Manual do Simulador Empresarial Tangram

Manual do Smulador Empresaral Tangram 2008

Sumáro 1 APRESENTA ÇÃO... 5 1.1 DA TANGRAM SISTEMAS EMPRESARIAIS... 5 1.2 DO PROCESSO... 5 2 LABORA TÓRIO DE GESTÃO EMPRESARIAL... 7 2.1 INTRODUÇÃO... 7 2.2 LEITURA DO MANUA L DO SIMULADOR EMPRESARIAL TANGRAM... 8 2.2.1 ÁREA COMERCIAL... 8 2.2.2 ÁREA DA PRODUÇÃO... 8 2.2.3 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS... 8 2.2.4 ÁREA FINANCEIRA... 9 2.2.5 CE NÁRIO GL OBAL... 9 2.2.6 CLIPPING EMPRESARIAL...10 2.2.7 ANEXO AO MANUAL...10 2.2.8 ÁREA DE COME RCIA LIZA ÇÃO...10 2.2.9 DE CISÃO MENSAL...10 2.2.9.1 DECISÕES DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS...11 2.2.9.2 DECISÕES DA DIRETORIA DE FI NANÇAS...11 2.2.9.3 DECISÕES DA DIRETORIA DE PRODUÇÃO...11 2.2.9.4 DIRETORIA COMERCIAL...12 2.2.9.5 LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS E SIGLAS...12 3 GESTÃO COMERCIAL...14 3.1 O PRODUTO...14 3.1.1 COMPOSI ÇÃO...14 3.2 ÁREAS DE COMERCIALIZA ÇÃO...14 3.3 A DEMANDA...15 3.4 O MERCADO...15 3.5 ÍNDI CE DE CRES CIMENTO ECONÔMICO...15 3.6 SAZO NALIDA DE...15 3.7 GESTÃO DE PREÇOS...16 3.8 PRA ZO DE VENDA...16 3.9 TAXA DE JUROS...17 3.10 GES TÃO DE MARKE TING...17 3.11 CONTROLE DE PRE ÇOS...18 4 GESTÃO DA PRODUÇÃO...19 4.1 CAPACIDA DE DE PRO DUÇÃO...19 4.2 NÍVEL DE ATIVIDADE...19 4.3 PRODUÇÃO E XTRA...20 4.4 PRODUTIVIDADE...20 4.5 GESTÃO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO...21 4.5.1 MANUTENÇÃO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO...23 4.6 COMPRA E VENDA DE LINHAS DE PRODUÇÃO...23 4.6.1 VENDA DE LINHAS DE PRODUÇÃO...23 4.6.2 COMP RA DE LINHAS DE PRODUÇÃO...23 4.7 GESTÃO DAS COMPRAS DE CMP COMPRA PROGRAMADA...24 4.7.1 COMP RA EXTRA...24 4.8 GESTÃO DE ESTOQ UE...25 4.8.1 CUS TO DE MANUTE NÇÃO DE ESTOQUE DE CMP...26 4.8.2 DESPESA COM MANUTENÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS...26 4.8.3 CUS TO TO TAL COM ESTOQUES...26 4.9 DEPRECIA ÇÃO...27 5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA...28 5.1 EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS...28 5.2 CRÉDI TO ESPECIAL AUTOMÁTI CO...29 5.3 FINANCIAMENTO PARA COMPRA DE LINHAS DE PRODUÇÃO...30 5.4 ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS DE CLIENTES...32 5.5 APLICAÇÃO FINANCEIRA...32 5.6 PARTICIPAÇÃO NOS L UCROS...32 5.7 BÔNUS...33 5.8 DIVIDENDOS...33 5.9 ATRASOS...33 6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...34 6.1 A FOLHA DE PAGAMENTO...34 6.2 A MOTIVAÇÃO E A PRODUTIVIDA DE...34 6.3 TURNOVER...35

