Programa de Formação de Dirigentes e Gerentes de Cooperativas-FORMACOOP-TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Instrutor: Mauro Luiz Costa Campello Entidade:

Transcrição

1 Programa de Formação de Dirigentes e Gerentes de Cooperativas-FORMACOOP-TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Instrutor: Mauro Luiz Costa Campello Entidade: SESCOOP-GO

2 Sumário 1. PROGRAMA DO CURSO 3 2. INTRODUÇÃO 4 3. HÁBITOS E ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 6 4. OS CONFLITOS PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO FASE 1: PREPARAÇÃO FASE 2: CONTATO COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO ESTILOS COMPORTAMENTAIS FASE 3: SONDAGEM FASE 4: POSICIONAMENTO FASE 5: CONCESSÕES ARGUMENTAÇÃO E OBJEÇÕES FASE 6: ACORDO FASE 7: ACOMPANHAMENTO ASPECTOS GERAIS DA NEGOCIAÇÃO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) 50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52 ANEXO I: ESTILOS COMPORTAMENTAIS 53 ANEXO II: MAIS SOBRE OS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 57 APRESENTAÇÃO 64 2

3 1. Programa do curso 1.1. Ementa Entender o processo de negociação, os hábitos de negociação e os elementos da negociação. Estudar o processo de negociação e suas distintas fases. A comunicação e os estilos comportamentais e a negociação. Elaborar um plano de desenvolvimento individual para mudar atitudes póscurso. Desenvolver dois casos práticos envolvendo os conceitos da negociação Carga horária total 19,2 horas aula (ou 16 horas) Objetivos PRINCIPAL Estabelecer uma metodologia de negociação e argumentação para capacitar a equipe de colaboradores nos processos de negociação com os cooperados de forma a gerar negócios sustentáveis entre a Cooperativa e os cooperados, com resultados satisfatórios para ambas as partes, de forma a incrementar negócios com os cooperados, sempre baseados nos princípios do cooperativismo. SECUNDÁRIOS Conhecer o processo de negociação; Atuar com os diferentes estilos comportamentais na negociação; Desenvolver a comunicação na negociação; Lidar com os conflitos na negociação e sua gestão; Argumentar de forma positiva as objeções; Persuadir ou convencer nas negociações Conteúdo programático Introdução Hábitos e elementos da negociação As fases da negociação Aspectos finais. PDI Conceitos iniciais sobre negociação. Dinâmica introdutória. Por que negociamos? Aspectos diversos na negociação. Conflitos. Negociação por resultado ou negociação por processo. Os elementos da negociação (visão Harvard). Mini caso prático. Análise das diversas fases da negociação. A comunicação e os estilos comportamentais. Casos práticos. Considerações finais sobre negociação. Plano de desenvolvimento individual. Fechamento. 3

4 2. Introdução A arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas. Para atingir um objetivo, na vida pessoal ou profissional, as pessoas precisam negociar. Em certas situações, duas ou mais pessoas têm uma série de interesses diferentes ou adotam posições distintas em torno de um assunto, o que produz a necessidade de chegar a um acordo. A maneira em que as pessoas resolvem esta situação potencial de conflito é interagindo entre elas até conseguir, através de uma dinâmica de influências recíprocas, um acordo de trocas benéfico para as partes. O processo de resolução dos conflitos se baseia em torno de três pilares: As pessoas; Os interesses das partes: o que eu necessito, quero e desejo frente e o que a outra parte necessita, quer ou deseja; Um processo dinâmico de troca de interesses que resolva o conflito entre as partes. A figura 1 apresenta esse processo. Figura 1- Modelo da negociação. De acordo com Fowler (2000), a negociação ocorre sempre que exista uma situação que não possa ser resolvida por uma única pessoa, bem como quando duas ou mais pessoas envolvidas possuem visões diferentes sobre como proceder ou tem expectativas de alcançar diferentes uma das outras. Por outro lado, o mesmo autor comenta que a negociação não ocorre ou se torna inviável se: Uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a outra está pedindo ou sugerindo; Quando uma delas se nega até mesmo a discutir a questão. Assim, Fowler (2000) comenta que em muitas situações não há nem aceitação nem recusa imediatas e as duas pessoas começam a conversar e interagir a fim de chegar a um acordo. Então negociação pode ser definida como um processo de resolução de um conflito mediante um acordo entre as partes. 4

5 Outra definição aplicável é a troca de interesses até obter um acordo benéfico para as partes envolvidas. Quando falamos de negociação, devemos ter em conta a diferenciação entre três conceitos bem distintos, mas de certa forma inter-relacionados: transação comercial, negociação e disputa, conforme apresentado no Quadro 1. Transação comercial Negociação Disputa Não há nenhum conflito Existe um conflito de interesses Existe um conflito emocional Troca-se um produto ou Centraliza-se nos direitos serviço por uma quantidade Acordam-se as condições das partes para conseguir a de dinheiro já definida aproximando os interesses resolução do conflito previamente Quadro 1- Diferenças de conceitos. De acordo com a Harvard Business School (HBS), um dos maiores centros internacionais de ensino, negociação é um processo de comunicação encaminhado a conseguir um acordo entre diferentes partes, que permita satisfazer as necessidades das mesmas, considerando que cada parte tem algo que cobre uma necessidade ou interesse da outra. As partes tratam de chegar a um acordo que as deixe suficientemente satisfeitas, de tal maneira que mantenham o acordado, conforme William Ury, professor da HBS. Importante notar que esses conceitos trazem a ideia de que há algo em comum a ser negociado, algo que interessa a duas ou mais partes. A necessidade de negociação se origina a partir das seguintes circunstâncias: A escassez dos recursos que origina a competição entre aqueles que precisam dos mesmos recursos; Uma atribuição desigual dos recursos que origina a necessidade de trocas entre as partes dos diferentes recursos que necessita cada um; A possibilidade de negociação se dá em situações onde não há um domínio total de A sobre B nem de B sobre A e, além disso, a relação de poder é compartilhada; À medida que uma das partes domina a outra, a possibilidade de resolver o conflito entre elas através de uma negociação diminui e a possibilidade de que seja através de uma decisão unilateral aumenta. É um erro confundir nas negociações o significado de VENCER com o de GANHAR ou NÃO PERDER. Muitas vezes se alcança metas nas negociações - que depois resultam insuficientes para satisfazer as necessidades dos que negociaram - atuando de forma reativa em vez de ter preparado cuidadosamente seus propósitos. Algumas das errôneas medidas do êxito ou fracasso nas negociações são as seguintes: Obter máximas concessões; Romper o último limite; Conseguir ate o último centavo; Ele perde mais; Todos igualmente insatisfeitos; 5

6 Não me destruíram no processo; Não serei criticado; Evitar confrontações. Todos esses itens anteriores NÃO são as medidas adequadas para medir o êxito ou fracasso da negociação. O êxito, na verdade, depende da forma como as partes satisfazem suas necessidades. O bom negociador profissional tem inúmeras características, entre as quais citamos: É capaz de negociar DENTRO da sua PRÓPRIA empresa; Está desejoso de se ENVOLVER PESSOALMENTE com outra pessoa; não se preocupa em conhecer outros aspectos da sua vida que não seja o negócio; É AUDAZ e disposto a propor objetivos altos e ambiciosos; Não é muito rápido na tomada de decisões, já que uma negociação não é um julgamento; Não lhe importa dizer NÃO ENTENDO, importa-se em repetir ; É PERSISTENTE e capaz de fazer a mesma pergunta 10 vezes; É DIPLOMÁTICO e tem muito cuidado com o que diz; Ouvinte interessado e sabe apresentar seus pontos de vista; Não tolera a AMBIGUIDADE e sabe aclarar as coisas de forma sutil; Tem maior habilidade como OUVINTE do que como orador; Sabe consultar os superiores e companheiros e empregar com firmeza o conceito de EQUIPE, já que as vantagens são: Mais conhecimento; Mais participação; Mais pontos de vista; Mais capacidade de escuta; Mais capacidade de tomar notas. É bom PLANEJADOR, ainda que seja um trabalho duro; planeja todas as suas negociações minuciosamente; É criativo - produz ideias nunca antes expostas; Compreende as preocupações dos outros. Da mesma forma, o negociador tem algumas habilidades, entre as quais se destacam: Lida com objeções de forma clara e transparente; Concentra-se no que há por trás das posições e interesses; É flexível e criativo quanto às propostas; Cria opções de ganhos mútuos; É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites; Acredita no que está dizendo e fazendo; É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que é amistoso, persuasivo, sem usar coerção; Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente; Adapta-se ao contexto cultural e age com naturalidade; Pensa no longo prazo. 6

