Aplicação do PMBOK no gerenciamento de projetos internos e de pequeno porte

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1 Aplicação do PMBOK no gerenciamento de projetos internos e de pequeno porte Elizabeth Silva Freitas FIC Faculdade Integrada do Ceará elizabeth.freitas@gmail.com Resumo Observa-se que o gerenciamento de projetos e as boas práticas disseminadas pelo PMBOK estão a cada dia ganhando mais destaque nas empresas. Não obstante, a conscientização e utilização destas mesmas práticas em projetos de pequeno porte, como é o caso dos projetos internos, não se fazem notar na mesma grandeza. Um dos motivos é uma percepção errônea do PMBOK, com seus vários pontos de controle e documentação, como geradores de metodologias pesadas, inviáveis no trato de pequenos projetos. O foco deste artigo é apresentar um estudo preliminar da viabilidade e benefícios obtidos pela adaptação dos princípios do modelo PMBOK para uma metodologia simplificada, leve e aderente ao gerenciamento de projetos internos. Esta iniciativa decorre de duas convicções básicas: a primeira é que todo projeto, independentemente de seu porte ou complexidade, está sujeito a riscos e por isso precisa ser bem gerenciado para aumentar suas chances de sucesso. A segunda refere-se a flexibilidade das diretrizes do PMBOK, podendo e devendo sofrer customizações para se ajustar às necessidades de cada projeto. Por isso, a metodologia abordada desmitifica na prática, o falso paradigma que associa gestão de projetos a grandes esforços, justificáveis apenas aos grandes e médios projetos, na expectativa de eliminar o dilema antagônico da formalidade versus praticidade. 1. Introdução No mundo dos negócios, cada vez mais dinâmico e inovador, o componente gerencial vem se consolidando como fator potencial de sucesso no alcance de resultados estratégicos para sobrevivência e progresso das empresas [1]. No entanto, é importante observar que muitas das empresas que já desenvolvem habilidades nas assim chamadas melhores práticas em gerenciamento de projetos coexistem com certo desequilíbrio de esforços ao gerir seus projetos externos e internos. Enquanto os primeiros estão ganhando notória relevância e aprimoramento, o que se afirmar dos segundos? Finalidade, esfera de atuação e demandantes são os elementos que diferenciam projetos externo e internos. Estes não estão diretamente associados à atividade fim da empresa e também não atuam juntamente ao público-alvo da organização. Via de regra, têm curta duração e um escopo reduzido e simplificado. Estas características, quando confrontadas com número de processos e documentos que o PMBOK sugere em nove áreas de conhecimento, reforça o Carlos Henrique Ferreira de Menezes SOFTIUM Informática carloshenriquefm@gmail.com mito da inadequação desta prática em projetos triviais, de pequeno porte, risco e complexidade. Para Kroll [2], o erro mais comum cometido pelos gerentes de projetos é relegar o gerenciamento ou dispensar suas fases, por entender que o custo-benefício neste tipo de empreendimento não justifica o esforço desprendido para obter o resultado esperado. Pontos de controle tornam-se armadilhas para muitos gerentes de projetos que são tentados diante da "burocracia" a involuir nas suas práticas gerenciais, permitindo que projetos internos fluam sob a revelia do improviso, em outras palavras, do fazer sem planejar. Entender o PMBOK como guia que aborda o que fazer sem entrar no mérito do como fazer, elucida a viabilidade de adaptarmos o modelo de boas práticas propostas pelo PMI às necessidades peculiares de cada projeto. Cabe ao gerente de projetos a triagem e adaptação deste conjunto, equalizando o grau de rigor da forma mais apropriada ao contexto específico de seus projetos. O objetivo principal deste artigo é apresentar esta flexibilidade através de uma metodologia compacta, desenvolvida para gerenciamento de projetos internos, que alinha formalidade, controle, flexibilidade, simplicidade e resultados. Segundo Vargas [3], mais lucrativo do que simplesmente deixar de gerenciar pequenos projetos é passar a gerenciá-los de forma light. Gerir projetos em versão leve não é suprimir, mas enxugar e simplificar. A dica do autor é encontrar o ponto de equilibrio entre a formalidade e a praticidade, nesta máxima: O gerenciamento precisa ser Fácil, Prático e Direto. 2. Metodologia Empregada A etapa inicial desenvolvida no presente trabalho concentrou-se na pesquisa bibliográfica. Foi realizada uma revisão da literatura sobre Gerenciamento de Projetos. Boa parte da literatura consultada é formada de livros, artigos, revistas especializadas e sítios disponibilizados na Internet. Complementando a linha de pesquisa proposta, realizouse uma pesquisa exploratória de campo em uma empresa com cultura em gerenciamento de projetos externos, com o objetivo de buscar evidências que comprovem ou refutem uma prática gerencial ajustada às necessidades pertinentes aos projetos internos. Sobre o projeto interno mais recente, foi realizada uma análise comparativa da aplicação do PMBOK com o gerenciamento aplicado neste projeto. A coleta de dados deu-se mediante entrevistas com o gerente do projeto, coleta documental (documentos produzidos pela equipe do projeto) e a própria observação do pesquisador. Yin [4] lembra que a preferência pelo estudo de caso deve