6.4 ADMISSÕES...35 6.5 DEMISSÕES...36 6.6 A GREVE E A PRODUTIVIDADE...36 7 AÇÕES DAS EMPRESAS E A BOLSA DE VALORES...37 7.1 BUSCA DOS INDICADORES NOS RELA TÓRIOS...37 7.1.1 BALANÇO PATRIMONIAL...37 7.1.2 DEMONS TRAÇÃO DE RESULTADO DO EXE RCÍCIO DRE...38 7.1.3 RE LATÓRIO DE MERCADO...39 7.1.4 CLIPPING EMPRESARIAL...39 7.2 INDI CADORES DE DE SEMPENHO...40 7.2.1 VALO R DO PA TRIMÔNIO LÍQUIDO...40 7.2.2 ENDIVIDAMENTO...40 7.2.3 LIQUIDE Z CORRE NTE...40 7.2.4 RE NTABILIDADE DO ATIVO...41 7.2.5 MARGEM DE L UCRO...41 7.2.6 PARTICIPAÇÃO NAS VENDAS...42 7.3 CÁLCULO DOS COE FICIENTES...42 7.3.1 COE FICIENTE DE E NDIVIDAMENTO...42 7.3.2 COE FICIENTE DO VALOR DO PA TRIMÔ NIO LÍQUIDO...42 7.3.3 COE FICIENTE DO VALOR DA LIQ UIDE Z CORRENTE...42 7.3.4 COE FICIENTE DO VALOR DA MARGEM DE LUCRO...43 7.3.5 COE FICIENTE DA P ARTI CIPAÇÃO NAS VENDAS...43 7.3.6 COE FICIENTE DA RENTABILIDADE DO ATIVO...43 7.3.7 CÁ LCULO DO VALOR DA AÇÃO...43 8 OPERAÇÃO NA BOLSA DE VALORES...44 8.1 BÔNUS...44 8.2 DIVIDENDOS...44 8.2.1 APLICAÇÃO (COMPRA)...45 8.3 RESGA TE (VENDA )...45 8.4 EXTRA TO DA BOLSA DE VALORES...45 8.5 RENDIMENTO DO INV ESTIDOR...46 9 RELATÓRIOS GERENCI AIS...47 9.1 INFORMAÇÕES GERADAS PELO SIMULADOR...47 10 RE FERÊ NCIAS...48 4

1 APRESENTAÇÃO 1.1 DA TANGRAM SISTEMAS EMPRESARIAIS TANGRAM é um jogo fguratvo de orgem chnesa. Surgu por volta do século VII A.C. com a denomnação de As Sete Tábuas da Astúca. No decorrer destes mas de 25 séculos, os jogadores do TANGRAM têm demonstrado cratvdade e habldade para ordenar, de modo lógco, as 7 (sete) peças deste quebra cabeça. Utlzando-se da metáfora do jogo Chnês, um grupo de professores unverstáros, com experênca em gestão de empresas, crou a TANG RAM SIS TEMAS EMPRESARIAIS. A TANGRAM busca organzar os prncpas elementos ( peças ) da admnstração moderna, ntegrando-os harmoncamente, de modo a desenvolver nas empresas a cultura da excelênca em gestão empresaral. Gestão que deve estar alcerçada nos 12 fundamentos e 8 crtéros de excelênca do Prêmo Naconal da Qualdade (PNQ) para a construção de Empresas Classe Mundal. A logomarca da TANGRAM é uma versão estlzada do dagrama que representa o Modelo de Excelênca do PNQ uma vsão sstêmca da organzação. 1.2 DO PROCESSO Os partcpantes são nserdos em um ambente: Laboratóro Vrtual de Smulação Empresaral no qual se exercta a Admnstração nas suas dversas extensões. É de responsabldade dos partcpantes a tomada de decsões nas áreas fnancera, de marketng, de produção e de recursos humanos, levando em consderação a realdade dos respectvos setores e o mercado que os rege. O Laboratóro possblta o desenvolvmento de trabalho em equpe, atuando em ambente de concorrênca muto próxmo da realdade. Todo processo de gestão no Laboratóro segue o fluxograma apresentado na Fgura 1.

6 EMPRESA 1 Relatóros Gerencas Internet EMPRESA 2 EMPRESA 4 Planejamento (Orçamento + Indcadores) Análse e Dagnóstco AMBIENTE DE SIMULAÇÃO 1 Internet EMPRESA n Clppng Empresaral EMPRESA 5 Decsões (da Empresa e dos Dretores) Internet EMPRESA 3 AMBIENTE DE SIMULAÇÃO 2 LABORATÓRIO TANGRAM Gertão Empresaral Integrada AMBIENTE DE SIMULAÇÃO m AMBIENTE DE SIMULAÇÃO 3 AMBIENTE DE SIMULAÇÃO 4 Fgura 1: Fluxograma do processo de Smulação no Laboratóro

2 LABORATÓRIO DE GESTÃO EMPRESARIAL 2.1 INTRODUÇÃO Este manual orenta os partcpantes no processo decsóro de smulação empresaral. O Smulador Empresaral Tangram fo construído a partr de novas tecnologas, permtndo aproxmar teora e prátca. Portanto, um verdadero laboratóro de gestão. Este laboratóro possblta a completa mersão dos executvos - gerentes - tranees em um mundo empresaral vrtual, oferecendo uma excelente ferramenta de capactação estabelecda em ambente muto próxmo da realdade empresaral. O objetvo é oferecer ao partcpante do laboratóro de gestão empresaral a oportundade de VIVENCIAR as dversas atvdades do processo de gestão ntegrada (Áreas Comercal, Produção, Fnancera e Recursos Humanos) de uma Empresa do ramo Industral, em um ambente compettvo: Análse e dagnóstco do ambente nterno e externo. Processo partcpatvo de tomada de decsão. Importânca de um sstema de nformações ntegrado como apoo ao processo decsóro. Com esta capacdade de trazer a realdade para um ambente de teste, os executvos gerentes tranees terão a possbldade de smular estratégas, testar efcáca e medr a performance empresaral em um ambente CRIADO conforme as necessdades do mercado. O laboratóro de gestão possblta aos partcpantes o desenvolvmento do processo decsóro partcpatvo (trabalho em equpe) e a capacdade de INTEGRAR os concetos das dversas áreas da admnstração.

