Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais L.F. Perondi 05.07.2010
PMBOK SUMÁRIO 1. Fases e o ciclo de vida do projeto. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos.
PMBOK 1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto. 3. Planejamento. ECSS 3
Definição / Exemplos Caracterização e atributos de projetos Projetos como elemento de um sistema produtivo Estrutura do gerenciamento de projetos Contexto do gerenciamento de projetos 4
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos 1. Fases e o ciclo de vida do projeto Organizações que executam projetos, normalmente, dividem a execução de cada projeto em fases, de modo a: aprimorar o gerenciamento; proporcionar ligações com a área de Operações da organização. Coletivamente, as fases do projeto definem o que é denominado de ciclo de vida do projeto. L.F. Perondi 5
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Não existe uma fórmula única para definir o ciclo de vida de um projeto. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam seus projetos com um único ciclo de vida. Outras permitem que a equipe de gerenciamento de cada projeto escolha o ciclo de vida mais adequado para o projeto. Em cada setor de atividade, freqüentemente, há um ciclo de vida preferencial para os projetos neste setor. L.F. Perondi 6
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Embora muitos ciclos de vida do projeto apresentem fases com nomes semelhantes, bem como produtos intermediários semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, enquanto que outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isolada podem apresentar ciclos de vida muito específicos. Em uma mesma empresa, diferentes projetos podem apresentar ciclos de vida muito distintos. Subprojetos podem, também, ter ciclos de vida muito diferenciados. L.F. Perondi 7
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos O ciclo de vida do projeto define: o trabalho técnico a ser realizado em cada fase; quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que a fabricação ocorra concomitantemente com o projeto e a definição de requisitos); como controlar e aprovar cada fase. L.F. Perondi 8
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas podem incluir formulários, gráficos e listas de verificação. A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha características comuns: as fases geralmente são seqüenciais e normalmente são finalizadas por relatórios de revisão ou pela entrega de itens técnicos; os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. L.F. Perondi 9
Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. 10
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos O nível de incerteza, ou seja, o risco de não atingir os objetivos, é maior no início do projeto. A certeza de término geralmente cresce conforme o projeto avança. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é maior no início e diminui conforme o projeto avança. Normalmente, o custo de modificações e de correções de erros cresce conforme o projeto avança. L.F. Perondi 11
Influência das partes interessadas ao longo do tempo. 12
2. Características das fases do projeto 1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Cada fase de um projeto é encerrada com a entrega de um ou mais produtos intermediários. Um produto intermediário é caracterizado como um produto tangível e verificável, resultado de trabalho desenvolvido, tal como um Estudo de Viabilidade, um Projeto Detalhado ou um Modelo de Desenvolvimento. Os produtos intermediários, e portanto as fases, constituem-se em elementos de uma estrutura lógica, seqüencial, desenvolvida de modo a garantir uma definição apropriada do produto do projeto. L.F. Perondi 13
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Normalmente, a conclusão de uma fase de projeto dar-se-á com a realização de uma reunião de revisão, quando produtos intermediários e o desempenho do projeto até aquela data são avaliados, de modo a: definir se o projeto prosseguirá para a sua próxima fase, e detectar e corrigir eventuais erros de forma eficaz. As reuniões de revisão, ao final de fases do projeto, são, também, denominadas de reuniões de final de fase ou pontos de saída do projeto. L.F. Perondi 14
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos O nome das fases é, em geral, derivado do nome do produto intermediário principal da fase: requisitos, projeto, fabricação, teste, inicialização, entrega e outros, conforme o caso. O produto intermediário de uma fase é um resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos correspondem ao processo de gerenciamento do projeto, enquanto que outros relacionam-se diretamente com os produtos finais ou componentes dos produtos finais. L.F. Perondi 15