2 ser dada em estudo de eventos contemporâneos em situações que não exigem controle (não manipuladas), porém passíveis de uma observação direta e entrevistas sistemáticas. O desafio deste trabalho foi desenvolver, sob a ótica do PMBOK, uma metodologia simples, com documentação mínima, porém eficiente, e aplicá-la como simulação no gerenciamento do projeto interno da empresa. 3. Estudo de Caso Para obter subsidios no desenvolvimento de uma metodologia direcionada ao gerenciamento de projetos internos foi realizado um estudo de casos. A empresa alvo de nosso estudo, tem sede no sudeste do país e filial em Fortaleza. Atua no segmento da tecnología da informação, com forte presença no mercado público e privado nacional. Vale ressaltar que a empresa pesquisada adota os princípios do modelo PMBOK para desenvolvimento de seus projetos externos, empreendimentos de médio e grande porte que duram, em média, de seis meses a dois anos e consomem significativa quantia de recursos humano e financeiro. Os gerentes destes projetos detém competências na metodologia de gerenciamento de projetos externos adotada pela empresa. A. O Problema Segundo Vargas [5], todo projeto tem sua origem em um problema ou oportunidade. Para o autor, problema é o obstáculo que está entre o local onde se está e o local em que se gostaria de estar. Confirmando esta definição, foi a insatisfação manifesta de alguns clientes com a demora do suporte técnico em atender os chamados de serviços (como alterações, correções, melhorias e novas versões) o marco que impulsionou a gerência geral da empresa a demandar pela elaboração de um instrumento de acordo de nível de serviço (Service Level Agreement - SLA) para prestação de serviços de suporte. Para começar a trabalhar com SLA, o atual modelo de surporte ao cliente não seria capaz de fornecer informações apropriadas para se estabelecer, medir e gerenciar de forma eficaz os níveis de serviço (prazos de atendimento) exigidos. Reconhecendo esta deficiência, o coordenador da equipe de suporte, porpôs o desenvolvimento de um novo modelo de manutenção capaz de suprir a necessidade da empresa em estabelecer regras do SLA. Seu objetivo seria aprimorar o fluxo de atendimento ao cliente do suporte técnico para torná-lo mais ágil, ao mesmo tempo em que se prestaria como um veículo para obtenção de métricas de qualidade aceitáveis. O resultado deste projeto serviria de entrada no processo de implantação do SLA, fornecendo subsídios como indicadores de desempenho adequados para monitoração dos serviços prestados (tempo de resposta e atendimento). B. O Projeto Uma vez identificado o problema e aprovada a solução, o projeto interno foi executado sem nenhum critério formal, num misto da experiência dos envolvidos e alguns fundamentos de metodologias ágeis. O gerente da equipe de suporte foi verbalmente designado pela diretoria local (filial Fortaleza) como o gerente do projeto. As reuniões de planejamento foram frutíferas. A ênfase na comunicação e no planejamento colaborativo gerou uma equipe motivada e comprometida. A complexidade do projeto não foi subestimada, os prazos foram factíveis e realistas. A falha recaiu na pura informailidade e na forma intuitiva que o projeto foi conduzido. Começou pela ausência total de uma documentação clara do projeto. Nenhum relatório que visualizasse os objetivos, abrangência, benefícios, restrições e risco do projeto foi elaborado. A única forma de documentação foram fotos tiradas do celular do gerente do projeto, capturando o que fora escrito no quadro, como pode ser visto na figura 1. O objetivo era fazer um registro do que fora discutido e aprovado pela equipe para ajudar na lembrança num momento posterior, no qual uma documentação mais compreensível do projeto seria elaborada. Mas isso não veio a ser posto em prática. Dentro da escala de prioridades do projeto, a documentação foi totalmente negligenciada. Figura 1. Fotografia da estrutura analítica do projeto interno. Na EAP, o trabalho inerente ao gerenciamento do projeto não estava lá representado, deixando transparecer a pouca importância dada ao mesmo. Se o planejamento foi falho, a gestão e controle do planejado ficaram deficientes. A formação de uma equipe