O endomarketing como fator de motivação nas empresas

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA UniCEUB FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS FASA CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO EM PROPAGANDA E MARKETING DISCIPLINA: MONOGRAFIA PROFESSORA ORIENTADORA: Gisele Mota Ramos ÁREA: Endomarketing O endomarketing como fator de motivação nas empresas Daniel Carvalho de Carvalho RA: Brasília, Outubro de 2006

2 Daniel Carvalho de Carvalho O endomarketing como fator de motivação nas empresas Trabalho ao curso de Propaganda e Marketing, como requisito parcial para a obtenção ao grau de Bacharel em Comunicação Social do UniCEUB Centro Universitário de Brasília. Profª. Gisele Mota Ramos Brasília, Outubro de 2006

3 Daniel Carvalho de Carvalho O endomarketing como fator de motivação nas empresas Trabalho ao curso de Propaganda e Marketing, como requisito parcial para a obtenção ao grau de Bacharel em Comunicação Social do UniCEUB Centro Universitário de Brasília Banca Examinadora Profª. Gisele Mota Ramos Orientadora Prof. Gabriel Castelo Branco Examinador Prof. Maurício Tavares Examinador Brasília, Outubro de 2006

4 Dedicatória A todos aqueles que ajudaram para que esse momento tão importante acontecesse.

5 Agradecimentos Aos meus pais que me deram a oportunidade de ter uma educação de qualidade; Aos meus padrinhos que sempre que precisei estiveram comigo, nos momentos tristes e felizes; Aos meus avôs que ajudaram a formar a pessoa que sou hoje; A todos os meus amigos que sempre me apoiaram e acreditaram em mim; A minha namorada que sempre esteve ao meu lado me fazendo acreditar que as coisas iriam dar certo A minha orientadora que me deu auxílio na realização do trabalho e compartilhou comigo o seu conhecimento.

6 12 RESUMO O cenário empresarial de um modo geral vem enfrentando diversos desafios para alcançar seus objetivos. O mercado a cada dia mostra-se mais competitivo fazendo com que a quantidade de ofertas seja muito grande oferecendo assim uma gama de produtos semelhantes a preços competitivos o que cada vez mais dificulta na obtenção de novos clientes. Dessa maneira as empresas têm percebido no marketing a ferramenta de sobrevivência das empresas. É verdade que muitas declaram praticar marketing, mas o que têm acontecido em alguns casos é que essa aplicação não tem sido feita da maneira adequada, o que acaba acarretando em prejuízos para a empresa e não garante nenhuma espécie de retorno. Assim, além do marketing orientado por profissionais para o ambiente externo as organizações perceberam que para alcançar seus objetivos precisam antes de tudo realizar o marketing interno, ou endomarketing como o termo ficou conhecido. É preciso primeiramente olhar o cliente interno, prepará-lo, orientá-lo para depois colocar em contato com o cliente externo. Tudo isso influência na motivação, que junto com a informação de qualidade, os meios, instrumentos e canais de comunicação compõem o endomarketing.

7 13 Sumário 1. Introdução Tema Justificativa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Problema de Pesquisa/Hipótese Metodologia Limitações da Pesquisa Estrutura do Documento Desenvolvimento Marketing e Comunicação Comunicação Externa e Comunicação Interna... 08, 09 e Motivação... 10,11,12 e Endomarketing... 14, 15 e A diferença entre comunicação interna e marketing interno e Instrumentos e Ações de Endomarketing Manual de Vídeo e Integração à empresa: Histórias em quadrinhos Jornal Interno... 18, 19 e Datas Festivas Palestras Internas Conclusões e Recomendações Referências... 24

8 1 1. Introdução Atual m ente as em presas t êm despertado para a necessi dade da aplicaç ão do m arketi ng no am bi ent e em pres ari al. Essa prática t orna-se c ada di a m ai s necessári a devi do a al t a c om peti tivi dade do m ercado e a nec essi dade de s e estabel ec er com o client e um a r el ação duradoura. P ara ati ngi r esse obj eti v o as em presas t em utilizado diversas f erram ent as de c om uni c ação c om o c l i ent e, af i m de garantir um a imagem positiva e a s ati sfaç ão dos m esm os. D essa f orm a, c ada v ez m ai s a equi pe de m arketi ng t em s e m ostrado i m portante no pr oces s o de desenv ol viment o da em pres a e t em estado presente em di v ers as áreas, i nt eragi ndo e garanti ndo a ef i ci ênci a da i nf orm ação entre el as. Essa aproximaç ão entre os di v ersos s etores da em pres a t em f acilitado a i nt eração e dado i ní ci o ao processo de c om uni c ação i nt er na que t em c om o obj etivo i nf ormar, ori ent ar e preparar o público i nt erno para o c ontat o c om o público externo. Os profissi onai s de c om uni c ação das em presas t êm l anç ado m ão de di v ers as f erram entas para possi bi l i tar o alcance da i nf orm aç ão por parte de t odos os setores da em pres a. I nstrum ent os de c om unicação i nt erna t êm si do desenvol vi dos para auxiliarem os prof i ssi onais de c om uni c ação na dif us ão da i nf orm ação no am bi ent e em pres ari al. M ui t as em pres as dispõem des s e ti po de i ns trum ento em seu am bi ent e organi zaci onal, m as o grande desaf i o é adequá-lo as neces si dades do público i nterno e m os t r ar - s e ef i ciente e c apaz de suprir t odas as necessidades de i nf orm aç ão e c onhecimento s obre a em presa que os f unci onári os e col aboradores da em presa possam vir a ter.

