ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO PARA A CONSTRUÇÃO ENXUTA

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1 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO PARA A CONSTRUÇÃO ENUTA Ricardo L. Machado (1); Luiz Fernando M. Heineck (2) (1) Universidade Católica de Goiás, Avenida Universitária, no 1069, CEP: , Setor Universitário, Goiânia - GO rmachado@ucg.br (2) Universidade Federal de Santa Catarina, CTC, EPS, PPGEP, Caixa Postal 476, CEP: , Trindade, Florianópolis SC, Fone augusta@eps.ufsc.br RESUMO Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa ao nível de doutorado explorando os fundamentos da produção enxuta e a aplicação destes em sistemas produtivos do setor da construção. Verifica-se que a chamada produção enxuta trata-se, na verdade, de uma combinação de práticas de produção contidas em diversas filosofias, ferramentas e técnicas, que quando orientadas segundo os fundamentos da definição de valor de um produto e da determinação da cadeia de valor, do fluxo dos recursos produtivos, da produção puxada e da melhoria contínua, dentre outros aspectos, produzem resultados majorados, devido à sinergia obtida através da interação destes fatores. Por fim, apresenta-se modelos de produção enxuta configurados de acordo com necessidades estratégicas específicas segundo as quais as organizações devem apresentar para obterem vantagem competitiva nos nichos de mercado em que atuam. ABSTRACT This paper shows the findings of a recent research relating to the conceptual basis of the lean production and its profits to industrial organizations relations to building site production systems. It indicates that lean production is a combination of production practices from a number of theories, tools and techniques, oriented to the concept of value definition, value chain characterization, inputs and products flows, pull production scheduling and continuos improvement kaizen. It concludes showing five lean production models shaped according to specific competitive dimensions prioritized to the market sharing that a company is competing.

2 1. INTRODUÇÃO O conhecimento existente no campo da administração da produção passou por modificações tão intensas nos últimos anos como talvez nenhuma outra função ligada à organização industrial tenha passado. Em alguns casos a administração da produção assistiu o surgimento de novas filosofias como o just-in-time - JIT, e em outras ocasiões novas teorias, ferramentas e técnicas foram apresentadas àqueles envolvidos com as questões ligadas à gestão dos sistemas produtivos. A produção enxuta, também conhecida como produção ágil ou produção de classe mundial, representa uma teoria que ganhou credibilidade ao nascer da sistematização da prática das empresas e que vem sendo desenvolvida intensamente nos últimos anos. Os princípios por trás da produção enxuta não são rigorosamente novos; muitos deles podem suas origens rastreadas nos trabalhos de pioneiros como Taylor e seus princípios da administração científica, Gilbreth (1911) com os estudos de movimentos no posto de trabalho, Skinner (1969) com seus estudos de estratégias de produção, Deming (1986) em suas pesquisas sobre qualidade, além de vários outros pesquisadores contemporâneos (por exemplo Shingo, 1988, Hill, 1993, Voss & Karlson, 1994). No entanto, embora o conceito de produção enxuta já pudesse ter sido modelado com base nesses trabalhos conduzidos ao longo do último século, somente após o estudo da indústria automobilística japonesa, todo o potencial dessa nova forma de administração da produção pôde ser compreendido (James-Moore & Gibbons, 1997). Para entender melhor a produção enxuta, torna-se necessário defini-la. Nesse sentido Womack et al. (1990) modelam essa nova filosofia de produção da seguinte maneira: a. é um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produção em pequenos lotes segundo a filosofia just-in-time e um nível reduzido de estoques; b. envolve ações de prevenção de defeitos em vez da correção; c. trabalha com produção puxada em vez da produção empurrada baseada em previsões de demanda; d. é flexível, sendo organizada através de times de trabalho formados por mão-de-obra polivalente; e. pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à maximização da agregação de valor ao produto final; f. trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final. Koskela (1992) em um amplo trabalho direcionado para a definição da base conceitual da produção enxuta, sustenta que esta nova filosofia de produção trata-se de uma síntese e da generalização de diferentes modelos de administração, oriundos de diversas propostas sustentadas fundamentalmente pelos movimentos do just-in-time e da qualidade. Para Koskela, este novo modelo de produção pode ser definido da seguinte forma: A produção é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima até o produto acabado. Nesse fluxo o material pode estar sendo processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar esperando - pelo processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão do