autogerenciável foi prejudicada pela ausência de uma documentação mínima. Como os propósitos do projeto estavam na mente dos integrantes da equipe e não havia nenhum material que servisse como guia, muitas dúvidas vieram à tona durante sua execução e o gerente do projeto era constantemente requisitado para novos esclarecimentos. Também vários processos deixaram de ser executados por falta de tempo e esquecimento, fato esperado para uma fase de assimilação de conceitos desprovida de material para consultas. Quando o líder se ausentou para tratamento de saúde, ninguém foi capaz de conduzir o projeto. Este só não parou completamente porque a metodologia, já implementada nesta momento, acabou ganhando um tempo extra para continuar sendo utilizada em fase experimental, tempo este, destinado

3 para as atividades dos dois outros grupos restantes: Indicadores e Níveis de Serviço, que não obtiveram nenhum progresso. O controle do prazo era limitado a identificar se o projeto estava ou não atrasado. A adoção de uma metodologia simples, que pelo menos contemplasse a elaboração de um cronograma, contornaria fatos previsíveis, mas que passaram despercebidos, como férias e feriados. Tudo isso foi agravado pela falta de apoio e compromisso da alta direção em atingir as metas por ela mesma demandadas. Com a não priorização do projeto interno frente as fortes requisições de projetos externos, tornou-se complexo competir internamente por recursos constantemente requisitados para executar atividade mais lucrativos para empresa. Se na fase do planejamento ações preventivas não foram consideradas, nesta fase de execução, ações corretivas também não foram tomadas. O gerente do projeto não detinha autonomia suficiente para aumentar sua equipe ou evitar que seu time fosse desfalcado. A única forma de atuação foi a aceitação. Como uma das consequências pervisíveis, o projeto sofreu um atraso significativo e seu sucesso comprometido. C. Resultados De todas as entregas do projeto, apenas a metodologia foi entregue, com atraso mas com qualidade suficiente para receber total aprovação do cliente. Alguns poucos indicadores foram definidos, mas nenhum foi gerado. Desta forma, os níveis de serviço não puderam ser definidos. Mesmo ciente do atraso, uma redefinição do prazo de término do projeto não foi cobrado pelo patrocinador. Como único caso de sucesso a nova metodologia de trabalho será futuramente adotada como padrão de atendimento de suporte da empresa. A implantação será gradativa e todas as áreas de suporte irão adotar a nova metodologia. A transferência de conhecimentos, fato do conhecimento prévio de todos, seria facilitada caso houvesse o auxílio da documentação do projeto. Além disso, no futuro, a ausência de uma documentação básica fatalmente conduzirá as lições aprendidas ao esquecimento. Assim, oportunidades de melhorias para o futuro são perdidas. Perde-se o histórico e erros do passado podem ser repetidos no futuro. Mediante o cenário apresentado, pode-se concluir que apesar dos acertos significativos, resultante da experiência da equipe, como o predomínio da liderança e alta qualidade de uma entrega, o resultado final não foi satisfatório. Houve erros básicos e graves, decorrentes da ausência de uma gestão mais consistente ao projeto. Pequenos enganos não foram evitados. Sem monitoramento, riscos previsíveis cresceram ao ponto de interferir no sucesso do projeto. Ainda sobre os riscos do projeto, nenhuma análise que pudesse identificar, quantificar, responder e controlar os riscos do projeto foi elaborada. Na verdade, estava claro que o principal risco deste projeto foi a ausência de uma gestão mais consistente. A escassez de tempo e inadequação da metodologia de gerenciamento de projetos da empresa para os projetos internos foi a principal justificativa dada pelo gerente do projeto. Outro motivo é o fato de ser um projeto interno, que consequentemente, não recebe a mesma pressão no cumprimento dos prazos que um projeto externo receberia, devido a baixa visibilidade e retorno financiero, deixando margens para o improviso e intuição de seus gestores. Assim, como resultado final do estudo de caso realizado, foi desenhada uma metodología experimental de gerenciamento de projetos internos, desdobrada a partir das diretrizes do PMBOK e adaptada para as peculiaridades de um projeto interno. Sua aplicação foi simulada neste mesmo estudo de casos, para agregar o valor de se obter pontos de controle através de uma documentação rápida e prática, como ferramenta propulsora de entregas conforme originalmente especificado, no prazo estabelecido, no orçamento aprovado e com o cliente satisfeito. 