9 2 1.1.Tema A i m port ância do endom arketi ng com o fat or de motivação nas em presas. 1.2.Justificativa O i nt eresse pel o t em a e a busca pel o entendi m ent o do processo de i m pl antação de um program a de endom ark eting nas em presas f oram os f at ores que m e l evaram a dissert ar s obre o t em a. 1.3.Objetivos Objetivo Geral C om preender c om o as organi zaç ões s e utilizam da f erram ent a de endom ark eti ng c om o f ator de m otivação para os f unci onários Objetivos Específicos F azer um l evantam ent o de i nf orm aç ões perti nentes ao assunto em l i vros, arti gos ci entíficos e docum entos que auxiliem na el abor ação do t r abal ho; A nal i s ar os di v ers os ti pos de abordagem adotados por autores di sti nt os.

10 3 1.4.Problema de Pesquisa/Hipótese E xiste r el ação entre endom ark eting e a m otivação dos f unci onári os? H º - O uso do endom ark eti ng não interf ere na m otivação dos funci onári os ; H ¹- O uso do endom ark eti ng i nt erfere de m anei r a di r e t a na m otivação dos f unci onári os. 1.5.Metodologia P ara el aboração do t r abal ho s erão r ealizadas pesqui s as bi bl i ogr áf i c as e docum ent ai s. A escol ha por es se m ei o de i nf orm aç ão e de c ol et a é j us tificada pel a c r edi bi l i dade dos dados e pel a v as t a abordagem l i t erári a a qual o t em a f oi s ubm eti do. T odo o estudo r ealizado e a possibilidade de c onf rontar i nf orm aç ões aqui descritas e ações j á desenv ol vi das por t ercei r os aj udarão no processo de entendi m ento do assunt o e possi bi l i t ar á uma nova abertura para di scussões f ut uras acerca do tem a. 1.6.Limitações da Pesquisa P or s e t r atar de um a pesqui s a bi bl i ográf i c a, os dados c onti dos nesse t rabal ho apenas di zem r espei t o à com paração da vi s ão de di versos aut ores acerca do t em a, não s endo possível, portant o um estudo m ai s aprof undado do pr obl em a.

11 4 1.7.Estrutura do Documento N o c apítul o II apr esenta-s e a def inição de m arketing e t oda a s ua v ariação no q ue di z r espeito à práti c a no am bi ente em pres ari al. A pós a def i ni ç ão do c oncei t o pel os autores é dado um panoram a de t odo o c om posto de m ar k eti ng ( 4Ps) e s uas aplicações. Em s egui da é apresentado as duas f orm as exi stentes de C om uni c ação no am bi ent e em pres ari al, C om uni c ação Externa e C om uni cação I nt erna.encerra-se o c apítul o II c om a abordagem do t em a M oti v aç ão c om o s uport e aos dados a serem apresent ados posteri orm ente. O c apítul o I II é abordado o t em a E ndom arketi ng c om o estrat égi a de gestão e m oti v aç ão e s eus i ns trum ent os para a práti c a ef i ciente do Endom ark eting.

12 5 2. Desenvolvimento N este c apí t ul o s er ão abordados, m edi ant e a s us t entação t eóri c a e c om base em al guns aut or es c oncei t uados, assuntos r ef erentes ao m arketi ng, s eu desenvol vimento, os 4P s, a c om uni c ação i nt er na e externa e c om o o m arketi ng atua no processo de m otivação dos seus f unci onári os. P ara c om pr eendermos o proces s o de i m pl em entação de um program a de endom arketi ng e t oda a s ua estrutura dentro de um a organi zação preci s am os primei r am ente ent ender o c oncei t o de m arketi ng e toda a s ua v ari abi l i dade. 2.1.Marketing Em um c enári o econômico c ada v ez m ai s c om petitivo, c om o avanço da t ecnol ogi a e a gl obalização af et ando di r et am ente a vi da das pessoas, as em presas devem adequar s uas práti c as l ev ando em c onta t odos esses fatores e desenvol v endo of ertas aos s eus client es c om base nessas questões. P ara auxiliar nessa t aref a, as em pres as t êm adotado c ada v ez m ai s a prática do m ar keti ng. K otl er ( 2000 p.30), define m ark eti ng c om o um proces s o s oci al e gerenci al por m ei o do qual pes s oas e grupos de pessoas obtêm o que necessitam e o que desej am c om a c ri aç ão, of er t a e l i v r e negociaç ão de produtos e serviços de val or c om os outros. O entendi m ento do c oncei t o de m ar k eti ng não t em ocorri do de m anei r a c orret a s egundo D antas ( 2005, p.15). O t erm o m arketi ng, pal avra de origem i ngl esa, t êm si do aplicado para t odo o ti po de ati vidade no am bi ent e em pres ari al, e i s s o t em c ausado uma grande c onf usão, dificul t ando assim a

13 6 c om preensão do t erm o. M ui t as em pres as j ul gam prati c ar o m ark eting adotando posturas agres sivas e não orientadas e t otal m ente c arentes de qual quer tipo de pesquisa.a c onf us ão ocorre ai nda c om os que cl assificam o m ark eting c om o propaganda, não s abendo exat am ente que a propaganda é apenas um a f erram ent a do m ark eti ng.a propaganda está i ns eri da no que no m arketi ng é conhecido c om o o c om pos t o de m ark eting ou os 4P s: Produt o, P r eço, P r aç a e P rom oção. O presente estudo tem c om o obj etivo f ocar s ua at enção no P de prom oç ão, portanto apenas s erá passado r api dam ent e os dem ai s. P r oduto é t udo aquilo que pode s er of ereci do a um m erc ado. P r eço é o v al or det erminado para um produto. P r aça, ou c om pos t o de di stribui ç ão c ui da de di s poni bi l i zar os produtos em di v er s os pontos de venda e t orna-lo disponível aos s eus c onsum i dores. P or f im, o úl timo P t r at a de prom oç ão, que engl oba t odo o e sf orç o de c om uni c ação e persuasão dos produtos. O P de prom oç ão c ui da de t odo o c om posto prom oci onal de c om uni cação, que é a f or m a c om o as em presas c om unicam - s e c om s eus m ercados. N o c om posto prom oci onal estão: P r opaganda, P ubl i ci dade, P r om oç ão de V endas e M arketing D i r et o que s e utiliza da m al a-di r eta e do t el em ark eti ng. 2.2.Comunicação Comunicação [do latim communicatione] - 1. Ato ou efeito de transmitir e receber mensagens. 2. É o ato por meio do qual as pessoas se relacionam, transformando-se mutuamente e transformando a realidade que as rodeia. A c om uni c aç ão divi de-s e em doi s grupos: C om uni cação I nterna e Com uni c ação Externa.