8 2.2 LEITURA DO MANUAL DO SIMULADOR EMPRESARIAL TANGRAM Para facltar a letura deste manual, descrevem-se os termos usados pelo processo de smulação e um cenáro para contextualzar a déa do processo ndustral smulado. Destacam-se as responsabldades de cada uma das Áreas Funconas da Empresa consttuída: 2.2.1 ÁREA COMERCIAL Para defnção da Polítca de Comercalzação da empresa, com o objetvo de vender toda a produção, é necessáro decdr sobre: Área de venda. Preço de venda. Juros na venda. Prazo de venda. Número de campanhas de marketng. 2.2.2 ÁREA DA PRODUÇÃO Para a defnção da Capacdade de Produção da empresa e em busca de uma polítca que permta a redução dos custos da produção é necessáro decdr sobre: Modelos e quantdades de Lnhas de Produção. Número de Empregados. Produtvdade dos Empregados. Nível de atvdade da Empresa. A compra e venda das Lnhas de Produção. A compra de Componentes de Matéra Prma para composção do produto produzdo. 2.2.3 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Nesta área é necessáro defnr: Contratação e demssão de empregados da Área de Produção. Defnr a polítca de motvação dos Empregados.

9 2.2.4 ÁREA FINANCEIRA Para a efetva gestão fnancera da empresa, é necessáro controlar o fluxo de caxa (referente a recebmentos e pagamentos) e os resultados contábes (orundos do Balanço Patrmonal e da Demonstração do Resultado do Exercíco). Com esses controles é possível defnr: Antecpação de recebíves. Investmentos para amplação da produção. Organzar fluxo fnancero: presente e futuro. Contratar fnancamentos e empréstmos bancáros. 2.2.5 CENÁRIO GLOBAL Uma nova equpe de executvos fo contratada para admnstrar a empresa, a partr de Feverero. Esta equpe será responsável pela admnstração das seguntes áreas funconas da Empresa: Recursos Humanos. Comercal. Produção. Fnancera. CONCORRÊNCIA GESTÃO FINANCEIRA CLIENTES GESTÃO COMERCIAL GESTÃO INTEGRADA GESTÃO PRODUÇÃO FORNECEDORES GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS CENÁRIO EXTERNO Fgura 2: Fluxo do Cenáro Global

10 2.2.6 CLIPPING EMPRESARIAL É um nformatvo peródco, dvulgado a todas as empresas partcpantes, onde é dvulgado o cenáro do mês corrente: notícas e índces. 2.2.7 ANEXO AO MANUAL A sua fnaldade é de defnr os parâmetros que serão utlzados na smulação e abrange as seguntes nformações: composção do Produto, Lnhas de Produção ( LP ), Deprecação, compra de Componentes de Matéra Prma ( CMP ), Empréstmo Bancáro, nstruções sobre preenchmento da decsão mensal e contas do relatóro contábl. 2.2.8 ÁREA DE COMERCIALIZAÇÃO No níco da smulação serão defndas as áreas possíves para comercalzação dos Produtos. Contudo, a empresa poderá comercalzar os seus Produtos em quasquer das áreas defndas. As áreas de comercalzação também podem ser varáves: desde uma únca até um grande número (por exemplo: caracterzando cdades de um estado ou regões de um país). Nesta comercalzação haverá um custo de logístca, correspondente ao frete, seguro etc, para que o Produto seja entregue ao comprador. Este custo será dvulgado no Clppng Empresaral. Quando a empresa decdr vender na Área de Comercalzação na qual está localzada a sua sede, o custo de logístca é reduzdo para 50% do custo de logístca das demas áreas. 2.2.9 DECISÃO MENSAL Nesse relatóro devem estar contdas as decsões tomadas pela empresa para o próxmo mês. Todas as decsões devem ter valores postvos. Especal atenção deve ser dada para a data e horáro de entrega do relatóro com as decsões tomadas. Devem ser preenchdos os seguntes campos: Dretora de Recursos Humanos. Dretora de Fnanças. Dretora de Produção. Dretora Comercal. Decsão da Bolsa de Valores (Opconal).

