Módulo 4 Auto gerenciamento do TPM e Métodos de solução de problemas

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1 Módulo 4 Auto gerenciamento do TPM e Métodos de solução de problemas

2 Importância deste módulo Nós módulos anteriores, apresentamos diversos tipos de problemas, perdas e outras não conformidades, que são incompatíveis com uma organização que compete hoje de forma acirrada, com grandes concorrentes, neste mundo globalizado. Tal concorrência implica que tenhamos que ser uma empresa de alta competitividade, formada por pessoas competentes, motivadas e empreendedoras, que não se satisfazem simplesmente em fazer as coisas certas, mas que buscam incessantemente melhorias contínuas, pois as demandas mundiais são cada vez maiores e, pior, estão em constante mudança. Para se adequar às mudanças (econômicas, políticas, tecnologias, materiais, recursos humanos, etc), as empresas terão que ter uma competitividade crescente, que pode ser conseguida com o trinômio: qualidade, custo/preço de venda e atendimento (pré venda, durante a venda e pós venda). Modernamente, com o advento da gestão participativa (também: empowerment e coaching), as empresas procuram trabalhar com equipes de trabalho autônomas, auto geridas, e vêm conseguindo, assim, excelentes resultados. Essas equipes precisam ser periodicamente treinadas e desenvolvidas, utilizando então um conjunto de ferramentas para resolver os problemas do cotidiano de trabalho, que serão abordadas neste módulo.

3 Auto gerenciamento e atividades dos times Trabalho em equipe = Melhoria da performance da empresa + Satisfação individual QUALIDADE Só com o trabalho em equipe atingiremos nossas metas. Como?: Focando as necessidades dos clientes, internos e externos (encantamento) e as da própria organização. Com alto índice de sinergia, participação, criatividade, empreendedorismo e comprometimento,,recebendo o devido reconhecimento!!!

4 Trabalho em equipe... quando eu melhoro, toda a equipe melhora se todos melhoram, a sinergia da equipe cresce...

5 Eficácia grupal Visão de Jay Hall: Liderança participativa Padrões flexíveis de comunicação Solução cooperativa de problemas Tratamento aberto e franco Partilha de responsabilidades A equipe eficaz exige: Cooperação Conflito Criatividade Consenso Sinergia Interdependência Maior participação implica em: Maior responsabilidade Maior comprometimento Maior satisfação Menor frustração Maior qualidade na decisão Equipes alinhadas (Sinergia)

6 O que é qualidade? Qualidade é uma relação do homem com o mundo. Satisfação dos clientes, da sociedade, dos acionistas, dos fornecedores, além da própria satisfação pessoal. Envolvendo, também, o gerenciamento do sistema da qualidade (ISO 9001 e TS 16949), a proteção ambiental (ISO 14000) e a segurança industrial (ISO 18000). Para haver qualidade, essa relação precisa ser maior que 1, ou seja, o serviço prestado tem que superar as expectativas (encantamento)!!! QUALIDADE = SERVIÇO PRESTADO EXPECTATIVA

7 Princípios básicos da qualidade Conformidade aos requisitos dos clientes, internos e externos. Sistemática de trabalho com ênfase na prevenção. Padrão de desempenho é o zero defeitos. Mensuração da qualidade através do custo da não conformidade. Visão de processo (Crosby): Conhecimentos Habilidades Métodos Procedimentos Fornecedor - Materiais - Informações E n t r a d a R e q u i s i t o Processo R e q u i s i t o S a í d a Cliente - Produtos - Serviços Recursos Instalaçõ ções Padrão o de Desempenho

8 Melhoria e sistematização das rotinas (Deming) Melhoria Melhoria Empresa Serrote Melhoria Tempo Rotina A C P D A C P D Empresa Escada A C P D Melhoria Tempo

9 Princípios da ISO 9000 Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para gestão Melhoria contínua Abordagem de fatos para tomada de decisão Relacionamento de parceria com fornecedores Ênfase num sistema de gerenciamento da qualidade

10 O que é um problema? Questão não resolvida, e que é objeto de discussão. (Aurélio Buarque de Holanda) Proposta duvidosa, que pode ter numerosas soluções. (Aurélio Buarque de Holanda) Desvio no desempenho esperado de pessoas, de sistemas, de políticas ou de equipamentos. (Kepner Trigoe) Efeito visível e indesejável de uma causa, que está em algum lugar do passado. (Kepner Trigoe) Resultado indesejável de um processo. (Vicente Falconi)