14 Comunicação Externa Piment a, M ari a Al zi r a ( 2002, p.19) def ende que a c om uni c ação é t ão i m port ante para o c orpo quanto o s dem ai s si stem as vitai s ( ci rc ul atório, r espi r at óri o, di gestivo, etc). A ssim com o os sistem as s ão r es ponsávei s pel o funcionam ento perf ei t o dos ór gãos, a c om uni cação é r esponsável pel a s ensação de bem estar do s er hum ano para c om as outras pessoas. O t ermo c om uni c ação r em et e à i déi a de t ornar c om um um a i nf orm aç ão entre o m ei o na qual s e es t abel ec e. U m a v ez garanti da a c om preensão da i nf orm ação pel as pessoas, nes s e mom ent o es t abel ece-se a c om uni c ação. A c om uni c aç ão pode s er f ei t a de f orm a v erbal ou não v erbal, o que com preende nesse c as o mensagens transmiti das por gestos, pel o tom da v oz, pel a m anei r a de v es tir-se ou de c am i nhar, t udo i s s o transmite al gum tipo de i nformaç ão à al guém. É not óri o que a c om uni c ação s of r eu al t erações si gni f i c ativas devi do ao uso da escrita, que proporci onou um m ai or al c ance da i nf orm aç ão pel as pessoas e m ai s tarde esse processo c onti nuou evol ui ndo c om a c r i aç ão da el etrici dade, do t el ef one, do tel égraf o e c om o avanço t ec nol ógi c o. E ssas i nv enções e descobertas permiti r am um a v el oci dade c ada v ez m ai or na t r oca de i nf orm aç ões. Atual m ente a I nternet possi bi l i t ou encur t ar di stância entre países possi bi l i t ando o acesso a um univ erso de i nf orm aç ões e ai nda a t r oca de m ensagens em t em po r eal pel o usuário utilizando-se da r ede m undi al de com put adores. P ara estabel ecer um a c om uni c ação é necessári o que haj a um em i s s or, um a m ensagem, e um r ec eptor, que r esponde ao em i s s or em i ti ndo um f eedback ou retorno da m ensagem. S e este processo não s e estabel ec er dessa form a,

15 8 é provável que exi sta um r uído na c om uni c aç ão que pode s er de ori gem : psicol ógi c a, percept ual ou f i si ol ógi c a que s ão origi nadas t ant o no emissor c om o no r ecept or. R uídos do am bi ent e ou da m ensagem c om pl et am essas f orm as de i nt erf eri r na com unicação Comunicação Interna A c om uni c aç ão i nt er-pessoal por si s ó j á não é um f ator m ui t o f ácil de s er estabel eci do no que di z r espeito a pessoas próximas. N o am bi ent e em pres arial onde as r el ações na m ai oria das v ezes não passam do âm bi t o prof i ssional essa c om uni c ação t ende a s e estabel ec er de m anei r a m ai s di f ícil. ( M eggi ns on,1998) def i ne barrei r as na c om uni c ação no que di z r espei t o à v al ores i nt r í ns ecos às organi zações, são el es : N í v ei s organi zacionai s: quant o m ai s c om pl ex a f or a estrut ura da em presa, m ai or a distorç ão entre a m ensagem origi nal e a m ensagem que c hega ao desti nat ári o; A utoridade da admini stração: neces s ári a e i nerent e à organi zação, di f i c ul t a na m ai ori a das v ezes um a c om uni c ação l i v r e entre os f unci onários, por r ecei o às possívei s sanções que possam s of r er da di r et ori a; E s peci al i zação dos s etores : M ui t as v ezes, t ende a f r agm entar a em presa em v ários nívei s e us a de t erm os t écni c os de determinados departam ent os o que i m pede o al cance da i nf orm ação por t odos ou apenas disponi bi l i za essa i nf orm aç ão r echeada de j argões, o que a c aba i m pedi ndo ou dificul t ando a s ua com pr eensão.

16 9 P or úl timo pode acontec er um a s obrecarga de i nf orm ações que pode acarretar na conf us ão dos funci onári os. Piment a, Mari a Alzi r a ( 2002, p.58) af i rm a que: A comunicação dentro da empresa contribuiu para a definição e concretização de metas e objetivos, além de possibilitar a integração e o equilíbrio entre seus componentes(departamentos, áreas, etc). E ssa c om uni c aç ão é t r ansmiti da pel os f unci onári os da em pres a de duas m anei r as : m ei os formai s ou m ei os i nf orm ai s. Os m ei os f orm ai s, ou s ej a, aquel es pré-estabel eci dos pel a em pres a aparecem de di v ers as f orm as podendo ser: M anuai s; Quadro de Avisos; P anf l et os ; J ornal e R evi sta; E -m ai l Etc... A s em presas t êm bus c ado of i cializar es s es i nstrum entos perante o públ i co i nterno visando neutralizar as ações das i nf orm aç ões t r ansmiti das por m ei os i nf orm ai s. A c om unicação s e f ei t a de m anei r a adequada evita o disse-m e-di sse dentro da em presa. A al t a di r eção da em presa precisa estar s em pre s e posici onando j unt o ao s eu público-i nt erno s obre os f atos que ocorrem dentro e f or a da em pr esa e que de c er t a f orm a af etam a vida de t odos. B r um, A nal i s a de M edei r os ( 2003, p.44) af i rm a que: O s i l ê n c i o a b s o l u t o d a d i r e ç ã o é e x t r e m a m e n t e p r e j u d i c i a l p a r a o s e u p ú b l i c o i n t e r n o q u e, p o r t e r c a p a c i d a d e c r i a t i v a u s a d a f a l t a d e i n f o r m a ç ã o p a r a c o n s t r u i r u m c e n á r i o h i p o t é t i c o.

