Estudo Comparativo entre Redes Associativas e Consórcios: Cooperação na Assintecal. Resumo

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1 Estudo Comparativo entre Redes Associativas e Consórcios: Cooperação na Assintecal Autoria: Thais Camara Nagel, Raquel Engelman Machado, Edi Madalena Fracasso Resumo Este trabalho buscou comparar as características das redes Central de Compras; Compex; Original by Brasil da Assintecal. Ambas as redes geram ganhos competitivos e que a redução de custos foi apontada como importante em todas. Através da Rede Associativa Horizontal os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, e os principais desafios são falta de cooperação e geração de conhecimento. Já nos Consórcios Verticais, todos os ganhos competitivos são observados, mostrando o caráter mais estratégico desta modalidade de rede. Esta distinção deve-se principalmente aos objetivos das redes, à gestão e ao tipo de rede. 1

2 1 Introdução Uma das características da nova economia global é a busca pela diferenciação e a diminuição de ações isoladas pelas empresas. Tendo em vista esta nova visão de estratégia, podemos observar que cada vez mais, as empresas e organizações tendem a buscar parcerias para atingir seus objetivos. As empresas que cooperam entre si, em grande parte das vezes, garantem vantagem competitiva perante outras que atuam de forma individualizada. A adoção do modelo de organização em rede deve-se também ao fato de que cada vez mais empresas estão descobrindo que já não podem mais executar todo o conjunto de suas operações de forma eficaz, reconhecendo a necessidade de concentrar esforços nas funções em que possuem vantagem competitiva. Assim, estabelecer relações interorganizacionais de cooperação tem sido uma importante estratégia para empresas de todos os tamanhos e segmentos de atividade (WEGNER, 2005). No Brasil as empresas de pequeno porte estabelecem parcerias e redes de cooperação para ganhar escala de compras, desenvolver ações mercadológicas coletivas, buscar maior qualificação e trocar conhecimentos que podem torná-las mais competitivas. Segundo Neto (2000) a formação de redes de pequenas empresas e o desenvolvimento de aglomerados regionais de empresas no Brasil, visando tornar os empreendimentos participantes mais competitivos, ainda está relativamente restrita a alguns setores e regiões. Entre estes setores, o autor cita a constituição de redes em pólos calçadistas, têxteis e de cerâmica no estado de São Paulo, considerados segmentos industriais que apresentam boas oportunidades de cooperação empresarial, muitos deles já se configurando como clusters. Verschoore (2004) aponta que essa tendência também é verificada no Rio Grande do Sul, através de iniciativas autônomas ou com o apoio governamental e em vista dos benefícios conquistados pelos participantes das redes de cooperação. Balestrin e Vargas (2004) também argumentam que há um crescente interesse pelo tema nos estudos organizacionais devido à emergência desta nova competição, ao surgimento das tecnologias de informação e da consolidação da análise de redes como disciplina acadêmica, não restrita somente a alguns grupos de sociólogos, mas expandida para ampla interdisciplinaridade dos estudos organizacionais. Observa-se, no entanto, que apesar do interesse do mercado e acadêmico em torno da cooperação interorganizacional e do grande volume de estudos produzidos sobre esse tema nas últimas décadas, ainda há importantes lacunas no que se refere à organização e gestão da cooperação, especialmente no Brasil. De acordo com Wegner (2011) vários estudos apontam que empresas integrantes de redes obtêm benefícios com a participação em uma rede, mas a análise de como os fatores específicos das redes estão relacionados com o desempenho das empresas, ainda é uma tarefa complexa. Para o autor, em geral se aceita o argumento de que as ações da rede e as estratégias coletivas são responsáveis pelo melhor desempenho das empresas associadas, mas não se verificam mais detalhadamente como isto ocorre. Ainda, são poucos os estudos que comparam os diferentes tipos de redes, buscando compreender suas semelhanças e diferenças. Desta forma, na busca de ampliar a compreensão sobre os relacionamentos de cooperação, o objetivo geral deste trabalho é comparar as características, benefícios e dificuldades das redes associativas e consórcios, a partir da percepção dos gestores das redes e dos gestores das empresas participantes. Para alcançar este objetivo, foi realizado um estudo em três redes de cooperação da Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), situada no Rio Grande do Sul. Para a realização desta pesquisa, o presente trabalho se estruturou em cinco seções, além dessa introdução. A primeira seção trata das diferentes configurações de redes, enquanto o terceiro capítulo apresenta os principais ganhos competitivos das redes de cooperação. Na 2