11 2.2.9.1 DECISÕES DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS Admssões: Número de empregados da produção a serem admtdos. Demssões: Número de empregados da produção a serem demtdos. Saláro dos Empregados da Produção: Saláro a ser pago aos empregados da área de produção. Os empregados da área da admnstração e área comercal, terão como saláro três vezes o saláro da área de produção. O saláro pago no mês não pode ser nferor ao saláro pago no mês anteror. Trenamento: Deve ser nformado o percentual a ser aplcado sobre a folha de pagamento referente a trenamento dos empregados da produção. Partcpação nos Lucros: Percentual de partcpação nos lucros da empresa a ser dstrbuído aos empregados da produção. Bônus da Dretora: Percentual de partcpação nos lucros da empresa a ser dstrbuído aos dretores. 2.2.9.2 DECISÕES DA DIRETORIA DE FINANÇAS Empréstmo: Valor total do empréstmo a ser solctado. Tpo de Empréstmo: Códgo do tpo de empréstmo solctado. Pode ser Tpo 1 (pago no mês segunte) e Tpo 2 (4 parcelas pelo Sstema de Amortzação Constante, com níco de pagamento no mês segunte). Aplcação: Valor a ser aplcado no mercado fnancero. Antecpação de Recebíves de Clentes: Valor a ser antecpado, das vendas efetuadas a prazo, medante desconto de duplcata. 2.2.9.3 DECISÕES DA DIRETORIA DE PRODUÇÃO Nível de Atvdade: Percentual do nível de atvdade que a empresa rá operar no mês. O percentual pode varar de 0,0% a 100,0%. Produção Extra: Percentual de Produção Extra a ser realzada no mês. O percentual pode varar de 0,0% a 25,0%. Compra de Componentes: Quantdade: O número da quantdade de Componentes de Matéra Prma a serem adqurdos. Prazo: Códgo do tpo de pagamento da compra de Componentes de Matéra Prma. Pode ser Tpo 1 (À Vsta), Tpo 2 (1+1) e Tpo 3 (1+2). Compra e Venda de Lnhas de Produção: Venda: Quantdade de Lnhas de Produção a serem venddas. Compra: Quantdade de Lnhas de Produção a serem compradas. Fnancamento: 60% do valor das Lnhas de Produção recebe fnancamento compulsóro, que pode ser do Tpo 1 (Trmestral) ou Tpo 2 (Bmestral).

12 2.2.9.4 DIRETORIA COMERCIAL Solctação de Relatóros de Outras Empresas: Relatóro Contábl e/ou Relatóro de Mercado. Preço: É o preço do produto para cada Área de Comercalzação. Se a empresa não desejar vender em uma determnada área, deve defnr o preço como 0 (zero). O preço é defndo em undades monetáras sem casa decmal. Prazo: É o códgo do prazo de venda que a empresa deseja usar para vender os produtos em cada Área de Comercalzação. Pode ser Tpo 1 (Á Vsta), Tpo 2 (1+1) e Tpo 3 (1+2). Marketng: É o número de campanhas de marketng aplcadas por Área de Comercalzação: Em uma mesma área podem ser aplcadas no máxmo dez campanhas. Juros: Percentual de juros a ser aplcado pela empresa na venda a prazo, o uso de até uma casa decmal. 2.2.9.5 LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS E SIGLAS $ : Undade Monetára % : Percentual # : Número : Sub escrto sgnfca Índce ou ndcador numérco de posção : 1, 2,... : Taxa de Juros Ap : Aplcação AC : Atvo Crculante A : Atvo no Iníco do Mês Ca : Caxa CS : Captal Socal Cl : Clentes CMP : Componentes de Matéra Prma CP : Contas à Pagar CPR : Custos de Produção CF : Custos Fxos CV : Custos Varáves DP : Dvdendos a Pagar ECP : Empréstmo Curto Prazo ELP : Empréstmo Longo Prazo E : Endvdamento ECMP : Estocagem de CMP

13 ET : Estocagem Total EP : Estoque de Produtos EFP : Estoque Fnal de Produtos F : Fornecedores IRP : Imposto de Renda a Pagar ICE : Índce de Crescmento Econômco LP : Lnha de Produção LC : Lqudez Corrente LA : Lucro Acumulado L : Lucro do Mês ML : Margem de Lucro M : Mês Corrente M + 1: Mês Subseqüente ao mês M M + 2 : Mês Subseqüente ao mês M + 1 PV : Partcpação nas Vendas PP : Partcpações a Pagar PC : Passvo Crculante PE : Ponto de Equlíbro PCMP : Preço de CMP no Mês QPTV : Quantdade de Produtos Totas Venddos QPVE : Quantdade de Produtos Venddos pela Empresa QCMP : Quantdade Incal de RV : Receta de Vendas RA : Rentabldade do Atvo CMP TJLP : Taxa de Juros de Longo Prazo TA : Total do Atvo VPL : Valor do Patrmôno Líqudo