17 10 R essal t a ai nda que os di r et ores das em presas deveriam f al ar m ai s aos seus c om andados por um a questão de segurança. As pessoas t endem a s e s enti r em m ais s eguras ao ouvi r um a posi ç ão of i ci al da em presa, s ej a pel a v oz da di r etor i a ou por um of íci o assi nado pel o presi dent e da em presa. Essa r el ação deve ser bilat eral, é o que afirm a Piment a, M ari a Al zi r a (2002, p.119): A c o m u n i c a ç ã o d e v e p r o d u z i r i n t e g r a ç ã o e u m v e r d a d e i r o t r a b a l h o e m e q u i p e. Q u a l q u e r o b j e t i v o s ó s e r á a l c a n ç a d o q u a n d o t o r n a r - s e p o s s í v e l a o s t r a b a l h a d o r e s, e x p r e s s a r e m s e u s v a l o r e s, d e s e j o s e c o n f l i t o s s o c i a l i z a n d o - o s e c o n f r o n t a n d o - o s c o m o s d e m a i s. 2.3.Motivação A m otivação é um a f er r am enta que j á v em s endo usada nas organi zações desde antes da R evol ução I ndustri al. P orém, nessa época a úni c a m aneira de m otivar os f unci onári os era através do uso de punições, cri ando dessa f orm a um am bi ent e generalizado pel o m edo s egundo afirm a, B ergam i ni ( 1997, p.19). A parti r da R evol ução I ndustri al c om eçou-se a i nvestir em m áqui nas e i nstrum entos que pudessem m aximizar a produção e os r endiment os. C onseqüentem ente era preci s o m ão de obra especi al i zada para operar t ais equi pam entos. Os gerentes por s ua v ez assum i am o papel de encont r ar pes s oas ef i cientes e m ai s do que i s s o t r ei ná-l as para que d esempenhassem o s eu papel de m anei r a adequada. Fi c ou estabel ecido que a gerência desenvol v eri a pl anos sal ari ai s com patívei s com a am bi ç ão dos f unci onári os para que esse vi sse no di nhei r o um f at or m otivador. Esse de f ato era o c ritério para a escol ha de um a ati vidade prof i ssional, a perspec tiva de rem uneraç ão.

18 11 Os f unci onári os da em presa precisam t er s uas necessi dades atendi das no am bi ent e de t r abal ho de di v ers as f orm as, um a v ez que apenas um a boa r em uneração pode não s er s uf i cient e para m anter es s e f unci onári o m oti vado. Isso porque ocorrem invari avel m ent e com parações c om nívei s de desem penho de outros s et ores e s e o v al or r ecebi do pel o t r abal ho está de acordo c om o esforço que f oi preciso f azer para alcançar a meta. O rec onheciment o da em presa para com o em pregado é i m portant e para que s e estabel eç a um a r el aç ão m esm o que di stant e de c ordi al i dade c om os m ais diferentes s et ores da em pres a, do m enos i m por t ante ao m ai s i m port ant e. V r oom, Vitor H (1997, p. 6), r essalta que os gerentes t êm l anç ado m ão de m ui t as t écnicas or gani zacionai s para obter r esul t ados s uperi ores. T ai s t écni c as s ão r esultado de m ui t as pes qui s as, que possi bi l i tam hoj e t anto a aplicação dessas t écni c as em benef í cio da organi zação e dos f unci onári os c om o em c ert as situações estabel ecem al gum ti po de c onf l i to não al c anç ando assim o resul t ado es perado. Atual m ente, t em s e percebi do que a m otivação dos f unci onári os não está di r et am ente r el aci onada a pal estras c om pessoas r enom adas f al ando sobre m otivaç ão ou v i agens de t r abal hos para l ocai s agradávei s of er eci dos pel a di r etoria da em presa. A m oti v aç ão está al ém de qual quer c oi s a, l i gada di r et am ente a vida de c ada i ndiv í duo. Os f ator es externos i nf l uenci am apenas à m edi da que não atrapal ham. R ealização P essoal, R eal i zaç ão pel o T r abal ho e a P ossi bi li dade de C r escimento s ão as r eai s f ont es de estím ul o de c ada i ndi víduo dentro da em pres a. É cl aro que em um am bi ent e organi zaci onal terem os s em pre al gum as pessoas m ai s m otivadas que out r as e i s s o ocorre devi do à f orm a de vi da de c ada um, a s ua c apaci dade de autoconheciment o, e ao s eu

19 12 grau de auto-estima. C ada i ndi víduo t em a c apaci dade de s e adaptar m el hor em det erminadas si t uaç ões e buscam a s ua s atisf aç ão de v ári as f orm as: T r abal hando em equi pe, R ecebendo um a m i s s ão desaf i ador a ou pel o simples f at o de s er rec onheci do. 1 E ssa hi er arqui a de val ores hum anos r et r at a o que M asl ow, def i ni u com o a hi erar qui a das neces si dades ou a Pi r âm i de de M aslow: F i g P i r â m i d e d e M a s l o w E ssa pirâm i de obedece a um a escal a na qual as necessi dades primári as enc ontram - s e em um ní v el m ai s bai xo da pi r âm i de, ao passo que as necessidades de c aráter m ai s el ev ado t endem a aparecer no t opo, c om o ac ontec e c om as necessi dades de auto-estima e auto-realização. ( M asl ow, 2001) af i rm a que i ndi víduos altam ent e m otivados t endem a t om ar s uas prof i s s ões c om o part e i m port ante na f or m aç ão da i denti dade do i ndi v í duo. F at ores i nf l uenciadores t endem a s er i m pl antados c om m ai s f acilidade em am bi entes f av orávei s a t ai s adoções. 1 O segredo das pessoas altamente motivadas.seu sucesso, Brasil, nº42, p.22 à 31, ago.2006