7 3. Hábitos e elementos da negociação São dois hábitos bem distintos que caracterizam os negociadores: por posição ou por interesse. Vamos analisar cada um Negociador por posição Negociador por posição é aquele que negocia sobre uma posição, postura ou resultado que pretende conseguir. Seus únicos argumentos orientam-se a conseguir que o acordo seja aquele que ele quer. É competitivo em suas negociações: ELE QUER CHEGAR A UM RESULTADO QUE JÁ DECIDIU PREVIAMENTE. A figura 2 mostra a concentração do negociador por posição no contrato (fechamento) e nas alternativas, não focando aspectos importantes na negociação, como interesse e legitimidade, por exemplo Negociador por interesse Figura 2- Negociador por resultado. O negociador por interesse é aquele que busca satisfazer seus interesses ou necessidades, sendo sensível aos interesses da outra parte. Um negociador por interesse não está tão preocupado em chegar a um acordo que ele mesmo preestabeleceu. É colaborativo em suas negociações: ELE QUER CHEGAR A UM ACORDO QUE SATISFAÇA OS INTERESSES DE AMBAS AS PARTES. Analisando os dois conceitos anteriores, nota-se que a melhor forma de negociar é por interesses, ou seja, uma negociação colaborativa. A figura 3 apresenta a concentração do negociador por interesse nas opções, legitimidade e comunicação, que são aspectos importantes na negociação por interesse, não focando especificamente o contrato. 7

8 Figura 3- Negociador por interesse. Lembrando a dinâmica introdutória do trem, são os dois tipos de negociador: competitivo (por posição) e colaborativo (por interesse). O bom negociador deve concentra-se no processo e não tanto no resultado Elementos da negociação De acordo com o processo de negociação da Harvard Business School, a negociação tem sete elementos. Aqueles relativos ao PROBLEMA são: centrar-se nos INTERESSES, ser criativo, inventar OPÇÕES e utilizar critérios objetivos, ou seja, LEGITIMIDADE (não ser subjetivo). Já os relativos à PROPOSTA são: melhorar sua MAAN (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado) e construir RELAÇÕES. Restam os elementos relativos às PESSOAS: colocar-se no lugar do outro (COMUNICAÇÃO) e COMPROMISSOS. Os sete elementos são apresentados na Figura 4. Figura 4- Elementos da negociação. Vejamos cada um desses elementos com mais detalhes. Mais informações sobre os elementos da negociação são apresentados no ANEXO II. 8

9 1. INTERESSES Quando falamos de interesses, estamos falando de tudo aquilo que nos motiva a chegar a um acordo. É dizer desejos, necessidades, metas. São de três tipos de interesses: Comuns: tudo aquilo que faz com que as partes se sentem para chegar a um acordo, é dizer, se não há interesses comuns, não há razões para que as partes se sentem para negociar. Por exemplo, se um quer vender uma moto e o outro lado quer comprar um micro-ondas, talvez no hospício eles conversem. Se não há interesse comum não tem como sentar para negociar para chegar a um acordo; Compatíveis: aqueles mais difíceis de detectar, mas que podem fazer com que tenhamos benefícios para ambas as partes. Logicamente, quanto mais interesses compatíveis colocarmos em uma mesa de negociação, mais possibilidades de acordo; Incompatíveis: Aqueles que enfrentam as partes, por exemplo, duas partes querendo a mesma quantidade de um determinado item. Algo que ambos querem, mas não será possível, porque o ganho de um será a perda do outro. E logicamente os interesses incompatíveis estarão muito presentes em qualquer negociação, onde, por exemplo, o banco quer me cobrar uma tarifa do cartão de crédito e eu não quero pagar, quero ser isentado. 2. OPÇÕES As opções são todas as possibilidades que as partes têm de chegar a um acordo. Qual é o segredo para chegar a um bom acordo? A informação. Quanto mais informação eu colocar na mesa de negociação, mais possibilidades de acordo. O que seriam as opções? O que ocorre numa venda? Um quer vender caro e o outro pagar barato, além de colocarmos apenas valor, um único interesse. E aí não negociamos e sim estamos barganhando. Por que dizemos aqui MAXIMIZAR O VALOR? Que é ampliar o bolo. E quais são os interesses que melhores opções geram? Os compatíveis. Quanto mais informação, mais possibilidades de combinar jogadas, combinar cartas. Quanto mais opções, mais chances de chegar a um acordo que em definitivo satisfaça os dois lados. E que satisfaça os dois não é apenas dizer ok, vamos fechar, e sim que depois, no futuro, negociemos com mais confiança, maior relação. E o que vai trazer essas margens de manobras são as informações que coloquemos. Por exemplo, se eu tenho aplicados R$ 60 mil, tenho 100 % de isenção. Para cada ano de relacionamento são 10 pontos. Tendo mais que R$ 60 mil, posso fazer um bem bolado no cartão de crédito. Mas o que precisamos é de várias informações para gerar diferentes opções. O cliente quer opções e não alternativas. 3. LEGITIMIDADE Persuasão baseada em normas independentes ou em critérios objetivos, onde o resultado é percebido como justo. Basear a argumentação em critérios objetivos, em estudos, dados de mercado, práticas, leis e regulamentos. Por exemplo, citar o site do Banco Central, ou outra fonte isenta, para mostrar que a tarifa da cooperativa é a menor. Assim parece que algo seja percebido como racional e justo, objetivando aquilo que falamos, demonstrando tudo. 9

10 4. ALTERNATIVAS Referem-se àquilo que podemos fazer no caso de não chegarmos a um acordo negociado. As alternativas estão fora da mesa de negociação. Eu estou sentando com você para tentar chegar a um acordo, e caso não cheguemos é o meu coringa, uma carta na manga. O fato de ter ou não alternativas condiciona minha forma de negociar. Por exemplo, se eu quero vender meu apartamento que está à venda há um ano e agora chega um cliente interessado eu vou negociar de diferente forma. Caso eu receba essa nova oferta e se eu já tiver quatro outros interessados reais, minha forma de negociar muda. Caso eu não chegue a um acordo com esse provável comprador, o que é que eu tenho? Nem sempre terei alternativa, porque a alternativa deve ser segura. Mesmo que eu não esteja negociando com você eu possa negociar com outra pessoa, a outra pessoa não é uma alternativa segura e sim uma possibilidade. A parte com a que eu estou chegando a um acordo não tem influencia sobre a minha alternativa. A alternativa está fora da mesa. Outro exemplo, o gerente de relacionamento Van Gogh tem que fazer o possível para que chegar a um bom acordo que mantenha o cliente satisfeito e garanta a rentabilidade dessa conta, pois o cliente dele tem algumas alternativas que são o Prime, o Itaú Personnalité, o Estilo, etc. E quando falamos de Van Gogh, com alta renda, certamente terá muitas boas alternativas. É a carta na manga, mas tem que ser segura e não um blefe. 5. RELAÇÕES São referentes à habilidade das partes para manejar suas diferenças de forma efetiva, onde o processo que usamos hoje melhora nossa relação para negociar amanhã. Aqui falamos de negociador por posições ou negociador por interesses. A ideia é que quando eu tenho claro os meus interesses, sou sensível aos interesses da outra parte, tentamos chegar ao melhor acordo possível, colocando essas informações sobre a mesa. Eu não tento convencer o outro com subjetividade, e sim estou argumentando e legitimando tudo aquilo que está sendo dito. Eu não quero que o outro acredite no que estou falando e sim estou demonstrando tudo que estou falando. Tudo isso aumenta as possibilidades de um bom acordo. E um bom acordo onde as partes não se sentem lesadas, o que logicamente vai solidificando essa relação. A relação, ao final, não é um elemento e sim uma série de consequências. 6. COMUNICAÇÃO Intercâmbio de pensamentos e ideias, mensagens ou informação através de atos verbais, incluindo sinais, escrita ou qualquer outra mensagem. Deve ser efetiva e eficiente, precisa e empática. A ferramenta de trabalho na negociação é a comunicação. A troca de informações. 7. COMPROMISSOS É a declaração sobre o que as partes farão ou não. Devem ser bem planejados, realistas, suficientes e operacionais, permitindo que se possa e se queira cumprir. Qual é a diferença entre acordo e compromisso? O acordo é formal, mas não me obriga a cumprir. Eu posso brigar na justiça. Quando falamos de compromisso estamos falando desse acordo formal e desse acordo emocional; é dizer, eu o vejo tão bom que sou o primeiro que quer cumpri-lo. Quando eu quero cumprir? Quando eu vejo que houve esforço da outra parte, que me explicaram as coisas diretamente, que não 10

