CURSOS DE NEUROFISIOLOGIA/ CARDIOPNEUMOLOGIA 1 Conceitos da qualidade Avaliação da qualidade Escola Superior de Saúde do Vale do Ave
Porquê avaliar a qualidade? Trust me, I'm a doctor, isn't good enough. We have to become more accountable. Dr. Richard P. Mills Avaliação Qualidade 2
Avaliação da qualidade em saúde (resenha histórica) Padronização cuidados nos hospitais (1820-1910) (1869-1940) (1900-1993) (1900-1993) Gestão da qualidade total (TQM) (1919-2000) Modelo de avaliação da qualidade em saúde (1966) 3
Avaliação da qualidade em saúde (resenha histórica) Florence Nightingale (sec. XIX) - Tradicionalmente, o papel de enfermeira era exercido por mulheres ajudantes em hospitais ou acompanhando exércitos, muitas cozinheiras e prostitutas. - Em outubro de 1854, Florence e uma equipe de 38 enfermeiras voluntárias treinadas por ela, inclusive sua tia Mai Smith, partem para os Campos de Scurati localizados na Criméia. - Fundou a Escola de Enfermagem no Hospital Saint Thomas, com curso de um ano, era ministrado por médicos com aulas teóricas e práticas. 4
Ernest Codman (sec. XX) - Foi um cirurgião americano que rompeu com o sistema artesanal de fazer medicina e propôs o sistema end result para padronização das práticas clínicas nos hospitais - Segundo este sistema o hospital seguiria cada paciente internado no hospital para saber se o resultado do tratamento foi efectivo. Se o tratamento não fosse efectivo o hospital deveria tentar determinar a causa da falha, de forma a tratar melhor casos futuros semelhantes. - Pai da Evidence Based Medicine (Medicina Baseada na Evidência) 5
Edwards Deming (sec. XX) - Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controlo de qualidade no Japão. - O impacto das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. - Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os intrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. 6
Os 14 passos recomendados por Deming 1 - Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade. 2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa. 3 Termine com a dependência da inspecção como via para a qualidade. 4 Minimize os custos com a selecção de um fornecedor preferencial. 5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. 6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender. 8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão. 9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas. 11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores. 14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. 7
Ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Act) Desenvolvido por Walter Shewart, O ciclo consiste num processo de desenvolvimento de melhorias contínuas. É representado por um círculo onde cada quadrante representa uma atividade gerencial para a busca de melhorias. O primeiro quadrante representa a actividade de planear (Plan). O segundo a actividade de Fazer (Do); enquanto o terceiro significa verificar (Check) e o quarto representa a acção na correcção de eventuais distorções (Act). 8
Joseph M. Juran (sec. XX) - Inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização - Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. - A sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial. 9
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. 10 JURAN MANAGEMENT SYSTEM (JMS) TRILOGIA DE JURAN 1- Planeamento da qualidade Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário: Identificar quem são os consumidores Identificar as necessidades destes consumidores Traduzir essas necessidades para o próprio idioma Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores Optimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores 2- Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência. Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção. 3- Melhoria da qualidade Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas. Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo Optimizar este processo
11 O JMS também tem como objectivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o factor humano era essencial para a gestão da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treino dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios Fornecer participações à força de trabalho Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade
Avedis Donabedian (sec XX) Nascido em Beirute, no Líbano, e cresceu em uma pequena cidade ao norte de Jerusalém, o Dr. Donabedian recebeu seu grau em medicina na American University de Beirute. Na sequência de muitos anos de trabalho em Jerusalém e Beirute, Dr. Donabedian fez o mestrado em saúde pública de Harvard School of Public Health. O seu trabalho profissional incidiu sobre a sistematização do conhecimento nas organizações de saúde, especialmente no que diz respeito à avaliação da qualidade e acompanhamento. Foi reconhecido pelo seu modelo de avaliação da qualidade em organizações de saúde structure-process-outcome (SPO) 12
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STRUCTURE (Estrutura ) Condições físicas, humanas, organizacionais em que se dá o cuidado Ex: recursos, instalações, equipamento Não garante por si só um bom cuidado PROCESS (Processo) Onde se dá a interrelação entre prestador dos cuidados Dinâmica do cuidado de saúde OUTCOME (Resultado) Produto final da assistência prestada, considerando saúde, satisfação de padrões e de expectativas Mudança no estado de saúde do paciente que pode ser atribuída a esse cuidado 15
David A. Garvin Produto (8 dimensões) Desempenho Recursos Fiabilidade Conformidade Durabilidade Adequação à finalidade Estética Percepção da Qualidade Serviço (5 a 10 dimensões) Desempenho Tangibilidade Fiabilidade Receptividade Segurança Empatia 16
Serviço de saúde (8 dimensões) Respeito e carinho com o paciente Efectividade e continuidade do tratamento Adequação do pessoal e estrutura Comunicação com paciente/familia Eficiência Refeições Primeira impressão à chegada Diversidade de funcionários (raças, idiomas ) 17
Como avaliar a qualidade? (a qualidade é mensurável?) "hard to define, impossible to measure, easy to recognize. Kitchenham 18
Como avaliar a qualidade? Critérios: Identificar e determinar o grau ou o nível em que se atinge a qualidade aceitável. O nível de qualidade aceitável é negociável e variável, e precisa ser determinado e reconhecido desde o início do ciclo de vida do desenvolvimento. Idealmente devem requer validação científica e conhecimento fundamentado (ex:indicador) -Implicitos: Basesados na experiência diária. Podem ser pouco objectivos e menos fiáveis. - Explicitos: Desenvolvidos e definidos operacionalmente. São mais objectivos e mais fiáveis 19
Como avaliar a qualidade? Parâmetros: valores limites establecidos para determinar se a qualidade é aceitável ou não; devem ser definidos com fundamento epidemiológico; podem ser definidos por critérios económicos, politicos ou por consenso. Indicadores: Medidas de performance dos cuidados. Podem medir tanto os resultados quanto o processo Os indicadores podem identificar problemas específicos e monitorizar a efectividade das intervenções realizadas Validade: ferramentas estatísticas 20