3 GESTÃO COMERCIAL 3.1 O PRODUTO A Bccleta fabrcada pelas empresas terá o mesmo padrão de benefcamento e qualdade. Não exstem dferenças que possam gerar vantagens para uma ou outra empresa. A vantagem compettva dar-se-á pela dferencação de preço, sto sgnfca que as empresas deverão mnmzar seus custos e despesas. 3.1.1 COMPOSIÇÃO A Bccleta será produzda a partr da combnação de Componentes de Matéra Prma: CMP, 1 CMP,... e 2 consta no tem 1.1 do Anexo ao Manual. CMP, ou smplesmente n CMP, conforme Exemplo 1: A Composção de uma Bc cleta é defnda p or: Pr oduto = 2 CMP onde: 1 + 1 CMP2 + 2 CMP3 + 1 CMP4 + 1 CMP5 Pr oduto : Bccleta CMP :Freo CMP CMP CMP CMP 1 2 3 4 5 : Quadro :Roda : Selm : Transmssão 3.2 ÁREAS DE COMERCIALIZAÇÃO As áreas de comercalzação possíves de Bccletas estão defndas nos relatóros gerencas. Cada Empresa está nstalada em uma Área de Comercalzação específca. A Empresa poderá comercalzar suas Bccletas em qualquer Área de Comercalzação que desejar. As despesas com logístca das Bccletas (transporte, seguro etc.) será nformada no Clppng Empresaral e será gual para todas as áreas de Comercalzação, exceto para a Área de Comercalzação onde a Empresa

15 está localzada, que terá um desconto de 50% do valor publcado no Clppng Empresaral. Todas as Áreas de Comercalzação são eqüdstantes entre s. A Empresa poderá dexar de comercalzar suas Bccletas em uma determnada Área de Comercalzação, bastando para sso nformar o preço de venda da Bccleta como 0 (zero). 3.3 A DEMANDA Cada Empresa deverá defnr sua polítca de comercalzação utlzando-se das seguntes varáves: Preço, Prazo, Taxa de Juros e Campanhas de Marketng. A combnação das polítcas de comercalzação das empresas com o Crescmento Econômco e a Sazonaldade defnrão a demanda pela Bccleta em cada uma das Áreas de Comercalzação. 3.4 O MERCADO O mercado será afetado apenas pelo Crescmento Econômco e determna o potencal máxmo de vendas por Área de Comercalzação. 3.5 ÍNDICE DE CRESCIMENTO ECONÔMICO O Índce de Crescmento Econômco (ICE) determna a tendênca de varação da demanda. O ICE pode ser postvo, nulo ou negatvo. Um ICE negatvo determna uma retração no mercado. O ICE é dvulgado mensalmente através do Clppng Empresaral. QUADRO 1: Í ndce de Cre scmento Ec onômco Indca dor Stuação Demanda ICE < 0,0% Mercado em Re traçã o Redução ICE = 0,0% Mercado E stável Manutenção ICE > 0,0% Mercado em Expansã o Crescmento 3.6 SAZONALIDADE A sazonaldade determna o aumento da demanda da Bccleta em determnadas épocas do ano. Ela representa um aumento de aproxmadamente 50% da demanda nos meses de Abrl, Agosto e Dezembro. O percentual de aumento poderá varar de acordo com os fatores que nfluencam a demanda pela Bccleta (polítcas de comercalzação e ICE).

16 Nos meses seguntes há ocorrênca da sazonaldade a demanda retorna aos níves normas. A demanda não é cumulatva, ou seja, demanda gerada e não atendda pelo sstema produtvo, será perdda. 3.7 GESTÃO DE PREÇOS O Smulador Empresaral Tangram não faz dstnção de qualdade das Bccletas fabrcadas pelas váras empresas. A lógca do mercado é: Venderá mas a Empresa que pratcar o menor preço, mantdos guas os demas parâmetros (marketng, prazo e juros). O Smulador Empresaral Tangram consdera como preço referencal, o preço médo do mercado, ou seja, o software compara os preços pratcados dentro da Área de Comercalzação, resultando em maores vendas para a Empresa que pratcar o menor preço. Venderão menos, proporconalmente, as empresas que pratcarem preços acma do preço pratcado pela concorrênca, porém, um preço maor pode ser compensado por maor prazo, maor marketng ou menores juros. Preço de Venda é gual ao preço de custo mas a margem de contrbução. Preço de Custo é gual ao custo de produção mas as despesas operaconas com vendas, mas despesas admnstratvas e mas despesas fnanceras. Margem de Contrbução é gual a mpostos (o smulador trabalha especfcamente com Imposto de Renda) mas a partcpação dos empregados no lucro, mas o bônus da dretora, mas os dvdendos dos aconstas e mas o lucro pretenddo. 3.8 PRAZO DE VENDA O prazo de venda também será consderado para defnr a quantdade vendda pela empresa. Quanto maor o prazo e menor a taxa de juros, maor a preferênca na venda (estes tens serão consderados em conjunto com o preço pratcado). O Smulador Empresaral Tangram permte opções de prazos para comercalzação das Bccletas (veja descrção no tem 1.2 do Anexo ao Manual). A Empresa poderá defnr Prazos e Taxa de Juros dferencados por Área de Comercalzação.