4. MGPI: Metodologia para Gerenciamento de Projetos Internos A MGPI é uma metodologia compacta que tem como princípio básico flexibilidade e simplicidade, ao mesmo tempo em que está moldada nos cinco grupos essenciais de processos de gerenciamento de projetos e nas nove áreas de conhecimento do PMBOK. Esta metodologia enfatiza somente as áreas mais impactantes do projeto, para tal, requer o estabelecimento de prioridades para as áreas mais críticas. Como medida de racionalizar o controle, elimina uma abordagem completa de todas as áreas de conhecimento. Se a gestão de todas as áreas de conhecimento for relevante, aí é preciso recorrer a uma metodologia convencional. Escopo e tempo são as únicas áreas de conhecimento obrigatórias nesta metodologia. Isso se justifica porque o escopo é a bússola que norteia todo projeto, e por não existir projeto com tempo indefinido. Risco e Custo também são prioridades, mas em alguns casos excepcionais podem deixar de ser incorporados. Uma gerência para as demais áreas de conhecimento será desejável de acordo com a singularidade de cada projeto. Cabe a equipe do projeto esta análise crítica para realizar a triagem corretamente. Outra característica forte da MPGI é o planejamento e condução cooperativa do projeto, mediante reuniões interativas, utilizando técnicas do tipo brainstorming ou tempestade de ideias, sempre estimulando a participação ativa de toda equipe para conjuntamente definirem o que fazer, como, por quanto, quem e quando. Para isso, torna-se manifesto que a MPGI prioriza o enfoque horizontal e descentralizado dos processos em todas as suas fases. O desenvolvimento do trabalho deve ser todo feito em grupo. Um gerente de projetos por mais qualificado e talentoso que seja não é melhor que um time. Uma a equipe bem estruturada consegue englobar todas as características, conhecimentos e habilidades necessárias para desenvolver projetos com qualidade, pois como já advogava Blanchard

4 [6], especialista em liderança, ninguém sozinho é tão inteligente quanto todos juntos. Para a MPGI também é fundamental que gerente e equipe do projeto tenham exatamente a mesma percepção do que o projeto irá realizar. Essa homogeneidade não só promove o enriquecimento do trabalho de planejamento, coordenação e controle, bem como firma maior autonomia, motivação, alto desempenho e comprometimento da equipe, que se percebe de fato como agente do projeto, pois é natural se sentir mais responsável pelo sucesso de metas quando são estabelecidas pela própria equipe. Dentro desta linha, a MGPI pende mais para liderança do que para gerência. Após obter consenso de tudo que é discutido em reunião, o grupo procede a síntese de seus esforços dirigindo sua atenção para elaboração das saídas do projeto. Para que os trabalhos possam ser orientados de forma efetiva e sem despender muito esforço na preparação de sua documentação, a MGPI utiliza uma planilha eletrônica (Microsoft Excel) como ferramenta para geração dos artefatos do projeto. Cada projeto terá sua própria planilha. A opção pela utilização de uma planilha eletrônica deu-se pela sua popularidade e facilidade em organizar e sistematizar as informações, uma vez que condensa todas as informações e detalhes do projeto em cada uma de suas folhas, que será utilizada e alimentada durante todo ciclo de vida do projeto. Para maior agilidade e padronização, a MGPI adotou um modelo (template) de planilha para gestão de projetos internos. Consiste na primeira folha de trabalho (worksheet) os dados de identificação do projeto, seguido de uma folha para cada área de conhecimento e uma última folha para lições aprendidas. Além da conveniência de um Tudo em Um, outro aspecto a considerar é a objetividade das informações e simplicidade de manutenção, pois o que muitas vezes se presencia é uma falha no trato da documentação, até mesmo quando foram bem iniciadas, mas as urgências da execução surgidas no decurso do projeto acabam atropelando sua atualização. Ao término do projeto só resta documentos incompletos e desatualizados. A necessidade de documentação em gestão de projetos é um ponto indiscutível. A questão vinda à tona é a inviabilidade de se gerar e manter uma montanha de documentos para projetos simples e de curta duração. O gerente do projeto consumiría mais tempo elaborando documentos do que administrando. Tendo uma planilha eletrônica como a própria documentação do projeto, a proposta da MGPI é manter a formalidade a níveis de simplicidade razoavelmente aceitáveis. As etapas da MGPI correspondem aos grupos de processos do PMBOK, sendo compostas por tarefas que resultarão na alimentação da planilha, conforme descreverse-á a seguir: D. Iniciação A MGPI não inclui atividades anteriores a aprovação do projeto, como definição do problema a ser resolvido e estudo de viabilidade financeira e ou técnica. Assim, o início desta fase começa a partir do projeto já