20 13 ( M asl ow, 2001) H arvard B usi ness Review ( 2005, p.56): A m a i o r i a d o s p a i s s a b e q u e a s e x p e c t a t i v a s q u e u m p r o f e s s o r t e m s o b r e c a d a c r i a n ç a s e t o r n a m p r o f e c i a s a u t o - r e a l i z á v e i s. S e u m p r o f e s s o r a c h a q u e a c r i a n ç a é l e n t a, a p a s s a r á a a c r e d i t a r q u e o é d e f a t o e v a i a p r e n d e r m a i s l e n t a m e n t e. A c r i a n ç a f e l i z a r d a q u e a o s o l h o s d o p r o f e s s o r p a r e c e g e n i a l p e r c e b e r á t a l e x p e c t a t i v a e t e n t a r á f a z e r j u s à m e s m a. E ssa t eori a c om prova que prof eci as aut o-real i záv ei s t endem a es t ar pr esentes em t odos os tipos de i nstitui ç ões e auxiliam os prof i ssi onai s e s eus l í deres a desenvol verem um a equi pe c ada v ez m ai s m oti v ada, s e l he f or dada o devido estím ul o. Esse i m pul s o por parte da di r etori a aos s eus s ubordi nados r equer um c om prom etiment o c onsi der ável da em pres a que preci s a ac om panhar esses f uncionári os desde o s eu i níci o visando a s atisf aç ão das expectativas desses m em bros e c ol ocando-os em c ontato di r eto c om s upervi s ores de destaque. E sses l í deres dispõem de f er r am ent as i nt rí nsec as que exercem grande i nf l uênci a s obre os c om andados s e f orem utilizadas de m anei r a c or r eta. Os l í deres c ostum am assum i r perante os s eus c om andados um a c ondição de des taque, um ex em pl o que deve s er s egui do e preci s a s e apresentar de m anei r a adequada perante a s ua equi pe.

21 14 3. Endomarketing B eki n, Saul Fai ngaus (1995, p. 34),. E n d o m a r k e t i n g c o n s i s t e e m r e a l i z a r a ç õ e s d e m a r k e t i n g v o l t a d a s p a r a o p ú b l i c o i n t e r n o d a e m p r e s a, c o m o f i m d e p r o m o v e r e n t r e s e u s f u n c i o n á r i o s e d e p a r t a m e n t o s a q u e l e s v a l o r e s d e s t i n a d o s a s e r v i r o c l i e n t e. E ssa def i ni ç ão parti u da necessi dade percebi da pel o autor em defini r -s e um conceito e um a s ol ução para os di v er s os probl em as que enfrentav a a época em que t r abal hava em um a m ul ti naci onal. Percebeu nesse período que a em pr esa enfrentav a m ui tos probl em as de c om uni c ação i nt erna, divergênci a ent r e os s et ores e um ent endi m ento s uperf i ci al s obre c ada área ou c ada f unç ão da em pres a. E stava l ançado o desaf i o em i nterar essas áreas e buscar i ns trum ent os que pudessem auxiliar nessa t ar ef a. A s ol uç ão era buscar a c om preensão na práti c a de al go que os l i v r os não abordavam. A pós m ui t as pesquisas B eki n, l em brou-s e de r ecorrer a um arti go ( Levitt,Theodore), Mi opi a em M ark eti ng, que l era há al gum tem po e que di zi a que: P a r a a t r a i r e r e t e r c l i e n t e s, t o d a a e m p r e s a d e v e s e r c o n s i d e r a d a u m o r g a n i s m o d e s t i n a d o a c r i a r e a t e n d e r c l i e n t e s. A a d m i n i s t r a ç ã o n ã o d e v e j u l g a r q u e s u a t a r e f a é f a b r i c a r p r o d u t o s, m a s, s i m, p r o p o r c i o n a r s a t i s f a ç õ e s q u e c o n q u i s t e m o s c l i e n t e s. D e v e p r o p a g a r e s s a i d é i a ( e t u d o q u e e l a s i g n i f i c a e e x i g e ) p o r t o d o s o s c a n t o s d a o r g a n i z a ç ã o.