3 seção quatro é apresentado o método de estudo. Em seguida, na quinta seção são apresentados os resultados do estudo e as discussões referentes a ele. Por fim, a seção seis apresenta as conclusões. 2 Configuração das Redes de Cooperação O termo cooperação interorganizacional diz respeito a todos os tipos de relações de caráter cooperativo entre duas ou mais empresas, podendo resultar em uma série de arranjos cujo objetivo é tornar os participantes mais aptos a competir no mercado (WEGNER, 2011). Um arranjo interorganizacional é aquele em que as organizações, como empresas, agências governamentais, organizações não-governamentais, colaboram para alcançar objetivos coletivos e individuais, enquanto permanecem independentes e autônomas (HIBBERT; HUXHAM; SMITH-RING, 2008). A formação de redes de empresas é um modelo de arranjo organizacional extremamente eficaz para a sobrevivência e desenvolvimento das pequenas empresas, evitando que sejam eliminadas do mercado ou que se tornem completamente dependentes de grandes empresas (WEGNER, 2005). Para Wegner (2005) a ampla utilização do conceito de rede nas ciências sociais tem chamado a atenção nos últimos tempos. Segundo ele muitos autores tem se valido da metáfora da rede para descrever uma nova realidade, em que emergem novos modelos de organização social e de relacionamento entre indivíduos e empresas e, em muitos casos, o termo tem servido para explicar um contexto em que o individualismo e a competição isolada são substituídos pela coletividade e pelas ligações de grupos e organizações: exatamente como uma rede. Segundo Verschoore e Balestrin (2008) é possível dizer que as redes de cooperação são formadas por um grupo de empresas com objetivos em comum, que estão formalmente relacionadas, sem prazos de finalidade e atuando em qualquer área, sendo que cada uma mantém sua individualidade legal. A amplitude da adoção das redes de cooperação no campo empresarial faz com que elas possam assumir diversas configurações, conforme os objetivos de seus membros e suas dimensões estruturais e formalização de poder. Uma classificação frequentemente utilizada caracteriza a cooperação interorganizacional pelas relações horizontais ou verticais entre os atores e pelo grau de formalização do arranjo. As redes verticais de cooperação são normalmente encontradas nos casos em que as relações de cooperação ocorrem entre uma empresa e os componentes dos diferentes elos ao longo de uma cadeia produtiva. Já nas redes horizontais de cooperação, são aquelas nas quais as relações de cooperação se dão entre empresas que produzem e oferecem produtos similares, pertencentes a um mesmo setor ou ramo de atuação, isto é, entre uma empresa e seus próprios concorrentes. Por ser formado por possíveis concorrentes, este modelo de cooperação merece cuidado especial, pois dá margem a um maior numero de conflitos (MARCON; MOINET 2000, BALESTRIN; VARGAS, 2004). Balestrin e Verschoore (2008) também observam que as relações ainda podem ser em forma de consórcios ou redes associativas, entre outros. O consórcio é o grupo constituído para assumir um empreendimento acima dos recursos de qualquer um de seus membros. Existem diversos tipos de consórcios, pois sua formação depende do objetivo que as empresas associadas pretendem alcançar. Além dos objetivos comuns da coordenação democrática, os consórcios apresentam outros atributos determinantes para o êxito de uma rede de cooperação, como a presença de equipes que, mediante a divisão interna dos trabalhos, facilitam o controle e o monitoramento do desempenho, fortalecendo os laços de relacionamento social (CASAROTTO; PIRES, 1999, BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008). Embora frequentemente adotado para viabilizar o agrupamento de empresas em 3

4 projetos colaborativos, segundo Balestrin e Verschoore (2008), os consórcios possuem alguns pontos críticos que devem ser observados a fim de intensificar a cooperação entre as empresas envolvidas, a saber: adotar um processo de tomada de decisão mais participativo e menos assimétrico, facilitando o relacionamento entre as partes; preconizar uma divisão mais equilibrada da propriedade e da riqueza gerada, fortalecendo os relacionamentos de longo prazo; evitar desequilíbrio na distribuição dos ganhos em favor dos proprietários de maiores quotas, pois se isso ocorrer, os proprietários com quotas menores poderão ficar desmotivados na busca dos ganhos coletivos. Segundo Casarotto e Pires (1999) o consórcio tem sido utilizado com grande eficácia e eficiência na promoção da capacitação e no suporte às empresas, nas mais diversas variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas duradouras, tais como: inovação tecnológica, modernização gerencial, internacionalização etc. Já uma rede associativa se concentra em uma estrutura única e é um mecanismo necessário ao desenvolvimento das relações entre seus agentes. À associação é delegada a tarefa de gerir atividades interdependentes e promover a integração de seus membros e destes com o ambiente. Os associados, por sua vez, esperam que a estrutura criada reduza as dificuldades decorrentes da baixa capacidade competitiva de suas empresas (BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008). As redes associativas são entidades formalizadas, cuja coordenação democrática conta com a participação de todos os envolvidos. As normas são especificadas no estatuto e no regimento da associação, que representam contratos estáveis mais flexíveis. As salvaguardas dos relacionamentos são balizadas pelos mecanismos sociais, que propõem regras básicas de relacionamento, e os ganhos gerados em conjunto são distribuídos o mais equanimemente possível. A administração democrática abre espaço para a participação optativa dos membros nas decisões gerais. Uma equipe diretiva, formada por representantes dos próprios associados assume as decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008, p. 98). As redes associativas são dotadas de poderes e instrumentos para promover e gerenciar a formação e o crescimento dos grupos de empresas. É por intermédio delas e de sua gestão do fluxo de recursos entre os associados e entre estes e as demandas externas que as PMEs (pequenas e médias empresas) procuram reduzir as incertezas ambientais. Essas redes são encontradas nos setores onde as empresas de grande porte, exercem forte concorrência com PMEs, as quais buscam na associação sua sobrevivência. Segundo Balestrin e Verschoore (2008) os principais desafios que as redes associativas deverão superar para obter seus ganhos de forma efetiva ao longo do tempo: mais do que simplesmente reagir às contingências ambientais, elas precisarão desenvolver uma clara orientação estratégica, a fim de obter das empresas associadas uma maior competitividade. Na maioria dos casos, a associação tende a atuar muito mais como motivadora e orientadora do processo de cooperação entre as empresas, além de mediadora entre as empresas e seu ambiente. Isso pode impedir que benefícios como o poder de mercado, a inovação e o desenvolvimento tecnológico sejam alcançados por meio da rede. Cabe ressaltar a presença de uma propriedade comum a essas duas configurações: todas as empresas participantes buscam atingir objetivos que isoladamente teriam poucas condições de obter. Uma das principais dificuldades enfrentadas pelas redes associativas e também pelos consórcios, é que não são administrados a fim de constituir uma nova organização. Por isso, ambas enfrentam dificuldades para viabilizar o comprometimento dos empresários envolvidos no grupo. Apesar de distinções conceituais, Wegner (2005) afirma que é possível deduzir algumas características comuns em todas as idéias relativas a redes de empresas: (1) 4