17 QUADRO 2. Ta bela de prazos de ve nda Códgo Prazo Parcelament o 1 À vsta 100% no mês da venda 2 1 + 1 50% no mês da ve nda + 50% no mês segunte, acrescdo de juros 3 1 + 2 40% no mê s da venda + 2 parcel as gua s acrescdas de juros nos meses subse qüente s Cálculo das parcelas Códgo 3 ( 1+ ) C Parcela = 2 + C : Captal (60% do valor à vsta) : Taxa de Juros defnda pela Empresa 2 3.9 TAXA DE JUROS A Empresa defnrá a taxa de juros dretamente em forma de percentual, podendo utlzar uma casa decmal. A Empresa poderá não cobrar juros em suas vendas a prazo. Para sso basta nformar a taxa como 0,0%. Taxas de juros muto elevadas refletem no índce de nadmplênca. O Smulador Empresaral Tangram utlza códgos para a defnção dos prazos. Informações do tpo: Códgo, Prazo e Parcelamento serão descrtos no tem 1.2 do Anexo ao Manual. 3.10 GESTÃO DE MARKETING O nvestmento em marketng será defndo pelo número de campanhas de propaganda a serem realzadas em cada Área de Comercalzação. O nvestmento em marketng precsa ser ponderado, oportunzado e, preferencalmente, dferencado por Área de Comercalzação. Os efetos do nvestmento em campanhas de marketng realzados em um mês propagam-se por mas dos meses. O maor efeto será no mês da aplcação, e o menor efeto no segundo mês após a aplcação. Essa é a aplcação do conceto de marketng resdual.

18 3.11 CONTROLE DE PREÇOS O Coordenador da Smulação poderá determnar a mportação de Bccletas caso tal medda se faça necessáro. É comum ocorrer a mportação quando as empresas estverem pratcando preços muto elevados devdo a alta margem de lucro pratcada. A mportação é defnda através de um percentual arbtráro dvulgado nos relatóros gerencas. Esse percentual defne quanto da demanda o Governo pretende atender. As Bccletas mportadas pelo Governo serão colocadas nas Áreas de Comercalzação como sendo uma Empresa concorrente. Isto é, a Empresa perderá vendas conforme o seu preço pratcado. Quanto maor o preço pratcado, maor será o percentual de vendas perddas, até o lmte do percentual de mportação. A Empresa que pratcar preços atraentes não será afetada pela mportação. A mportação poderá ser suspensa a qualquer momento.

4 GESTÃO DA PRODUÇÃO 4.1 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO A capacdade de produção da Empresa depende das seguntes varáves: Quantdade e Tpo de Lnhas de Produção. Número de Empregados. Índce de Produtvdade dos Empregados. Nível de Atvdade. Produção Extra. A produção também é afetada por greve de empregados (os fatores que levam à greve estão descrtos no capítulo de Gestão de Recursos Humanos). O não preenchmento dos postos de trabalho das Lnhas de Produção reduz, de forma dretamente proporconal, a quantdade produzda de Bccletas. Empregados excedentes na Lnha de Produção não aumentam a produção, pos as Lnhas de Produção possuem postos de trabalho. A alocação dos empregados é prorzada para a Lnha de Produção de maor capacdade e mas nova. 4.2 NÍVEL DE ATIVIDADE O Nível de Atvdade pode varar de 0,0% a 100,0%. Normalmente a Empresa utlzará um Nível de Atvdade de 100,0%, porém se possur estoques muto elevados ou se desejar evtar a Compra Extra de Componentes de Matéra Prma, CMP, poderá reduzr o Nível de Atvdade proporconalmente à quantdade que deseja produzr. A redução no Nível de Atvdade não reduz as despesas com a folha de pagamento, ou seja, será como a empresa defnr féras coletvas parcas no mês.

20 4.3 PRODUÇÃO EXTRA A Empresa poderá optar em aumentar a sua produção utlzando-se de horas extras. Para sso deverá nformar o percentual de Produção Extra. O máxmo de Produção Extra que a Empresa pode ter é de até 25,0%. Esse lmte fo defndo com base na le que lmta duas horas extras dáras, consderando uma jornada de 8 horas dáras. Somente poderá exstr Produção Extra quando o Nível de Atvdade for 100,0%. Durante o período da Produção Extra o valor do saláro dos empregados da Área de Produção será acrescdo em 50%. O smulador não prevê a cração de novos turnos de trabalho. 4.4 PRODUTIVIDADE A Produtvdade dos empregados da Área de Produção é afetada pelo Trenamento, Contratação/Demssão, Saláro e Partcpação nos Lucros. A produtvdade é nformada mensalmente nos relatóros gerencas. Representa a resposta dos empregados aos ncentvos monetáros e nãomonetáros dados pela empresa, gerando aumento ou redução da capacdade de produção. Caso a Empresa nvsta nos ncentvos monetáros e não-monetáros a produtvdade pode ultrapassar a méda e resultar em coefcente maor que 1,00. Não havendo este tpo de nvestmento a produtvdade poderá apresentar coefcente menor que 1,00. O índce de produtvdade pode varar de 0,80 a 1,29.