11 Aquilo 9000 Método tradicional de resolver problemas NÃO MEXA SIM A DESGRAÇA DA COISA FUNCIONA? NÃO VOCÊ MEXEU NELA? SEU IDIOTA SIM SIM VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? M ALGUÉM M SABE? SIM ENTÃO O VOCÊ É UM POBRE DESGRAÇADO ADO NÃO NÃO FINJA QUE NÃO VIU ESCONDA NÃO VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? SIM ENTÃO NÃO HÁ PROBLEMA

12 Dar boas vindas aos problemas Onde não há problemas, não pode haver melhoria. Os problemas são uma montanha de tesouros. As pessoas não são problemas (ao contrário, representam soluções). Faça com que todas as pessoas, a qualquer hora, tornemse motivadas a procurar e solucionar problemas. Quanto mais rápido o problema for identificado, a causa será encontrada mais rapidamente e, consequentemente, as melhorias ocorrerão em menor tempo. A acomodação é a maior inimiga do Kaizen. As pessoas podem/devem ser estimuladas a utilizarem os seus sentidos, para identificarem problemas Os problemas não são ruins, podendo ser oportunidades de melhoria!!!

13 Solução de problemas, em equipe Discussão, brainstorming Choques de opiniões, para gerar criatividade Motivação, envolvimento e comprometimento Cooperação: trabalho em equipe Liderança participativa, apoiadora e servidora Empowerment (com autonomia e compartilhamento e delegação de poder) Resolução definitiva de problemas Reconhecimento

14 Ferramentas para a melhoria contínua Brainstorming Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa e efeito Cinco porquês; 5W e 2H Folha de verificação (check list) e Paynter chart Histograma Gráficos ( pizza, dispersão, tendência, etc) Cartas de controle (CEP) Capacidade do processo (C pk ) DOE (Delineamento de experimentos) Perguntas básicas que devemos fazer, sobre as feramentas: o que são, para que servem, porque usar, como usar, quando usar e quem deve usar!!!

15 Brainstorming Processo de geração de idéias, em grupo, bastando pouco tempo para que pessoas, incentivadas e motivadas, usem de sua criatividade pessoal para propor idéias (causas de problemas, busca de soluções viáveis, etc). Algumas regras para o brainstorming: Inicialmente, fixar-se na quantidade de idéias ( da quantidade nasce a qualidade ). Nunca diga não a uma idéia, nem a critique (pode desmotivar). Estabeleça um tempo não muito longo para o processo criativo. Escreva as idéias geradas da mesma forma como foram emitidas. Depois que as pessoas pararam de dar idéias, é conveniente qualificá-las (viabilidades econômica, rapidez, política, priorização, etc).

16 Fluxograma Requisitos de entrada Execução do produto Inspeção OK Rendimento Retrabalho Não OK Refugo A fábrica oculta ELIMINAR!!! Útil para identificar etapas de um processo (agregam ou não agregam valor), caracterizando as fábricas ocultas a serem eliminadas.

17 Diagrama de Pareto Pareto dos Defeitos 100 Útil para se efetuar priorizações Quantidade Percentual acumulado Pareto dos Defeitos Defeito Rebarba Dimensional Porosidade Pintura Dureza Other Quant Percent 32,5 24,4 22,8 11,4 4,9 4,1 Cum % 32,5 56,9 79,7 91,1 95,9 100,0 0 Custo (mil reais) Percentual acumulado 0 Defeito Trinca Dureza Pintura Porosidade Dimensional Other Custo Percent 44,3 35,4 8,9 5,1 3,8 2,5 Cum % 44,3 79,7 88,6 93,7 97,5 100,0 0

18 Pareto e estratificação Reclamações por tipo de problema 93% 100% 86% 25 71% 20 50% Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Outros 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % 9 Problema 1 por região 93% 80% % 1 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Região 1 Região 2 Região 3 Região 4 Útil para segmentar um item em suas partes componentes.

19 Curva ABC Curva ABC dos Insumos (Pareto) 1,0 100 Gasto total (milhões reais) 0,8 0,6 0,4 0, % acumulado 0,0 Gasto Material Energia Outros insumos Cust. tot. 0,75 0,20 0,05 Percent 75,0 20,0 5,0 Cum % 75,0 95,0 100,0 0 Divide um valor total em 3 partes: A (75%), B (20%) e C (5%)

20 Diagrama causa-efeito (Espinha de peixe, Ishikawa) GVW - Devolução de peças - Maio/2008 Medição Material Mão obra sem descalibra layout ruím alta ilumin. baixa dureza umidade composição resistência chefia I,T. desatual sem falta filosofia falta tempo falta $ sem peça repos. falta tempo desmotivação sem treinamento salário baixo Produto rejeitado baixa capabil. sem preventiva inadequada Meio Método Máquina Relaciona causa (6M s) e efeito, de um dado problema

21 Associação Pareto-Ishikawa X Y W Z X Cada item do Pareto (efeito, problema) é analisado, em função de suas hipóteses de causa.