5 existência de mais de duas empresas que, mesmo colaborando entre si, permanecem independentes; (2) utilizam-se da eficiência coletiva para obter vantagens competitivas e superar deficiências e limitações individuais; (3) estabelecem relacionamentos de longo prazo e sem prazo determinado; (4) encontram-se abertas à entrada de novos participantes que venham a contribuir com os objetivos do grupo. Esses traços fundamentais das redes de cooperação reitera a importância de entende-las como uma nova organização que, como qualquer outra, necessita de instrumentos de administração e de profissionais habilitados para sua gestão. 3 Características das redes de Cooperação A gestão das redes também é um fator importante e se refere a um conjunto de práticas adotadas para que ela seja eficientemente gerenciada. Consiste em práticas de planejamento, comunicação, seleção de participantes, estímulo à inovação e aprendizagem, avaliação, liderança e oferta de serviços aos participantes. Quando essas práticas são adotadas e executadas pelos gestores da rede, as ações coletivas têm maiores possibilidades de sucesso, pode-se obter maior alinhamento dos interesses individuais e coletivos e impactar positivamente no desempenho empresarial (WEGNER, 2011). De acordo com Nahapiet e Ghoshal (1998), as redes de empresas também constituem ambientes que estimulam relações sociais que, de acordo com o modo como são gerenciadas, há mais ou menos estímulos aos contatos entre os atores e à troca de informações. Outro elemento crítico para o estabelecimento de redes é a coordenação entre unidades que, por mais interdependentes que possam ser, mantêm sua autonomia. Em relacionamentos de interdependência os atores têm que negociar para obter soluções conjuntas, pois ainda que haja cooperação e objetivos comuns, empresas vinculadas a redes mantêm-se independentes e autônomas, demandando modelos diferenciados de gestão e coordenação (WEGNER, 2011). A gestão da rede é o elo entre a estrutura, a estratégia e a obtenção dos benefícios viabilizados através da cooperação e como as decisões empresariais costumam ser tomadas de forma pragmática a cooperação entre organizações não se concretiza sem que haja resultados perceptíveis para as partes envolvidas (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1995). Conforme Neto (2000) a cooperação interempresarial pode viabilizar o atendimento de uma série de necessidades das empresas, necessidades essas que seriam de difícil satisfação nos casos em que as empresas atuam isoladamente. Verschoore e Balestrin (2008) aglutinaram os benefícios das redes: a. Maior escala e poder de mercado: Participar de uma rede proporciona às organizações economias de escalas muito mais significativas, pois elas passam a ter, entre outras diversas vantagens, um maior poder de negociação com seus fornecedores e parceiros (CAMPBELL; GOOLD, 1999, VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). Os próprios fornecedores criam um respeito maior por essas empresas, pois sabem que se deixar de atender uma delas, perderão a rede inteira. Com isso, passam a se preocupar mais com a fidelização de cada empresa individualmente. O poder de barganha dessas organizações tornase muito alto, o que também facilita na hora de atrair parcerias e novos negócios (WAARDEN, 1992). b. Geração de soluções coletivas: Entre as soluções possíveis, as redes de cooperação podem adquirir máquinas coletivamente, aconselhar a construção de fábricas ou de pontos de venda, aprimorar os processos de produção e elaborar planos de investimento. Podem, além disso, suprir as necessidades de capacitação dos seus associados oferecendo-lhes treinamento e consultoria, pois então melhor preparadas para identificar fragilidades comuns e encontrar profissionais mais qualificados (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). O compartilhamento 5

6 da experiência técnica dos parceiros sobre o processo de produção ou de venda, por exemplo, pode elevar a produtividade de ambos. O acesso a novas tecnologias e sistemas de informação também podem ser observados. As redes de cooperação podem desenvolver sistemas de informação para a disseminação eletrônica de soluções entre seus associados (BEST, 1990). c. Redução de custos e riscos: A redução de custos e riscos tem o objetivo de dividir os custos e riscos entre as empresas participantes da rede. Não é possível eliminar seus custos internos e externos, mas as redes de cooperação podem fazer com que sejam rateados ou amenizados. Estas vantagens são vistas como algumas das mais atrativas para as redes, já que os custos e riscos são grandes dificuldades das pequenas e micro empresas, mais sensíveis a sofrer com essas ameaças (EBERS; GRANORI, 1997). d. Aprendizagem coletiva: Através de uma rede cooperativa, os benefícios que a empresa pode obter são diversos, entre eles, a aprendizagem coletiva, que é uma grande ferramenta para pequenas empresas que não possuem experiência ou mesmo feeling dos negócios (POWELL, 1998). Nestes casos, a rede pode promover troca de conhecimento sobre o mercado, sobre fornecedores, produtos e toda e qualquer informação necessária para a empresa. A possibilidade de uma organização aumentar seus conhecimentos através da interação com outras empresas já havia sido evidenciada por Nonaka e Takeuchi (1997). A dinâmica de comunicação encontrada nas redes constitui uma verdadeira comunidade estratégica de conhecimento, um espaço onde não só o conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais são compartilhadas coletivamente. 4 Método Este trabalho utilizou o estudo de caso, um dos tipos de pesquisa qualitativa que tem como objetivo estudar de forma mais minuciosa e profunda um objeto, ou seja, a cooperação na Assintecal, na percepção da associação e das empresas associadas. Conforme Yin (2001, p. 20), o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real. A seleção da unidade de análise do estudo foi feita por conveniência, devido ao potencial deste caso em contribuir com informações importantes para o assunto visto que a Assintecal é uma associação reconhecida nacionalmente no setor coureiro-calçadista. Foram selecionadas as redes que funcionam mais efetivamente, mantendo contatos frequentes: Central de Compras; Compex; Original by Brasil. A caracterização da Assintecal e de suas redes de cooperação foram feitas a partir de dados coletados no website da associação; em documentos como o planejamento estratégico das redes e material de treinamento do setor de vendas. A coleta dos dados sobre a percepção quanto às características das redes foi realizada a partir de entrevistas com os funcionários responsáveis pela organização das redes na Assintecal e com os participantes de cada rede. O instrumento utilizado foi roteiro semiestruturado. Os principais elementos identificados na revisão da literatura foram agrupados em categorias e utilizados posteriormente para desenvolver os instrumentos e análise dos dados. As categorias identificadas são: (a) senso de cooperativismo; (b) escala e poder de mercado; (c) soluções coletivas; (d) redução de custos e riscos; (e) aprendizagem coletiva; (f) principais benefícios; (g) principais dificuldades. A análise dos dados foi realizada com base nas respostas fornecidas pelos entrevistados, pela técnica análise de conteúdo. 6