22 15 E r a nec essário criar um a pol ítica de envol vimento na em pres a, r evisar os s eus c onc ei t os e c ri ar um a i dentificaç ão dos f unci onários c om a em presa, f azendo-a parte i ntegrante do coti di ano de cada um. A m udança no m odo de agir das em pres as, ocor r e à m edi da que as of ert as s e t or nam c onstantes, a com peti ç ão t em f i c ado c ada v ez m ais aci rrada e os produtos c hegam m ui t o r api dam ente às m ãos do c onsumidor. P ara fazer f r ente a esse novo c enário é preciso c ada v ez m ai s al i ar i nf orm ação e c onheciment o. Os f unci onári os preci s am di s por dessa c apaci dade r ápi da de i nteragi r com os c onsum i dores para alcançar o s ucesso nas negociações. P or ém, essa t aref a não é t ão simpl es, é preci s o ant es de qual quer c oi s a, que esses f unci onári os estej am m otivados, or i ent ados e aut or i zados a t om ar decisões que benefici em a organi zação e o client e externo. A s em pres as têm buscado c ada v ez m ai s desenvol v er um am bi ent e de trabal ho agradável para os s eus f unci onári os onde el es pos s am s e s enti r i m portantes e t r atados c om o peças c haves no processo de desenvol vimento. Essa nova f orm a de agi r das em presas c onverge c om o que di z Brum, A nal i s a de M edei r os ( 2005, p.27) hoj e não podem os m ai s f al ar em um a em presa s em pens ar no am or, j á que el as s ão f ei t as de pessoas, e o am or é al go que permei a t odo e qual quer ti po de r el aci onam ento. P orém, esse s entiment o é preci s o existir de fato e não apenas s er um di scurso no qual a em pres a def ende agi r dessa f orma. O c onserv adori sm o em pres ari al, m ui tas v ezes não acarreta na adoção de t ai s m edi das, um a v ez que é m ai s f ácil def ender um a i déi a s em práti c a-l a de f at o do que operaci onalizar aquel a questão t ão i m port ant e. É mais c ôm odo que as em presas sem visão pref i r am a política de permanecer em s eu l ugar e não arriscar c om práticas arroj adas ou que demandem m ui t o esf or ç o. E sse t r abal ho t em s e tornado c ada di a m ai s neces s ári o, um a v ez

23 16 que as pessoas andam m ui t o m ai s espi ritual i zadas e am oros as( B r um, 2005). É v erdade que as em presas t am bém t êm buscado estabel ecer com s eus col aboradores um a rel aç ão s atisf at óri a para am bos e um a m anei r a de al c ançar i sso é of erecendo benef íci os extras c om o: Pl ano de S aúde M ental ou ai nda um a nova forma de benef i ci ar parcei r os de empregados hom ossexuai s of er ecendo-os um f undo de pensão. Essa nova r ealidade dem onstra que as em pres as precisam buscar alternativas para conti nuarem s endo c om petitivas no m er c ado, s em esquecer em m om ento al gum da m otivação dos f unci onári os. E ssa dem onstração de preocupação c om os f unci onári os nos l ev a ao entendi m ent o da ori gem do t erm o que s egundo ( B r um, 2005) s urgi u pel a necessidade das em pres as em dem onstrar o am or que di zem s enti r pel os f unci onári os. H oj e t odos os itens trabal hados pel as em pres as i nt ernam ente tem a ver c om a vi da. 3.1.A diferença entre comunicação interna e marketing interno B r um,anal i s a de Medei r os (2003, p.96): S e l e v a r m o s e m c o n s i d e r a ç ã o q u e u m a e m p r e s a n ã o a p e n a s c o m u n i c a f a t o s, m a s t a m b é m c r i a f a t o s p a r a e n c a n t a r s e u s e m p r e g a d o s, v a m o s n o s d e p a r a r c o m a d i f e r e n ç a. A c o m u n i c a ç ã o i n t e r n a a p e n a s c o m u n i c a o s f a t o s. O m a r k e t i n g i n t e r n o t a m b é m c r i a f a t o s p a r a c o m u n i c a r. E ssa grande difer ença é percebi da devido a f orm a c om o as duas v ertent es s ão abordadas. A com uni c ação i nterna não s e preocupa m ui t o com a f orm a c om que essa c om uni c ação i r á c hegar, s ua f unç ão é pura e simpl esm ente i nformar. O m ark eting i nt erno por s ua v ez vi s a al ém de i nf orm ar, agregar v al or para o f uncionário, buscar al gum a f orm a de encanta-l o e

24 17 assim garanti r um m ai or c om pr om etiment o del e di ant e da i nf orm aç ão rec ebi da. 3.2.Instrumentos e Ações de Endomarketing B r um, Anal i s a de Medei r os (1998, p.03): U m p r o g r a m a d e e n d o m a r k e t i n g é c o m p o s t o p o r i n s t r u m e n t o s e a ç õ e s q u e s i s t e m á t i c o s e i n t e g r a d o s p o r u m a m e s m a m a r c a e u m m e s m o s l o g a n, q u e t r a b a l h a m n o s e n t i d o d e r e p a s s a r o s c o n c e i t o s n e c e s s á r i o s p a r a o s u c e s s o d e q u a l q u e r d e s a f i o o u p r o c e s s o d e m u d a n ç a. E sses i nstrum entos geral m ent e de f ácil ent endi m ento vi s am despert ar o i nteres s e dos f unci onári os pel a i nf orm ação, evi t ar boatos e criar um c om prom etiment o dos m esm os para um a l ei t ura assídua. Dif er entem ent e do que j á f oi abordado anteri orm ent e nesse estudo, c om o f orm as da em presa s e c om uni c ar e j á t endo s i do estabel eci da a r eal di f erença entre os c onc ei t os podem os observ ar nesses i ns trum entos um a v erdadeira preocupação c om a f orm a de entregar a i nf orm aç ão ao f unci onári o por m ei os desses i ns t r um ent os. D entre os existentes m erecem destaque aquel es que aparecem em uso de f orm a m ai s f reqüente nas em presas, s ão el es :