Fases podem, também, ser subdivididas em subfases para melhor acomodar restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais produtos específicos para monitoramento e controle. Produtos de subfases estão relacionados com o produto da fase principal. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. 16
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto Do ponto de vista conceitual, é importante que se faça a distinção entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. Por exemplo, o projeto que objetiva colocar no mercado um novo computador constitui-se em apenas uma parte do ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do produto vai do plano de negócios, passando pelo projeto, até o produto, operações e vendas. O ciclo de vida do projeto, por sua vez, é constituído por uma série de fases tendo como resultado o produto. L.F. Perondi 17
Relação entre o ciclo de vida do produto e o ciclo de vida do projeto. 18
4. Partes interessadas no projeto 1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos L.F. Perondi As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. 19
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. L.F. Perondi 20
1. Fases e Ciclo de Vida. 2. Características das fases do projeto. 3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. 4. Partes interessadas no projeto. 5. Exemplos de ciclo de vida de projetos Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. L.F. Perondi 21
5. Exemplos de Ciclo de Vida de Projetos PMI INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO MONITORAMENTO E CONTROLE EXECUÇÃO FINALIZAÇÃO 22
FONTE: Project Planning and Control, Albert Lester, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2003. 23
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Ciclo de Vida Representativo de projetos na construção civil. 25
Ciclo de vida representativo de projetos na indústria farmacêutica. 26
Exemplo típico de ciclo de vida de um projeto de SW. 27
Ciclo de Vida de Projetos ECSS 28
Ciclo de Vida de Projetos ECSS 29
Ciclo de Vida de Projetos - INPE 30
Ciclo de vida de projetos na área espacial INPE (ECSS) FASES E REUNIÕES FORMAIS Fase de Planejamento Fase de Projeto Preliminar Modelosde de Desenvolvimento Fase de Projeto Detalhado Fase de Qualificação de Projeto Fase de Fabricação do Modelo Vôo RP: Revisão de Planejamento RPP: Revisão de Projeto Preliminar RPD: Revisão de Projeto Detalhado RQ: Revisão de Qualificação RA: Revisão de Aceitação Atividades de Implementação Modelo de de Engenharia Modelo de de Qualificação Modelos de Vôo RP PD RPP RPD RQ RA MDR (PRODUTOS HW) 31
Fase de Projeto Preliminar Especificações do Subsistema Concepção geral da parte elétrica Análise Térmica Análise Radiação Modos de Falha Outros Estudos Modelos de Desenvolvimento Projeto Elétrico Preliminar Concepção geral da parte mecânica Análise Térmica Análise Mecânica Montagem Projeto Mecânico Preliminar Outros Estudos Modelos de Desenvolvimento RPP Seleção Preliminar de Partes e Materiais Definição de Procedimentos para Fabricação, Montagem, Ajustes e Integração, incluindo processos Projeto do Ferramental de Fabricação Projeto e Definição dos Equipamentos de Apoio e Testes de Suporte Elétrico e Mecâncio Definição dos Procedimentos de Verificação e Testes 32
Fase de Projeto Detalhado Projeto Elétrico Preliminar Projeto Mecânico Preliminar Seleção Preliminar de Partes e Materiais Modelo de Engenharia Projeto Elétrico consolidado Projeto Mecânico consolidado Plano de Fabricação para o Modelo de Qualificação (MQ) Procedimentos para Fabricação, Montagem, Ajustes e Integração, incluindo processos versão preliminar Projeto do Ferramental de Fabricação Lista de Partes e Materiais - MQ Procedimentos de Verificação e Testes MQ RPD Definição dos Procedimentos de Verificação e Testes Procedimentos para Fabricação, Montagem, Ajustes e Integração, incluindo processos - MQ Projeto e Definição dos Equipamentos de Apoio e Testes Ferramental de Fabricação - MQ Equipamentos de Apoio e Testes - MQ 33
Fase de Qualificação de Projeto Projeto Elétrico Projeto Mecânico Plano de Fabricação Plano de Fabricação de Modelos de Vôo (MV) Lista de Partes e Materiais Processos para Fabricação, Montagem, Ajustes e Integração qualificados Ferramental de Fabricação Modelo de Qualificação Ferramental de Fabricação - MV Equipamentos de Apoio e Testes - MV RQ Equipamentos de Apoio e Testes Procedimentos de Verificação e Testes qualificados Procedimentos de Verificação e Testes - MV 34