3 sistema de produção; a inspeção, a movimentação e a espera representam os aspectos de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao produto. Conclui-se, com base na definição de produção enxuta proposta por Koskela, que a melhoria dos sistemas produtivos envolve não somente a busca pelo aumento da eficiência das atividades de conversão, mas também considerações sobre os fluxos. As atividades de conversões devem ser otimizadas, e as de fluxo eliminadas. Na impossibilidade de eliminação de algumas atividades de fluxo, como acontece com aquelas atividades auxiliares, que embora não agreguem valor diretamente ao produto final, são necessárias para que as que agreguem efetivamente ocorram, deve-se buscar a redução de sua participação do processo produtivo. De uma maneira geral, o que se pode constatar a respeito da produção enxuta, uma nova maneira de administrar a produção, é que se trata de um balanceamento dos esforços de melhoria entre ações voltadas para as conversões e para os fluxos que acontecem entre estas conversões. No contexto das idéias apresentadas até agora, este artigo discute os reais benefícios e limitações da nova filosofia da produção enxuta, indicando um modelo enxuto de organização para as empresas em termos de seus sistemas de produção. Este trabalho trata da inserção do gerenciamento da construção em todo este abrangente contexto da produção enxuta originando uma nova teoria denominada construção enxuta. 2. DIRETRIZES DA PRODUÇÃO ENUTA Um dos trabalhos seminais para a criação da produção enxuta foi o resultado do estudo conduzido por Womack et al. (1990) a respeito da indústria automobilística mundial, documentando as enormes vantagens competitivas que empresas líderes como a fabricante de automóveis Toyota possuíam em relação às empresas ocidentais tipicamente organizadas no velho paradigma da produção em massa. Alguns anos mais tarde, Womack & Jones (1996) conseguiram chegar à consolidação das práticas que guiavam empresas que tinham processos produtivos considerados enxutos. Para Womack & Jones tais processos deveriam ser entendidos como aqueles sistemas que conviviam com um volume reduzido de perdas, relacionadas a atividades de projeto, gerenciamento de informações ou transformações físicas que não contribuíam para a geração da valor para o produto final do ponto de vista do cliente. Womack & Jones sistematizaram cinco princípios necessários para orientar a configuração de um sistema enxuto de produção: 1. A definição detalhada do significado de valor de um produto a partir da perspectiva do cliente final, em termos das especificações que este deveria ter, considerando aspectos relacionados às suas capabilidades, ao seu preço e ao tempo de produção; 2. A identificação da cadeia de valor para cada produto ou família de produtos e a eliminação das perdas; 3. A geração de um fluxo de valor com base na cadeia de valor obtida; 4. A configuração do sistema produtivo de forma que o acionamento da cadeia de valor seja iniciado a partir do pedido do cliente ou; em outras palavras, a utilização de uma programação puxada;

