu negócio. Ressalta Queiroz (1992), que por volta de 1940, nos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial, as indústrias da época precisavam concentrar-se na produção de armamentos. Portanto, passaram algumas atividades de suporte à produção a outros empresários prestadores de serviços. O conceito original de logística, utilizado no decorrer da Segunda Guerra Mundial pelas forças armadas americanas, consistia basicamente na gestão dos materiais envolvidos na operação de guerra, da aquisição até o seu emprego no front de batalha, objetivando menores desperdícios e ganho de produtividade. Para Veras Rodrigues (2003), atualmente, as empresas estão se alinhando com competitividade global e implementando diversas mudanças de gestão. Uma reestruturação constante já está incorporada ao cotidiano da maioria das empresas, promovendo a busca de posturas gerenciais mais eficientes e eficazes. A permanente procura de novas metodologias de gerenciamento é de suma importância para a contínua oxigenação das empresas dentro do quadro mundial que se apresenta. Os investidores apresentam níveis de avaliação de empresas cada vez mais elevados e rigorosos. A principal preocupação está na identificação dos métodos de operação dos negócios e da análise do processo de criação de valor, a longo prazo, resultante do conjunto das decisões atuais tomadas pelos gerentes. A terceirização tem sido uma opção para aumento de competitividade, principalmente em função de ganhos de produtividade nas atividades de infra-estrutura da empresa. Segundo Villaschi (2004), as mudanças ocorridas no âmbito econômico/político/institucional/social, em função da globalização, modificaram as estruturas produtivas, as relações técnicas e sociais de produção e os padrões organizacionais. O impacto social e econômico dessas mudanças torna-se tão profundo na organização da sociedade e da economia, que se considera o surgimento de um novo paradigma técnico-econômico. Nesse novo paradigma, a base do sucesso ou mesmo da sobrevivência das organizações reside fundamentalmente na capacidade de aprendizagem e inovação. Com base nesse quadro, há diversas empresas multinacionais dispostas a estudar a viabilidade da terceirização em função desta prática ser utilizada por suas matrizes no exterior. Villaschi (2002) apresenta o sistema de arranjo produtivo, que é caracterizado por atores que, mesmo obedecendo a lógicas diferentes e não necessariamente convergentes (pública/privada;empresarial/governamental/terceiro setor), estabelecem (ou estão em condições de estabelecer) relações de parceria para produção e desenvolvimento de conhecimento ligado às inovações que resultem em maior competitividade empresarial e capacitação social. Dessa forma, faz-se uma correlação entre as características do conceito de arranjo produtivo com as características da relação entre o terceirizador e o terceirizado. De 4

5 forma relevante, há uma relação marcada por características de desenvolvimento do conhecimento para inovação, porque o terceirizado tem que inovar para manter seu cliente frente à concorrência. Também ratificamos a existência de aprendizado por parte de ambos os atores, espelhando a necessidade de maior conhecimento dos processos envolvidos, visando à redução de gastos, bem como a necessidade do terceirizado em conhecer melhor os valores da organização, para fazer propostas mais adequadas, pensando retenção do cliente. Segundo Figueiredo (2006), trazer novos atores para o processo produtivo, através da terceirização, tem sido uma prática consagrada pelas organizações, seja pela busca de redução de custos, seja pela busca de vantagens competitivas, incorporando maior flexibilidade, seja pela redução de riscos, seja para não investir diretamente em novos serviços e tecnologias. O fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico de terceiros, em vez de tentar atingir seus objetivos exclusivamente através das próprias competências. Cada vez mais as empresas têm buscado práticas para alcançar melhores resultados. Neste campo, o benchmaking tem sido presença constante na empresa. Para Ribeiro (2006): Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança. Para ser completo, o benchmarking de um processo de Cadeia de Suprimentos deve envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo. Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, necessariamente, pela identificação e priorização dos processos-alvo de benchmarking, pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos. (RIBEIRO, 2006) É válido ressaltar que muitas empresas utilizam o processo gerencial consagrado como benchmaking para prospecção e embasamento (decisão) na aprovação de novas práticas. O benchmaking é comumente utilizado por empresas que estão estudando a adoção da terceirização. 5