7 5 Discussão dos Resultados 5.1 Caracterização do Caso O setor de componentes para couro calçados e artefatos é extremamente diversificado e reúne mais de indústrias, das quais mais de 80% são de micro e pequeno porte, fabricando produtos químicos, acessórios metálicos, cabedais, embalagens, matrizes, formas, insumos, palmilhas, saltos e solados, sintéticos e têxteis. O Vale do Sinos, no Rio Grande do Sul, abriga o maior numero de empresas de componentes, conforme levantamento feito em 2010 aponta mais de 750 industrias na região. Também destacam-se os pólos produtores no estado de São Paulo, onde a Capital, Franca, Jaú e Birigui apresentam significativa concentração de empresas. Grande parte das empresas do setor é de micro (51%) e pequeno porte (32%) (ABDI, 2011). A Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), situada no pólo de Novo Hamburgo/RS é uma entidade sem fins lucrativos, que garante que sua atuação é voltada à integração da indústria brasileira de fornecedores da cadeia coureiro-calçadista, e tem como objetivo ampliar a competitividade do segmento, garantindo ações que beneficiam o setor. A associação atua hoje em todo o país, com filiais nos principais pólos calçadistas e conta com trezentos e trinta associados. A entidade existe há 27 anos e conta com cerca de cinqüenta funcionários além da diretoria, formada por dez empresários do setor que trabalham de forma não remunerada. A Assintecal conta com 35 funcionários e os setores que formam o organograma da entidade são: mercado interno; mercado internacional; design; sistema de informações; relacionamento; financeiro; marketing (ASSINTECAL, 2011a). Redes de Cooperação na Assintecal A Central de Compras, onde são feitas compras em conjunto, tem como finalidade reduzir custo e aumentar o poder de barganha com os fornecedores. É uma modalidade de negociação coletiva envolvendo empresas do mesmo segmento ou não, para realizar compras em conjunto aproveitando o volume gerado pelo grupo para obter, através da negociação, redução de custo na aquisição de produtos e serviços. De acordo com a entidade, atualmente noventa e cinco empresas participam da Central de Compras da Assintecal. O perfil destas empresas é dos mais diversos, desde grandes até micro e pequenas empresas, de diversos segmentos do setor coureiro-calçadista, concorrentes e não concorrentes (ASSINTECAL, 2011c). O Compex é formado por sete empresas não concorrentes e que buscam a promoção comercial no mercado internacional e busca por inovação e tecnologia. As prioridades estratégicas da promoção comercial do grupo é conhecer e prospectar oportunidades no mercado internacional e nacional, com foco principalmente na América Latina, onde já foram observadas grandes oportunidades de negócios. Outros interesses do grupo são compartilhar conhecimentos e oportunidades de negócios, simplificar e qualificar a cadeia logística para a exportação e promover a imagem de empresas inovadoras. Já na busca de inovação e tecnologia, o grupo tem como planejamento estar atualizado em relação às novas tecnologias disponíveis globalmente que despertem interesse no grupo e efetuar aproximação com Universidades e Centros de Pesquisas para o desenvolvimento de novas tecnologias de produtos e processos (ASSINTECAL, 2011b). O Original by Brasil tem como objetivo promover a imagem e incrementar o volume de negócios das empresas do consórcio, no mercado interno e externo, a partir de pesquisas e 7

8 desenvolvimentos de produtos criativos e inovadores de alto valor agregado para a indústria coureiro-calçadista. O grupo conta com seis micro e pequenas empresas com foco maior em design e inovação (ASSINTECAL, 2011b). 5.2 Percepção sobre as Redes de Cooperação Segundo a Assintecal, através da Central de Compras as empresas conseguem unir volume de compra e negociar produtos com preços e condições de pagamento muito melhores, tendo em vista o poder de barganha que passam a ter. Com isso reduzem custos, proporcionando lucros mais expressivos para a empresa e conseguem também trocar experiências e informações que consideram válidas. Esta modalidade permite às empresas maior poder de negociação e respeito perante fornecedores e parceiros, pois mesmo empresas pequenas, dentro do grupo estão negociando um grande volume. A associação destaca que a Central de Compras está sempre aberta a novos fornecedores e novos negócios. Diversos fornecedores procuram a rede e estas questões são sempre informadas para as empresas, buscando identificar qual o seu interesse. De acordo com a coordenadora do setor responsável os fornecedores acabam tendo maior interesse na Central de Compras, pois ao invés de ter que conquistar vários clientes diferentes, conquistando a Central de Compras, ganham tempo e dinheiro. Sobre a redução de custos e riscos proporcionados às empresas participantes, os funcionários afirmam que pode ser claramente mensurada com os baixos preços que as empresas conseguem negociar com os fornecedores. Segundo um funcionário os fornecedores também garantem os preços negociados por um período mínimo de trinta dias o que reduz o risco dos preços aumentarem e as empresas terem prejuízo. Em relação à imagem que os participantes adquirem perante seus clientes, um funcionário destaca que a empresa participante passa a ter uma boa imagem, pois a Assintecal é uma associação respeitada no setor de componentes para calçados e no setor calçadista. Os funcionários afirmam que os participantes estão sempre trocando informações e experiências que acham válidas sobre mercado, fornecedores, produtos e outros assuntos. Além desta troca de informações, para a Central ter sucesso é necessário que exista um senso de coleguismo e cooperativismo, e as empresas tem que deixar de se ver como concorrentes. Os mesmos funcionários também relatam que a principal dificuldade encontrada na Central de Compras é a questão cultural, tendo em vista que algumas empresas ainda consideram estranha essa relação de parceria com empresas que são suas concorrentes. Neste sentido, há grandes dificuldades em mudar essa cultura de concorrência, principalmente no setor calçadista, que tem um histórico extremamente difícil e uma guerra constante em busca da sobrevivência. Porém a associação tenta fazer com que as empresas entendam que na compra nenhuma empresa é concorrente, e que esta união só traz benefícios para elas. Em relação ao Compex e Original by Brasil, foi destacado pelos organizadores na Assintecal que as empresas realizam diversas ações, missões, projetos em conjunto, muitas vezes com apoio de entidades como APEX e SEBRAE. Este apoio é geralmente financeiro, ou seja, através da rede a empresa consegue redução de custo através do apoio e redução de riscos, já que os projetos a serem desenvolvidos são escolhidos por todos os participantes, que em conjunto partilham suas experiências particulares e informações que sempre são pertinentes para elaboração de um projeto. A organização relata que os estas redes são formadas por empresas não concorrentes, que se complementam. Ou seja, um grupo é formado por empresas que fabricam diversos tipos de materiais que compõem um calçado. Isso facilita a cooperação e a promoção comercial do grupo. As decisões são tomadas pelo grupo, porém gerenciadas e executadas 8