11 foram imposições. Negociar não é ciência e sim uma comunicação entre caráteres diferentes. O Anexo II apresenta mais informações sobre os sete elementos da negociação, bem como outros aspectos sobre os mesmos. Vale a pena uma leitura complementar Venda e negociação Uma dúvida frequente é o que vem antes: a venda ou a negociação? A resposta depende de duas situações: conhecimento pelo cooperado da cooperativa/gerente e conhecimento pelo cooperado do produto/serviço. A figura 5 apresenta essa situação com o eixo horizontal representando o conhecimento do produto ou serviço. Já o eixo vertical corresponde ao conhecimento da cooperativa/gerente.. Figura 5- Venda ou negociação. No quadrante 1 - alto conhecimento da cooperativa/gerente e baixo conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: o produto. No quadrante 2 - baixo conhecimento da cooperativa/gerente e baixo conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: a marca e imagem da cooperativa/gerente e o produto/serviço. No quadrante 3 - baixo conhecimento da cooperativa/gerente e alto conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: a marca e imagem da cooperativa/gerente. Finalmente, no quadrante 4 - alto conhecimento da cooperativa/gerente e alto conhecimento do produto/serviço - é necessário negociar: condições, preços, taxas, etc. O cooperado já tem conhecimento dos demais fatores. A venda é mais lógica e mais motivacional. Uma parte vende e a outra compra. É como uma escada de um único sentido: o vendedor dirige a entrevista. Por outro lado, a negociação é mais psicológica, porém mais técnica. As partes compram e vendem: condições, cessões, prazos, etc. É, assim, uma escada de duplo sentido: as partes envolvidas têm o que dizer. 11

12 4. Os conflitos Foi comentado que o modelo de negociação leva em conta que pessoas resolvem ou tentam resolver uma situação potencial de conflito através da interação com a outra parte. Assim sendo, antes de analisarmos o processo de negociação, vejamos alguns conceitos relativos aos conflitos. Para Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias. Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012) Berg (2012, p.18) afirma ainda que: O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional. Burbridge e Burbridge (2012) defendem que os conflitos são naturais e em muitos casos necessários, além de serem o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los. Por outro lado, Chiavenato (2004) comenta que o conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, sendo parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do processo de evolução dos seres humanos. São necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema, seja familiar, político, social e organizacional. E continuarão a existir. Cada pessoa tem uma visão ÚNICA do mundo. Nossos pontos de vista e percepções são a nossa REALIDADE. Os outros podem não aceitar nossos pontos de vista ou percepções como adequadas. Para melhor comunicação e conseguir o compromisso dos outros, devemos aprender a RECONHECER o que está na janela da outra pessoa. Conflito é o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. O conflito se instala quando ocorre: Divergência de ideias; Choque de princípios entre pessoas e/ou processos; Diferenças nas necessidades, objetivos e valores; Diferenças na percepção de motivos, ações, comunicações e situações; Expectativas diferentes sobre resultados; 12

13 Falta de colaboração e concessões. Os conflitos apresentam diversas fases a seguir descritas: Oculto: começam a reunir as condições necessárias para que surja o conflito; Antecipação: primeiros sintomas; Conscientização: sensação de dificuldades, porém não expressas; Discussão: pontos de vista declarados; Disputa aberta: discussões tendentes ao antagonismo; Conflito aberto: posições definidas tendentes à radicalização (ganha vs. perde). Uma alternativa de solução às vezes mal praticada é o chamado esgotamento, isto é, espera-se que o conflito se resolva sozinho ou se dá por solucionado sem que esteja realmente resolvido. Essas duas situações nem sempre acontecem e o conflito permanece, mesmo que latente. Assim, o melhor é a busca de uma solução onde as partes encontram ou tentam, pelo menos, uma solução, com a que estão de acordo e que lhes agrada em menor ou maior medida. Os conflitos apresentam duas conotações distintas: conotação positiva e conotação negativa. CONOTAÇÃO POSITIVA Serve como sensor : algo estanho existe; Motiva a busca de soluções; Sinergia positiva; Oportunidade de crescimento e desenvolvimento. CONOTAÇÃO NEGATIVA Causa tensão; Leva à agressão; Ambiente improdutivo; Sinergia negativa; Leva à guerra, destruição, violência. De acordo com a intensidade dessas atitudes, podem ser definidas cinco formas de encarar os conflitos: evitar, acomodar, compromisso, competir e colaborar. As bases de análise são a atitude competitiva (foco nos nossos interesses) e atitude colaborativa (foco nos interesses dos outros, colaboração). A Figura 6 apresenta essas formas. 13

14 Figura 6- Formas de encarar os conflitos. Fonte: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (1970). Vejamos as principais características de cada uma: Evitar (afastamento): é uma atitude não assertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou evitando-o, recuando perante situações de ameaça. O resultado é um impasse; por isso não se decide nada; sem confrontos; Acomodar (acomodação): é uma atitude não assertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto da competição, pois ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil. Uma das partes considera mais os interesses da outra parte; Competir (competição): é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer. Num conflito de objetivos, quer alcançar os objetivos próprios, sacrificando os do outro; Compromisso (acordo): é uma posição intermediária entre a assertividade e a cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis que satisfaçam parcialmente os dois lados. O compromisso significa trocar concessões ou, então, procurar uma rápida solução de meio termo. Cada uma das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório; Colaborar (colaboração): é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Busca pelo interesse de ambas as partes; num conflito de objetivos tenta atingir os objetivos de ambas as partes. 14

15 Com base em todas as consequências citadas, é fundamental buscar soluções para os conflitos. Alguns conceitos positivos na boa gestão dos conflitos são: Procurar soluções, não culpados; Analisar a situação (Qual? Quem? O que? Desde quando? Onde? Por quê?); Manter um clima de respeito; Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar; Ser construtivo ao fazer uma crítica; Procurar a solução ganha-ganho; Evitar preconceitos e estereótipos; Quando estiver errado, reconhecer o erro; Lembrar que administrar conflitos significa também administrar a si mesmo. 15

16 5. Processo de negociação O processo de negociação aqui apresentado é composto de sete fases distintas: preparação, contato, sondagem, posicionamento, concessões, acordo, acompanhamento. Essas fases são apresentadas na Figura 7. Figura 7- Fases do processo de negociação. Nos próximos módulos serão apresentadas as características de cada fase e os aspectos importantes para conduzir uma boa negociação, além de conceitos relevantes nas negociações, como a comunicação e os estilos comportamentais. Notar que, conforme a Figura 7, a participação da outra parte vai aumentando à medida que a negociação vai evoluindo, fase a fase. Muitos aspectos influem na negociação, tais como: Poder real e aparente; Negociação das partes com outros envolvidos; Aspirações de ambas as partes; Tempo; Telefone; O fato de ter que chegar a um acordo; Necessidade do produto ou do serviço; Informação disponível; Conhecimento do negociador; Local onde se negocia; Pessoas envolvidas; PREPARAÇÃO. Vamos analisar cada fase da negociação e outros aspectos a elas relativos. 16

17 6. Fase 1: Preparação A preparação é o que acontece antes da negociação propriamente dito, sem a presença do cooperado, mas tem uma importância fundamental no sucesso da negociação. Como comentado, entre os diversos aspectos que influem na negociação, temos: poder real e aparente, negociação das partes com outros envolvidos, aspirações de ambas as partes, tempo, telefone, o fato de ter que chegar a um acordo, necessidade do produto ou do serviço, informação disponível, conhecimento do negociador, local onde se negocia, pessoas envolvidas e PREPARAÇÃO. Por que é essencial preparar uma negociação? Embora às vezes o êxito de uma negociação dependa do modo em que esta se desenvolve e da sorte que acompanha o negociador, existem numerosos estudos realizados que demonstram que o bom desenvolvimento da negociação encontra-se condicionado pela preparação prévia realizada pelas partes. O objetivo de preparar uma negociação consiste em: Não deixar espaço à improvisação; Não esperar que surja uma ideia brilhante ou que a atuação tática de uma parte intimide a outra; Evitar o acaso e planejar o processo do começo ao fim; Identificar os interesses de cada uma das partes e analisar o modo de consegui-los; Elaboração de opções criativas; Estratégias para elaboração de ganhos mútuos; Comunicação na negociação; Condições básicas para um diálogo efetivo; Compreensão das fontes de poder e de persuasão; Elaboração de um plano alternativo; O acordo; A negociação após a formalização do acordo. A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo, as seguintes questões: Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? Existem stakeholders envolvidos? Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados, quais os interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes? O que você busca atingir nesta negociação? Aspectos que afetam as negociações: Aspectos intrínsecos: aqueles que fazem referência aos assuntos que vão ser negociados; 17