aprovado. O objetivo desta etapa é formalizar o projeto. Neste momento, o patrocinador nomeia o gerente do projeto que por sua vez oficializa o início do projeto aos principais interessados, mediante de um básico, para que os destinatários tomem ciência do início do projeto, seus objetivos e sua participação no mesmo. Sendo a equipe do projeto uma das partes envolvidas, neste momento o gerente do projeto já se preocupa em avaliar as competências mais condizentes com o trabalho a ser realizado e certifica-se da existência e disponibilidade da agenda desses recursos com o perfil desejado. Também, parte para negociação com a chefia imediata desses recursos e seu compromisso para liberação no período que foram alocados no projeto. O time do projeto será convocado para participar da reunião de abertura do projeto e todas as demais reuniões de planejamento, acompanhamento e encerramento. Com o modelo da planilha do projeto em mãos, o gerente do projeto irá transcrever o conteúdo deste de apresentação, para primeira aba da planilha, a folha Integração. Este é a saída produzida nesta fase e equivale ao Termo de Abertura do Projeto. O conteúdo do deverá ser transcrito para planilha, conforme ilustra figura 2. Figura 2. Planilha MGPI Folha Integração - Iniciação E. Planejamento Uma vez a equipe do projeto definida e estando bemesclarecido o entendimento do produto ou serviço a ser entregue, a MGPI estabelece como próximo passo definir as áreas-chave do projeto, ou seja, gerente e equipe irão priorizar e selecionar as áreas de conhecimento percebidos como imprescindíveis para garantir um gerenciamento satisfatório, ponderando qual grau de rigor deverá ser aplicado. Para subsidiar essa análise, ainda na aba Integração da planilha será preenchido um check-list informando as áreas a serem usadas para o projeto. Concluído este passo, a tarefa seguinte é preencher cada uma das demais folhas da planilha correspondentes às áreas de conhecimento eleitas para serem formalmente gerenciadas. A planilha equivalerá a um Plano de Gerenciamento do Projeto simplificado, e cada uma de suas folhas ao Plano de Gerenciamento específico de cada área de conhecimento. A folha Escopo destina-se à definição e controle do trabalho a ser realizado no projeto. A ata da reunião de planejamento da gerência do escopo do projeto equivalerá a declaração do escopo. O planejamento do escopo será representado mediante a elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Não será necessário desenhá-la na estrutura hierárquica dos organogramas, sendo suficiente

5 listar os pacotes de trabalho (work packages) de forma ordenada (figura 3). Figura 3. Planilha MGPI Folha Integração EAP O dicionário da EAP é um artefato opcional, estando relacionado com o grau de detalhamento necessário ao bom entendimento do trabalho do projeto. Com base na EAP, deve-se preencher a folha Tempo. Para facilitar digitação, com os recursos da planilha, foram criadas no template fórmulas para o preenchimento automático das datas e o recurso adicional de calendário de feriados para se trabalhar com dias úteis. As datas previstas de início e término são preenchidas nesta etapa, ao passo que as datas reais são informadas durante a etapa de execução do projeto. As informações do previsto em confronto com o realizado permitem a visualização do gráfico de Gannt, como mostrado na figura 4. Figura 6. Planilha MGPI Folha Custo Na folha Qualidade, será feita análise dos requisitos e padrões de qualidade de cada entrega, atribuindo conceitos que podem variar de zero a quatro, conforme figura 7. Figura 4. Planilha MGPI Folha Tempo Para controle dos impactos adversos aos objetivos do projeto, na folha Risco serão identificados os riscos do projeto, sua probabilidade de ocorrência e impacto (figura 5). Cada risco será avaliado qualitativamente e terá um responsável pelo plano de contingencia. Figura 7. Planilha MGPI Folha Qualidade Na folha Aquisição serão relacionados todos os recursos, materiais, serviços e equipamentos que deverão ser adquiridos para execução do projeto (figura 8). A estes estarão relacionados o fornecedor e o custo, quando houver. Figura 8. Planilha MGPI Folha Aquisição Na folha Recursos Humanos será montada matriz de responsabilidade. Por tratar-se de recursos internos, informações adicionais de identificação como cargo, , telefone, setor, entre outros, são opcionais, como pode ser visto na figura 9. Figura 5. Planilha MGPI Folha Risco A folha Custo também toma como fundamento a EAP a partir da qual será elaborada uma EAC (Estrutura Analítica de Custo), onde se define o quanto se pretende gastar em cada tarefa (figura 6). O confronto do que foi realmente gasto com o orçado, compõe a base para o gerenciamento do valor agregado ou EVM (Earned Value Management).