9 pela Assintecal. Além da redução de custo e riscos, o setor destaca que através dessas redes as empresas partilham muitas informações e experiências, somando muito conhecimento às empresas. O maior foco é a aprendizagem coletiva, e conforme salienta a coordenadora do setor na Assintecal já que nestes grupos não é permitido empresas concorrentes, elas sentemse mais a vontade para partilhar informações de mercado, clientes, fornecedores etc. Através desta troca de informações, estas redes proporcionam soluções coletivas, pois realizam reuniões mensais, onde os empresários acabam conversando sobre dificuldades, oportunidades e soluções para as empresas. Na visão e um dos funcionários sobre o senso de coleguismo e cooperativismo ele também é necessário para que estas redes funcionem bem e consigam desenvolver ações com sucesso. Os funcionários responsáveis pela organização da Compex e Original by Brasil foram questionados quanto à imagem que as empresas participantes passam aos fornecedores, colaboradores e clientes, e relataram que a união de empresas, tanto de grande porte, como de pequeno porte, inclusive novas no mercado, traz credibilidade para todo o grupo, tanto no mercado interno, como no mercado externo. Segundo eles, a dificuldade da organização é encontrar empresas que possuam este espírito de cooperação e que estejam abertas a partilhar suas informações com o restante do grupo, já que, como observado anteriormente, o setor calçadista se caracteriza pela forte concorrência. Através das entrevistas realizadas com os empresários participantes da Central de Compras, verificou-se que eles caracterizam essa forma de cooperação principalmente como uma forma de redução de custos dos produtos comprados. Nenhum dos entrevistados sabia informar quantas empresas faziam parte da rede, o perfil das empresas ou como é gerenciada. Referente ao funcionamento, um dos empresários afirma que o funcionário da Assintecal responsável pela Central de Compras entra em contato com a empresa perguntando qual a quantidade de material que eles desejam comprar no mês. A partir disto, a associação negocia com o fornecedor e depois repassa às empresas a cotação por . De acordo com o entrevistado se estiver com preço menor que do mercado, o que geralmente acontece, a empresa compra o material pela central de compras [...] o fornecedor entra em contato com a empresa para verificar a forma de pagamento e a data de entrega desejada. Os representantes das empresas afirmam que não existe nenhum tipo de ganho referente à imagem da empresa participante, pois as informações não podem ser divulgadas aos seus clientes. Ao serem questionados sobre o motivo, os entrevistados afirmaram que caso essa informação fosse divulgada aos seus clientes, os mesmos iriam exigir maiores descontos e preços mais baixos. Referente ao senso de cooperativismo e a aprendizagem coletiva, os empresários garantem que não existe troca de informações entre as empresas participantes, pois não se encontram. Para eles isso se deve à concorrência existente entre as empresas participantes. De acordo com um dos empresários quanto menos informações a empresa divulgar aos outros participantes, mais segura ela se sente para continuar no grupo. Muitas empresas solicitam sigilo quanto à quantidade de material a ser comprado por mês e forma de pagamento. Os empresários afirmam que o maior benefício proporcionado pela Central de Compras é a redução de custos de matéria prima e facilidade na negociação. Também colocam que há redução de riscos, principalmente de comprar material de baixa qualidade, pois é feita uma avaliação primeiro pela comissão da de compras, um grupo de empresas que avalia o produto de um novo fornecedor antes de fazer a compra e garante aos outros a qualidade do mesmo. Um dos empresários argumenta que através da Central de Compras, não é necessário ter um setor de compras na empresa, tudo que ele precisa comprar, é solicitado à central. Entretanto, como principal dificuldade, apontaram a perda da noção de 9

10 mercado, ou seja, acabam não tendo mais contato com fornecedores, sabendo de novos produtos e tecnologias etc. Para os representantes das empresas participantes na Compex e Original by Brasil, as redes servem como facilitadoras, pois juntas prospectam alvos em comum, sejam eles comerciais, tecnológicos, entre outros. Os custos de prospecção e entrada são rateados entre as empresas parceiras dos projetos, reduzindo o valor individual a ser pago. Ao mesmo tempo criando, através da união dessas organizações, unidade e força para atingir o objetivo proposto. Em geral, todas os empresários participantes da Compex e Original by Brasil conseguem identificar e relatar quais são as características das redes e como se organizam. Contudo, cada empresário tem conhecimento apenas da rede a qual faz parte, não sabendo informar o número de redes existentes e o número de empresas participantes. Para os empresários a Compex mostra-se uma rede com objetivos definidos, e onde as empresas tem um vasto conhecimento de mercado. Com o apoio da Assintecal o grupo consegue arriscar mais, descobrindo novos mercados, o que de maneira individual poderia representar um investimento alto, já que não tem retorno garantido. É o que relata um dos entrevistados do grupo: os benefícios da Compex é o compartilhamento dos custos de entrada em outros países, possibilidade de acesso a novos mercados, e contando com o apoio de entidades na prospecção e análise de mercados através da associação, como é o caso da APEX. Nas entrevistas realizadas com os participantes da Compex, o que mais se destacam como benefícios são as trocas de informação e a aprendizagem coletiva, ou seja, compartilhamento de algum tipo de experiência técnica, infraestrutura, ações conjuntas como treinamentos e consultorias para as empresas da rede, acesso à tecnologias que se obtém através das reuniões periódicas. Como pode-se observar nos relatos de um dos empresários: praticamente o que mais se compartilha são informações e experiências, pois são poucos projetos realizados ao longo do ano, e em todas as reuniões realizadas, as empresas trocam informações sobre o que está acontecendo no mercado e na sua própria empresa. Para os empresários das pequenas empresas, realidade da Original by Brasil, é de extrema importância fazer parte de um grupo, tanto para unir forças, como para ter uma representatividade maior perante o setor. É o que destaca um dos empresários: através de um grupo de empresas, os clientes acabam tendo mais confiança, principalmente quando uma empresa do grupo fornece para tal cliente, ele acaba conhecendo as outras empresas, pois sempre divulgamos a rede e todas as empresas. Essa união representa maior confiabilidade dos clientes nas micro e pequenas empresas participantes. Os empresários da Compex e Orignal by Brasil afirmam que é essencial o coleguismo e cooperativismo, pois este é o principal foco do grupo, gerar soluções coletivas e troca de informações pertinentes ao dia-a-dia da empresa. De acordo com o relato de um participante entre as redes mais antigas, existe sim senso de coleguismo, as empresas já se conhecem e com isso se sentem mais a vontade de compartilhar suas informações pessoais. Já nas redes mais novas, as empresas que não se conhecem acabam ficando desconfiadas e não tendo tanta liberdade para compartilhar as informações, o que demonstra que a confiança é adquirida ao longo do tempo de participação e conhecimento dos parceiros. Como dificuldade os empresários da Compex e Original by Brasil destacam que pelo fato de serem muitas empresas em um único grupo, muitas vezes têm diferentes idéias e objetivos sobre os negócios propostos. Por isso devem estar bem claros pra os empresários os objetivos e estratégias das redes. Através da entrevista, um empresário descreveu essa dificuldade e como ela foi solucionada: A organização da entidade é exemplar, o problema são as divergências das 10