18 Aspectos extrínsecos: aqueles que fazem referência a tudo o que está ao redor dos assuntos a negociar e, que dependendo de como os utilizamos, influenciam no resultado da negociação. A figura 8 apresenta os aspectos que influenciam a capacidade de persuasão na negociação. Figura 8- Aspectos que influenciam a capacidade de persuasão na negociação. Os seis maiores pecados do negociador são: Improvisa muito, prepara-se pouco; Tende a ver somente o seu lado, esquecendo a outra parte (não escuta o cooperado); Não entende a necessidade da outra parte (pensa apenas na sua); Tenta mostrar o quanto sabe e perde o foco do negócio (no cooperado); Fala demasiadamente sem objetivo; Tem baixa flexibilidade. Uma frase de Thompson (2001) retrata fortemente a importância da preparação no processo negocial: O aspecto mais importante da negociação acontece antes que as partes se encontrem na mesa de negociação. A fase de preparação tem três áreas importantes: Coleta e análise de informações; Objetivos; Estratégias. Vejamos cada uma dessas áreas. 1. COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES Os negociadores não tomam boas ou más decisões; tomam decisões baseadas na informação disponível. Os negociadores tomarão decisões acertadas se estiverem de posse de toda a informação relevante. O saber não é poder, o que você faz com o saber é poder. É importante que se tenham as informações do cooperado e da cooperativa necessárias em cada processo negocial, que podem variar de situação para outra. 18

19 O Quadro 2 apresenta as principais informações na preparação da negociação. 2. OBJETIVOS Quadro 2- Principais informações para a negociação. A orientação a resultados é essencial na hora de encarar uma negociação. A pessoa que ambiciona conseguir resultados objetivos tem mais possibilidades de fechar suas negociações com um bom acordo. Os objetivos que nós devemos marcar na preparação podem ser QUALITATIVOS e/ou QUANTITATIVOS, mas devem ter as seguintes características: Objetivos máximos: aqueles que gostaríamos de alcançar (G); Objetivos médios: aqueles que pretendemos alcançar (P); Objetivos mínimos: aqueles que temos que alcançar (T). O Quadro 3 apresenta uma ferramenta para definição dos objetivos. Quadro 3- Ferramenta para definição dos objetivos. 19

20 3. ESTRATÉGIAS E MEIOS Nessa área é importante definir o que se deverá fazer para alcançar o sucesso desejado. Entre os principais aspectos, podem ser destacados: Definir as concessões que vou dar pelas contrapartidas que vou/quero receber; Fixar um objetivo mínimo e um objetivo máximo: é mais fácil chegar a acordos, nos quais desde o inicio está fixado um limite mínimo de negociação; Estabelecer agenda de assuntos a serem abordados em função dos aspectos que interessa ir fechando até o acordo final; Preparar as perguntas que devem ser feitas; Preparar os argumentos que causarão mais impacto na negociação; Prever as objeções possíveis: preparar a forma para rebatê-las; Definir o papel que deve ser adotado diante do cooperado: buscar uma mudança de atitude inicial no cooperado, detectar falhas cometidas em nossa relação comercial anterior, etc. É importante investir algum tempo na preparação, pois a probabilidade de sucesso será maior que a improvisação. 20

21 7. Fase 2: Contato Essa é a segunda fase da negociação. A partir de agora, estamos frente a frente com o cooperado. A fase de contato tem duas áreas importantes: Aproximação Predisposição ao benefício mútuo. Vejamos cada uma dessas áreas. 1. APROXIMAÇÃO Essa área é a apresentação inicial, a forma como deve ser abordado o processo negocial com o cooperado. Neste momento é muito importante cuidar de alguns aspectos que influenciam o relacionamento - não só nesse momento, mas também no futuro - que são apresentados no Quadro 4. Quadro 4- Aspectos físicos e verbais na aproximação. Na negociação podemos lidar com três atitudes distintas de negociador: o cooperativo, o competitivo e o concordante. O primeiro atua de forma a buscar acordos que atendam as duas partes, enquanto o segundo tem uma postura competitiva achando que só suas demandas devem ser atendidas. O terceiro tipo tem uma atitude passiva e nada contribui para a negociação. O Quadro 5 mostra as características dos três tipos de negociadores. 21

22 Quadro 5- Características dos comportamentos dos negociadores. Para cada um dos comportamentos comentados, devem ser aplicadas algumas habilidades para lidar com os mesmos. Tais habilidades são apresentadas no Quadro 6. Quadro 6- Habilidades para cada um dos comportamentos. 2. PREDISPOSIÇÃO AO BENEFÍCIO MÚTUO São ações que ocorrem para o estabelecimento de uma boa reputação, pela expectativa de retorno mediante a reciprocidade, à obtenção de vantagens futuras em reposta a uma atitude justa e leal. Na negociação colaborativa, as ações devem buscar maior aproximação entre as partes, o que ajuda em muitas situações: Maximizar as chances de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses; Criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação; O foco central da abordagem de ganhos mútuos é o foco nos interesses, não em posições; Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. 22

23 Para manter um processo colaborativo na negociação, as partes devem atuar de forma positiva para haver maior entendimento e serem realizados bons negócios. Algumas ações para isso são: Clima de receptividade; Pessoas receptivas; descontrair o ambiente: quebra-gelo; Definir o propósito; Concordância enquanto ao processo; Facilitar a descoberta de fatores de motivação e necessidades do cooperado; Descobrir problemas do outro; Buscar interesses em comum; Provar as necessidades presumidas na etapa de preparação; Ajudar a compreender as necessidades; Quais são suas preocupações? Os quatro possíveis estados do negociador, em função do resultado da negociação, são: GANHA: Ao utilizar a terceira pessoa, nos referimos à percepção de que de que a outra parte obtém acordos acima de nossos objetivos mínimos (ou seja, ela GANHA); GANHO: Percepção de que a outra parte obtém acordos abaixo de seus objetivos mínimos (ou seja, eu GANHO); PERDE: Percepção de que a outra parte obtém acordos abaixo de seus objetivos mínimos (ou seja, ela PERDE); PERCO: Percepção de que eu obtive acordos abaixo de meus objetivos mínimos (ou seja, eu PERCO). A Figura 9 mostra esses estados comentados. Figura 9- Os possíveis estados do negociador. A negociação colaborativa envolve o ganha-ganho. A negociação competitiva envolve as demais condições: ganho-perde, perde-ganho e perde-perde. 23

24 O aspecto mais importante da predisposição ao benefício mútuo é a incentivar a confiança entre as partes. Ou seja, uma forma de aumentar a credibilidade (o cooperado acreditar em você) e a afinidade (o relacionamento) entra as partes e diminuir o risco da relação (as soluções propostas). 24