25 Manual de Vídeo e Integração à empresa: C ontém hi s t órico da em presa, m is s ão, pri ncípi os, obj eti v os, defini ç ão de negóci o e do pr oduto da em presa Histórias em quadrinhos É c ri ado um personagem que s e i dentifique c om as em pres a e c om s eus f uncionários. Geral m ente é usado para m otivar as pessoas e m ostrar a el as os anseios da em presa, onde c ada um precisa c hegar Jornal Interno B r um, Anal i s a de Medei r os (2003, p.98): O j o r n a l i n t e r n o é a q u e l e q u e p u b l i c a a p o e s i a d o f u n c i o n á r i o, q u e f a l a s o b r e d a t a s f e s t i v a s, q u e t e m a f o t o d o f u n c i o n á r i o, d a s u a l i n h a d e p r o d u ç ã o, d o s e u t i m e d e f u t e b o l, e n f i m, q u e a b o r d a s u a v i d a n a e m p r e s a. M erece destaque esse ti po de f erram ent a por s er um a das m ai s utilizadas entre as em pr esas para desenvol v er a c om uni c ação i nt er na. C om o r essal t ou a autora esse ti po de m ei o de c om uni c ação i nt erna ressal t a a i m port ânci a do f unci onári o que gosta de v er a s ua r oti na de t r abal ho r epresentada nas pági nas do j ornal. Isso o f az s e s entir i m port ant e. Al gum as em pres as t êm adotado por esse m oti v o a estrat égi a de entregar o j or nal i nt erno na casa dos f unci onári os, al gum as v ezes c om eti quet as pers onalizadas o que c aracteri za ai nda m ai s a preocupação da em presa c om o f unci onári o enquanto i ndi víduo, um a pessoa única e c om o t al deve r eceber um t r at am ento per s onal i zado.os funci onári os por s ua v ez s entem - s e m oti v ados c om esse ti po de t r at am ento, essa entrega dom i ciliar o que permite que el es

26 19 c om partilhem das i nf orm ações c om s eus f am i l i ares e possam m os t r ar um pouc o m ai s s obre a s ua vida no am bi ente prof i ssi onal. V al e r essal t ar ai nda em t erm os de j ornal i nterno o c ase da buti que D asl u: A primei r a provi dênci a t om ada pel a equi pe da M V L ao r eceber o serviço para impl ant ação do jornal i nterno da D asl u, um a grife f em i nina de l uxo, f oi estudar a f undo a v i da da em pres a. P ercebeu-s e então que em bora a em pres a tenha diferentes nívei s hi erárqui c os c om o qual quer out ra, s em pre dispôs de um clima i nterno s audável. Os f uncionários de diferentes s etor es da em presa ti nham s eus di r ei t os atendi dos em rel aç ão à c om unicação interna de f orm as vari adas. P ort anto, a oportuni dade j á estava c ri ada, bastava apenas r essal t ar a i m portânci a que a em presa dá as r el ações pessoai s no am bi ente de t r abal ho. E ssas r el aç ões permitem que as propriet ári as s ej am am i gas das f unci onári as, que por s ua v ez pert encem à m esm a classe s oci al das potenci ai s c om pradoras. P or se tratar da em pres a m ai s impor t ante no com ércio de l ux o do P aís e de s uas propriet ári as estarem s em pr e presentes em r evistas f am osas e c ol unas s oci ai s, o público externo j á ti nha essa visão de glam our da em presa, a i déi a agora era adequar essas i nf orm aç ões para que elas f ossem passadas t am bém ao públ i c o i nterno da em presa. O público alvo do j ornal s ão na m ai ori a mul her es. O j ornal é c om posto por f ot os e r eportagens das f unci onári as no di a-a-di a do t r abal ho. Em s ua primei ra edição, o j ornal i ntitul ado de D aslu N otíci a, l anç ado em j ul ho de 2003 r etratou o i ní ci o da em pr esa, os funci onári os pi onei r os e t r açou um panoram a de c om o a em pres a atuav a na época de

27 20 s ua f undação e com o desenv ol v e as s uas ativi dades nos di as de hoj e. A s outras edi ç ões s em pre buscaram i novar, r etrat ando hi stórias de f am i l i ares que t r abal ham na em presa, amizades desenvol vi das pel o t r abal ho, os nam oros decorrentes des sa r el aç ão, mat érias s em pre preocupadas c om o i nt eresse dos funci onári os, com a i m port ânci a de faze-lo s er vi sto por el e e pel os outros em ativi dades externas.o s i stem a de entrega do j ornal t am bém é f eito de m anei r a diferente, personalizada, onde c ada exem pl ar é entregue pel as gerentes de cada área da loj a. A di v ul gação é f ei t a pel as própri as f uncionári as da l oj a, aquel as que estarão presentes na edição c orrente t r at am de espal har por t odos os depart am entos a novi dade. E sse ti po de estrat égi a adot ada t em gerado entre as f unci onár i as um a grande r epercussão. C ada v ez m ais el as t em proc urado o s etor de R ecurs os H um anos af i m de despertar o i nt eresse do j ornal por al gum a prática que tem si do desenvol vi da por el a. E sse grande i nt eresse pel o jornal dem onstra o s uc esso e a efici ência do mei o de com uni c ação impl antado na em pres a e c om o as f unci onár i as s ão at entas para c ada edi ç ão c hegando a esperar ansi osam ent e pelo próximo l ançam ent o 2 2 Lopes, Mauro.Como entender a alma da organização.comunicação Empresarial, n 15, p º trimestre de 2005.

28 Datas Festivas P ara descreve esse i t em do trabal ho t om arei c om o base um event o desenvol vi do i nt ernam ente pel o U ni CE UB, do qual pude partici par c om o estagi ári o. A c ada m ês, o C entro U ni v ersitári o de B r asília, o U nice UB, of erece aos s eus f unci onári os e es t agiários um evento para a c om em oraç ão dos Aniversari ant es do M ês.esse evento c onta com a partici paç ão de di v ers os nívei s hi erárqui c os da or gani zação, i ncl ui ndo a al t a adm i ni s t r aç ão. O evento norm al m ent e é aberto por um m estre de c erimôni as e em s egui da c onduzi do por al gum a autoridade da i ns titui ç ão que f az a s uas c onsi derações s audando a t odos os parti cipantes e ani v ersariantes do m ês. P ara garanti r a presença de t odos na c onf r at erni zação, a agência de c om unicação e o d epartam ento c onf ecci onam c artazes c om os nom es de t odos os ani v ers ari antes e os entrega a t odos os depart am entos. N o di a do ev ento, é of ereci do um l anc he para t odos os c onvi dados e s ão r ealizados s ort ei os de bri ndes entre os aniversari ant es. C om o s e pode perceber essa é um a f erram ent a bastante ef i ciente de endom ark eting, onde s e possi bi l i ta a i ntegração, c onf r at erni zação e até o c ontato dos f unci onári os de nívei s hi erárqui c os m ai s bai x os c om a alta adm i ni stração da em pres a. E sse tipo de evento enc urta as di stânci as entre as pessoas da organi zação e por m ai s que não t enham di ari am ent e um c ontato evita-s e que os f unci onári os desconheçam quem s ão as pessoas na i ns tituiç ão, quem t r abal ha em determinados depart am entos e quem s ão os c hef es e di r et ores.

29 Palestras Internas Ai nda citando o exem pl o do Uni CEUB, um a outra f erram ent a de endom arketi ng des envol vida pel a i ns titui ç ão l ev a o nom e de Proj et o I nf orm ar. Com o o própri o nom e s ugere, o i nt ui t o desse tipo de proj eto é s upri r os f unci onários c om i nf orm aç ões a r es pei t o de t udo o que acontece na i ns titui ç ão vi s ando a uni dade do di s c urs o ent re os m em bros do UniCE UB. O evento é r ealizado um a v ez p or s em ana no próprio C am pus da U niversi dade e t em a duração de m ei a-hora. N essas r euni ões s em anais os f unci onári os t am bém t êm a oportuni dade de s anar eventuai s dúvi das s obre os processos em andam ento assim c om o os que di zem r es pei t o a acontecimentos futuros. A I nstitui ç ão of erece ai nda um panoram a s obre c om o a em pres a t em si do vi sta pel o m erc ado externo, quai s i t ens t em si do aval i ados e quai s as questões nas quai s os c oncorrentes t êm levado v antagem. M ais um a v ez a I nstitui ç ão adot ou um a f erram enta ef i ciente de endom arketi ng. A i nf ormação com o observ am os até agora é um f at or essenci al para que os f unci onári os desenvolvam s eu t r abal ho de m anei r a c om pet ente e possam of erecer aos client es um s ervi ç o excel ent e. E sse ti po de i ni ci ati v a dem onstra a preocupação em f al ar ao c l i ente i nt erno t udo o que el e preci s a s aber, m as t am bém aj uda-l o a r espeito daquilo que el e por v entura não s ai ba. Assim, as partes t endem a obt er um a s ati sfação m út ua, poi s o funci onári o estará m oti v ado para c onti nuar o s eu t r abal ho c om qualidade e a i ns titui ç ão por s ua v ez t erá os s eus obj eti v os al c ançados pois deu s uporte ao s eu f uncionário para que ele pudesse r ealizar um t r abal ho com ef i ci ênci a.

30 23 4. Conclusões e Recomendações O presente estudo teve como objetivo observar por meio dos dados bibliográficos se o uso do endomarketing, seus canais, instrumentos e ações agem como fatores de motivação perante os funcionários. Percebeu-se que os diversos autores aqui citados, embora mantivessem sua visão específica sobre determinada área, ferramenta ou ação de endomarketing também recorriam a experiências pessoais, profissionais e a abordagem de outros autores acerca do assunto. A comunicação interna mostrou-se de fato como um fator determinante para o sucesso das empresas, primeiramente no ambiente interno e posteriormente no ambiente externo. A informação difundida pelas organizações por meios dos canais estabelecidos pelos programas de Endomarketing tem auxiliado na vida dos funcionários, nas suas relações pessoais e atuam como fatores motivadores no ambiente de trabalho. É fato que as empresas despertaram para essa necessidade e buscam algumas vezes das mais diferentes formas estar em contato com os seus funcionários. Alguns dos cases aqui citados demonstram essa criatividade na implementação de um programa que motive os funcionários, diga a eles que a empresa os conhece se importa com eles e mais do que isso desejam vê-lo sempre feliz realizando o seu trabalho. Foi-se o tempo em que uma política de remuneração bastava para garantir o bom desempenho dos funcionários e por mais que em algumas empresas essa prática ainda possa ser adotada, mostrou que há formas mais descontraídas de lidar com o público interno, aproximar os departamentos e garantir um ambiente agradável no trabalho sem dispender de uma considerável quantidade de dinheiro. As pessoas buscam mais do que isso e perceber essa nova tendência é sem dúvida a chave para o sucesso na empresa pelo menos no que diz respeito ao clima organizacional.

31 24 Referências B eki n, S aul F ai ngaus. C onversando s obre endoma r keting.ma kron Books: São Paul o, B ergam i ni, C ec ília W hi t ak er. M o tivação n as o rganiza ções. São Paul o: Atl as, B r um, A nal i sa de M edei r os. Re spirando Endoma r keting.por t o Al egr e: L& P M, D antas, E dm undo B r andão. Ma rk eting desco mp l ic ado. B r asília: Ed. Senac D F, K otler, P hi l i p. A dministra ção de M a rk eting: a ediç ão do novo milênio. T r adução: B azán T ecnol ogi a e Li ngüí sti c a. S ão Paul o: Prentice Hal l, Lopes, M auro. Co mo entender a a l ma da o rganiza ç ão. C om uni c ação Empresari al, nº15, p º trimestre de M asl ow, A braham. Ma slow no gerenciame nto.ri o de J aneiro: Qual i t ym ark, Piment a, M ari a Al zi ra. Co munic ação E mp re saria l. C am pi nas: Alínea, V r oom, Vitor H. Gestão de Pesso as, não de pessoal. R i o de Janei r o: Cam pus, Fi g.01 - W ilkipedi a Disponí v el em : oad. wikimedi a. org/wi ki pedi a/ pt/thum b/2/ 29/Masl ow. j pg/ 230px-Masl ow.j pg 20/10/ 06. Aces s o em : 20 de out.2006, 21: 00.