4 5. A busca incessante da melhoria da cadeia de valor através de um processo contínuo de redução de perdas. Quando analisada à luz dos fundamentos enumerados por Womack & Jones, concorda-se facilmente que a produção enxuta representa uma teoria de administração da produção fascinante, em termos do potencial de melhoria dos sistemas produtivos que promete prover. É interessante notar que a teoria de produção enxuta vem sendo moldada através da desagregação de princípios de algumas teorias já existentes e do aproveitamento somente daqueles associados aos fundamentos gerais assumidos como diretrizes para essa nova proposta de administração da produção. No entanto, observa-se a necessidade de um melhor desenvolvimento de algumas etapas da lógica da produção enxuta. Em primeiro lugar, para que um sistema enxuto seja bem sucedido é preciso que esteja ancorado na correta determinação do valor que um produto deve possuir do ponto de vista do cliente. Já neste primeiro momento da condução da lógica da produção enxuta desde a concepção do produto, esbarra-se na ineficiência das ferramentas destinadas à definição de valor. Embora já existam aplicações significativas da engenharia / análise de valor (Carothers & Adams, 1991, Csillag, 1992, Slack et al.,1997), ainda existe um certo ceticismo em relação às reais contribuições de tais metodologias atualmente para a determinação do que efetivamente importa para o cliente final do produto acabado. E sem a correta definição de valor, os passos seguintes da lógica da produção enxuta, como a configuração da cadeia de valor e a geração do fluxo de valor ao longo desta cadeia, tornam-se incompletos em termos dos reais benefícios que podem prover para os sistemas produtivos. A respeito da determinação da cadeia de valor, Hines & Rich (1997) apresentam uma contribuição indicando sete ferramentas, sendo algumas já conhecidas de outras áreas de conhecimento mapeamento das atividades do processo, matriz de resposta da cadeia de suprimentos, o funil de variedade da produção, o mapeamento de amplificação da demanda e a análise do ponto de decisão e outras novas o filtro de mapeamento da qualidade e o mapeamento de estrutura física de uma cadeia produtiva. No entanto, ao final da leitura deste trabalho, conclui-se que se trata de uma boa contribuição, mas que ainda necessita ser melhorada. Sobre a programação puxada e o Kaizen, que constituem as últimas etapas da lógica da produção enxuta, não é difícil concordar que o nível de evolução a que chegaram as filosofias just-in-time - JIT e Total Quality Managment - TQM proporcionam resultados satisfatórios em termos do que se espera obter para este aspectos. O problema é que estas etapas estão presentes na fase final da lógica do modelo de produção enxuta. De uma maneira geral, o que se pode concluir é que da forma como os fundamentos da produção enxuta são colocados, realmente configuram um novo paradigma de administração da produção, mas que precisa de ter o seu ferramental desenvolvido. Nesse contexto, serão apresentados nas próximas seções deste artigo as ferramentas, métodos e técnicas que vêm sendo utilizadas para viabilizar as diretrizes propostas por Womack & Jones (1996) como as bases desta nova filosofia de produção. 3. PRINCÍPIOS A SEREM SEGUIDOS PARA VIABILIZAÇÃO DAS DIRETRIZES DO MODELO GERAL DE PRODUÇÃO ENUTA Visando tornar mais operacionais as diretrizes genéricas propostas por Womack & Jones (1996), diversos autores apresentaram propostas para a viabilização da produção enxuta em termos de princípios mais específicos. Koskela (1992) apresenta um conjunto de princípios operacionais, enfocando a necessidade de balanceamento entre conversões e fluxos. Para este autor, obtém-se a produção enxuta quando são praticados os seguintes princípios:

5 1. a redução da participação de atividades que não agregam valor ao produto final; 2. o aumento do valor presente nos produtos acabados através da consideração dos requisitos dos clientes finais; 3. a redução de variabilidade no processo produtivo; 4. a redução dos tempos de ciclo; 5. a simplificação do processo através da minimização de etapas, componentes e ligações entre atividades; 6. o aumento na flexibilidade das saídas do processo; 7. o aumento na transparência do processo; 8. o controle focado no processo como um todo, e não em sub-processos isoladamente, como sustenta o modelo de conversões; 9. a geração de melhoria contínua no processo; 10. o balanceamento entre melhorias nos fluxos e nas conversões; 11. a aplicação de práticas de benchmarking. Cusumano (1994) indica um conjunto de princípios destinados à gerência enxuta da produção, agrupados em especial segundo as necessidades de gerenciamento da produção e do desenvolvimento de projetos. Para o gerenciamento da produção são propostos os seguintes princípios: a minimização dos lotes de produção, a minimização de estoques intermediários no processo, a concentração geográfica da produção de componentes e montagem, a demanda puxada com cartões Kanban, o nivelamento da produção, a redução do tempo de preparação das máquinas, a padronização do trabalho, entregas automatizadas a prova de falhas - poka-yoke, trabalhadores polivalentes, aumento da terceirização, uso seletivo da automação e melhoria continua do processo. Para o desenvolvimento de projetos, Cusumano propõe-se os seguintes princípios: a substituição rápida de modelos, a expansão constante da linha de modelos, a sobreposição e compressão das etapas de desenvolvimento de projetos, o aumento da participação dos fornecedores no processo de desenvolvimento do projeto, a utilização de gerentes de projeto para a coordenação do desenvolvimento dos projetos, a manutenção e continuidade dos gerentes de projetos e dos times de projetos, o cumprimento rígido da programação de engenharia, o estabelecimento de bons mecanismos de comunicação, a utilização de engenheiros e equipes de projetos polivalentes (abordagem multidisciplinar), habilidade para utilizar ferramentas de projeto baseada no computador (CAD), melhoria contínua do produto. James-Moore & Gibbons (1997) apresentam um conjunto de características que um sistema enxuto deveria ter com base na organização de acordo com cinco áreas de desempenho: flexibilidade, eliminação de perdas, otimização, controle do processo e utilização de pessoal. Os princípios sugeridos por estes autores são muito próximos àqueles sustentados por Koskela e Cusumano, de acordo com o apresentado anteriormente. De uma maneira geral, as prescrições indicadas por outros autores com trabalhos realizados na área da produção enxuta, como Krafick (1988), Karlsson (1996), Ahlström & Karlsson (1997), Ahlström &