25 8. Comunicação na negociação A partir da fase anterior - contato - e até a fase final da negociação - o acordo, há uma troca constante de informações entre as partes na negociação. Assim, vejamos alguns temas relevantes na comunicação que contribuem de forma positiva na negociação. Segundo Ferreira (1995), comunicação é definida como: Ato ou efeito de comunicar; Processo de emissão, transmissão e recepção de mensagens por meio de métodos e/ou sistemas convencionados; Capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar com vista ao bom entendimento entre pessoas. O último item da definição anterior tem uma concordância perfeita com o tema desse módulo. De acordo com David Ogilvy, comunicação não é o que você diz, mas o que o outro entende. Essa frase mostra a responsabilidade do emissor da informação para o sucesso da comunicação, ou seja, a responsabilidade de quem comunica alguma coisa a alguém, tal que esse alguém entenda o que foi dito. A comunicação se utiliza dos diversos sentidos humanos através e de canais específicos de comunicação. Segundo a Wikipédia (2015) e Molden (1999), os canais de comunicação são três: Visual - meio de comunicação expresso com a utilização de componentes visuais, como signos, imagens, desenhos, gráficos, ou seja, tudo que pode ser visto. O termo comunicação visual é bastante abrangente e não precisa ser limitado a uma única área de estudo; Auditivo - é a forma sonora a mais predominante. O auditivo consegue perceber com maior nitidez e facilidade dados vinculados ao som, como volume, tonalidade, vocabulário, ruídos, discursos, conversas, discussões. Uma pessoa auditiva presta muita atenção naquilo que está sendo dito; Cinestésico - característica de pessoas muito extrovertidas, que se movimentam muito, que gesticulam com facilidade e que utilizam o corpo (linguagem não verbal) para se expressar. Segundo Molden (1999), as características de uma pessoa com forte canal visual são: direto e rápido; pensa através da imagem; olhar para cima/desfocado ou olhar ao longe (visão macro); foca fisionomias e não nomes; aparenta e demonstra autoconfiança; fala rápido e num tom de voz alto. Postura olho no olho. Já as pessoas com forte canal auditivo apresentam, segundo o mesmo autor, as seguintes características: detalhistas e abordam fatos; ritmo de falar é moderado e voz com variações tonais; tendem a balançar o corpo de um lado para outro; olhar para os lados, altura dos ombros. Postura: contato mais impessoal. Por último, aqueles com fortes características no canal sinestésico, em geral apresentam: decisão baseada em sentimentos/intuição; são mais envolventes, com muita prática e exemplos pessoais; abordam percepções e sensações; toque e 25

26 compartilhar vivências e experiências; ritmo da fala pausado e de tom de voz baixo; respiração profunda e lenta; olhar para baixo. Postura: contato mais próximo. Importante citar que, as pessoas que tem os sentidos em bom funcionamento, aplicam os três canais de comunicação, mas de forma diferenciada, ou seja, um canal pode ser mais destacado que outros. Além do modo verbal, a comunicação também pode ser não verbal. Segundo estudo de Mehrabian (2007), o que dizemos, isto é, as palavras que usamos representam 7% do processo de comunicação; a forma como dizemos, isto é, o uso da voz em termos de tom, volume, ritmo, entusiasmo e convicção que representa 38%; logo, para fechar o processo, a linguagem corporal (não verbal: gestos, postura, expressão facial, etc.) corresponde a 55% do processo de comunicação. O Quadro 7 apresenta as possíveis interpretações sobre a linguagem corporal (comportamento não verbal). Quadro 7- Comportamento não verbal: possíveis interpretações. Fonte: adaptado de diversos autores. A comunicação apresenta três comportamentos distintos: agressividade, passividade e assertividade. O comportamento agressivo tem as seguintes características: Defende excessivamente seu ponto de vista, sem pensar no outro; Fala sem dar atenção à opinião do outro; O tom de voz é duro e ríspido; Pensa que só ele é importante; Acredita que demonstrar interesse pelo outro é mostrar-se vulnerável ; Tudo se situa em termos de ganhar ou perder: o agressivo só quer ganhar. 26

27 O comportamento passivo (submisso) tem as características abaixo: Não defende seu ponto de vista; mantém-se quieto; Respeita os outros, mas não a si próprio; esconde opiniões e emoções; Voz hesitante e baixa; Costuma queixar-se a outras pessoas, mas jamais diretamente a quem se aproveita dele; recua frente às objeções; São pessoas sacrificadas. E finalmente, o comportamento assertivo tem as características a seguir descritas: Conhece e defende seus pontos de vista e limites, respeitando os outros; Pode discordar e solicitar esclarecimentos abertamente; Sabe dizer não quando não concorda ou não pode. Usa linguagem clara e direta; Sabe controlar suas emoções e reconhecer erros. A assertividade é a arte de defender o meu espaço vital, sem recuar e sem agredir. Assim, a pessoa assertiva não deixa dúvidas quanto às suas intenções, motivos e forma pela qual busca seus objetivos, disseminando confiança em relação às demais pessoas com quem convive. Como estratégias para a assertividade, podem ser destacadas: Ter um bom conceito de si mesmo; Planejar as mensagens; Ser educado; Não desprezar os outros; Guardar as desculpas e justificativas para quando sejam necessárias; Nunca recorrer às ameaças ou formas inapropriadas; Aceitar a derrota quando for necessário. Alguns problemas básicos na comunicação são: Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com nossas necessidades e experiências; A incapacidade e a falta de habilidade em ouvir. Ouvimos apenas o que queremos; Resistência às mudanças, rejeitamos novas ideias; Julgamentos e preconceitos; Como se percebe os fatos, dificuldades de percepção; Vocabulário (problema semântico: ciência dos significados). O maior e, talvez o mais verdadeiro, problema da comunicação é que não escutamos para compreender, mas sim para responder. Como forma de reduzir e eliminar tais problemas, algumas formas para isso: Colocar-se no lugar do outro; Ter o objetivo claro; Ordenar e concretizar a mensagem; Envolver o receptor; Usar uma linguagem clara e simples; 27

28 Apoios não verbais; Obter feedback. No processo de comunicação, a escuta ativa é uma forma de prestar maior atenção e focar a comunicação assertiva. A prática da escuta ativa envolve: Demonstrar sincero interesse no outro; Prestar atenção no que a outra pessoa diz; Suspender seus próprios pensamentos, opiniões, ideias e recomendações; Demonstrar interesse através da sua comunicação não verbal; Ser espontâneo; a outra pessoa perceberá caso você não seja autêntico. O Quadro 8 apresenta ferramentas da escuta ativa. Quadro 8- Ferramentas da escuta ativa. Fonte: adaptado de diversos autores. A comunicação, segundo Almeida e Almeida (2000), pode ser comparada a um iceberg, já que o mesmo tem aproximadamente 20% de visibilidade e os restantes 80% estão submersos. No relacionamento negocial com o cooperado, os argumentos básicos usados são aparentemente racionais, correspondentes aos 20% visíveis do iceberg. Os 80% restantes representam os argumentos emocionais, aqueles submersos. Numa negociação, geralmente as partes envolvidas revelam apenas o superficial de suas necessidades, o que se traduz em uma lista de produtos e exigências... Cada lado coloca-se em sua posição e a defende com todas as suas forças. Deve-se ficar atento nas negociações, pois aquilo que é apresentado no primeiro momento é apenas a ponta do iceberg, o principal está submerso. Lá estão as informações que lhe levarão ao melhor resultado. Desenvolva suas técnicas para descobrir o que há na parte submersa do iceberg. No relacionamento negocial com o cooperado, os argumentos básicos usados são aparentemente racionais, correspondentes aos 20% visíveis do iceberg. Os 80% restantes representam os argumentos emocionais, aqueles submersos; aí está o segredo da negociação bem sucedida. Assim, a comunicação como forma de buscar interesses para a negociação colaborativa, pode ser melhorada com a percepção das verdadeiras emoções que envolvem tais interesses, necessidades e anseios. A Figura 10 apresenta esses conceitos de forma bem clara. 28

29 Figura 10- Conceito do iceberg na comunicação. O grande desafio do bom negociador: Controlar suas emoções; Usar o pensamento lógico; Identificar as razões motivacionais das demandas do cooperado. 29

30 9. Estilos comportamentais Como comentado em módulos anteriores, alguns fatores são fortemente utilizados na negociação, como a solução de conflitos e a boa comunicação. Além desses dois itens, o conhecimento dos estilos comportamentais colabora de forma positiva nas fases seguintes da negociação: posicionamento, concessões e acordo. Os estilos comportamentais também são chamados de estilos de personalidade ou de relacionamento. São muitas as análises sobre estilos comportamentais, mas aqui vai ser usado o conceito desenvolvido com base nos modelos de observação de personalidade elaborado por Merrill & Reid (1981). O conhecimento dos estilos comportamentais possibilita: Compreender nosso comportamento e seus impactos diante dos colaboradores; Compreender o comportamento do colaborador porque ele reage de determinada maneira; Identificar e entender as situações nas quais somos bem sucedidos junto aos colaboradores; Também identificar e entender as situações onde não somos bem sucedidos junto aos colaboradores; Melhorar a comunicação e a relação; Mas, principalmente, desenvolver estratégias para aumentar a empatia, a confiança e conseguir o melhor resultado com benefícios mútuos. Benefícios mútuos são aqueles desejados em uma negociação colaborativa. Essa análise leva em consideração o estudo de duas dimensões distintas: assertividade e sensibilidade. A assertividade é a dimensão da conduta que mede o grau em que os outros percebem uma pessoa com tendência a perguntar ou afirmar ao interagir com outros. Representando em um eixo horizontal, à esquerda teríamos a tendência para perguntar e à direita estaria a tendência para afirmar. Já a sensibilidade é a dimensão da conduta medida pelo grau em que outros percebem uma pessoa com tendência à racionalidade ou mostrar seus sentimentos e emoções quando interage. Representando em um eixo vertical, acima seria a tendência à racionalidade e abaixo teríamos a tendência à emotividade. Com a interseção desses dois eixos, teríamos, assim, definidos os quatro estilos comportamentais: Analítico: alta racionalidade e baixa assertividade (muita razão; muita pergunta). Em geral é sério, exato, indeciso, lógico. Mais lento e centrado em detalhes; Empreendedor: alta racionalidade e alta assertividade (muita razão; muita afirmação). Normalmente é independente, formal, prático, dominante. Mais rápido e centrado em detalhes; Expressivo: alta assertividade e alta sensibilidade (muita afirmação; muita emoção). Em geral é animado, enérgico, teimoso, impulsivo, informal. Mais rápido e centrado em generalidades. 30

