Tema - Desenvolvimento do Cronograma Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Gestão de Projetos Gerência do Tempo do Projeto Desenvolvimento do Cronograma Luciano Frontino de Medeiros Introdução Nesta aula, você verá os processos de desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma, que encerram o estudo do gerenciamento do prazo do projeto. No desenvolvimento, serão descritas uma série de ferramentas e técnicas, bem como exemplos relacionados. Desenvolvimento do Cronograma É uma etapa chave para o gerenciamento do tempo do projeto. O desenvolvimento do cronograma determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. Esse processo pode requerer que as estimativas de duração e de recurso sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, o qual pode servir como linha base em relação ao que o projeto possa ser acompanhado (PMBOK, 2008). O desenvolvimento do cronograma não é uma atividade estática; ele continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem por aparecimento de novos riscos (PMBOK, 2008). itens: O desenvolvimento do cronograma tem como entrada os seguintes 1. Ativos de processos organizacionais (seção 4.1.1.4) itens de ativos que podem ser utilizados no desenvolvimento do 1
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. cronograma (por exemplo, um calendário padrão de projeto). Declaração do escopo do projeto (seção 5.2.3.1) contém premissas e restrições que podem afetar o desenvolvimento do cronograma do projeto. Lista de atividades (seção 6.1.3.1). Atributos da atividade (seção 6.1.3.2). Diagramas de rede do cronograma do projeto (seção 6.2.3.1). Recursos necessários para a atividade (seção 6.3.3.1). Calendários de recursos (seção 6.3.3.4). Estimativas de duração da atividade (seção 6.4.3.1). Plano de gerenciamento do projeto (seção 11.2 a 11.6). (Vídeo disponível no material on-line) Ferramentas e Técnicas A seguir, são descritas as técnicas e ferramentas para o sequenciamento de atividades: 1. Análise de Rede do Cronograma: é a técnica que gera o cronograma do projeto, empregando o modelo de cronograma e técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da cadeia crítica, a análise do tipo e-se (what-if) e o nivelamento de recursos. O objetivo é calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, bem como as datas de término e de início agendadas para as partes incompletas das atividades do cronograma. Caso o diagrama de rede do cronograma que foi utilizado no modelo possua loops (circuitos fechados), ou terminações abertas na rede, é necessário ajustar antes que se apliquem algumas das técnicas analíticas. 2. Método do Caminho Crítico: o método do caminho crítico calcula as 2
datas teóricas de início e término mais cedo e mais tarde, de todas as atividades do cronograma, não considerando limitações de recursos, realizando a análise do caminho de ida e do caminho de volta pelos caminhos possíveis do cronograma. As datas resultantes de início e término mais cedo e mais tarde não são necessariamente as do cronograma do projeto, mas indicam períodos onde a atividade do cronograma deve ser agendada, quando sejam fornecidas as durações da atividade, os relacionamentos lógicos, antecipações ou atrasos ou outras restrições conhecidas. Outro elemento importante a considerar é relativo à folga total. As datas que forem calculadas de início e término mais cedo e mais tarde podem ou não ser as mesmas em qualquer caminho da rede, devido à folga total que fornece a flexibilidade do cronograma poder ser positiva, nula ou negativa. A flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, denominada então de folga total. Os caminhos críticos possuem uma folga total nula ou negativa e as atividades que fazem parte do caminho crítico são rotuladas de atividades críticas. 3. Compressão do cronograma: as técnicas de compressão reduzem o cronograma sem haver modificações no escopo do projeto para o atendimento de restrições, datas impostas e outros objetivos. Duas técnicas são consideradas aqui: Compressão: busca uma compensação mantendo o compromisso entre custo e tempo, para se chegar ao máximo de compressão considerando o menor custo incremental. Deve-se ficar atento ao fato de que nem sempre a compressão seja viável, podendo resultar ainda em aumento de custo. Paralelismo: técnica de compressão onde se considera que as 3