Ciclo de vida de projetos na área espacial INPE (ECSS) Fase de Planejamento Fase de Especificações Fase de Engenharia de Requisitos e Arquitetura Fase de Engenharia de Projeto e Implementação Fase de Entrega e Aceitação dos Produtos FASES, PROCESSOS E REUNIÕES FORMAIS Atividade de Implementação Processo de Validação Validação com respeito à Especificação Técnica Validação com respeito à Especificação Base RP: revisão de planejamento RE: revisão de especificações RPP: revisão de projeto preliminar RPD: revisão de projeto detalhado RA: revisão de aceitação Atividade de Implementação Processo de Verificação Atividades de Verificação Processo de Gerenciamento RP RE RPP RPD RA (PRODUTOS SW) 35
Qualificação de Fornecedor Fase de Planejamento Fase de Projeto de Fabricação Fase de qualificação de processos Fase de Qualificação FASES E REUNIÕES FORMAIS RP: Revisão de Planejamento RPP: Revisão de Projeto Preliminar RPD: Revisão de Projeto Detalhado RQ: Revisão de Qualificação RA: Revisão de Aceitação Requisitos e concepção de processos Desenvolvimento, implementação e qualificação de processos Fabricação do Modelo de Qualificação RP RP P RP D RQ (ITEM DE HW) 36
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. - Grupo de processos de inicialização. - Grupo de processos de planejamento. - Grupo de processos de execução. - Grupo de processos de monitoramento e controle. 1. Processos de Gerenciamento de Projetos INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO - Grupo de processos de encerramento. 2. Inicialização do Projeto 3.Planejamento - Estrutura da Divisão de Trabalho. MONITORAMENTO E CONTROLE FINALIZAÇÃO EXECUÇÃO L.F. Perondi 37
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. - Grupo de processos de inicialização. - Grupo de processos de planejamento. - Grupo de processos de execução. - Grupo de processos de monitoramento e controle. - Grupo de processos de encerramento. 2. Inicialização do Projeto 3.Planejamento - Estrutura da Divisão de Trabalho. Os cinco grupos de processos são: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. L.F. Perondi 38
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 39
Grupo de processos de inicialização Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 40
Grupo de processos de planejamento 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo. 3. Definição do escopo. 4. Criar EAP. 5. Definição de atividades. 6. Seqüenciamento de atividades. 7. Estimativa de recursos de atividades. 8. Estimativa de duração de atividades. 9. Desenvolvimento do cronograma. 10. Estimativa de custos. 11. Orçamentação. 12. Planejamento da qualidade. 13. Planejamento de recursos humanos. 14. Planejamento das comunicações. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos. 16. Identificação de riscos. 17. Análise qualitativa de riscos. 18. Análise quantitativa de riscos. 19. Planejamento de respostas a riscos. 20. Planejar compras e aquisições. 21. Planejar contratações. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 41
Grupo de processos de execução 1. Orientar e gerenciar a execução do projeto. 2. Realizar a garantia da qualidade. 3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 4. Desenvolver a equipe do projeto. 5. Distribuição das informações. 6. Solicitar respostas de fornecedores. 7. Selecionar fornecedores. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 42
Grupo de processos de monitoramento e controle 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 2. Controle integrado de mudanças. 3. Verificação do escopo. 4. Controle do escopo. 5. Controle do cronograma. 6. Controle de custos. 7. Realizar o controle da qualidade. 8. Gerenciar a equipe do projeto. 9. Relatório de desempenho. 10. Gerenciar as partes interessadas. 11. Monitoramento e controle de riscos. 12. Administração de contrato. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 43
Grupo de processos de encerramento 1. Encerrar o projeto. 2. Encerramento do contrato. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 44
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 45
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 46
Os três principais documentos do projeto e sua relação com seus componentes Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto. Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 47
2. Inicialização do Projeto O termo de abertura do projeto concede autoridade ao executor para aplicar recursos nas atividades do projeto. O termo de abertura e a autorização dos projetos são emitidos fora do âmbito da execução do projeto por uma empresa, uma agência governamental, uma companhia, uma organização de programas ou uma organização de portfólios. Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível. O gerente de projetos será designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. Exemplos: - Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilística que autoriza um projeto para produzir carros mais econômicos em resposta à falta de gasolina) - Uma necessidade de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita) - Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica que autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial) - Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços na tecnologia de memória de computador e componentes eletrônicos) - Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos) - Uma necessidade social (por exemplo, uma organização nãogovernamental em um país em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, banheiros públicos e educação sanitária às comunidades com alta incidência de cólera). 48