11 empresas, os objetivos, isso acaba misturando interesses e não vai pra frente, até por isso separamos um rede e fizemos três bem segmentadas. A partir disso, deu certo, porque antes a minha empresa queria fazer ações e os demais não queriam, então o que era pra ter força como grupo acabava se tornando um empecilho. Referente à tomada de decisão e gerenciamento os empresários de ambas as redes relataram que é realizada pelo grupo de empresas. A Assintecal gerencia a questão operacional e desenvolve e analisa junto com o grupo o planejamento estratégico de cada rede. 5.3 Análise dos Resultados A partir da análise da cooperação na Assintecal, é possível identificar dois tipos de redes: A Central de Compras pode ser considerada rede associativa horizontal, pois apresenta uma estrutura única para desenvolvimento das relações entre seus agentes, gerindo as atividades interdependentes e promovendo a integração de seus membros e destes com o ambiente, em busca da competitividade e redução dos riscos ambientais. Esta rede apresenta ganhos gerados em conjunto e distribuídos igualmente, assim como participação optativa dos membros nas decisões gerais do grupo. Contudo, apesar da rede ter uma equipe diretiva, formada por representantes dos próprios associados, com o papel de assumir decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros, o que se percebe é que ela é coordenada pela associação, que atua como motivadora e orientadora no processo de cooperação entre as empresas, além de mediadora entre as empresas e seu ambiente, ou seja, com fornecedores. Apesar da administração da Assintecal ter intenções democráticas, abrindo espaço para a participação optativa dos membros nas decisões gerais, estes não são muito atuantes e envolvidos nas decisões coletivas. Através das entrevistas realizadas com os funcionários da Assintecal e dos empresários participantes da Central de Compras foi possível verificar que as percepções algumas vezes são convergentes e em outros momentos são um pouco distintas. É possível destacar que as percepções convergentes são observadas nos principais benefícios da Central de Compras, já que de forma praticamente unânime foram mencionados os fatores escala e poder de mercado e redução de custos e riscos, possibilitando maior poder de negociação com fornecedores, possibilitando menores custos e maiores prazos de pagamentos. Já algumas categorias de análise apresentam certa distinção nas percepções, como no caso do senso de cooperação e coleguismo, que é manifestado pela associação como presente, porém nenhum dos entrevistados das empresas relata tal característica como existente. Neste sentido, mesmo que para a Assintecal haja troca de informações e experiências de forma relevante, gerando através dessa rede aprendizagem e soluções coletivas, na percepção dos participantes isto não ocorre. Acredita-se isto seja resultado da forte concorrência entre os envolvidos, já que muitos produzem os mesmos componentes para calçados, e como colocam Marcon e Moinet (2000) este modelo de cooperação dá margem a mais conflitos. É possível observar também que não são passadas informações sobre as empresas da rede aos envolvidos, como numero de participantes, porte das empresas etc. Pode-se perceber também que não é feita divulgação das empresas da Central de Compras, tanto para os fornecedores, como para os clientes. De certa forma, os empresários se sentem mais protegidos com esse sigilo, porém a entidade acredita esta rede fortalece a imagem das empresas. 11