6 Segundo Costa (2005), a importância da gestão eficiente da cadeia de suprimentos é a forma de alcançar sustentavelmente a vantagem competitiva no mercado em que a empresa atua, ressaltando a importância de estruturar a operação, de acordo com o cumprimento do nível de qualidade e os menores custos totais. Segundo Cruz (2006), obter um fluxo de insumos contínuo e ter um nível de informações que permita à organização corresponder às demandas na quantidade certa, no espaço de tempo adequado, e com preços competitivos, é uma das metas da logística. Compreender o processo logístico permite adequar a operação com a estratégia, identificando os principais custos logísticos e compreendendo de que forma eles podem gerar maior ou menor valor à operação da empresa. Isso é fundamental para uma análise mais precisa sobre os impactos gerados pela decisão de terceirizar ou não. Segundo Slack (1993), existem quatro formas para se utilizar a logística como ferramenta de vantagem competitiva: Qualidade: o objetivo da logística é atender às metas de qualidade dos produtos e serviços, com o compromisso de oferecer produtos sem defeitos e características gerais superiores ao da concorrência. Velocidade: para um mesmo produto ou serviço existe um tempo de espera,o qual o cliente está disposto a aceitar). Considerando os diversos prazos possíveis, existe a necessidade de a empresa se estruturar em termos de logística, a ponto de fazer as entregas "simples" e as de alto grau de velocidade. Tempo certo: a empresa deve não apenas ser ágil na entrega de seus produtos ou serviços, mas, especialmente, cumprir com suas promessas de tempo de entrega. Produtividade: uma produção com menores custos e maiores margens, que possibilitem o ganho de competitividade da empresa. Os elos internos (entre setores) e externos (com fornecedores) devem estar adequados, propiciando ganho em escala e em eficiência produtiva. 6

7 Segundo Cruz (2006), as empresas, ao investirem na criação de uma cadeia de logística integrada, produzirão uma vantagem competitiva, que possibilite ao cliente final a maximização do valor de suas operações, seja através de parcerias com um menor número de fornecedores de qualidade que possibilite à empresa obter economias consideráveis nos custos logísticos, seja com o estreitamento das relações com os clientes, seja por meio de sistemas de informações mais eficientes. As ações de integração devem ter como meta o ganho de produtividade e a conseqüente redução de custos,pois custos consideravelmente menores que o da concorrência, bem como prazo de recebimento, segundo os níveis de exigência dos compradores, são o alvo. 2.2 Finanças para avaliação da decisão de terceirização Segundo Fleury (2006), o processo decisório da terceirização das organizações deve considerar, além do custo e da qualidade do serviço, a rentabilidade financeira das alternativas para a realização da atividade. A grande ênfase dada, atualmente, pelas empresas, principalmente as de grande porte, na rentabilidade sobre os investimentos dos acionistas, tem sido um dos principais fatores a influenciar as empresas na direção de utilizar terceiros nas suas operações. Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do lucro sobre os investimentos do acionista, a maneira mais rápida de aumentar a rentabilidade é reduzir os investimentos. Desta forma, um dos possíveis argumentos, a serem devidamente comprovados pelos interessados, para a organização decidir pela terceirização, é se a utilização de ativos de empresas especializadas em uma determinada atividade implicaria em maior percentual de retorno sobre o capital que o retorno obtido com a operação própria. Para que o processo decisório de terceirização possa apresentar características de transparência e precisão, torna-se importante a obtenção de uma fonte de dados válida e fidedigna sobre os valores envolvidos na atividade própria. Segundo Garrison e Noreen (2001), o orçamento flexível fornece estimativas de custos sobre qualquer nível de atividade, dentro de uma faixa especificada. De acordo com Pedriali (2004), a discussão sobre terceirização no Brasil vem ganhando importância à medida que as empresas, preocupadas com redução de custos, vêm reestudando seus processos na tentativa de transformar custos fixos em custos variáveis. Segundo Nazário e Abrahão (2006), cada vez mais o processo de terceirização é considerado como uma alternativa estratégica para as empresas que desejam maior 7