31 Integrador: alta sensibilidade e baixa assertividade (muita emoção; muita pergunta). Na maioria das vezes se mostra dependente, solidário, flexível, aberto, informal. Mais lento e centrado em relações. A figura 11 apresenta esses estilos comportamentais, as relações entre as dimensões e algumas características dos mesmos. Figura 11- Estilos comportamentais. Fonte: adaptado de Merrill & Reid (1981). Na descrição dos estilos foram apresentados conceitos gerais sobre os mesmos. Vejamos um pouco mais sobre as características deles: Analítico: forte necessidade de dados e pesquisas. O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis. Sempre preocupado em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc; Empreendedor: sua necessidade maior são as metas e resultados. O empreendedor é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto. É organizado, conciso, objetivo. Sua meta básica é conseguir seus resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc; Expressivo: tem forte necessidade de inovação. A pessoa com este estilo tende a ser extremamente criativa e sempre com novas ideias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedora. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, pessoas com esse estilo podem ser vistas como superficiais, irreais, estratosféricas em suas decisões e ações; 31

32 Integrador: prima pela garantia de satisfação. O integrador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim, mais como um missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte. Para o bom relacionamento entre os estilos, levar em consideração os seguintes aspectos: Com o analítico, prover fatos e evidencias, pois ele decide pelas consequências; O empreendedor deseja poder de escolha, uma vez que pensa no resultado; O expressivo se preocupa com a inovação e decide em função das expectativas futuras; Por sua vez, o integrador necessita de presença, de apoio, pois decide com base no impacto em pessoas. Por outro lado, alguns cuidados devem ser tomados, principalmente na relação entre os estilos dispostos em quadrantes opostos, conforme mostra a figura 8, ou seja, analítico com expressivo, pois o analítico é mais lento, centrado em detalhes e tem uma visão séria e formal, enquanto o expressivo é mais rápido, centrado em generalidades e tem uma visão descontraída e informal. A outra relação conflitante é entre o empreendedor e o integrador, pois o empreendedor é mais rápido, centrado em metas e resultados e tem uma visão séria e formal. Já o integrador é mais lento, centrado em relações e tem uma visão descontraída e informal. Muito importante destacar que todos temos os quatro estilos, isto é, não cada um de nós não tem apenas um estilo. Normalmente um dos estilos é o predominante, ou seja, temos mais características desse estilo em relação aos demais. O fato de termos características dos quatro estilos é o que possibilita a capacidade de adaptação ao nos relacionarmos com pessoas de estilos diferentes do nosso estilo predominante. O Anexo I apresenta mais informações relevantes sobre estilos comportamentais, além de dicas de relacionamento com os mesmos e outros itens. Vale a pena dar uma olhada lá. 32

33 10. Fase 3: Sondagem A terceira fase da negociação é a sondagem. Os principais objetivos da sondagem são conhecer os interesses do cooperado em relação ao nosso objetivo, determinando aquilo que finalmente será comum e aquilo que será o oposto, além de conhecer e determinar o equilíbrio de interesses sendo conscientes do que motiva e do que não motiva. Os passos para realizar a sondagem com êxito são: Definir a situação de ambas as partes: tomar a iniciativa; Determinar interesses, motivações e necessidades do cooperado: utilizar a técnica de perguntas; Buscar soluções: confirmar necessidades detectadas; Determinar propostas: Identificar posicionamento: Cooperativa e cooperado. As informações podem ser obtidas através da escuta, da observação e das perguntas, sendo que essas são a forma mais efetiva de obter informação. São dois tipos básicos de perguntas na sondagem: abertas e fechadas. As perguntas abertas são úteis para OBTER INFORMAÇÃO, por exemplo: O que você acha de trocar seu equipamento antigo por um mais moderno? Qual é a sua expectativa para o crescimento da economia? Como você vê a questão da redução da taxa SELIC para o seu negócio? Quais as vantagens, em sua opinião, de contratar com taxa pré-fixada? Já as perguntas fechadas são úteis para CONFIRMAÇÃO OU FECHAMENTO: Você prefere colocar essa conta em débito automático? O empréstimo contratado atendeu às suas expectativas? Esse número de prestações atende suas necessidades? Já que as taxas de juros aumentaram, vamos fechar nesse prazo? O prazo de 24 meses é atraente para suas condições? Algumas dicas para perguntar bem na negociação: Gerar um clima propício (aproximação/sintonia); A pergunta deve ter um objetivo bem definido; As perguntas devem ser curtas e claras; Fazer uma pergunta de cada vez; Negociação não é um interrogatório (interação); Evitar as perguntas incômodas; Não responder suas próprias perguntas; Solicitar permissão para perguntas sobre temas delicados; Atenção às respostas; tomar notas; Aproveitar as respostas para o acordo. Conhecimento é saber todas as respostas... Inteligência é saber fazer as perguntas certas no momento certo! 33

34 11. Fase 4: Posicionamento Até o momento foram analisadas três fases da negociação - preparação, contato e sondagem, mas não chegou o ponto em que acontece a argumentação, que acontece de forma intensa nas fases de posicionamento, concessões e acordo. No posicionamento temos dois grandes objetivos: Fixar os limites da negociação, onde temos que nos concentrar nos pontos a tratar; Colocar a outra parte à prova e para isso é necessário tentar que o cooperado se posicione primeiro. Para um bom posicionamento é necessário que tenhamos uma zona de negociação, ou seja, aquela que fica entre os limites de resistência das partes. Esta pode ser: Positiva: quando os interesses das partes se sobrepõem dando lugar à possibilidade de negociar uma troca de interesses. Se não se consegue resultado nesta negociação e se produzir um impasse, gerará o ponto morto que envolve um resultado não ótimo e uma perda de dinheiro/tempo para ambas as partes; Negativa: quando os limites de resistência estão afastados e ficam abaixo da melhor alternativa ao acordo negociado. Graficamente temos os exemplos de zona de negociação positiva e negativa na Figura 12. Figura 12- Zona de negociação. Para um bom posicionamento devemos conhecer as expectativas do cooperado, mas como conhecer tais expectativas? É preciso introduzir as nossas ideias na mente de nosso interlocutor, assim como impedir que ele tenha ideias erradas a respeito da negociação. Lembre que resulta extraordinariamente difícil tratar de alterar as ideias do cooperado quando o processo de negociação está avançado. 34

35 Se devemos reduzir as expectativas do cooperado, devemos fazê-lo nos primeiros momentos, sempre que o nosso poder de negociação seja forte. Se for fraco é melhor deixar os temas difíceis para o final da negociação já que o que queremos é que se mantenha interesse pela nossa proposta. Algumas perguntas são fundamentais nesse processo, conforme visto na Figura 13. Figura 13- Perguntas para explorar no posicionamento. O posicionamento é um passo firme para o acordo e são quatro os resultados possíveis em função do posicionamento efetuado, conforme a Figura 14. Figura 14- Resultados dependendo do posicionamento. Sempre bom lembrar que na negociação colaborativa, o melhor posicionamento é o que nos leva à situação 4 da Figura 12, ou seja, ganha-ganho. Temos vantagens e desvantagens de se posicionar primeiro na negociação. As principais vantagens são: Iniciativa na negociação; 35