fases sejam conduzidas em paralelo, ao invés de ser em sequência. Exemplo 6.1 Sob a ótica da teoria do gerenciamento de restrições (GDR), é questionado se um projeto deve ser planejado usando-se puramente a técnica de PERT/CPM (GOLDRATT e FOX, 1992). Considerando-se o diagrama de rede da figura 6.1, onde três atividades (A, B e C) subdivididas em duas fases (1 e 2) precisam ser completadas para se alcançar o objetivo do projeto num prazo total de 150 dias. Há a disponibilidade de duas equipes para trabalhar no projeto (X e Y). De acordo com o gerenciamento de aquisições do projeto, o lead time para aquisição dos materiais necessários é de 50 dias. Figura 6.1 Diagrama de rede do projeto exemplo. Pelo método do caminho crítico (PERT/CPM), é determinado e classificado o caminho mais longo no tempo, sendo obtido a partir do prazo de entrega. Analisando-se o diagrama de rede, o caminho crítico é a atividade A, com 65 dias, sendo que as atividades B e C possuem folga respectivamente de 10 dias (65 de A menos 55 de B) e 15 dias (65 de A menos 50 de C). Se o projeto tem um horizonte de entrega para 150 dias a partir de agora, considerando-se que as equipes X e Y trabalhem no projeto por 65 dias e considerando-se o tempo de aquisição de 50 dias, então o ponto de pedido 4
para A é de 35 dias (150 menos 65 menos 50). Se programarmos pelo caminho crítico (A), retrocedendo do horizonte do projeto, teremos 150 dias menos 5 dias para a atividade A-2 desempenhada pela equipe Y, e menos 60 dias para a atividade A-1 desempenhada pela equipe X, resultando em 85 dias. Parece que há bastante folga, conforme figura a seguir. Figura 6.2 Agendando a atividade A. Entretanto, enquanto a equipe X faz a atividade A-1, somente após a entrega de A-1 é que a equipe X pode seguir para a atividade B-1; portanto, ela começaria após os 150 dias. Exercitando o nosso cronograma, colocamos então que B-1 deve ser feita após os 150 dias, na sequência do término de A-2. Retrocedemos conforme o caminho crítico A e agora fazemos o exercício de avançar. Neste momento, não importa que passe do horizonte do projeto; ao final do agendamento das atividades, retrocedemos todo o cronograma para ver quanto mais dos 85 dias de folga serão ocupados. Figura 6.3 Agendando a atividade B à frente. Note que na figura 6.3 o agendamento da atividade B, somando-se o 5
tempo das equipes X e Y, chega-se a 205 dias (150 dias mais 25 dias de B-1 mais 30 dias de B-2). Note também a folga da equipe Y entre a atividade A-2 e B-2. Figura 6.4 Agendando a atividade C. Quando agendamos a atividade C, vemos que o projeto ficará pronto somente em 250 dias (figura 6.4), respeitando-se as restrições das equipes e dos recursos (matérias-primas). Concluímos que a diferença à frente do cronograma está em 100 dias (250 dias da simulação à frente menos 150 dias do horizonte requerido). Se retrocedermos o conjunto das atividades para contemplar a conclusão do projeto em 150 dias, notamos que não há tempo suficiente a partir de agora, extrapolando o prazo do cronograma em 15 dias, ou seja, 85 dias de folga menos 100 dias para retroceder. (figura 6.5). Figura 6.5 Retrocedendo o cronograma inteiro. Uma alternativa para montar este cronograma é explorar o paralelismo do projeto, tentando reduzir o tempo de folga das equipes e respeitando o horizonte de término do projeto, considerando as atividades a serem desempenhadas e as restrições simultaneamente. 6
Figura 6.6 Cronograma alternativo, considerando as atividades e restrições simultaneamente. Começando a partir do tempo da aquisição das matérias-primas (50 dias), agendam-se as atividades no sentido inverso à programação anterior (Figura 6.6). Vemos então que as atividades C-1, B-1, A-1 e A-2 somadas constituem o lead time do projeto em 95 dias (5 + 25 + 60 + 5 dias). Somada ao prazo de aquisição, o tempo total para a entrega do projeto é de 145 dias, o que representa um ganho de 105 dias em relação à abordagem anterior. Concluímos este exemplo ressaltando a importância de se ir além da técnica propriamente dita e considerando os recursos e restrições de forma simultânea na elaboração do cronograma. 