21 Exemplo 2: A Empresa possu apenas 900 emp regados, tem um índce de p rodutvdade de 0,90 e pratca a po lítca de produzr 20% extra. Possu duas L nhas de Produção (LP) com as seg untes característcas: LP PRODUÇÃO EMPREGADOS LP BI KE 400 4.100 340 LP BI KE 700 7.200 600 E possu a segu nte composção de estoque ncal de componentes de matéra prma (CMP): CMP Estoque I ncal Freo 14.000 Quadro 9.000 Roda 20.000 Selm 10.000 Transmssão 25.000 Como det erm nar a capacdade de produçã o e a qu antda de necessá ra de c omponentes de maté ra prma. Capacdade de produção: 600 300 7.200 1 + 4.100 1 0,9 1,2 = 11.683 600 340 Nec essdade de Matéra Prma: CMP Estoque Incal Quant dade Necessára Compra Freo 14.000 23.366 9.366 Qua dro 9.000 11.683 2.683 Roda 20.000 23.366 3.366 Selm 10.000 11.683 1.683 Tra nsms são 25.000 11.683 4.5 GESTÃO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO Exstem város tpos de Lnhas de Produção que podem ser utlzadas no processo produtvo da empresa. Por serem varáves as especfcações de cada Tpo de Lnha de Produção serão apresentadas no tem 2.2 do Anexo ao Manual. O objetvo da Gestão da Produção é otmzar os recursos da produção, buscando redução de custos. Para a montagem das Bccletas poderão ser utlzados város tpos de Lnhas de Produção: LP, 1 LP,..., e 2 LP, ou smplesmente n LP. Cada tpo de Lnha de Produção possu uma capacdade de produção dferencada. As especfcações de cada lnha de produção serão nformadas no tem 2.2 do Anexo ao Manual.

22 Exemplo 3: QUADRO 3: Modelos de Lnhas de Produção dsponíves para a qusção para produção da Bccleta. Modelo Preço LP Nova ($) Produção Nomnal Empregados Neces sáros* Fat or de Manutenção LP Bk e 4 00 1.20 0.00 0 4.100 340 0,30 % LP Bk e 7 00 2.10 0.00 0 7.200 600 0,20 % * Posto de trabalho por Ln ha de produção Incalmente todas as empresas possuem a mesma quantdade e tpo de Lnhas de Produção. Novas Lnhas de Produção poderão ser adqurdas e ou venddas durante a smulação. Exemplo 4: QUADRO 4: Quantda de e modelos que cada Empre sa possu no níco. Modelo Ida de Qua ntda de Valor de Depreca ção (mese s) Aqusç ão ($/LP ) Ac um ulada ($/LP) LP Bke 400 20 2 1.080.000 432.000 LP Bke 400 10 2 1.140.000 228.000 LP Bke 400 5 1 1.200.000 120.000 Importante observar que a quantdade de Bccletas produzdas, de empregados e o custo de manutenção varam de acordo com o tpo de Lnha de Produção utlzada. No tem 2.2 do Anexo ao Manual o quadro rá mostrar a produção normal a um Nível de Atvdade gual a 100%, sem Produção Extra e com a quantdade de empregados necessáros. Este número não sgnfca a produção máxma da Lnha de Produção, podendo esta produção sofrer varação de acordo com o Nível de Produtvdade dos empregados. A falta de empregados nas Lnhas de Produção acarreta em produção proporconal ao número de empregados dsponíves. Havendo um número de empregados superor à necessdade, esses empregados fcarão ocosos, pos a Lnha de Produção possu um número de postos de trabalho lmtado.