22 Cinco por quês Técnica dos Por Quês Repetidos (ou Stairstepping) Definição operacional do problema A tinta seca, não permite o funcionamento normal da caneta. Sintoma (a caneta não funciona) Informações Comprovadas Por que? (a tinta não está saindo) Por que? (a tinta secou) Não sei o porquê Útil de ser usado, em conjunto com o diagrama causaefeito, na busca de causas para um dado problema.

23 5W e 2H What? (o quê?) Who? (qem?) How? (como?) How much? (quanto?) When? (quando?) Where? (onde?) Why? (por quê?) Método útil para descrever alguma coisa (problema, causa, solução, etc)

24 Folha de verificação ( check list ) Problema Turno 1 Turno 2 Turno 3 Total Tamanho errado IIII IIII IIII IIII IIII IIII II 32 Peso errado IIII IIII IIII I IIII 21 Forma errada II III IIII 10 Total Útil para indicar diferentes tipos de itens

25 Paynter chart PROBLEMAS: Jul INCIDÊNCIAS: Ago Set Out Nov Dez Tot Diâmetro 10 1* 0** 0 11 Forma Largura Total * implantado a ação de contenção **implantado a ação corretiva permanente Indica a evolução de vários itens ao longo do tempo

26 Histograma Histograma da Espessura Frequência Rejeição LIE=25,5 Normal LSE=33,0 Média 30,06 D.Padrão 1,961 N 200 Rejeição LIE e LSE são limites de especificação, dados pelo cliente Espessura (mm) 33 R = 34,5 22,5 = 12,0 mm (amplitude total) Mostra a variação da medição de uma característica

27 Gráfico setorial ( pizza ) Usinex Refugo total por setor (%) 2,8% 5,6% Setor Fundição Usinagem Trat. térmico Po limento Acabamento 32,4% 47,9% 11,3% Útil de ser usado quando se quer dividir um todo em suas partes componentes

28 Diagrama de dispersão (correlação) 4,00 3,75 Rugosidade versus Velocidade de corte Pontos experimentais Rugosidade (mícrons) 3,50 3,25 3,00 2,75 2,50 Ŷ = 0,23+ 0,00088X Reta estimada, com correlação: R = 0, Velocidade (mm/hora) Mostra a relação entre duas variáveis. Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X)

29 Gráfico de tendência É um gráfico de dados em ordem cronológica, no qual as linhas facilitam o rastreamento de tendências de dados ou de suas variações. Pode conter uma linha média, como, também, uma linha meta Carta de tendência do número de preventivas (1 a 30/06/2008) Bom Número de preventivas Média Dias Ótima ferramenta para enfatizar mudanças, podendo ser utilizada para rastrear mais de uma série de dados por vez.

30 Série de tempo (estudo de tendência) Reclamações mensais em 2007 Reclamações (Y) = ,6718 Mês (X) Regression 95% CI R-Sq 98,9% Reclamações jan mar mai jul Mês set nov Mostra a tendência de uma variável ao longo do tempo

31 Cartas de controle (CEP) Carta média e amplitude da Espessura 32 LSC =32,455 Média amostral _ X=29,955 LIC =27,455 Amplitude amostral A mostra LSC =9,16 _ R=4,33 LIC e LSC: limites de controle do processo 0 LIC = A mostra Permitem efetuar a Análise de Estabilidade do Processo

32 Capacidade de processo Capabililidade de Processo - Espessura Dados do processo LIE 22,5 LSE 33 M édia 30,0604 A mostra N 200 D.P adrão 1,96683 LIE LSE C apacidade potencial C p 0,89 C pk 0,50 Dados do processo Índices de capacidade, que devem ser 1, P erformance esperada % < LIE 0,01 % >LSE 6,75 % Total 6,76 Índices de rejeição Analisa a capacidade de um processo (atender à necessidade do cliente)

33 DOE (Delineamento de experimentos) Pareto dos Efeitos (Produtividade, Alfa = 5%) B A Limite V ariáv el Nome A C atalisador B Temperatura C Teor C Variável C AB ABC AC BC Efeito Determina qual variável causa afeta mais a variável efeito

34 Relação entre PPM e C pk C pk ± Sigma % dentro da tolerância Quant. de defeitos (PPM) 0, , , , , , , , , , ,5 2, , ,0002

35 Fim do Módulo 4