4. Análise de cenários ( what-if ou e-se ): esta técnica explora o conceito de simulação para a elaboração de diversos cenários a partir da rede do cronograma, buscando identificar pontos prováveis de atraso na entrega de algum componente em certa fase, ou ainda a extensão de atividades específicas e o impacto de fatores externos. A simulação das alternativas envolve o cálculo de uma série de durações das atividades do projeto a partir de diferentes premissas. A técnica mais comum é a Simulação de Monte Carlo (seção 11.4.2.2). Nesta técnica, uma distribuição das durações possíveis é definida para cada atividade do cronograma e é utilizada para calcular a distribuição dos prováveis resultados do projeto total (PMBOK, 2008). Exemplo 6.2 Utilizaremos o exemplo anterior para fazer simulações do lead time do 7
projeto. Para fazer a simulação de Monte Carlo, vamos adotar a estimativa de três pontos (6.4.2.4) de duração de cada atividade do projeto: normal (dados da rede do cronograma, figura 6.1), otimista e pessimista. As estimativas pessimistas e otimistas foram adotadas considerando-se, por exemplo, experiência ou dados históricos de projetos anteriores. Vamos adotar o caminho crítico como sendo as atividades A-1, A-2, B-1 e C-1. A simulação pode ser feita em uma planilha do Microsoft Excel (GÓMEZ, 2009). Elabora-se, então, uma tabela com os dados das estimativas e, ao lado, dispõem-se as simulações propriamente ditas. A simulação precisa explorar o caráter aleatório das situações; adota-se, portanto, uma função existente no Microsoft Excel (ALEATÓRIO()), dentro de estruturas condicionais (a função SE()). É preciso considerar uma probabilidade para a ocorrência, em cada simulação, da estimativa normal, otimista ou pessimista. Como exercício, vamos dividir a probabilidade da estimativa ser normal em 60%, a otimista em 20% e a pessimista também em 20% (totalizando 100%). A função ALEATÓRIO() retorna um valor qualquer entre 0 e 1. Assim, vamos definir a nossa função condicional SE da seguinte forma: =SE(ALEATÓRIO()<0,6;NORMAL;SE(ALEATÓRIO()<0,8;OTIMISTA;PESSI MISTA)) Considerando que NORMAL, OTIMISTA e PESSIMISTA são etiquetas para as células no Excel que contenham tais estimativas. Nas planilhas mostradas a seguir, são feitas 10 simulações (podendo ser adotado um número maior). A partir de um conjunto de simulações, podemos calcular então a média e o desvio-padrão dos lead times simulados (utilizando as funções estatísticas respectivas no Excel). Como utilizamos a função ALEATÓRIO(), a cada vez que a planilha é carregada ou a cada momento que o recálculo for aplicado (através da opção Fórmula/Cálculo ou pela tecla F9), os valores são recalculados automaticamente, resultando em novas 8
simulações. Figura 6.7- Planilhas com diferentes simulações de Monte Carlo do exemplo anterior. Alguns pacotes de software, tal como o Arena da Rockwell Software, permitem níveis mais complexos de simulação, integrando-se com a rede do 9
projeto de forma dinâmica, com diferentes tipos de distribuição de probabilidades e várias formas de saída das simulações tais como gráficos e histogramas (FREITAS FILHO, 2008). 5. Nivelamento de recursos: refere-se à técnica utilizada para abordar atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas, ou ainda abordar situações onde os recursos necessários críticos ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas. Tal abordagem de nivelamento do uso de recursos pode fazer com que o caminho crítico se modifique. 6. Método da cadeia crítica: outra técnica que modifica o cronograma do projeto de forma que leva em consideração recursos limitados. Combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma é montado usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades, tendo como entradas as dependências e as restrições. Calcula-se, a seguir, o caminho crítico e depois da sua identificação a disponibilidade de recursos é inserida e o cronograma, limitado por recursos, é por fim determinado. O cronograma resultante pode apresentar com frequência um caminho crítico modificado. O método da cadeia crítica insere buffers de duração (atividades do cronograma que não são relativas ao trabalho). As atividades de trabalho são planejadas para acontecer logo após as atividades buffer fazendo com que o gerente se concentre nas durações das atividades buffer e nos recursos requeridos para as atividades de trabalho. 7.Software de gerenciamento de projetos: amplamente utilizados para a elaboração de cronogramas do projeto, automatizando o cálculo das análises matemáticas do caminho crítico de ida e volta e do nivelamento do cronograma. Por exemplo, o Microsoft Project (www.microsoft.com) é um dos softwares mais populares para a elaboração de cronogramas e 10