36 Marca-se uma proposta da qual, psicologicamente, é difícil se afastar muito. (efeito âncora); O primeiro sinal é o mais forte; Reduz as aspirações da outra parte. Por outro lado, as principais desvantagens seriam: O cooperado conhece nossa proposta sem que conheçamos a dele; Corre-se o risco de elevar as expectativas, se a proposta inicial é melhor do que o cooperado esperava; Quase sempre, quem se posiciona primeiro, costuma ser, também, o primeiro a ceder. O objetivo de uma negociação não é somente chegar apenas a um acordo, mas sim a um bom acordo para ambas as partes. Para isso é necessário conseguir PODER na negociação, sendo PODER entendido como a capacidade para mudar a atitude da outra parte de forma positiva para nossos interesses. Segundo Robert Dahl: A tem poder sobre outra pessoa, grupo ou instituição B, à medida que pode conseguir que B faça algo ou deixe de fazer algo que de outro modo não faria. O poder de A surge da relação que tem com B, de modo que A não tem muito ou pouco poder sobre B se não existe uma relação entre ambos. O poder na negociação deve ser utilizado como forma de persuadir a outra parte para nossos interesses, além de conseguir entender os interesses dela. O poder é relativo e, poucas vezes, podemos dizer que o comprador ou vendedor desfrutam de poder completo. O poder pode ser real ou aparente: se não percebemos nossas vantagens (ainda que tendo), não temos poder. O poder é sempre limitado e depende da situação, da ética e da competência profissional, presente e futura. O poder existe só se a outra parte o aceita: um vendedor pode ter o produto líder, mas se o comprador não aceita esta situação, então o poder é mínimo. Não podemos explorar as pessoas, ainda que tenhamos poder, já que vitórias são curtas e teremos outros negócios. Exercer o poder sempre envolve custo e risco. E não queremos criar indisposições com o cooperado. 36

37 12. Fase 5: Concessões Nesta etapa deve-se começar a tratar de aproximar posições, ou seja, minimizar as diferenças entre os interesses para chegar ao acordo. Para isso são feitas as concessões e contrapartidas. As concessões dependerão da situação em que nos encontremos na etapa anterior (posicionamento). Um bom posicionamento inicial pode ser perdido por uma concessão mal planejada. A rentabilidade de uma operação pode ser incrementada se negociarmos boas contrapartidas. São três os passos importantes nessa fase: defesa, concessão e alternativas. 1. DEFESA Devemos usar o poder de maneira adequada e basear nossa defesa em argumentos positivos. Um aspecto fundamental nesta fase é levar preparadas várias alternativas que nos permitem conseguir um acordo, assim como ter quantificadas todas as compensações que podemos dar e as concessões que vamos receber. Isto é, preparar uma larga lista de concessões/contrapartidas que nos ajudarão a alcançar o acordo que seja benéfico para ambas as partes. Normalmente é nesta fase onde aparecem os bloqueios e os pontos mortos. Nestes momentos às vezes é melhor parar, pois é melhor ganhar tempo para pensar. A base do êxito está 90% ligada à preparação e ao planejamento. Uma demanda grande no começo da negociação incrementa as possibilidades de êxito. Os perdedores fazem as maiores concessões em uma negociação. As pessoas que fazem as concessões menores em uma negociação fracassam menos. 2. CONCESSÕES Devemos detectar sinais de negociação e pedir contrapartidas às nossas concessões. Os perdedores têm tendência a realizar as primeiras concessões e compromissos. O negociador profissional realiza concessões menos importantes antes do final da negociação. Quando um negociador realiza uma demanda alta e inesperada ao inicio da negociação, tem mais possibilidades de êxito. Normas para a defesa: Devemos nos concentrar nos argumentos mais fortes, os fracos só servem para que o cooperado os ataque sem piedade; Apoiar fortemente nos interesses comuns; Evite a aparição dos interesses opostos; Fale para aproximar posições, não para demonstrar sua força; Fazer balanço e resumo do que acontece: esclarecer a negociação; Definir claramente as zonas de acordos e desacordos; Tente ganhar pequenas batalhas para depois ganhar a guerra. 37

38 Lembrar que o ganhar aqui não é ser contra o cooperado, mas atuar da forma mais positiva para sua satisfação, manter a rentabilidade da operação, a sustentabilidade do negócio com sobras positivas ao final do exercício. 3. ALTERNATIVAS Trata-se de apresentar formas que permitam fechar um acordo amplo e satisfatório para ambas as partes. Princípios básicos no uso das alternativas: É importante ter sempre várias alternativas preparadas; Não devemos abrir com o cooperado várias alternativas de uma única vez perante uma situação de pressão do outro; A falta de alternativas obriga a realizar concessões, ainda que estas não sejam necessárias pelo posicionamento detectado no cooperado; Lembre que o cooperado só tem alternativas. Devemos conhecê-las. A Figura 15 apresenta uma estratégia para trabalhar as concessões e contrapartidas. Figura 15- Estratégia para concessões. Lembrar que contrapartida é uma forma de compensar uma concessão feita ao cooperado. Devemos fazer uma análise das concessões realizadas e das contrapartidas recebidas. Que contrapartidas oferecer? Qual o custo dessa contrapartida? Que cessões de pouca importância para nós tem considerável valor para o cooperado? Qual o respectivo custo? Que concessões de maior importância para nós tem considerável valor para o cooperado? Qual é o custo referente? Na hora de definir as concessões que temos que realizar, devemos analisar sempre o valor que a mesma tem para nós e o que desejaria obter por cada uma delas em troca. A ideia é sempre dar as concessões de menor valor para a Cooperativa e que representam uma maior contrapartida para o cooperado. O Quadro 9 apresenta um modelo para isso. 38

39 Quadro 9- Análise de concessões e contrapartidas. Uma vez selecionadas e classificadas as concessões que podemos dar ao cooperado e as contrapartidas que podemos pedir em troca devemos utilizá-las seguindo o seguinte processo: Primeiro ceder naqueles itens que tenham um maior impacto para o cooperado e que suponham um menor custo para a Cooperativa; Pedir primeiro as contrapartidas que tenham um maior valor para a Cooperativa para seguir com aquelas que cada vez tenham um menor valor, tendo em conta o grau de dificuldade que essa contraprestação supõe para o cooperado, de forma que facilitemos a aproximação entre ambos; Lembre que na negociação é bom cuidar da divisão de poder entre as partes e o nível de conflito entre as mesmas. 39

40 13. Argumentação e objeções Tanto na fase de posicionamento como na fase de concessões temos que argumentar com o cooperado, ou seja, convencê-lo/persuadi-lo das condições e/ou do valor agregado da nossa oferta. Esse processo é importante para o acordo. O que se pretende com a argumentação: obter a conformidade do cooperado sobre a conexão entre seus interesses e os benefícios da solução colocada. Devemos fazer: Traduzir a proposta em benefícios diretos para o cooperado; Argumentar somente sobre aqueles atributos de valor que estão diretamente relacionados com os interesses do cooperado; Falar a mesma linguagem do cooperado utilizando seus termos e conceitos, evitando falta de sintonia. Argumentar é transformar a ideia que eu quero transmitir em vantagens e benefícios para a outra parte. Para isso é importante: Uso de argumentos eficazes (influência e persuasão); Satisfação do cooperado através do valor agregado; Uso dos fatores da venda eficaz: evitar a dor e propiciar prazer; Lidar com os medos e as falsas crenças; Responder às objeções. O Quadro 10 apresenta alguns diferenciais para argumentação Objeções Quadro 10- Diferenciais para argumentação. No processo de argumentação acontecem, em diversos momentos, algumas dificuldades na negociação: as objeções. Se bem que as objeções também podem ocorrer em outras fases da negociação. Objeção não é uma declaração do cooperado de que não vai comprar, nem uma conclusão negativa da venda: é apenas uma dúvida. 40

41 A objeção é um sinal que o cooperado tem interesse, ou seja, eu compraria se.... Ao questionar quaisquer aspectos da solução ou mesmo a adequação às suas necessidades, o cooperado está demonstrando interesse, porém quer ou precisa de mais informações para decidir. Ao responder todas as dúvidas do cooperado, sobra o interesse e fica mais fácil chegar ao acordo. As principais causas das objeções são: Má vontade - não está disposto a atender alguém ou está tentando se livrar do vendedor; Atenção - não percebe a necessidade do produto ou serviço apresentado; Não conhece - dar mais e diferentes informações; Não entende - explicar melhor e/ou de outra forma; Não aceita - fazer uma melhor exposição das vantagens e benefícios; Não lembra - recordar vantagens e benefícios; Medo de decidir - demonstrar confiança na solução; Negar - simples hábito de dizer não; Finanças - não tem dinheiro para a compra; Quer testar - demonstrar segurança, apresentando as fontes onde se obteve a informação (no caso de produtos financeiros nem sempre é possível o teste). O processo de gestão das objeções começa com gerenciar de forma positiva a objeção (empatia com o cooperado), dimensionar a objeção (perguntar para entender), dar uma resposta à objeção (argumentar com base nas respostas), conseguir a aceitação (resolução da objeção). Caso não solucione, voltar a perguntar para entender. Pode-se observar que a escuta é importante, não só no tratamento das objeções, mas em toda a negociação. A Figura 16 apresenta esse fluxo. Figura 16- Fluxo para gestão das objeções. 41

