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Laís de Carvalho Delgado
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2 P Liderança para Chefias ara que as organizações subsistam no contexto atual é necessário que possuam colaboradores motivados, pró-ativos, dinâmicos, capazes de trabalhar em equipe e com elevado grau de criatividade. Para que tal aconteça, é essencial contar, em todos os níveis hierárquicos, com líderes altamente preparados, capazes de criar condições para que o potencial individual e coletivo seja otimizado. Felizmente, está sobejamente provado que a eficácia da liderança não depende de um dom genético, mas sim do desenvolvimento progressivo e contínuo de um conjunto de competências e da aquisição de técnicas que permitam uma atuação adequada. colaboradores de empresas que exerçam a função de Liderança de equipes, seções, departamentos e que pretendam melhorar as suas competências neste domínio reforçar o contributo do líder no incremento da eficácia das equipes / indivíduos melhorar a eficácia geral no exercício da Liderança o papel do líder na nova dinâmica organizacional - desafios e competências o líder como modelo de comportamento estilos de liderança e a sua adequação em função do contexto a capacidade de avaliação dos colaboradores / / situação a diversidade de perfis comportamentais - antagonismo v.s. compatibilização competências de comunicação essenciais para a eficácia da liderança - a sua relação com o perfil comportamental dos interlocutores técnicas para fornecer instruções de trabalho técnicas de Feedback corretivo - a sua função no desenvolvimento dos colaboradores promover a participação - a chave para aumentar o envolvimento e motivação dos colaboradores

Para que tal aconteça, é essencial contar, em todos os níveis hierárquicos, com líderes altamente preparados, capazes de criar condições para que o potencial individual e coletivo seja otimizado.

3 Q Coaching e Avaliação dos Colaboradores uando se procura analisar as razões que conduzem a desempenhos menos adequados, geralmente, esbarramos com fatores explicativos que pouco têm a haver com o(s) indivíduo(s) que os protagonizaram. São fatores como uma deficiente Avaliação das capacidades dos executantes, instruções pouco claras, inadequado acompanhamento ou o não investimento na criação de contextos de envolvimento e motivação que concorrem para prestações que ficam aquém do que era esperado. A realização das expectativas relativamente ao desempenho dos outros só pode ser atingida se efetuar uma correta avaliação e se a execução for precedida de instruções claras e seguida através de acompanhamento e feedback eficazes. os mecanismos que conduzem ao erro (porque é que as pessoas não executam as tarefas da forma esperada?) a necessidade e o efeito do Coaching estilos de aprendizagem diferenciados - estratégias adequadas a cada um deles avaliar o desempenho - objetivos a atingir; estabelecer critérios; atenuar a subjetividade feedback corretivo - comunicar áreas de melhoria, atendendo ao perfil dos interlocutores e incrementando a sua auto-estima colaboradores que exerçam funções de chefia e que necessitem de incrementar as suas competências nos domínios do coaching (treino on job) e avaliação, por forma a aumentarem a eficácia do seu contributo no desenvolvimento dos colaboradores. Devem possuir formação de base em competências de Liderança melhorar a capacidade de diagnóstico do potencial dos colaboradores otimizar as competências de coaching on job adquirir competências de avaliação dos colaboradores e de comunicação dos respectivos resultados

São fatores como uma deficiente Avaliação das capacidades dos executantes, instruções pouco claras, inadequado acompanhamento ou o não investimento na criação de contextos de envolvimento e motivação

4 N Gestão de Conflitos ão é a existência de conflitos que faz com que as equipes se desagreguem ou não sejam capazes de otimizar o seu potencial - eles são uma consequência natural da diversidade de perfis e pontos de vista que, necessariamente, deve existir. A diferença entre a inoperância e a geração de novas e criativas idéias faz- -se pelo tipo de abordagem do conflito, ou seja, pela capacidade de utilizar esse confronto como uma fonte de energia positiva para o crescimento da equipe, em geral, e dos seus membros, em particular. Não existem receitas, nem fórmulas feitas de atuação - cada conflito deve merecer uma atenção particular e uma resolução específica, mas para isso é preciso desenvolver não só a capacidade de avaliação da situação, mas também reforçar a flexibilidade de intervenção, que conduz à escolha da estratégia de abordagem mais adequada. alterar o paradigma associado ao conflito desenvolver competências de gestão de conflitos transformar os conflitos em oportunidades de crescimento individual e das equipes colaboradores que exerçam funções de chefia / coordenação de equipes que necessitem desenvolver competências de gestão de conflitos, tanto numa perspectiva preventiva (prevenir o aparecimento), como resolutiva (gerir conflitos já instalados ou latentes). Devem possuir formação de base em competências de Liderança os motivos do conflito - desmistificação das razões que promovem o seu aparecimento fatores que determinam a conotação negativa atribuída aos conflitos estilos de comportamento em situações de conflito - conseqüências e adequação às situações as estratégias win-win na resolução dos conflitos transformar o conflito em oportunidades de desenvolvimento

A diferença entre a inoperância e a geração de novas e criativas idéias faz- -se pelo tipo de abordagem do conflito, ou seja, pela capacidade de utilizar esse confronto como uma fonte de energia

5 J Dinamização de Reuniões á alguma vez sentiu que o seu precioso tempo estava sendo desperdiçado em reuniões intermináveis, das quais não obtinha nenhum retorno? Já sentiu dificuldades em envolver adequadamente os participantes em reuniões conduzidas por si? Já se sentiu impotente ao tentar controlar intervenções demasiado extensas e/ou afastadas do tema central em discussão? Já experimentou dificuldades quando tentava evitar a monopolização do debate por parte de uma minoria de participantes? Não se sinta frustrado se respondeu afirmativamente a algumas das questões anteriores. Ao tentarem promover estratégias de decisão participada, muitas organizações sofrem agora de reunite aguda, uma patologia grave, mas que pode, e deve, ser curada, não pela eliminação das reuniões, mas por uma seleção mais criteriosa das situações em que a sua realização é inevitável, acompanhada da adoção de formas de condução mais eficazes. colaboradores com funções de chefia de equipes e/ ou projetos que pretendam aumentar a eficácia / / produtividade das reuniões de trabalho otimizar a relação entre o tempo investido em reuniões de trabalho e os resultados produzidos a partir das mesmas função das reuniões - uma necessidade ou um hábito? determinar os custos de uma reunião - visíveis e ocultos definir situações em que a realização de reuniões é inevitável condições de eficácia de uma reunião - transformar o custo em proveitos avaliação da eficácia das reuniões - acompanhamento dos resultados / implementação de ações

Já se sentiu impotente ao tentar controlar intervenções demasiado extensas e/ou afastadas do tema central em discussão?

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