gerenciamento de projetos. Outro software alternativo é o OpenProj (http://sourceforge.net/projects/openproj/). 8.Aplicação de calendários: calendários de projeto (seção 4.1.1.4) e calendários de recursos (seção 6.3.3.4) auxiliam a identificar os prazos em que o trabalho precisa ser feito, afetando todas as atividades. Por exemplo, pode haver problemas de não ser possível trabalhar no projeto em certos períodos do ano devido ao clima. 9.Ajuste de antecipações e atrasos: o uso inadequado de antecipações ou atrasos pode levar a distorções do cronograma. Tais ajustes necessitam ser feitos durante a análise de rede do cronograma para que este seja viável. 10. Modelo de cronograma: são usados em conjunto com métodos manuais ou com o software de gerenciamento de projetos para a realização da análise de rede do cronograma e gerar, assim, o cronograma propriamente dito. (Vídeo disponível no material on-line) Saídas Com relação às saídas do desenvolvimento do cronograma, temos: 1. Cronograma do projeto: inclui ao menos uma data de início planejada e uma data de término planejada para cada atividade do cronograma. O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada (cronograma mestre ou cronograma de marcos) ou mesmo em detalhes. Geralmente é apresentado de forma gráfica, utilizando os formatos a seguir: Diagramas de rede do cronograma do projeto: possuem informações sobre a data das atividades e mostram a lógica de rede do projeto e as atividades de caminho crítico do cronograma do projeto. Como exemplo, os diagramas mostrados no sequenciamento das atividades (seção 6.2.2), relacionados aos Métodos de Diagrama 11
de Precedência (MDP) e Métodos de Diagramas de Setas (MDS), bem como o exemplo da figura 6.1. Gráficos de barras: estes tipos de gráficos mostram as datas de início e término das atividades, indo além das expectativas das durações. Possuem leitura relativamente fácil e frequentemente são utilizados em reuniões gerenciais (Figura 6.10). Para facilitar o controle e o gerenciamento da comunicação, atividades mais amplas, também denominadas de sumarizadoras, são utilizadas entre os marcos ou entre vários pacotes interdependentes e é exibida em relatórios de gráfico de barras (Figura 6.9). 2. Gráficos de marcos: semelhantes aos gráficos de barras, porém identificam apenas o início ou término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes (Figura 6.8). Dados do modelo do cronograma: os dados de apoio do cronograma devem incluir, pelo menos os marcos do cronograma, as atividades, os atributos e a documentação de todas as premissas e as restrições identificadas. As informações incluem, mas não estão limitadas a: Recursos necessários por período de tempo (histograma de recursos). 3. Cronogramas alternativos (melhor ou pior caso). Reservas para contingências. Linha de base do cronograma: versão específica do cronograma desenvolvida a partir da análise de rede do cronograma. Deve ser aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma. 12
Figura 6.8 Exemplo de cronograma de marcos. Figura 6.9 Exemplo de cronograma sumarizado. Figura 6.10 Exemplo de cronograma detalhado. 13
4. Recursos necessários (atualizações): caso a análise de nivelamento de recursos modifique os recursos necessários do projeto, os recursos devem ser atualizados. 5. Atributos da atividade (atualizações): (seção 6.2.3.3) os atributos da atividade devem ser atualizados para incluir outros recursos necessários após revisões e demais mudanças aprovadas que estejam relacionadas. 6. Calendário de projeto (atualizações): refere-se ao calendário de turnos ou dias trabalhados o qual estabelece as datas onde as atividades do cronograma serão trabalhadas, além dos dias não trabalhados (férias, feriados, fins de semana, etc.). 7. Mudanças solicitadas: (seção 4.4.3.2) este processo pode criar mudanças solicitadas que são processadas para revisão e destinação através do processo controle integrado de mudanças (seção 4.6). 8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações): (seção 4.3) deve ser atualizado para refletir as mudanças aprovadas na maneira como o cronograma será gerenciado. (Vídeo disponível no material on-line) Controle do Cronograma Este processo, que também é parte do processo Controle Integrado de Mudanças (seção 4.6), está relacionado à (PMBOK, 2008): Determinação do andamento atual do cronograma do projeto. Controle dos fatores que criam as mudanças no cronograma. Determinação de que o cronograma do projeto se modificou. Gestão das mudanças de acordo com o que efetivamente ocorre. De forma concisa, descrevemos aqui as ferramentas e técnicas relacionadas com este processo: 1. Relatório de progresso: incluem informações, como as datas de início 14
2. 3. 4. 5. 6. e término reais e os prazos restantes das atividades do cronograma ainda não encerradas. Caso seja utilizada uma medição do progresso, o percentual completo das atividades poderá ser incluído. Sistema de controle de mudanças: define os procedimentos para efetuar modificações no cronograma do projeto. Inclui a documentação e os sistemas de acompanhamento (follow-up) e os níveis de autorização necessária para as mudanças. É parte do processo Controle Integrado de Mudanças (seção 4.6). Medição de desempenho: produzem a variação de prazos (VP seção 7.3.2.2) e o índice de desempenho de prazos (IDP seção 7.3.2.2), e são utilizados para avaliar o quão extensas são as variações que ocorrem no cronograma do projeto. Esta análise pode auxiliar a identificar se ações corretivas são necessárias. Software de gerenciamento de projetos: possibilita acompanhar as datas planejadas em relação às datas reais. Análise da variação: A comparação entre as datas do cronograma planejado e as datas de início e encerramento previstas/reais pode fornecer informações úteis para detectar desvios e implementar ações corretivas caso ocorram atrasos. Gráficos de barras comparativas: as barras das atividades planejadas e realizadas (uma sobreposta à outra, por exemplo) facilitam a análise do progresso do cronograma. Figura 6.11 Exemplo de controle de cronograma de projeto no software OpenProj. (Vídeo disponível no material on-line) 15
Síntese Neste tema, estudamos como é o desenvolvimento do cronograma, quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para esse desenvolvimento. Vimos também como são realizadas as saídas e como é o processo de controle do cronograma. 16
Referências FREITAS FILHO, P. J. Introdução à Modelagem e Simulação de Sistemas com Aplicações em Arena. Florianópolis: Visualbooks, 2008. GOLDRATT, E.; FOX, R. E. A Corrida pela Vantagem Competitiva. São Paulo: Claudiney Fullmann, 1992. GÓMEZ, L. A. Excel para Engenheiros. Florianópolis: Visualbooks, 2009. PMBOK, Guide: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 2004, Project Management Institute, 14 Campus Blvd., Newtown Square, PA 19073-3299 USA. PMBOK : A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4 th ed. 2008, Project Management Institute, 14 Campus Blvd., Newtown Square, PA 19073-3299 USA. 17
Atividades Analise o estudo de caso a seguir e depois responda às questões, assinalando a alternativa correta. A empresa ABC precisa programar uma exposição dos seus produtos em uma feira relevante da área na cidade próxima. Para ficar à frente deste projeto, o gerente de marketing da empresa designou sua coordenadora de eventos, Isabela. Isabela, com sua experiência em organização de eventos, elaborou uma lista de atividades baseada na divisão do projeto em cinco fases: início, elaboração de materiais, preparação do stand, a feira (propriamente dita) e o encerramento. A EAP do projeto foi definida da seguinte forma, junto com uma estimativa da duração das atividades, juntamente com os atributos de atividades predecessoras: ID Atividade Duração Predecessora 1 Início 1.1 Definição de parâmetros 1 dia 1 1.2 Contratação do local 2 dias 1.1 1.3 Locação dos móveis 2 dias 1.1 1.4 Contratação da iluminação 2 dias 1.1 1.5 Definição de pessoal 1 dia 1.1 1.6 Definição dos produtos 1 dia 1.1 2 Elaboração 1.2;1.3;1.4;1.5;1.6 2.1 Confecção de pôsteres 5 dias 2 2.2 Kits de demonstração e brindes 5 dias 2 2.3 Envio de convites (e-mail) 2 dias 2 2.4 Divulgação na assessoria de imprensa 20 dias 2 2.5 Treinamento de pessoal 3 dias 2 2.6 Contratação do transporte 2 dias 2 3 Preparação do stand 2.1;2.2;2.3;2.4;2.5;2.6 3.1 Transporte dos materiais ao local 2 dias 2.6 3.2 Instalação de equipamentos 2 dias 3.1 3.3 Colocação dos móveis 2 dias 3.1 3.4 Instalação da iluminação 2 dias 3.1 3.5 Instalação dos pôsteres 1 dia 3.1 18
4 Período da Feira 5 dias 3.1;3.2;3.3;3.4;3.5 5 Encerramento 4 5.1 Desmontagem do stand 1 dia 5 5.2 Transporte do material de retorno à empresa 2 dias 5 Isabela considerou que enquanto as atividades relativas à fase de início não estivessem terminado, não iniciaria a fase de elaboração. As atividades dessa fase poderiam praticamente ser feitas em paralelo. Na fase de elaboração, buscou elaborar o cronograma de forma a contemplar a ação da assessoria de imprensa na divulgação do evento durante mesmo o período da feira. Com a feira começando em 1º de maio, ela resolveu estipular o marco para a montagem do stand em 28 de abril, com as atividades também correndo em paralelo. No encerramento, considerou a desmontagem e o transporte dos materiais de volta à empresa com uma estimativa de dois dias. A rede do cronograma ficou definida da seguinte forma: Figura 1 Rede do cronograma Com base nesta rede e na estimativa de duração das atividades, Isabela montou a primeira proposta do cronograma (figura 2). Uma análise melhor do 19
cronograma possibilitou identificar uma folga de 11 dias entre a atividade 2.6 e o marco 3 (veja seta dupla no cronograma a seguir). Nesta situação de folga, Isabela pode decidir por começar as atividades do cronograma mais tarde, ou distribuir melhor as atividades no tempo; ou ainda antecipar a fase de preparação do stand, caso seja possível fazê-la. O cronograma revisado pode ser visto na figura 3. Isabela alterou a duração de algumas atividades, e pôde verificar que o cronograma poderia iniciar em 4 de abril. Após esta revisão, Isabela identificou também o surgimento de um caminho crítico do cronograma, constituído pelas atividades 1.1, 1.3, 2.2, 2.6, 3.1, 3.2, 4, 5.1 e 5.2. Figura 2 Proposta inicial de cronograma 20
Figura 3 - Cronograma revisado 1. Com base no estudo de caso, assinale as seguintes proposições como verdadeiro (V) ou falso (F) e depois marque a alternativa correta: ( ) A análise de rede do cronograma permitiu melhorias no cronograma, com aproveitamento melhor da folga de 11 dias. ( ) De acordo com o cronograma revisado, a fase da elaboração só se inicia se todas as atividades da fase 1 forem cumpridas. ( ) De acordo com o cronograma revisado, a atividade 2.6 só tem início após o término da atividade 3.1. ( ) De acordo com o cronograma revisado, as atividades 3.2 e 3.3 só podem ter início após o encerramento da atividade 3.1. a. V-F-F-V b. F-F-F-V c. V-V-F-V d. V V-V-V 2. Com base no estudo de caso, assinale as seguintes proposições como 21
verdadeiro (V) ou falso (F) e depois marque a alternativa correta: ( ) O tempo total do caminho crítico é de 32 dias. ( ) O tempo total do caminho crítico é de 27 dias. ( ) Os marcos inicial e final tiveram suas datas alteradas no cronograma revisado. ( ) A atividade de maior duração na fase de preparação do stand é a instalação de equipamentos. a. F-V-F-F b. V-F-F-V c. V-F-V-F d. F-V-F-V 3. Relacione os itens a seguir e depois marque a alternativa correta: 1. Método do caminho crítico 2. Folga total 3. Compressão 4. Paralelismo 5. Nivelamento de recursos ( ) Busca uma compensação mantendo o compromisso entre custo e tempo, para se chegar ao máximo considerando o menor custo incremental. ( ) Flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo. ( ) Técnica onde se considera que as fases sejam conduzidas de forma simultânea, ao invés de ser em sequência. ( ) Técnica para abordar atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas, ou situações onde os recursos necessários críticos ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas. ( ) Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e mais tarde, de 22
todas as atividades do cronograma, não considerando limitações de recursos. a. 3-2-4-5-1 b. 4-2-3-5-1 c. 3-1-4-5-2 d. 4-3-5-2-1 4. Analise a simulação de Monte Carlo abaixo para três atividades, com estimativa de três pontos, e responda o valor da média aritmética da duração total (lead time), considerando as 10 simulações: a. b. c. d. 31,5 33,5 45,5 30,5 5. Conforme a rede de atividades a seguir (com as durações em dias) calcule o tempo total do caminho crítico: a. 10 dias b. 11 dias c. 7 dias d. 9 dias 23