6 Karlsson (1998), Barker (1994) e Harrison (1998), direcionam para os mesmos princípios enumerados anteriormente. O que aparece de novo, dentre os trabalhos realizados a respeito da produção enxuta, a não ser aspectos referentes a especificidades de aplicações conduzidas por um ou outros pesquisador, é a inserção estratégica da teoria da produção enxuta, analisada a seguir. 4. A INSERÇÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO ENUTA Quando se analisa a estrutura conceitual do modelo de produção enxuta, através de sua definição, suas diretrizes e princípios, constata-se que de uma maneira geral a abrangência de tal teoria envolve todas as principais dimensões competitivas (Slack, 1993), como a qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos. Mas a partir desse ponto emerge uma questão relacionada à própria definição de competitividade, que envolve a colocação de uma empresa no mercado, em função do(s) aspectos(s) de desempenho priorizado(s) pelo nicho no qual ela decide oferecer seus produtos: como formatar orientações estratégicas específicas, no âmbito do modelo de produção enxuta, apontando o enfoque sobre algumas estratégias de produção em detrimentos de outras? Uma resposta à esta questão consiste na formulação de modelos específicos direcionados para cada uma das principais dimensões estratégicas, mas que contenham uma estrutura comum de fundamentos. Nesse contexto foi criada uma matriz cruzando diversas práticas indicadas nos diversos trabalhos realizados na campo da produção enxuta, como viabilizadoras dos princípios desta nova filosofia de produção, com os cinco principais objetivos estratégicos de desempenho, segundo Slack (1993) envolvendo aspectos como a qualidade, a velocidade ou rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos. Através dos fundamentos de cada uma das práticas de produção que emergiram como viabilizadoras da produção enxuta, analisou-se as implicações que teriam sobre os cinco aspectos principais de desempenho enumerados por Slack (1993). Nesse sentido, foram considerados apenas relacionamentos diretos na análise feita na matriz associando práticas de produção enxuta com objetivos estratégicos. Esta matriz é apresentada a seguir pela Tabela 1: Na matriz apresentada na Tabela 1 foram levantadas 65 práticas da produção enxuta, muitas delas englobando procedimentos similares, como o exemplo da minimização de estoques no sistema JIT que englobava práticas de redução de estoques tanto ao nível de matéria-prima, quanto de produtos semiacabados quanto de produtos finais. Esta matriz foi submetida à apreciação de especialistas no assunto para que validassem os relacionamentos inicialmente estabelecidos. Com base nos cruzamentos entre práticas de produção enxuta e a viabilização de objetivos estratégicos gerados na Tabela 1, pôde-se chegar aos modelos estratégicos de produção enxuta, conforme o apresentado nos itens 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5.

7 Tabela 1: Matriz de relacionamento de práticas de produção e objetivos de desempenho Práticas de produção Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custos Certificação da qualidade CEP TPM QFD Dispositivos poka yoke Gestão da cadeia de suprimentos Feedback dos clientes Responsabilidades pela qualidade Feedback sobre a qualidade para os operadores Treinamento Projeto de ergonomia TQM Benchmarking CCQs Produção JIT Mapeamento do processo Qualidade de projeto Racionalização do produto Controle de estoques JIT Previsões de demanda Gerência logística Downsizing Gerenciamento de custos Gerência em tempos Prototipagem Engenharia simultânea Envolvimento do cliente na definição do projeto Organ. flexível do trabalho Redução do lead time Células de produção Pesquisa de mercado PCP por computador Sistemas CIM Automação CAD