8 flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir custos e oferecer serviços e produtos customizados. Pedriali (apud FRANCESCHINI, 2004) destaca que dois dos principais motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são: (1) a racionalização dos custos e (2) a reestruturação da produção. Entretanto, existem também os custos transacionais, que são modificados quando se terceiriza uma atividade. São eles: Custos de negociação: associados à negociação e ajuste entre as partes durante o processo de compra, que fica de forma geral sob responsabilidade do terceirizado, fora os custos relacionados ao processo de terceirização em si. Custos de monitoramento: que exigia sistema próprio de estatística e acompanhamento, e, atualmente, é avaliado e acompanhado por relatórios da empresa terceirizada. Custos contratuais circunstanciais: em vez de custos contratuais no relacionamento com diversos fornecedores, considera-se somente o custo referente ao terceirizado. Custos de mercado: variações entre os custos unitários dos fornecedores de insumos/serviços. Tem-se, agora, apenas a figura do preço do terceirizado. Custos relacionados à gerência: a atividade necessitava de administração própria; atualmente, necessita apenas do acompanhamento de um contrato de terceirização. Segundo Harrison; Hoek (2003), o ABC (ABC, Activity Based Cost) proposto por Cooper; Kaplan (1988), alem de procurar decompor o negócio, identificando custos em grandes processos, também ressalta a importância de se ter um custo total focado na competitividade. Segundo Copeland (2000), o objetivo de tornar-se um administrador de valor é observar o retorno em termos de fluxo de caixa, a longo prazo, e não o crescimento a curto prazo. Requer uma visão fria das atividades da empresa que perceba os negócios pelo que eles realmente são: investimentos em capacidade produtiva que podem ou não gerar retornos acima do seu custo de oportunidade. A perspectiva do administrador de valor é a visão de quem está de fora da empresa, analisando oportunidades de se criar (aumentar) valor a longo prazo. Segundo Drucker (DRUCKER apud EHRBAR, 1999), EVA (Economic Value Added) significa o dinheiro que sobra numa demonstração de lucros e perdas, acrescido do o custo de capital envolvido. Assim, até que um negócio produza um lucro que seja maior do que seu 8

9 custo de capital no período, o mesmo estará operando com prejuízo. Não importa que paguem impostos, como se tivesse um lucro verdadeiro. Se o custo do capital não for superado, a empresa não cria riqueza, mas sim a destrói. O EVA surgiu como uma das respostas à necessidade das organizações de possuírem indicadores de desempenho para medir a criação de valor. Neste ponto, entende-se a importância de envolver o custo de capital nas análises para avaliação da viabilidade de implantação da Terceirização nas organizações. Corroborando o raciocínio, para Veras Rodrigues (2003), os lucros verdadeiros não começam até que o custo de capital, como todos os demais custos, tenham sido cobertos. Segundo Bodie e Merton (1999), o Retorno sobre o Investimento (ROI) possui como objetivo principal verificar se a organização conseguiu gerar rentabilidade para os acionistas. O retomo sobre o investimento pode ser apresentado basicamente:. % ROI = 100 x R$ Lucro / R$ Capital Empregado Desta forma, devem-se privilegiar medidas que venham a maximizar o retomo (ROI), como por exemplo: reduzir os ativos fixos que não são prioritários para o negócio, investindo em terceirização. De acordo com Bierman e Smidt (1975), a decisão entre comprar e arrendar vem a ser uma decisão financeira. As alternativas vão gerar fluxos de caixa. Com relação ao termo fluxo de caixa, numa situação envolvendo ativos, os autores habilitam a medir o valor dos recursos despendidos e dos benefícios recebidos durante cada período de tempo futuro. Segundo Gitman (1997), Valor Presente é o Valor Atual de um Montante Futuro em unidades monetárias. O montante de unidades monetárias que poderia ser investido hoje a uma dada taxa de juros durante um período especificado, para se igualar ao montante futuro. (GITMAN, 1997, p. 172) Segundo Bodie e Merton (1999), NPV (Net Present Value) ou VPL (Valor Presente Líquido) se constitui na diferença entre o valor presente de todos os fluxos de caixa futuros menos o valor presente de todos os investimentos. 9