6 Figura 9. Planilha MGPI Folha RH Para dar maior visibilidade ao projeto, toda reunião realizada, seja de planejamento, acompanhamento ou encerramento, terá obrigatoriamente seu registro na planilha do projeto.a folha Comunicação da planilha (figura 10) condensa as atas das reuniões do projeto, bem como a comunicação efetivada por s devem ser transcrita para esta folha. Figura 10. Planilha MGPI Folha Comunicação. F. Execução e Controle As atividades de execução do projeto são realizadas em paralelo e sob influência das atividades de controle. Em termos práticos, a MGPI consiste na realização de três atividades cíclicas: reuniões de avaliação do andamento do projeto, atualização da planilha do projeto e execução do plano de resposta aos riscos. As lições identificadas durante esta fase devem ser documentadas na última folha da planilha do projeto Lições Aprendidas, descrevendo em qual atividade foi identificada, qual o impacto no projeto e quem foi o responsável pela resposta apresentada, para que possa ser consultado em caso de dúvidas e maiores esclarecimentos. PMBOK, muitas vezes erroneamente vistos como conflitantes. Para evidenciar a contribuição do gerenciamento de projetos no sucesso de qualquer projeto, independentemente do seu porte ou nível de complexidade, foi realizada uma revisão bibliográfica para fundamentar o quanto a literatura especializada exalta os benefícios de uma gestão eficiente nos resultados do projeto, além do estudo de caso para identificar como uma empresa, com competências desenvolvidas no gerenciamento de seus projetos externos, geria seus projetos internos. Por meio deste estudo de caso foi constatado que metodologias para gerenciamento de projetos internos ainda não estavam sendo empregadas. Desta pesquisa exploratória de campo desenvolveu-se uma metodologia direcionada ao gerenciamento de projetos internos, denominada MGPI, que também foi encarada com a seriedade que um projeto interno requer. O propósito da MGPI é contribuir para redução do número de projetos internos conduzidos sem um gerenciamento formal. Para isso, prima pela simplicidade e flexibilidade, embora tenha sido baseada nas melhores práticas referenciadas pelo PMBOK. Seu propósito é ser eficiente sendo simples, fácil e prática. Isto é MGPI. Neste sentido, considera-se atingido o objetivo geral deste trabalho. A proposta metodológica aqui apresentada é uma sugestão inicial e certamente tem muito espaço para várias melhorias. Sabe-se que a matéria Gerenciamento de Projetos é rica em abordagem e por isso não há aqui a pretensão de dizer que o assunto foi concluído. Muito pelo contrário, considera-se apenas aberta uma discussão para estimular o surgimento de novas ideias e sugestões que possam de alguma forma contribuir para o sucesso do gerenciamento de projetos internos. 6. Referencias Figura 11. Aprendidas. Planilha MGPI Folha Lições G. Encerramento Nesta etapa, a única atividade prevista pela MGPI é uma reunião de encerramento para registro final das lições aprendidas. Na MGPI o registro das lições aprendidas é um item imperativo. Para evitar esquecimentos, é desejável que este registro seja realizado na etapa de execução e controle, mas no final do projeto torna-se obrigatório, tendo ou não cumprido seu objetivo. [1] VALERIANO, Dalton. L., Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, [2] KROLL, Karen M., Small projects, big results. PM Network: July, [3] VARGAS, Ricardo V., Gerenciamento de projetos em micro e pequenas empresas Disponível em: < smallcompanies/>. Acesso em: 22 jan [4] YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, [5] VARGAS, Ricardo V., Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, [6] BLANCHARD Ken et al. Managing by Values. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Conclusão Este trabalho visa trazer a tona uma discussão sobre o gerenciamento de projetos internos sob o prisma do