O termo de abertura do projeto trata principalmente: da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. O termo de abertura do projeto incluirá as seguintes informações: - Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas - Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado - Objetivo ou justificativa do projeto - Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída -Cronograma de marcos sumarizado -Influência das partes interessadas - Organizações funcionais e sua participação - Premissas organizacionais, ambientais e externas - Restrições organizacionais, ambientais e externas - Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento - Orçamento sumarizado. Pode ser precedido por: um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente. 49
A declaração do escopo do projeto contém a definição do que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto inclui: - Objetivos do produto e do projeto - Características e requisitos do produto ou serviço - Critérios de aceitação do produto - Limites do projeto - Entregas e requisitos do projeto - Restrições do projeto - Premissas do projeto - Organização inicial do projeto - Riscos iniciais definidos - Marcos do cronograma - EAP inicial - Estimativa aproximada de custos - Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto - Requisitos de aprovação. A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. A equipe de gerenciamento de projetos no processo Definição do escopo refina mais a declaração do escopo preliminar do projeto para obter a declaração do escopo do projeto. O conteúdo da declaração do escopo do projeto dependerá da área de aplicação e complexidade do projeto e poderá incluir alguns ou todos os componentes identificados acima. Durante as fases subseqüentes de projetos com várias fases, o processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto valida e refina, se necessário, o escopo do projeto definido para essas fases. 50
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. - Grupo de processos de inicialização. - Grupo de processos de planejamento. - Grupo de processos de execução. - Grupo de processos de monitoramento e controle. - Grupo de processos de encerramento. 2. Inicialização do Projeto 3.Planejamento - Estrutura da Divisão de Trabalho. Principais resultados da Fase de Inicialização do Projeto: Definição dos objetivos do projeto e das características gerais de seu(s) produto(s); Definição dos principais marcos do cronograma; Alocação orçamentária; Outras premissas e restrições de caráter geral. Documentos: Termo de abertura do projeto; Declaração de escopo preliminar. L.F. Perondi 51
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. 3. Planejamento Detalhamento das Especificações de Alto Nível Plano de Desenvolvimento Estruturação do projeto em fases Definição de modelos Definição da Estrutura de Divisão do Trabalho Estabelecimento do Cronograma Detalhado Plano de Recursos Humanos Plano de Infra-estrutura Plano de Garantia do Produto Plano de Gerenciamento da Configuração Controle de Mudanças Controle de Documentação Controle de Interfaces Plano de Avaliação e Mitigação de Riscos Plano de Aquisições (Partes, Materiais e Equipamentos) L.F. Perondi 52
Grupo de processos de planejamento 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo. 3. Definição do escopo. 4. Criar EAP. 5. Definição de atividades. 6. Seqüenciamento de atividades. 7. Estimativa de recursos de atividades. 8. Estimativa de duração de atividades. 9. Desenvolvimento do cronograma. 10. Estimativa de custos. 11. Orçamentação. 12. Planejamento da qualidade. 13. Planejamento de recursos humanos. 14. Planejamento das comunicações. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos. 16. Identificação de riscos. 17. Análise qualitativa de riscos. 18. Análise quantitativa de riscos. 19. Planejamento de respostas a riscos. 20. Planejar compras e aquisições. 21. Planejar contratações. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição 53
FONTE: www.pmtech.com.br 15 /0 6/ 2009 54
Planejamento 1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Grupo de processos de planejamento 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo. 3. Definição do escopo. 4. Criar a EDT (EAP). 5. Definição de atividades. 6. Seqüenciamento de atividades. 7. Estimativa de recursos de atividades. 8. Estimativa de duração de atividades. 9. Desenvolvimento do cronograma. 10. Estimativa de custos. 11. Orçamentação. 12. Planejamento da qualidade. 13. Planejamento de recursos humanos. 14. Planejamento das comunicações. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos. 16. Identificação de riscos. 17. Análise qualitativa de riscos. 18. Análise quantitativa de riscos. 19. Planejamento de respostas a riscos. 20. Planejar compras e aquisições. 21. Planejar contratações. L.F. Perondi 55
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi Estrutura da Divisão de Trabalho* Divisão do Trabalho e Estruturas Organizacionais Divisão do Trabalho consiste na quebra de um trabalho em uma série de tarefas, de modo que cada uma possa ser atribuída a um trabalhador ou grupo de trabalhadores diferente; torna menor o escopo da aprendizagem a que um trabalhador tem que se submeter para se engajar em um dado trabalho; o tempo de engajamento no trabalho diminui; propicia um ambiente em que cada trabalhador pode ser equipado com ferramentas e técnicas especiais para a realização do seu trabalho. (*) MATERIAL BASEADO EM: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by, GAVRIEL SALVENDY Purdue University, 2001. 56
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto.» Algumas vantagens: desenvolvimento rápido de uma alto grau de habilidade (especialização); economia do tempo de preparo envolvido na passagem de uma atividade para outra; o uso eficiente de máquinas, ferramentas e técnicas desenvolvidas para tarefas especiais.» Estes benefícios têm seu custo: a divisão de trabalho requer a integração dos trabalhos individuais no produto final. Assim parte do aumento de eficiência devido à especialização é perdido no esforço de gerenciamento (integrador) requerido.» Integração é obtida através de uma estrutura organizacional: define papéis e responsabilidades para cada trabalhador, bem como as entradas, ferramentas, equipamentos e técnicas necessários à execução do trabalho. - Estruturas Organizacionais (vide classe anterior). L.F. Perondi 57
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Necessidade de uma EDT Escopo O escopo do projeto é definido como o trabalho necessário à entrega de um serviço ou produto com funções e características previamente definidas. A descrição deste trabalho é efetuada no documento intitulado Declaração de Escopo (DE-SOW). L.F. Perondi 58
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Necessidade de uma EDT Implementação da EDT A partir da DE é gerada a EDT. Definições: * A EDT (ou, equivalentemente, a EAP - Estrutura Analítica do Projeto) é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EDT subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Cada nível descendente da EDT representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EDT, denominados pacotes de trabalho. A EDT representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EDT auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (Seção 4.4.3.1) do projeto. (PMI) L.F. Perondi 59
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi A EDT é uma estrutura hierárquica onde: o nível mais alto representa o conteúdo total do trabalho a ser executado; o nível mais baixo da hierarquia é composto de elementos de trabalho, alocados aos indivíduos e organizações participantes do projeto; a EDT é o instrumento que define a divisão de trabalho, e a atribuição de responsabilidades em um projeto. Ela deve ser: compreensiva, ou seja, deve cobrir o conteúdo total do trabalho executado no projeto, e lógica, ou seja, a alocação do trabalho aos indivíduos e organizações participantes deve ser clara (não ambígua) e a soma total do trabalho deve resultar no produto ou serviço especificado. Coordenação e Integração A coordenação do trabalho desenvolvido por diversos atores é fundamental, pois o resultado do trabalho de alguns constitui-se no material de entrada para o trabalho de outros. A capacidade de integrar o trabalho produzido por diferentes atores no produto final é fundamental para o sucesso do projeto. 60
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi Organização do Projeto e EDT A Estrutura de Organizações Executoras (EOE) (organizational breakdown structure - OBS) define o relacionamento entre os indivíduos e organizações participantes do projeto. A EDT apresenta a divisão do escopo do trabalho entre os atores. Responsabilidade No nível mais alto da EOE está o gerente do projeto, enquanto que no nível mais baixo da hierarquia da EOE encontram-se os indivíduos e organizações participantes do projeto; a EDT deve estar integrada à EOE; a EDT e a EOE permitem a alocação de cada elemento de trabalho no nível inferior da EDT (pacote de trabalho) a um indivíduo ou organização da EOE; 61
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Pacotes de Trabalho o gerente de um pacote de trabalho é um especialista no escopo do trabalho e produto sob sua responsabilidade; todos os processos gerenciais em nível de pacote de trabalho são de responsabilidade do gerente do pacote de trabalho; entre estes, incluem-se: estrutura de atividades, cronograma de atividades, alocação de recursos, orçamentação, monitoramento e controle; igualmente, todas as atividades em nível de pacote de trabalho relativas ao produto são de responsabilidade do gerente do PCT; estas tarefas são específicas do PCT e podem incluir: projeto, fabricação, treinamento, testes, e equipamentos de apoio. L.F. Perondi 62
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. A atribuição de responsabilidades ao gerente do PCT deve estar baseada em documentação que defina claramente o conteúdo de trabalho do PCT, incluindo: produtos (deliverables) e seu cronograma de entrega, entradas do PCT (informações, dados, resultados de outros pacotes de trabalho, outros), recursos (humanos e materiais) requeridos para a execução do trabalho previsto, orçamento disponível, testes e revisões (ciclo de vida do projeto, incluindo cronograma mestre). L.F. Perondi 63
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. De modo a garantir que cada elemento de trabalho previsto na declaração de escopo encontra-se sob responsabilidade de algum dos atores, utiliza-se uma ferramenta denominada Matriz de Responsabilidades (MR), a qual relaciona a EDT ao EOE. Exemplo: Seis PCTs: A,B,C,D,E e F; Organização com três departamentos: I,II e III; GP e Diretor Geral. L.F. Perondi 64
Exemplo: Matriz de Responsabilidades A B C D E F Diretor A GP R R R R R R Gerente do Projeto G A A A A A Responsável Depto. I P E P E G Responsável Depto. II E P G P G Responsável Depto. III P G E G P E P : Participante G: Gerente R: Revisão requerida E: Entrada requerida A: Assinatura requerida 65
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi Autoridade Juntamente com as responsabilidade de garantir a execução do trabalho no tempo e conforme as especificações, os gerentes de PCT devem estar investidos da autoridade necessária à consecução do trabalho sob sua responsabilidade. Autoridade pode ser definida como o poder legal para comandar ou agir. Uma definição clara de autoridade é fundamental para a consecução com sucesso de um projeto. o gerente do PCT pode ter autoridade para atrasar atividades não críticas (consistentemente com a folga existente), mas não as atividades críticas; somente a gerência do projeto pode definir modificações no tempo de execução de atividades críticas; o gerente do PCT pode ter autoridade para aprovar modificações do produto ou do escopo do trabalho que não afetem especificações e interfaces; modificações de produto que afetem escopo ou especificações são de responsabilidade do gerente do projeto. 66
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi Responsabilidade legal Responsabilidade legal (accountability) significa responder legalmente por algo, seja por força de um contrato ou pela posição ocupada. O gerente do projeto é responsável tanto pelo seu desempenho quanto pelo desempenho de terceiros, a quem ele delegou responsabilidade e autoridade sobre partes específicas do trabalho os gerentes dos PCTs. (FONTE: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING, Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by, GAVRIEL SALVENDY Purdue University, 2001. (Pg. 1268). 67
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Montagem e tipos de EDT A EDT permite que as partes interessadas do projeto se comuniquem de forma eficaz ao longo do ciclo de vida do projeto. Para cada projeto, é possível propor diversas EDTs alternativas, cada uma enfatizando um ponto de vista particular. Diferentes arquiteturas de EDT requerem diferentes ambientes organizacionais e práticas de gerenciamento para a sua implementação (compatibilidade). Um descasamento entre EDT, EOE e estilo de gerenciamento do gerente do projeto pode levar a uma performance muito pobre da execução do projeto. A EDT, em geral, está baseada em aspectos do projeto e da EOE. L.F. Perondi 68
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. EDT baseada em tecnologia Aplica-se a projetos com alto grau de especialização, principalmente em setores de alta tecnologia ou tecnologia de fronteira. O gerente do projeto, em geral, é um especialista na área de conhecimento em que se desenvolve o projeto. Ajusta-se a organizações com hierarquia funcional. Permite o controle altamente centralizado do projeto. L.F. Perondi 69
We use na example project to illustrate different patterns and indicate their strengths and weaknesses. The example project assumes that a large multinational corporation operating in the semiconductor business has just finished evaluating existing and future markets and obtained forecasts on the demand for its products in the next five years. Based on these forecasts, the firm has decided it will need five new plants (also known as FABs) in addition to the nearly dozen it currently operates. Labor availability, wage levels, and tax regulations were chief considerations affecting the decision to construct the plants in three countries. The various WBS formats shown below can all be useful in describing the expansion project. We denote them as WBS based on technology, life cycle, geography, and so on, according to the focus of the second level in the WBS hierarchy. By choosing the focus of that crucial level, the WBS designer determines the fundamental structure of the project. Still, the designer has to make similar decisions at the third level, fourth level, and so on, but these are secondary choices compared with the second level. EDT baseada em tecnologia 70
EDT baseada no ciclo de vida do projeto Organizar a EDT conforme as várias fases do projeto não é prática comum. Mesmo assim, esta forma de estruturação do projeto pode ser apropriada a empresas que organizem suas atividades utilizando o tempo como variável principal. 71
EDT baseada em distribuição geográfica do projeto ou da EOE executora No exemplo em consideração, adotar uma EDT tomando como base a distribuição geográfica do empreendimento equivale a nomear cinco gerentes de planta, cada um responsável pelo estabelecimento de uma das plantas. Projeto é quebrado em cinco subprojetos idênticos, com repetição de atividades. Modelo favorece a gestão descentralizada. 72
Outros modelos de EDT Logística 73
Orientada ao produto 74
Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Vantagens: a EDT reflete os objetivos do projeto. A listagem de todas as atividades a serem implementadas para a consecução destes objetivos previnem confusões e dúvidas com respeito ao objetivo do projeto; a EDT permite a definição de uma terminologia comum, referente à identificação do produto e dos executores, que serve de referência a todas as partes envolvidas no projeto; a EDT, juntamente com a EOE, define a forma como o projeto será gerenciado. Ela relaciona cada parte do trabalho a um dado executor, o qual é responsável pela entrega da parte correspondente do produto; a EDT facilita a comunicação entre os diferentes executores do projeto e entre estes e clientes, fornecedores, e outros; a EDT proporciona uma memória do trabalho realizado que pode facilitar a transferência de conhecimento para outros projetos ou para a formação de novos membros da força de trabalho; a EDT constitui-se em uma ferramenta efetiva para o gerenciamento de recursos. Desvantagens: o estabelecimento e a manutenção da EDT requerem grande esforço; a adoção de uma EDT torna a estrutura de execução de um projeto bastante rígida, dificultando o início e a implementação de mudanças durante o ciclo de vida do projeto. 75
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi Organizando o Trabalho: A Estrutura da Divisão de Trabalho (Exemplo adicional)* Identificar e dividir o trabalho a ser realizado constitui-se no ponto de partida de todo o esforço de planejamento. O objetivo deste processo é a identificação de partes relativamente pequenas do trabalho, referidas por atividades. Uma vez que o trabalho a ser realizado tenha sido dividido em atividades, atinge-se a condição necessária para a criação de um planejamento completo do trabalho. Será possível estimar a duração de atividades e preparar um cronograma, estimar o custo de atividades e preparar o orçamento do projeto, distribuir responsabilidade e outros passos do planejamento. Mas o que exatamente é uma estrutura detalhada de trabalho e como ela é criada? Digamos que uma pessoa esteja organizando uma festa de aniversário. Será necessário algum planejamento, de modo a garantir que todos sejam propriamente alimentados. Serão necessários suprimentos de algum tipo, como mesas e cadeiras, pratos, e assim por diante. A figura abaixo mostra o primeiro nível da EDT. (* FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de Projetos, São Paulo, Thomson Learning, 2007. (ISBN 978-85-221-0555-7). 76
Festa de Aniversário Planejamento Prover Alimentos Prover Suprimentos Organização do Espaço Limpeza O ponto central até este ponto é garantir da melhor forma possível que todas as categorias maiores do trabalho a ser realizado estejam propriamente identificadas. Em outras palavras, deverá ser possível encaixar todo elemento de trabalho para a festa em um destes cinco grupos. Assim, pode-se prosseguir para o próximo nível de detalhamento. 77
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Planejamento Prover Alimentos Festa de Aniversário Prover Suprimentos Jogos e Entretenimento Organização do Espaço Limpeza Liberação do Espaço Mobília Começaremos por considerar todas as atividades relativas à Organização do Espaço. Entre as atividades encontram-se a limpeza da piscina e a colocação da rede de voleibol. Também, o jardim deverá ser limpo, a tenda da festa montada, e cadeiras e mesas colocadas em suas posições. Neste ponto, nota-se que há agrupamentos naturais de atividades, como jogos e divertimentos, limpeza e mobília. Assim, chega-se à versão da EDT mostrada acima. L.F. Perondi 78
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. Planejamento Prover Alimentos Festa de Aniversário Prover Suprimentos Jogos e Entretenimento - Voleibol - Piscina Organização do Espaço Limpeza - Casa - Grama Liberação do Espaço Mobília - Mesas / Cadeiras - Tenda Quando se reflete um pouco mais sobre o ramo Setup - Jogos e Divertimentos conclui-se que ele ainda se encontra muito pouco específico. Quando se pergunta quais jogos?, quanto tempo levará? e quais as atividades necessárias? verifica-se a conveniência de detalhar ainda um nível adicional, como mostrado na figura acima. L.F. Perondi 79
Identificando as variáveis do trabalho O desenvolvimento de uma EDT cuidadosa permite a identificação de todas as atividades necessárias à consecução do projeto. Pronta a EDT, pode-se avançar muito rapidamente no processo de planejamento. Para cada uma das atividades, passa-se agora a identificar as variáveis das quais ela depende. Nos passos seguintes do planejamento as seguintes variáveis aparecem como entradas de praticamente todas as atividades: - tempo: número de unidade de tempo (dias, semanas,...) necessários à consecução da atividade, - custo: quanto será gasto em mão-de-obra e materiais, - escopo: o trabalho a ser realizado na consecução da atividade, - responsabilidade: a pessoa responsável pela execução da atividade, - recursos: mão-de-obra, materiais ou suprimentos de apoio para a execução da atividade, - qualidade: requisitos de qualidade do trabalho a ser desenvolvido, - relação com outras atividades: atividades que deverão ser finalizadas antes que a atividade em questão tenha início. 80
1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto - Estrutura da Divisão de Trabalho. - Necessidade de uma EDT. - Implementação da EDT. - Organização do Projeto e EDT. 3.Planejamento -Responsabilidade. - Autoridade. - Responsabilidade legal. - Montagem e tipos de EDT. - Conclusões sobre a utilização de uma EDT na organização de um projeto. L.F. Perondi (FONTE: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING, Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by, GAVRIEL SALVENDY Purdue University, 2001. (Pg. 1266). 81
.1 Contrato (quando aplicável) Um contrato da organização contratante do cliente é uma entrada se o projeto está sendo realizado para um cliente externo..2 Declaração do trabalho do projeto A declaração do trabalho (DT) é uma descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o iniciador ou o patrocinador do projeto fornece a declaração do trabalho com base nas necessidades de negócios, requisitos do serviço ou produto. Para projetos externos, a declaração do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitação, por exemplo, uma solicitação de proposta, uma solicitação de informações, uma solicitação de preços ou como parte de um contrato. A DT indica: 82
- Necessidade de negócios uma necessidade de negócios da organização pode se basear em: treinamento necessário, demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou norma governamental. - Descrição do escopo do produto documenta os requisitos do produto e as características do produto ou serviço para os quais o projeto será realizado. Os requisitos do produto serão normalmente menos detalhados durante o processo de iniciação e mais detalhados durante os processos seguintes, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Esses requisitos devem também documentar a relação entre os produtos ou serviços que estão sendo criados e a necessidade de negócios ou outro estímulo que provoca a necessidade. Embora a forma e o conteúdo do documento de requisitos do produto variem, ele deve ser sempre suficientemente detalhado para dar suporte ao planejamento posterior do projeto. - Plano estratégico todos os projetos devem dar suporte às metas estratégicas da organização. O plano estratégico da organização executora deve ser considerado como um fator quando forem tomadas decisões de seleção de projetos. 83