10 Com referência à abordagem de uma avaliação financeira pela comparação dos VPLs (NPVs) entre os fluxos de caixa das alternativas de aquisição de bens, Gitman (1997) diz tratar-se de uma abordagem para avaliar a intensidade do racionamento das alternativas de projetos envolvendo investimento de capital, o qual fundamenta-se na utilização de valores presentes para escolher o projeto que vai maximizar a riqueza. A Taxa Interna de Retorno (TIR) ou IRR (Internal Rate of Return) é definida como a taxa de desconto que iguala o Valor Presente das entradas de Caixa ao Valor Presente das Saídas, ou seja, é a taxa de oportunidade (desconto) que faz com que o VPL (Valor presente Liquido) seja igual à zero. O Período de Payback é conceituado como sendo o tempo exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. Com relação a qual indicador/resultante financeiro escolher para decidir a terceirização, se TIR ou VPL, Gitman (1997) propõe o VPL, o qual mensura exatamente o maior retorno em unidades monetárias, dada uma determinada taxa de oportunidade, tendo em vista que a TIR não fornece a dimensão quantitativa referente ao volume monetário deste retorno, mas sim um referencial relativo ao investimento. O Payback de um fluxo de caixa descontado nem sempre poderá ser calculado. No entanto, quando puder ser calculado, será um indicador financeiro utilizado para apontar um desempate em caso de VPLs iguais entre as alternativas. Bodie e Merton (1999) colocam que a Análise de Sensibilidade consistiria em testar se o projeto ainda valerá a pena mesmo que algumas variáveis fundamentais acabem proporcionando valores diferentes dos presumidos, ou seja, a Análise de Sensibilidade é a investigação do efeito de uma mudança em parâmetros de decisão no resultado do projeto 3. Fatores determinantes para decisão de terceirização Com o objetivo de atestar ganhos envolvendo a Cadeia de Suprimento (Supply Chain) cabe analise qualitativa e quantitativa das vantagens e desvantagens da terceirização da atividade proposta, bem como dos risco implícitos na terceirização. 10

11 Como forma de provar a validade da hipótese quanto à vantagem econômicofinanceira, será utilizado modelo financeiro (quantitativo) envolvendo os fluxos de caixa descontados ao valor presente liquido (VPL) das alternativas de operação própria e da proposta de operação terceirizada. O modelo de avaliação tomará por base uma fotografia de valores envolvendo as situações no tempo e vai comparar os resultados das alternativa objetivando determinar qual é o mais interessante. Nos casos de empate técnico na avaliação econômico financeira ressaltamos a importância do ganho de produtividade administrativa, que gera um menor esforço corporativo para lidar com o detalhamento inerente a essa atividade, visto que não é a atividade fim da empresa. A mudança de posição, de executor da atividade para cliente do serviço, possibilita às empresas focar na obtenção de menores custos e maior controle do processo e libera a organização para tratar de suas prioridades, ou seja, focar seu negócio (seu mercado, seu cliente e sua operação). Outro ponto importante é a necessidade de se atestar, através da Analise de Sensibilidade, como a variação das premissas pode impactar os resultados quantitativos, visto que não vale a pena se alterar um processo onde variações aceitáveis de premissas podem dar resultados razoavelmente desfavoráveis. 4. Considerações finais Verificamos que a Terceirização pode propiciar melhorias contínuas aos processos das organizações, de forma a repassar ganhos de produtividade as organizações, através de ganhos junto a seus fornecedores, bem como através de possíveis melhorias dos controles e aumento de foco no negócio. Observa-se que a empresa fornecedora de Terceirização possui algumas vantagens frente às outras organizações, como, por exemplo, a aquisição de grandes volumes de insumos para o processo de atendimento a seus diversos clientes, ganhando produtividade e mais poder para negociar preços (efeito escala), bem como algumas delas possuem tributação diferenciada, possibilitando um custo de aquisição menor, sem falar do expertise de condução da operação em vários tipos de organização e de atividade. Observamos que não são apenas as organizações que tem ganhos com a terceirização, mas a sociedade em geral, a partir da criação de novas entidades geradoras de tributos, de conhecimento e de novos empregos. Como indicação para trabalhos futuros, ressalta-se a oportunidade de avaliação da terceirização do processo produtivo de indústrias especificas e o estudo da terceirização dos do serviço específico de atendimento a clientes, feito pelas empresas de terceirização de centrais de atendimento. Tendo em vista que ambos tem sido alvo de muitas discussões nos meios acadêmicos e empresariais. 11

