10 DICAS PARA CONSOLIDAR O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS José Hipólito
Modelo Integrado de G. Pessoas
Benefícios do Projeto para o Sistema UNIMED
Fatores críticos de Sucesso Considerados
Detalhamento Técnico das Competências
Características necessárias: O Modelo Deve ser... ESTRATEGICAMENTE ORIENTADO TECNICAMENTE CONSISTENTE FINANCEIRAMENTE VIÁVEL JURIDICAMENTE DEFENSÁVEL POLITICAMENTE ACEITO
Dica 1: Clareza sobre o processo e Aplicação
Dica 2: Analisar Resultados, Colher Frutos, Aprender com a Experiência e Aperfeiçoar Instrumento/Processo Mercado Empresa X
Entendendo possíveis causas dos desvios Resultado das avaliações usados como restritor e não para desenvolvimento/feedback não estruturação de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs). Não utilização dos resultados, nem por parte dos gestores nem pela área de RH ausência de cobrança. Possibilidade de simplificação no instrumento. Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff
Ex: Acompanhamento dos Resultados Modelo de Competências 2013 Auto Avaliação do Visto avaliação Gestor Fez 93,20% 93,20% 71% Não fez 6,80% 6,80% 29% 2014 Modelo de Competências Auto avaliação Avaliação do Gestor Visto Fez 94,50% 93,70% 83% Não fez 5,50% 6,30% 17% Questões do Visto - 2014 SIM NÃO O feedback foi realizado individualmente tendo como base fatos e dados e foco no seu desenvolvimento? 96,50% 3,50% Você ficou satisfeito com o processo de avaliação de desempenho? 95,90% 4,10% Você recebeu o feedback da avaliação? 97,10% 2,90% Você recebeu orientações ou apoio do seu gestor para elaboração do PDI? 90,50% 9,50%
Ex: Acompanhamento dos Resultados 20% 60% 50% 40% 50% 30% 30% 15% 15% 15% 10% 10% Pontos a Desenvolver Pontos de Destaque Área de RH - 2015 Área de RH - 2014 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 80% 50% 40% 30% 30% 10% 5% 30% 20% 20% 20% Pontos a Desenvolver Pontos de Destaque
Ex: Acompanhamento dos Resultados
Dica 3: Estimular o Alinhamento e o Compartilhamento de Experiências Criação de rituais : momentos nos quais a avaliação e a GP possam ser discutidas, a fim de assegurar consistência, compartilhamento de conhecimento e estimular olhar mais constante para a Gestão de Pessoas. Aferir consistência do processo, possibilitar troca de experiência entre gestores e refletir sobre PDIs. Deve ter acompanhamento do RH, que tem o papel de assegurar uniformidade no processo e pode identificar gestores que precisam de orientação. Permite não apenas validar a consistência das avaliações, mas também serve como preparação para as Etapas de Feedback e Estruturação de PDIs. Estimula e incentiva o gestor a fazer a avaliação mais criteriosa e o próprio processo ajuda na capacitação dos participantes.
frequência Subsidiar a reflexão e a troca de experiências 100% 75% 50% 25% 0% 76% 67% 56% 56% 28% 31% 33% 0% 0% 0% 0% 12% 11% 6% 13% 12% Não Atende Atende Em desenvolvimento Desenvolvimento Parcialmente Atende Supera Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4
Dica 4: Convidar os Gestores a analisarem os resultados oferecer informações
Resultados do Processo
Resultados do Processo Resultado Individual (por profissional) Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera 0 1 2 2,5 3 2014 2015
Resultados do Processo Resultado Coletivo (uma equipe) Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento para se consolidarem na posição oo ooo ooooo oo NA AP A S Sênior Pleno o oo ooooo o NA AP A S Júnior oo o ooooo ooo NA AP A S Pessoas preparadas para o próximo nível
Resultados do Processo Resultado Coletivo (uma equipe) Foco no Cliente Orientação para o Mercado Orientação para Resultados Análise dos resultados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Orientação para Orientação para o Foco no Cliente Resultados Mercado Não Atende 4 5 12 Atende Parcialmente 40 21 54 Atende 55 60 33 Supera 1 14 1
Dica 5: Convidar os gestores para a Tomada de Decisão Recrutamento e Seleção Solicitação do Gestor Análise e Aprovação RH e Diretoria Recrutamento interno e/ou externo Seleção do profissional 5 4 3 2 Perfil da vaga: Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível; Padrões/Níveis de Complexidades; Descrição dos cargos; Necessidades da área/ contexto. 1
Tomada de Decisão Gestão Soluções Corporativas Técnica Operacional Imagem Institucional Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional IV Mobilidade Profissional IV III II III II I Assist. II I Movimentos naturais Outros Movimentos Assist. I
Tomada de Decisão AÇÕES FORMAIS Treinamentos Internos/ Externos Cursos de Formação Congressos/ Palestras/ Seminários AÇÕES VIVENCIAIS Orientação On the Job Coaching Interno Mentoring Melhores Práticas Desenvolvimento AÇÕES DE AUTODESENVOLVIMENTO Visitas Facilitador de Treinamento Rotação de Atividades Grupos de Trabalho Filmes Leituras Trabalhos com a comunidade Fóruns/ Comunidades Externas Projetos Corporativos Estágio em outra área/ unidade
Nível de Agregação de Valor Tomada de Decisão Remuneração e Recompensas Eixo de Carreira 4 3 2 1
Tomada de Decisão Sucessão
Tomada de Decisão Sucessão
Tomada de Decisão - Comitês Diretores com Diretor Presidente. Gerentes com Diretor. Coordenadores e Gerentes de mesma Diretoria. Discutir aspectos de Carreira, Remuneração e Desenvolvimento: Identificar potenciais sucessores, profissionais detentores de conhecimento-chave e sugerir ações de retenção e reconhecimento. Estudar necessidades de quadro, identificar oportunidades de alocação e movimentação e sinalizar a necessidade de processo seletivo (interno, externo ou misto). Sugerir à Direção prioridades de investimento em desenvolvimento. Diagnosticar e endereçar situações-problema (para recuperação de desempenho). Subsidiar o gestor para decisões de promoção e progressão. Documentar as decisões e seus motivos.
Dica 6: Separar avaliação da tomada de decisão RH Organiza as Informações RH e Comitê de Gestores: sugerem decisões para aprovação da Diretoria. Decisão da Diretoria e feedback com orientações ao Comitê e aos Gestores. Critérios para Decisão Resultado da Avaliação de Competências Experiência acumulada e evolução do profissional no último ciclo de avaliação Assiduidade e Pontualidade Tempo sem Movimentação Qualificações/Formações Recentes Participação em ações e projetos na Organização Requisitos + Critérios para Decisão (Gestores) Tem realizado avaliação da equipe de forma consistente, no prazo estabelecido, documentando fatos e dados Tem construído planos de desenvolvimento para os profissionais da equipe com qualidade Os profissionais da equipe percebem valor no processo de desenvolvimento
GESTORES ÁREA DE RH Dica 7: Definir Responsabilidades Realizar Comunicação ao longo do ciclo Planejar Ciclo de Avaliação Capacitar no Modelo e Ferramenta de avaliação Monitorar andamento do ciclo Estruturar as informações p/ os Comitês Analisar os resultados do Ciclo Gerar melhorias p/ próximo ciclo Realizar/ orientar ações preventivas e corretivas Participar dos Comitês Comunicar expectativas p/os funcionários explicitar entregas esperadas Acompanhar e Registrar evidências ao longo do ciclo Promover ações preventivas/ corretivas (se houver) Fazer Avaliação Registrar fatos e dados e dar feedback Participar do Comitê Executar ações definidas ao final do ciclo anterior incluindo acompanhamento dos PDIs Realizar Reunião de Feedback + PDI Final do Ciclo
COMITÊS PROFISSIONAL Definir Responsabilidades Fazer autoavaliação e pensar em ações de desenv. Apresentar e discutir as suas expectativas de desenv. com o Gestor Cumprir PDI e executar as demandas do trabalho Registrar evidências ao longo do ciclo Final do Ciclo Analisar resultados da avaliação Contribuir p/ o balanceamento das avaliações Apontar oportunidades de melhoria (processo e instr.) Analisar resultados da avaliação Discutir sobre aspectos de Gestão de Pessoas Validar decisões com alçada superior Registrar decisões Comunicar as decisões Final do Ciclo
Dica 8: Foco no Futuro, Não no Passado
Dica 9: Defina uma estratégia compatível com o momento e características da Org. Exemplo 1 Estratégia de Velocidade de Carreira Remuneração Consultoria Mercado Exemplo 2 Estratégia de Estabilidade do Quadro 3 2 1 Desenvolvimento 4 3 2 1
Dica 10: Junte tudo isso e volte repita o processo Necessidades de Desenvolvimento Identificação e Desenvolvimento de Sucessores Retenção de Talentos e profissionais chave e preservação do capital intelectual Profissionais detentores de conhecimento-chave Prioridades de Ações de Treinamento e Desenvolvimento Critérios para Seleção Possibilidades de mobilidade profissional Distorções no reconhecimento ou recompensa Ações para profissionais com insuficiência de desempenho Comunicação Desenvolvimento Gerencial Solução TI Estruturação RH
José Hipólito hipolito@growthconsultoria.com.br