23 4.5.1 MANUTENÇÃO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO O custo de manutenção das Lnhas de Produção leva em consderação o Nível de Atvdade e eventual Produção Extra. Exemplo 5: Uma Lnha de Produção LP Bke 40 0, com manutenção def nda em 0,3%, comprada por $950.00 0 (Nov ecentos e cnqü enta ml undades monetáras) no mês de J anero e que custe $1.000.00 0 em Fev erero. Manutenção no mês de Fev erero = $1.000.000 x 0,3% x 1 (dade em meses) x 1 (nív el de atvdade d e 100,0%) x 1 (produção extra gual a 0, 0%). No mês de Fev erero te rá custos de manut enção de $3.000. As empresas têm no níco do mês de Janero a mesma Quantdade e Tpo de Lnhas de Produção. As nformações do Tpo, Idade, Quantdade, Valor Contábl e Deprecação Acumulada, serão detalhadas no tem 2.1 do Anexo ao Manual. 4.6 COMPRA E VENDA DE LINHAS DE PRODUÇÃO 4.6.1 VENDA DE LINHAS DE PRODUÇÃO A Empresa poderá vender suas Lnhas de Produção usadas. O preço de referênca de venda será o Valor Hstórco de Compra menos a Deprecação Acumulada. O Coordenador da Smulação anda poderá defnr um percentual de prejuízo ou lucro na venda de Lnhas de Produção usadas. Esse percentual será dvulgado todo mês. A Lnha de Produção vendda, será entregue para o comprador no últmo da do mês, ou seja, dexará de produzr a partr do prmero da do mês segunte ( M + 1). 4.6.2 COMPRA DE LINHAS DE PRODUÇÃO As empresas poderão comprar somente Lnhas de Produção novas. Será dvulgada no Clppng Empresaral a tabela de preços de Lnhas de Produção novas. Estes preços poderão ter varações mensas. A Empresa defne a quantdade e o tpo de Lnha de Produção que deseja comprar. Automatcamente será conceddo um fnancamento de 60% do valor da Lnha de Produção nova. O fnancamento é compulsóro (obrgatóro) e as suas regras estão defndas no capítulo sobre Admnstração Fnancera. Os 40% do valor das Lnhas de Produção adqurdas no mês M são pagos no mês M, ou seja, no mesmo mês da compra. As Lnhas de Produção

24 compradas serão entregues no últmo da do mês da compra, dessa forma a Empresa somente poderá contar com a produção das novas Lnhas de Produção no mês segunte ao da aqusção ( M + 1). 4.7 GESTÃO DAS COMPRAS DE CMP COMPRA PROGRAMADA A compra de CMP deve ser programada pela empresa. O Fornecedor Normal leva um mês para entregar o peddo. Isto sgnfca que as compras efetuadas no mês somente estarão dsponíves para a produção no mês segunte. A produção do mês será efetuada com o estoque fnal exstente no mês anteror. A Empresa deverá nformar a quantdade que deseja adqurr e o prazo de pagamento desejado. A tabela de preços será publcada mensalmente no Clppng Empresaral. Códgo, Prazo e Parcelamento, serão publcados no tem 4 do Anexo ao Manual. QUADRO 5. Tabela de prazos de compra de CMP. Códgo Prazo Parcelament o 1 À vsta 100% no mês da compra 2 1 + 1 3 1 + 2 50% no mê s da com pra + 50% no mês segu nte, acresc do de juros 40% no mês da com pra + 2 parcelas guas acrescdas de juros nos meses subse qüente s Cálculo das parcelas Códgo 3 ( 1+ ) C Parcela = 2 + C : Captal (60% do valor à vsta) : Taxa de Juros do Fornecedor 2 4.7.1 COMPRA EXTRA Havendo falta de CMP para atender a produção será efetuada automatcamente a compra de Fornecedor Local (Compra Extra), não havendo necessdade de a Empresa solctar a quantdade a ser adqurda. A entrega do Fornecedor Local é medata e ocorre no própro mês em que a compra é efetuada.

25 O preço do Fornecedor Local é 25% maor do que o preço (dvulgado no Clppng Empresaral) do Fornecedor Normal. A compra do Fornecedor Local não pode ser parcelada e o seu pagamento deve ser efetuado à vsta. Exempl o 6: QUADRO 6: Para uma produção de 10.000 B ccletas, def ndo por: Pr oduto Componentes de Matéra Prma = 2 CMP1 + 1 CMP2 + 2 CMP3 + 1 CMP4 + 1 CMP5. Nec essdade Estoque Incal Compra Ex tra CMP : Freo 20.000 14.000 6.000 1 CMP : Qua dro 10.000 9.000 1.000 2 CMP : Roda 20.000 20.000 3 CMP : Selm 10.000 10.000 4 CMP : Transmssão 10.000 25.000 5 4.8 GESTÃO DE ESTOQUE A Empresa terá gastos com a manutenção de estoques dos CMP e das Bccletas não venddos no mês. O custo da manutenção de estoques de CMP é aproprado para a Área de Produção e o das Bccletas como despesa da Área Comercal. Para o cálculo desses custos foram consderadas algumas s mp lfca ções: o Cu sto de Manute n ção de Esto que s de CMP é calculado aplcando-se o percentual de 5% sobre o valor atualzado do estoque no níco do mês. Já o custo de estocagem de Produtos é calculado aplcandose o percentual de 10% sobre o valor do custo de produção das Bccletas que não foram venddas no mês.