12 Referencias BIERMAN, H. e SMIDT, S. The Capital Budgeting Decision: Economic Analysis a Financing of Investiment Projects. New York: Macmilan Publishing Co. Inc, BODIE, Z. e MERTON, R. C. Finanças. Porto Alegre: Bookman, COPELAND, K. e MURRIN. Avaliação de empresas. São Paulo: Mckinsey & Company Inc. Makron Books, COSTA, J. C.; RODRIGUEZ, J. B.; LADEIRA, W. Jr., A Gestão da Cadeia de Suprimentos: Teoria e Prática. Porto Alegre: ENEGEP, CRUZ, Paulo E.O. Os Modelos de Gestão de Frota e suas Vantagens Competitivas - Caso de Estudo: BM Distribuidora de Bebidas LTDA. Dissertação Mestrado em Administração. Salvador: UFBA, DRUCKER, P. Sociedade Pós Capitalista. São Paulo: Publifolha e Enio Guazelli & Cia, EHRBAR, A. E. Valor Econômico Agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. Trad: Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, FIGUEIREDO, R. Seleção de Prestadores de Serviços Logísticos Adequando o processo seletivo a cada necessidade. Rio de Janeiro: CEL- Coppead/UFRJ. Disponível em: Acesso em 3 dez FLEURY, P. F. Gestão Estratégica do Transporte. Rio de Janeiro: CEL- Coppead/UFRJ. Disponível em: Acesso em 3 out GARRISON, H. R. e NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. 9ª ed. Rio de Janeiro: Editora LTC., GIOSA, L. A. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5ª ed. São Paulo: Pioneira, GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Harbra-Harper & Row do Brasil, HARRISON, Alan; HOEK, Remko van. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura,

13 PEDRIALI, M. C. Business Process Outsourcing: uma Importante Ferramenta Estratégica da Terceirização. Porto Seguro: BA: Trabalho apresentado no XI Congresso Brasileiro de Custos, NAZÁRIO, P e ABRAHÃO, F. A. Terceirização Estruturada: O Uso do RFI - Request For Information - Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos. Rio de Janeiro: CEL - Coppead/UFRJ. Disponível em: Acesso em: 3 out. 2006). QUEIROZ, C. A. R. S. Manual de terceirização. 4ª ed. São Paulo: STS, RIBEIRO, A. Benchmarking da cadeia de suprimentos. Disponível em: Acesso em 3 out Rio de Janeiro: CEL - Coppead/UFRJ. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 13. ed. São Paulo: Atlas, VERAS RODRIGUES, M. A Importância do EVA - Valor Econômico Agregado para a perspectiva Gerencial do Balanced Scorecard. Fortaleza/CE: Revista da FA7, Ano 1, Nº 1, maio de VILLASCHI, A. Paradigmas Tecnológicos: uma visão histórica para a transição Presente. In: Alvarez, V, Meirelles, G e Szmrecsányi, T, eds. (no prelo), Economia da Inovação Tecnológica. Curitiba: Ed. UFPR,