12 Em relação às dificuldades encontradas na Central de Compras, a associação relata que a cultura organizacional de cooperação é o maior problema enfrentado pelo grupo, e isto realmente fica claro ao entrevistar os empresários. Os representantes das empresas também salientam que a falta de contato com os fornecedores acaba sendo um problema, pois com isso perdem conhecimento de mercado. Os resultados encontrados sobre a Central de Compras estão de acordo com Balestrin e Verschoore (2008) em relação aos principais desafios que as redes associativas deverão superar para obter seus ganhos de forma efetiva ao longo do tempo. É necessária maior orientação estratégica e reforço das relações entre os empresários a fim de obter maior competitividade, pois a concorrência entre as empresas pode impedir que benefícios como o poder de mercado, a inovação e o desenvolvimento tecnológico sejam alcançados por meio da rede. Já as redes Compex e Original by Brasil podem ser consideradas consórcios com forma de cooperação vertical, onde as relações de cooperação ocorrem entre empresas não concorrentes de diferentes elos ao longo da cadeia produtiva de componentes coureirocalçadistas. Em relação aos Consórcios pode-se observar que as respostas da Assintecal e empresários são convergentes em todas as categorias de análise. Quanto aos benefícios dos consórcios, todos os ganhos competitivos são observados, mas destacam-se a troca de informações, a redução de custos e fazer parte de um grupo de empresas com objetivos comuns. Os pontos críticos apontados por Balestrin e Verschoore (2008) são gerenciados nestas redes, intensificando a cooperação. Através da entrevista feita com os funcionários do setor responsável pelos consórcios e com os gestores das empresas participantes, pode-se perceber que o cooperativismo, a aprendizagem e a geração de soluções coletivas são os grandes diferenciais, o que demonstra o caráter estratégico destas redes. A importância desse benefício é condizente com afirmação de Balestrin e Verschoore (2008), de que o verdadeiro diferencial estratégico da organização está muito mais em seu potencial de criar novos conhecimentos que na tentativa de gerenciálos. Wegner (2011), em estudo com redes horizontais do varejo, também identificou maior desempenho em redes com grande envolvimento social, apontando o cooperativismo como um fator extremamente importante para o sucesso dos envolvidos. Os resultados da pesquisa também estão de acordo com o argumento de Casarotto e Pires (1999) de que a modalidade de consórcios tem sido utilizada com grande eficácia e eficiência na promoção de capacitação e no suporte às empresas, nas mais diversas variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas duradouras, tais como: inovação tecnológica, modernização gerencial, internacionalização etc. Por fim, o estudo de Verschoore e Balestrin (2008) sobre os benefícios das redes do setor industrial apresentou o fator redução de custos como menos importante, enquanto soluções e aprendizagem como mais importantes benefícios. O Estudo sobre a cooperação na Assintecal demonstrou diferença em relação aos benefícios para os diferentes tipos de redes. Pode-se afirmar que em ambas as redes as empresas podem gerar ganhos competitivos e que a redução de custos foi apontada como importante por ambas as redes. Mas de forma mais imediata e direta, através da Rede Associativa Horizontal os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, e os principais desafios são a falta de cooperação e geração de conhecimento. Já nos Consórcios Verticais, todos os ganhos competitivos são observados, mostrando o caráter mais estratégico desta modalidade de rede. Os resultados da pesquisa aparecem sintetizados nos Quadros 1 e 2: 12

13 Categorias Assintecal Empresas Senso de cooperativismo Existe senso de cooperativismo. Não existe cooperativismo entre o grupo. Escala e poder de mercado Maior poder de negociação; Credibilidade; Troca de informações entre participantes. Menores preços de matéria prima, gerando menores preços que o mercado, ou gerando mais lucro a empresa, com isso possibilitando novos investimentos. Soluções coletivas Soluções coletivas através da compra em conjunto, troca de informações sobre Não é observado o compartilhamento de experiências entre os Aprendizagem coletiva fornecedores e produtos e maior poder de barganha. Troca de informações e experiências sobre mercado, fornecedores, produtos e outros assuntos. participantes; Solução coletiva apenas no quesito interesse de compra. Não é observada a aprendizagem coletiva na central de compras, pois os integrantes não têm contatos periódicos e nem mesmo sabem da participação das outras empresas; Contato extremamente impessoal, através de ou telefone. Redução de Redução de custos através da compra em conjunto, aumentando o poder de Redução de custos através da compra em conjunto; Redução dos riscos custos e riscos barganha com fornecedores; Os riscos são amenizados através do conhecimento através da compra que passa pela comissão da central de compras que técnico dos integrantes, que testam os produtos antes de comprar. avalia o produto e o fornecedor. Garantindo produto de qualidade e boas parcerias. Principais benefícios Preços e condições de pagamento muito melhores; Maior lucro para a empresa; Redução de custos na matéria prima. Troca de informações e experiências. Principais dificuldades Questão cultural das empresas; Concorrência. Falta de acesso aos fornecedores, fazendo com que a empresa perca a noção de mercado. Quadro 1 - Comparativo das percepções da Assintecal e das empresas quanto à Rede Associativa Categorias Assintecal Empresas Senso de cooperativismo Existe senso de cooperativismo. Existe senso de cooperativismo. Escala e poder de mercado Maior representatividade; Imagem mais robusta das empresas e do grupo; Melhor imagem frente aos clientes. Menor custo em projetos; Fazer parte de um grupo; Maior possibilidade de sucesso nos projetos desenvolvidos. Soluções coletivas Através da troca de informações, as empresas garantem soluções coletivas às dificuldades encontradas tanto no dia-a-dia da empresa, como nas projeções à longo prazo. Maior poder de barganha; Elaboração de projetos em conjunto; Troca de informações e experiências técnicas sobre infraestrutura, acesso a novas tecnologias. Aprendizagem Coletiva A aprendizagem coletiva é o maior foco dos consórcios, pois todos os projetos são desenvolvidos para todo o grupo; O fato do grupo ser formado por empresas não concorrentes, facilita a troca de informações entre os participantes, fortalecendo o coleguismo e cooperativismo entre as empresas. Aprendizagem coletiva se dá através da troca de informações e da participação em grupo em projetos elaborados de acordo com a necessidade do grupo. Redução de É observada nos consórcios a redução de custos e riscos através da participação Redução de custo observada pela compra em conjunto. custos e riscos coletiva e rateio dos custos dos projetos. Assim como redução de riscos através do conhecimento e experiências individuais das empresas que são partilhadas nos grupos. Principais benefícios Ações em conjunto; Apoio de entidades de classe; Troca de informações e Troca de informações; Fazer parte de um grupo; Menor custo em experiências. projetos. Principais dificuldades Encontrar empresas com espírito de cooperação. Opiniões diversas e dificuldade de se entrar em acordo. Quadro 2 - Comparativo das percepções da Assintecal e das empresas quanto aos Consórcios 13