8 Sistemas automatizados de controle de estoques Tabela 1: Matriz de relacionamento de práticas de produção e objetivos de desempenho Práticas de produção Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custos EDI FMS Tecnologia de grupo MRP Gestão do processo produtivo por computador Rodízio no trabalho Polivalência Segurança no trabalho Autogestão Empowerment Enriquecimento do trabalho Transparência no processo Incentivos financeiros Concentração geográfica da produção de componentes e montagem Redução de setup times Padronização do trabalho Kaizen Substituição rápida de modelos Expansão da linha de modelos Comunicação eficaz Equipes de projeto multihabilitadas Engenharia/Análise de valor Minimização do número de etapas, componentes e ligações entre atividades Racionalização do layout do processo produtivo Padronização de componentes, materiais e ferramentas Housekeeping Controle visual

9 Redução de variabilidade Comakership 4.1. O modelo enxuto de produção orientado para a qualidade Para fins deste artigo, o objetivo de desempenho qualidade envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização (Slack et al.,1997). O modelo enxuto de produção viabilizador da qualidade possui as seguintes práticas: certificação da qualidade, CEP, QFD, poka-yoke, gestão da cadeia de suprimentos, feedback dos clientes, times da qualidade, CCQs, atribuições internas de responsabilidade pela qualidade, feedback a respeito da qualidade para o sistema produtivo, treinamento, ergonomia, TQM, benchmarking, produção JIT, qualidade de projeto, racionalização do produto, controle de estoques JIT, engenharia simultânea, envolvimento do cliente no projeto, suporte pós-venda, pesquisas de mercado, automação, CAD, pesquisas sobre hábitos dos trabalhadores, segurança do trabalho, autogestão, empowerment, enriquecimento do trabalho, transparência, padronização do trabalho, Kaizen, engenharia / análise de valor e Housekeeping O modelo enxuto de produção orientado para a rapidez Velocidade ou rapidez significa o período de tempo compreendido entre o momento em que um pedido é colocado por um cliente e o momento posterior em que este cliente efetivamente recebe o que pediu. Pode envolver tanto operações de compra, quanto de produção quanto de montagem. Envolve um modelo contemplando as seguintes práticas: treinamento, ergonomia, controle de estoques JIT, mapeamento do processo, previsões de demanda, gerência logística, gerência com base nos tempos, engenharia simultânea, redução do lead time, células de produção, PCP por computador, CIM, automação, CAD, EDI, FMS, tecnologia de grupo, autogestão, Empowerment, incentivos financeiros, concentração geográfica da produção, redução de setup times, Kaizen, Engenharia / Análise de valor, racionalização do layout e redução de variabilidade no processo produtivo O modelo enxuto de produção orientado para a confiabilidade Este aspecto refere-se à capacidade de um fornecedor em honrar seus contratos de entrega, sendo considerados neste contexto aspectos como prazos, quantidades contratadas e especificações de qualidade. Passa a ter importância vital no sentido de viabilizar a cadeia de suprimentos Just-in-time. Implica na geração de um modelo com as seguintes práticas produtivas: certificação da qualidade, CEP, TPM, poka-yoke, produção JIT, previsões de demanda, prototipagem, engenharia simultânea, organização flexível do trabalho, PCP por computador, sistemas CIM, automação, CAD, EDI, FMS, rodízio do trabalho, polivalência dos trabalhadores, segurança no trabalho, concentração geográfica da produção, padronização do trabalho, Kaizen, padronização de componentes, materiais, ferramentas, etc., Hosekeeping, gerência visual, redução de variabilidade e Comakership O modelo enxuto de produção orientado para a flexibilidade A flexibilidade representa um aspecto de desempenho que indica a capacidade de um sistema produtivo em alterar o que faz usualmente. Essa peculiaridades gera um modelo de produção enxuta com as seguintes práticas: treinamento, produção JIT, redução de lead time, organização flexível do trabalho, células de produção, PCP por computador, sistemas CIM, CAD, tecnologia de grupo, rodízio no trabalho, polivalência, autogestão e Empowerment O modelo enxuto de produção orientado para custos