42 O que normalmente ocorre no tratamento da objeção é que pulamos os passos (1), (2) e (3) da Figura 16, ou seja, vamos logo argumentando sem o conhecimento mais profundo da objeção e, lógico, será difícil contornar a mesma, podendo criar novas barreiras no cooperado. Então, para a gestão completa da objeção, não esquecer os seguintes passos: Manter a calma sempre; Deixar o cooperado falar sem interrompê-lo; Escutar atentamente o que ele diz; Prestar atenção à linguagem não verbal do cooperado (o corpo fala); Fazer perguntas para entender exatamente qual é a objeção; Descobrir o que o cooperado realmente quer com a objeção; Manter um comportamento disponível e aberto; Demonstrar consideração pelos argumentos do cooperado; Evitar polêmica; Responder depois de refletir e ter uma resposta precisa e pontual para rebater a objeção. 42

43 14. Fase 6: Acordo Após as fases anteriores, o cooperado começa a dar alguns sinais de fechamento, tanto verbais, quanto físicos. É importante estar atento a tais sinais e aproveitar o momento positivo para um bom acordo. O Quadro 11 apresenta tais sinais. Quadro 11- Sinais de fechamento. O acordo não é apenas um contrato a ser assinado. Como foi visto no módulo 2 (Hábitos e elementos da negociação), o compromisso é mais que o acordo, pois as partes estão satisfeitas com o resultado e dispostas a cumprir os itens acordados. Por outro lado, contratos podem ser discutidos na justiça. O acordo acontece quando se atinge o ponto de equilíbrio conforme a Figura 17. Figura 17- Ponto de equilíbrio na negociação. Em resumo, cabem as seguintes perguntas: As partes chegaram a um bom acordo? As partes se sentem igualmente obrigadas a cumpri-lo? Entre os diversos tipos de fechamento, podem ser destacados os seguintes: 43

44 1. FECHAR COM CONCESSÃO É a forma mais frequente de fechar as negociações. Equivale a terminar a fase de troca oferecendo uma concessão para chegar a um acordo. As possibilidades são: A concessão de um elemento importante para o cooperado; Ceder em um dos grandes obstáculos da negociação; Ceder em um ponto de menor importância; Apresentar uma nova concessão, não exigida anteriormente, porém atrativa para o cooperado. 2. FECHAMENTO COM RESUMO Fazer um resumo de todos os acordos alcançados até o momento, destacando as concessões que o cooperado obteve da nossa parte e destacando a necessidade para ambas as partes de chegar a um acordo sobre os pontos pendentes. O cooperado deve pensar que estamos no nosso limite. 3. FECHAMENTO DISJUNTIVO Apresentar ao cooperado a escolha de duas soluções. Tem a vantagem de dar à outra parte certa liberdade de escolha. 4. O FECHAMENTO COM ULTIMATO Indica ao cooperado que se nesse momento não chegar a um acordo, não poderemos manter as mesmas condições favoráveis no futuro Outras técnicas de fechamento De acordo com diversas fontes pesquisadas, são descritas a seguir outras técnicas alternativas também utilizadas nos processos de fechamento na negociação: Cobertor: o negociador apresenta uma vasta gama de reivindicações. Usa-se para ter a certeza de que, pelo menos, obtém-se aquilo que realmente queremos e para poder determinar até que ponto a outra parte esta disposta a ceder (o que está coberto); Colchete: trata-se de uma tentativa de afunilar as reivindicações da outra parte até chegar àquilo que ele realmente quer e então determinar o que irá satisfazê-lo, isto é, abotoa-se um por um, cada um dos pontos que forem colocados até chegar ao objetivo principal - fechar acordos (o colchete fecha, une); Surpresa: consiste numa mudança rápida e ao mesmo tempo dramática nos rumos da argumentação, da posição ou abordagem; Drible: dar a impressão de que se pretende uma coisa, embora o objetivo principal seja outro. Toma-se como exemplo o futebol; Salame: pegar o todo e dividir em partes, obter-se algo que se quer em pequenas partes, em vez de tentar abocanhar tudo de uma só vez; Silêncio: usado para demonstrar certa pretensão e que não há disposição de sequer reconhecer alguma demanda ou discutir determinado assunto. Trate o silêncio com silêncio, quem quebra o silêncio, está mais disposto e apressado em buscar acordos; 44

45 Autoridade limitada: trata-se de tentar forçar a aceitação de uma posição, sob a alegação de que qualquer coisa a mais, se torna necessário, a participação de uma autoridade superior; Abstinência: consiste em postergar uma decisão ou uma resposta, para que se tenha mais tempo de pensar. De certa forma, isto coloca certa pressão no oponente para fechar acordos, mais rapidamente; Data limite: normalmente os participantes de uma negociação têm certo prazo para resolver a questão. Quanto mais uma das partes souber sobre o prazo da outra, maior será a pressão que poderá exercer nos limites; Retirada aparente: é uma tentativa de fazer o adversário acreditar que o jogo foi abandonado totalmente evitando qualquer discussão adicional sobre o problema, quando na verdade foi apenas uma dramatização. O objetivo é estimular o oponente a facilitar as coisas ou modificar a sua posição, sair da defesa, e mostrar cooperação; Fato consumado: estratégia pela qual uma das partes, alcança seu objetivo, aguardando a aceitação automática, por parte da outra, porque qualquer alteração exigirá muito mais tempo e esforços. O que já foi feito geralmente é difícil de ser desfeito; Bom sujeito/mau sujeito: um membro da equipe de negociação assume uma linha dura, enquanto o outro membro torna-se, amistoso e acessível. Quando o mau sujeito sai da mesa de negociação por alguns instantes, o bom sujeito oferece uma alternativa que diante das circunstâncias parece bom demais, para ser recusada na ausência; Reversão: esta estratégia trata-se de quando um negociador age de forma oposta, aquela que seria a esperada, invertendo e promovendo o inesperado virando o jogo. 45

46 15. Fase 7: Acompanhamento O grande objetivo dessa fase, que se dá após o encerramento da negociação, é fazer uma análise do que foi realizado, mesmo com sucesso na negociação. Assim, temos possibilidade de analisar eventuais erros ou falhas e aprimorar o processo para as próximas negociações, buscando a satisfação do cooperado e os interesses da Cooperativa. A Figura 18 apresenta o fluxo dessa fase. Figura 18- Fase do acompanhamento. 46

47 16. Aspectos gerais da negociação Algumas boas práticas na negociação colaborativa: Comunicação eficaz - importante e fundamental para a negociação fluir bem; Bom relacionamento - base para essa e outras negociações, aumentando o número de negócios com o cooperado; a utilização dos melhores estilos comportamentais ajuda; Descobrir o interesse do cooperado - assim pose-se atender não só esse, mas outros interesses; Elaborar os diversos acordos possíveis - pensar que essa pode ser uma de muitas negociações; Convencer o cooperado de que está sendo tratado com justiça - ter uma atitude positiva e ser transparente e ético; Estar preparado para dizer não; se for necessário, diga; Nunca admitir: estou desesperado para fechar o acordo - a pior ação em uma negociação; Definir quais são opções para o acordo - sem opções fica mais difícil fechar acordos; Compromisso final - não esquecer o que acontece após o acordo. Sempre bom lembrar aspectos relevantes e importantes com base nos conceitos fundamentais de Harvard, conforme Figura 19. Figura 19- Processo Harvard de negociação. Nunca é demais destacar os sete erros mais comuns no processo de negociação, que devem ser evitados com um bom método: Escalada irracional do compromisso: foco no passado ao invés de foco no futuro; Torta mítica fixa: premissa da negociação distributiva, ao invés da integrativa; Ancoragem e ajustes: uso de posições inconsistentes ou inflexíveis; Estruturação da negociação: impacto na pré-disposição ao acordo devido à forma de apresentação da proposta e/ou ligação emocional; 47