14 6 Conclusões Na busca de ampliar a compreensão sobre os relacionamentos de cooperação, este trabalho buscou comparar as características, benefícios e dificuldades das redes associativas e consórcios, a partir da percepção dos gestores das redes e dos gestores das empresas participantes. Para alcançar este objetivo, foi realizado um estudo em três redes de cooperação da Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), situada no Rio Grande do Sul. Foram selecionadas as redes que funcionam mais efetivamente, mantendo contatos frequentes: Central de Compras; Compex; Original by Brasil. A partir da análise da cooperação na Assintecal, foi possível identificar dois tipos de redes. A Central de Compras pode ser considerada rede associativa horizontal, pois apresenta uma estrutura única para desenvolvimento das relações entre os associados, gerindo as atividades interdependentes e promovendo a integração de seus membros e destes com o ambiente, em busca da competitividade e redução dos riscos ambientais. Já as redes Compex e Original by Brasil podem ser consideradas consórcios com forma de cooperação vertical, onde as relações de cooperação ocorrem entre empresas não concorrentes de diferentes elos ao longo da cadeia produtiva de componentes coureiro-calçadistas. Através das entrevistas realizadas com os funcionários da Assintecal e dos empresários participantes redes de cooperação, foi possível verificar que as percepções algumas vezes são convergentes e em outros momentos são um pouco distintas. É possível destacar que as percepções convergentes são observadas nos principais benefícios da Central de Compras, já que de forma praticamente unânime foram mencionados os fatores escala e poder de mercado e redução de custos e riscos. Já algumas categorias de análise apresentam certa distinção nas percepções, como no caso do senso de cooperação e coleguismo, aprendizagem e soluções coletivas, que são benefícios manifestados pela associação, mas que na percepção dos empresários não ocorrem. Os indícios apontam que o principal motivo seja resultado da forte concorrência entre os envolvidos, já que muitos produzem os mesmos componentes para calçados.para obter maiores ganhos competitivos é importante maior orientação estratégica e reforço das relações entre os empresários a fim de obter maior competitividade, pois a concorrência entre as empresas pode impedir outros benefícios. Em relação aos Consórcios pode-se observar que as respostas da Assintecal e empresários são convergentes em todas as categorias de análise. Quanto aos benefícios dos consórcios, todos os ganhos competitivos são observados, mas destacam-se a troca de informações, a redução de custos e fazer parte de um grupo de empresas com objetivos comuns. Os pontos críticos são gerenciados nestas redes, intensificando a cooperação e os ganhos advindos dela. O Estudo sobre a cooperação na Assintecal demonstrou diferença em relação aos benefícios para os diferentes tipos de redes. Pode-se afirmar que em ambas as redes as empresas podem gerar ganhos competitivos e que a redução de custos foi apontada como importante por ambas as redes. Mas de forma mais imediata, através da Rede Associativa Horizontal os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, e os principais desafios são a falta de cooperação e geração de conhecimento. Já nos Consórcios Verticais, todos os ganhos competitivos são observados, mostrando o caráter mais estratégico desta modalidade de rede. Esta distinção deve-se principalmente aos objetivos das redes, à gestão das redes e ao tipo de rede, já que na rede horizontal há maior concorrência e menor 14

15 compartilhamento, e na rede vertical a cooperação é maior, não sendo necessário tanto protecionismo. Com base nessas considerações, o presente estudo contribui para uma melhor compreensão sobre as redes de cooperação, suas diferenças, seus benefícios e dificuldades, tanto do ponto de vista acadêmico, como organizacional. A partir dos resultados desta pesquisa, empresários e gestores de redes podem gerenciar gerir melhor estes elementos e realizar mudanças na organização das redes. Em uma perspectiva mais ampla, o estudo apresenta relevância social, pois as redes podem contribuir para a manutenção e desenvolvimento de empresas em suas regiões, com geração de renda e postos de trabalho. Ampliando as possibilidades de sucesso desses arranjos interorganizacionais e, por consequência, ampliam-se os resultados gerados para toda a região. As limitações encontradas se referem a não permitir generalizações, por se tratar de um estudo com somente três redes em uma associação. Assim, como sugestão, novas pesquisas comparativas devem ser realizadas, visando aprofundar os conhecimentos sobre as diferenças entre as diferentes redes de cooperação. Referências ABDI. Projeto apoio à inserção internacional das PME s Brasileiras. Porto Alegre, ASSINTECAL. Associação de Empresas de Componentes para Calçados. Disponível em: < acesso em: 24 de setembro de 2011a. ASSINTECAL. Material de vendas e associações. Novo Hamburgo, RS, 2011b. ASSINTECAL. Material de apresentação da Central de Compras. Novo Hamburgo, RS, 2011c. BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J.. Redes de Cooperação Empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre, RS: Bookman, 2008a. BALESTRIN, A.; VARGAS, L.. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: teorizações e evidências. RAC Revista de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro: ANPAD, v.8, ed. Especial, BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. The right game: use game theory to shape strategy. Harvard Business Review. July/Aug., BEST, M. H. The new competition. Institutions of industrial restructuring. Cambridge: Polity Press, CAMPBELL, A.; GOOLD, M. The collaborative enterprise: why links across the corporation often fail and how to make them work. Reading: Perseus Books, CASAROTTO-FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: Estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, EBERS, M. Explaning inter-organizational network formation. In M. Ebers (Orgs.). The formation of interorganizational networks. Oxford: Oxford University Press, HIBBERT, P.; HUXHAM, C.; SMITH RING, P. Managing collaborative interorganizational relations. In: CROPPER, S.; EBERS, M.; HUXHAM, c., SMITH RING, P. The Oxford Handbook of Inter-organizational relations. Oxford: Oxford University Press, MARCON, M.; MOINET, N. La stratégie-réseu. Éditions Zéro Heure, Paris, NAHAPIET, J.; GHOSHAL, S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, v. 23, n. 2, NETO, J. A. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo, SP: Atlas, Fundaçao Vanzolini,

16 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, POWELL, W. W. Learning from Collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. California Management Review, v. 40, n. 3, VERSCHOORE, J. R. S. (Org.). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE, VERSCHOORE, J.R.; BALESTRIN, A. Fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação entre empresas do Rio Grande do Sul. RAC. Revista de Administração Contemporânea, v. 12, p , WARRDEN, F. V. Emergence and development of business interest associations: an example from the Netherlands. Organization Studies, v. 13, n. 4, WEGNER, D. Redes Horizontais de empresas no Rio Grande do Sul: Um estudo dos fatores influentes na formação e desenvolvimento. Dissertação de Mestrado. Santa Maria, RS: UFSM, WEGNER, D. Governança, Gestão e Capital Social em redes horizontais de empresas: uma analise de suas relações com o desempenho das empresas participantes. Tese de Doutorado. Porto Alegre, RS, UFRGS, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos - 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

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