10 De uma maneira geral todas as práticas enumeradas até agora para as quatro dimensões estratégicas apresentadas geram benefícios sobre os custos do sistema de produção. Redução de custos constitui a essência de um sistema de produção enxuto e nesse sentido representa um aspecto que deve estar presente na orientação estratégica de uma empresa, independentemente daquelas dimensões priorizadas. Dessa forma, pode-se considerar as práticas de produção apresentadas a seguir como comuns a todos os outros modelos gerados m função de outras dimensões estratégicas. Envolve as seguintes práticas: certificação da qualidade, TPM, poka-yoke, gestão da cadeia de suprimentos, TQM, Benchmarking, produção JIT, mapeamento do processo, qualidade de projeto, racionalização do produto, controle de estoques JIT, previsões de demanda, gerência logística, Downsizing, gerenciamento de custos, gestão financeira, gerência com base nos tempos, prototipagem, engenharia simultânea, redução do lead time, células de produção, PCP por computador, sistemas CIM, automação, CAD, sistemas automatizados de controle de estoques, EDI, FMS, tecnologia de grupo, MRP, ferramentas de gestão baseadas em tecnologia de computador, autogestão, incentivos financeiros, concentração geográfica da produção, redução de setup times, Kaizen, Engenharia / Análise de valor, minimização do número de etapas, componentes e ligações entre atividades, racionalização do layout do processo produtivo, padronização de componentes, materiais, ferramentas, etc., gerência visual, redução de variabilidade e Comakership. 5. CONCLUSÕES Este trabalho procurou solidificar aspectos conceituais referentes à teoria da produção enxuta. Através da sistematização do conhecimento gerado por diversos pesquisadores envolvidos com as questões tratando da produção enxuta foi possível obter um modelo genérico destinado à organização de sistemas enxutos de produção. Pôde-se constatar que a forma com que esta nova filosofia de administração da produção vem sendo desenvolvida ao longo dos últimos anos consiste na agregação de práticas de produção que surgiram recentemente de acordo com uma sequência lógica definida por um conjunto de 5 diretrizes: a definição de valor, a configuração de uma cadeia de valor, a geração de um fluxo de valor desde o primeiro fornecedor até o cliente final, a programação puxada da produção a partir de pedidos dos clientes e a busca do aperfeiçoamento contínuo da produção. No sentido de operacionalizar as diretrizes que sustentam a produção enxuta constata-se a existência de um conjunto específico de práticas de produção utilizadas nos sistemas produtivos. Através da inserção estratégica destas práticas no âmbito da produção enxuta, verifica-se a existência de modelos específicos de sistemas enxutos de produção em função de aspectos competitivos específicos segundo os quais as organizações devem ser estruturadas, para se manterem nos mercados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AHLSTRÖM, P. & KARLSSON, C. (1996). Change processes towards lean production. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 16, Nº 11, p BARKER, R.C. (1994). The design of lean manufacturing systems using time-based analysis. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 14, Nº 11, p CAROTHERS, G. H. Jr., ADAMS, M. (1991). Competitive advantage through customer value: The role of value-based strategies, In STAHL, M.J. & BOUNDS, G.M.. Competing globally through customer value, Quorum books, New York, NY, pp CSILLAG, J.M. (1992). Análise de Valor: Metodologia do Valor, Editora Atlas, São Paulo, SP. CUSUMANO, Michael A. (1994). The Limits of Lean. Sloan Management Review, p

11 DEMING, W.E. (1986). Quality, Productivity and the Competitive Position, Cambridge University Press. GILBRETH, F.B. (1911). Motion Study: a methody for increasing the efficiency of the workman, D. Van Nostrand Company, New York, NY. HARRISON, A. (1998). Manufacturing strategy and the concept of world class manufacturing. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, Nº 4, pp HILL, T. (1993). Manufacturing Strategy The Strategic Management of the Manufacturing Function. MacMillan. HINES, P. & RICH, N. (1997). The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17, Nº 1, pp JAMES-MOORE, S.M. & GIBBONS, A. (1997). Is lean manufacture universally relevant? An investigative methodology. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17, Nº 9, p KARLSSON, C. & AHLSTRÖM, P. (1997). A lean and global smaller firm? International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17, Nº 10, pp KARLSSON, C. (1996). Radically new production systems. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 16, Nº 11, pp KOSKELA, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction, Technical report No. 72, CIFE, Stanford Universtity, Stanford, California. SHINGO, S. (1988). A study of the Toyota production system from an indutrial point of view, Productivity Press, Cambridge, MA. SKINNER, W. (1969). Manufacturing missing link in corporte strategy. HBR. SLACK, N. et alli. (1997). Administração da Produção, Editora Atlas, São Paulo, SP. SLACK, N. (1993). Vantagem competitiva em manufatura, Editora Atlas, São Paulo, SP. WOMACK, J.P., JONES, D.T. & ROSS, D. (1990). The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, NY. WOMACK, J.P., JONES, D.T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster.