Palestra: A Contribuição do Lean Six Sigma na Gestão do Negócio Paulo César C Ferreira Franco Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Certified Quality Engineer Certified Quality Auditor American Society for Quality ASQ São José dos Campos - SP 20h LSS 1
Paulo César C Ferreira Franco Diretor Proprietário da Vitorelli Franco Consultoria, empresa dedicada a treinamentos e consultoria em Six Sigma, Lean Enterprise, Lean Six Sigma e Agregação de Valor (www.vfconsultoria.com); Ex- executivo da Votorantim Metais/Negócio Níquel (Gerente de Sistemas de Gestão), Coordenação de Qualidade e Six Sigma (Alcan - atual Novelis) e de Processos/Qualidade/Produtividade (Gerdau Açominas). Vivências em áreas de compras, planejamento da produção, manutenção, meio ambiente, higiene, saúde, segurança, Six Sigma e Lean Manufacturing, dos segmentos siderurgia, manufatura, metalurgia, mineração e química. Responsável pela coordenação de projetos Six Sigma na Alcan (ganhos de US$MM9,0 em 30 meses) e Votorantim Metais/Níquel (ganhos de US$MM5,8 em 24 meses). Responsável pela coordenação da Gestão de Oportunidades de Criação de Valor do Negócio Níquel (ganhos 2003/2004 US$15,5MM e 2005/2006 US$11,0MM, trabalhando com suporte de consultoria externa; Professor convidado do curso de Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade Escola de Engenharia USP Lorena/SP (disciplinas Lean e Six Sigma), desde 2002 e do MBA Gestão Estratégica de Negócios Anhanguera Educacional Taubaté/SP (disciplina Gestão de Processos e Qualidade) em 2007; Atuações como Master Black Belt e Black Belt na Alcan Alumínio do Brasil (atual Novelis); Treinou mais de 600 Green Belts s e Black Belts s. Prestou consultorias em Six Sigma, Lean Six Sigma, Qualidade e Meio Ambiente em organizações dos segmentos de embalagens, hospitalar, farmacêutico, serviços, varejo, vidros/ótica, autopeças, eletroeletrônico, linha branca, bens de consumo, cosméticos, alimentos (essências e fragrâncias), mineração, químico, metalurgia e manufatura. Mentorou 88 e 116 projetos Lean Six Sigma de Green Belts e Black Belts em 2007 e 2008, respectivamente; Certified Manager of Quality/Organizational Excellence, Certified Quality Engineer, Certified Quality Auditor pela American Society for Quality. Auditor Líder de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança; Membro sênior da American Society for Quality ASQ; 6 anos de experiência em treinamentos e conferências para empresas em temas relacionados à Six Sigma, Lean Six Sigma, Lean Enterprise, Gestão de Processos, Controle Estatístico de Processo, Qualidade, Indicadores de Desempenho (KPIs) e Planejamento Estratégico. LSS 2
Tópicos: 1- A força a da combinação Six Sigma e Lean 2- Eficiência de ciclo de processo 3- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise 4- As razões de usar a metodologia Lean Six Sigma nas organizações 5- DMAIC: Planejamento Estratégico, Tático T e Operacional 6- DMAIC: Estratégia, Operações e Pessoas 7- DMAIC: A visão do Acionista 8- DMAIC: do problema/oportunidade à solução 9- Qual o objetivo de nosso Negócio? 10- Metodologia Lean Six Sigma: etapas 11- Por que praticar o Lean Six Sigma? 12- Lean Six Sigma: cronograma esquemático do projeto 13- Lean Six Sigma: a visão do Negócio 14- Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho LSS 3
Nós s tentamos usar toda nossa energia e a ciência do Six Sigma para movimentar a médiam dia para... reduzir o tempo de entrega de um pedido para... 12 dias... O problema é,, como tem sido dito, a média nunca acontece,, e o cliente... ainda está vendo variações quando as entregas atuais ocorrem em heróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de 20 dias em outra ordem, sem consistência alguma... Variação é o demônio. Jack Welch GE Annual Report, 1998 Lean e Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma formidável arma na luta contra a variação nos processos. A metodologia Six Sigma usa técnicas t de solução de problemas para determinar como os sistemas e processos operam e como reduzir variações em processos. Num sistema que combina essas duas filosofias, o Lean cria o padrão e o Six Sigma investiga e resolve qualquer variação em relação ao padrão. Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows Managing Six Sigma LSS 4
A Força a da Combinação Six Sigma e Lean A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem competitiva. Benefícios do Six Sigma + Lean Métrica Resultado Lead Time (*) Redução: até 80% Custos indiretos de manufatura Redução: até 20% e qualidade Entrega no prazo (On Time Delivery) Aumento: até 99% Tempo de desenvolvimento de produto Redução: até 50% Custos de materiais Redução: até 50% Fonte- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George (*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega. LSS 5
Métricas da Organização Enxuta Eficiência de Ciclo do Processo Eficiências de Ciclo de Processo Típicas T e Classe Mundial Aplicação Eficiência de Ciclo Eficiência de Ciclo Típica (%) Classe Mundial (%) Usinagem 1 20 Fabricação 10 25 Montagem 15 35 Manufatura contínua 30 80 Processo transacional 10 50 Processo criativo / cognitivo 5 25 Fonte Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George LSS 6
Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Qualidade Encantar Clientes Six Sigma + Lean Velocidade Trabalho em Equipe Fatos e Dados Variabilidade & Defeitos Melhorar Processos Fluxo do Processo Clientes são importantes! Velocidade, qualidade e baixo custo estão associados! Eliminar variabilidade e defeitos, com foco no fluxo do processo! Dados são essenciais para tomar decisões que impactam o Negócio! Pessoas devem trabalhar juntas para implementar melhorias que serão percebidas pelos Clientes! LSS 7
Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas, entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade Six Sigma Fornecedor Cliente Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor, falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega, manutenção, padronização, rentabilidade LSS 8
As razões de usar a Metodologia Lean Six Sigma nas Organizações Ciclo Virtuoso Variação Projetos de melhoria Satisfação do Cliente Comprometimento Custos Participação no mercado Lucros Receitas Tempo de ciclo Rendimento Fonte: MAGNUSSON & KROSLID & BERGMAN, 2000 - adaptada LSS 9
Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Padronização de rotas Sequência de processo / Balanceamento Fluxo de uma peça Variação de peças, unidades e serviços Atividades Variação no MétodoM Limpeza Fontes de Variação Custo da MáM Qualidade, Retrabalho e Baixo Rendimento Especificações Manutenção de máquinasm Padronização de Setup ão - Lean Variação de processo Fontes de Variação - Six Sigma LSS 10
Métricas da Organização Enxuta: Lead Time e Tempo de ciclo versus VA/NVA Obter eficiência máxima m dos processos. ANTES DEPOIS Lead Time / Tempo de ciclo Trabalho Tempo de Agregação de ValoR$ Desperdícios Não Agregação de ValoR$ Lead Time / Tempo de ciclo LSS 11
DMAIC: Planejamento Estratégico, Tático T e Operacional Estratégico M A I D Tático C Operacional / Rotina Alinhamento das principais métricas financeiras junto aos Acionistas Entendimento das métricas estratégicas que resultarão nas métricas financeiras Entendimento das métricas gerenciais a serem atingidas e alinhamento à estratégia da empresa Gerenciamento das atividades que cumprirão as metas Entendimento das métricas operacionais a serem atingidas Execução das atividades que cumprirão as metas LSS 12
DMAIC: o suporte à Excelência em Performance Exemplo: Suportar o aumento do EBITDA: Earnings Before Income, Taxes, Depreciation, and Amortization LAJIDA = Lucros Antes de Juros, Imposto de renda, Depreciação e Amortização. 1.250 1.000 (150) (100) 80 20 100 300 Ano Anterior (2008) Câmbio Custo Variável (matériasprimas) Custo Fixo + Despesas Operacionais Preço médio (maior) Volume (maior) Excelência de Performance Ano Atual (2009) Lean Six Sigma Lean Six Sigma, TPM, Kaizen, Oportunidades LSS 13
DMAIC: Estratégia, Operações e Pessoas Performance do Negócio 4 ~ 6 meses Atual DMA I C Futuro. Necessário. Desejado RISCO! Tempo X s vitais Estratégia Operações Planos de Ações Planos de Controle / Rotina (perpetuação) Pessoas LSS 14
DMAIC: Visão do Acionista Contrato de Projeto X s s potenciais Zst (nível Sigma) e DPMO Ganhos Perpetuáveis 6$ Oportunidade / Problema Indicador(es) (KPI s) Plano de ações (5W2H) Impacto financeiro/ qualitativo Zst (nível Sigma) e DPMO X s s vitais D M A I C LSS 15
Conceitos Básicos B da Organização Enxuta JIT Fazer somente o necessário, quando necessário, na quantidade necessária. Produzir somente para ordens,... Não produzir pela previsão. Produção nivelada requer produzir uma peça de cada tipo por turno... Depois, reduzir o intervalo de tempo. Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS) Resposta ao Cliente, Alta Qualidade, Baixo Custo, Flexibilidade de Volume e Mix J I T TPS Kaizen e Melhoria Contínua nua J I D O K A Produção Nivelada Trabalho Padronizado A base é o fluxo unitário de peças com setup rápidor JIDOKA Parar a produção quando um problema é detectado. A autonomação do processo permite a separação do operador da máquina. A chave para a flexibilidade de volume em células de manufatura e montagem. O O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda. akotei wa o-kyakusamao kyakusama. LSS 16
Do problema/oportunidade até a solução... Processo / Projeto Acionista Problema / Oportunidade PRÁTICO EVA, Custos elevados, insatisfação de Clientes, entrega / Lead Time, desperdícios, perda de mercado Problema / Oportunidade ESTATÍSTICO Capabilidade inicial, MSA (Y), Lead Time inicial, WIP inicial, inventário inicial Falhas / defeitos LIE LSE Falhas / defeitos SOLUÇÃO ESTATÍSTICA SOLUÇÃO PRÁTICA Capabilidade final, Y=f(X s), MSA (X s), CEP, Plano de Controle, Operações Padrão, Prova de Erros, Lead Time final, WIP final, inventário final. EVA, Custos, Receitas, Ativos LIE Transformar 6 σigma 6 $igma!! LSE LSS 17
Qual o objetivo de nosso Negócio? Obter a Excelência: Competir, Lucrar e Crescer! Mikel Harry sugere que a discussão sobre o Seis Sigma seja feita examinando o que alguns denominam cadeia de causas, do seguinte modo: Nossa sobrevivência é dependente do crescimento do negócio; O crescimento do negócio é fortemente determinado pela satisfação do Cliente; A satisfação do Cliente é governada pela qualidade, preço e entrega; Qualidade, preço e entrega são controladas pela capabilidade do processo; LSS 18
Qual o objetivo de nosso Negócio? Obter a Excelência: Competir, Lucrar e Crescer! Nossa capabilidade de processo é fortemente limitada pela variação; A variação de processo conduz a um aumento de defeitos, custos e ciclos de tempos; Para eliminar variação, devemos aplicar o conhecimento certo; Para aplicar o conhecimento certo, devemos primeiro adquiri-lo; e Para adquirir o novo conhecimento, significa que devemos ter o desejo de sobreviver. LSS 19
Metodologia Lean Six Sigma Objetivo: Capacitar profissionais para otimizar a performance de Negócios, através da redução de defeitos, falhas, desperdícios, Lead Time, custos e aumento de eficiência. Destinado a Gerentes, Gestores, Especialistas e Profissionais das áreas de Serviços, Produção, Processos, Qualidade e Gestão do Negócio. DMAIC : D Define = Qual o processo a ser melhorado? Meta? M Measure = Qual a freqüência de defeitos / falhas? A Analyse I Improve C Control = Quando e onde ocorrem os defeitos / falhas? = Como o processo pode ser melhorado / corrigido? = Como perpetuar as melhorias? Aplicação: organizações industriais, comerciais e administrativas. LSS 20
Lean Six Sigma é:. Uma abordagem sistemática projeto a projeto para melhorar o desempenho do Negócio.. Tomar decisões importantes do Negócio, suportadas por dados e fatos.. Uma combinação adequada de ferramentas estatísticas qualitativas e quantitativas, com foco no que é crítico para o Negócio.. Melhorias quantificadas (financeiras e qualitativas) e perpetuáveis no tempo.. Metodologia disciplinada para satisfazer as necessidades e expectativas dos Clientes e obter sua lealdade.. Meio comprovadamente eficaz para melhorar a lucratividade, competitividade e crescimento de uma organização..... quase a perfeição : 3,4 defeitos por milhão (99,99966% bom)! Um projeto Lean Six Sigma bem escolhido (foco estratégico) e conduzido pode:. Ser executado num prazo de 4 a 6 meses.. Obter um ganho financeiro líquido de R$ 50.000,00 a R$ 1.000.000,00/ano.. Obter ganhos qualitativos perpetuáveis ao longo do tempo. LSS 21
Por que praticar o Lean Six Sigma?. Reduzir defeitos, falhas e erros. Reduzir custos. Aumentar vendas. Aumentar a satisfação e retenção de Clientes. Reduzir variabilidade dos processos. Otimizar processos e ativos. Obter estabilidade e previsibilidade de processos. Fazer certo da primeira vez. Reduzir estoques. Ser mais enxuto. Desenvolver novos processos, produtos e serviços (DFSS). Aumentar a lucratividade. Ser mais competitivo. Crescer o Negócio... LSS 22
Custo da MáM Qualidade (a( a visão do iceberg) O que normalmente enxergamos :. Defeitos. Devoluções. Sucatas. Retrabalhos. Custos de garantia, reposição,... O que, às s vezes, NÃO enxergamos :. Excesso de estoques, produção desbalanceada, tempo de ciclos longos. Erros de entrega. Processos complexos, sem necessidade. Demora de processamento e entrega de pedidos. Perda da fidelidade dos Clientes. Vendas perdidas. Atrasos de entrega. Erros, falhas de engenharia. Custos de aquisição de novos Clientes,... LSS 23
Visões da Qualidade e do Negócio Qualidade tradicional Organização hierarquizada Utilização de ferramentas não estruturada Tomada de decisão híbrida (dados + achismo ) Abordagem apagar incêndio Treinamento não estruturado Foco em inspeções (no Resultado ou Y ) Foco na melhoria contínua Orientado ao produto e/ou serviço Qualidade Seis Sigma Responsabilidade direta dentro das funções Uso estruturado de ferramentas estatísticas para solução de problemas ou ataque a oportunidades Decisões suportadas por dados e análise estatística Ataque à causa raiz, seletividade Treinamento estruturado nas ferramentas aplicáveis a cada caso Foco nas variáveis críticas de entrada dos processos ( Xs ) Foco na melhoria e perpetuação Orientado ao resultado do Negócio LSS 24
Six Sigma = medida σ PPM % Redução de defeitos/ erros 1 697.700 69,8 Nível Sigma 2 308.537 30,8 3 66.807 6,7 4 6.210 0,6 5 233 0,02 2,3 vezes 4,6 vezes 10,8 vezes 26,7 vezes Média das empresas brasileiras 19.649 vezes!!! 1.826 vezes!!! 6 3,4 0,0003 Capabilidade Defeitos por % do Processo milhão de Defeitos oportunidades 68,5 vezes O nível n Sigma aumenta com a diminuição do número n de defeitos/falhas! LSS 25
VOC (Voice Of Customer) & VOB (Voice Of Business) Visão do Cliente Foco da melhoria do resultado do Negócio e atendimento ao Cliente Visão do Negócio No início de implementação, o maior foco é a Voz do Negócio. LSS 26
Lean Six Sigma: Cronograma Esquemático do Projeto Plano Estratégico Desdobramento de Objetivos Escolha projetos prioritários (Colegiado) Auditoria Técnica (BB ou GB) Escolha de Projetos (preliminar) cesta Estimativa de ganhos e investimentos Definição de BBs e GBs Etapas DMAIC Auditoria Financeira Validação/ registro de investimentos e ganhos LSS 27
Estratégia Desdobramento Nível Alta Direção Lean Six Sigma: A Visão do Negócio Nível Operacional Problemas crônicos Rotina (SDCA) Perpetuação Idéias Filtro Metodologias Priorização ($) Projetos Lean Six Sigma DMADV (DFSS) D M A I C Investimentos ($) Auditoria Técnica Auditoria Financeira ($) Ganhos ($) Investimentos diversos ($) Centro de Resultados Gestão do Conhecimento Indicadores Técnicos. Nível Sigma. KPIs Gerenciais / Executivos. Taxa de ganho líquido : investimento. Ganho líquido médio / projeto. Tempo médio / projeto. Índice de utilização de BBs e GBs. Taxa de cancelamento de projetos. Previsão de ganhos. Outros Fonte: Franco, P. C. F LSS 28
Questão prática: conhecidas as entradas críticas (X s), como perpetuar as melhorias e ter previsibilidade dos Resultados (Y s)? Entradas = X s = variáveis que afetam o Resultado (KPI) Saída = KPI = Indicador (métrica) crítico de performance a) X Sem Identificação e Sem Controle Impacta? Processo XYZ (transacional ou Industrial) Y (KPI)??? b) c) Com Identificação e Com Controle Atendendo a meta ou especificação e previsível LSS 29
Lições Aprendidas 1- Ter a mente aberta à mudanças 2- Manter uma atitude positiva 3- Criar um ambiente positivo, sem procurar culpados 4- Todos os níveis devem ser envolvidos e obter comprometimento 5- O poder delegado às pessoas deve ser real 6- A média gerência deve ser mobilizada 7- Habilidades de Facilitadores são críticas. Regras BásicasB 8- Se não existir padronização de processo, não perpetuará qualquer melhoria 9- A execução de Planos de Controle e Prova de Erros deve ser considerada seriamente. 10- A realização inicia no início. 11- Executar 12- Acreditar na Melhoria Contínua LSS 30
Lean Six Sigma: A Ruptura Insanidade é fazer as coisas do mesmo jeito e esperar um resultado diferente. Roger Milliken LSS 31
Obrigado! Contatos: vf@vfconsultoria.com www.vfconsultoria.com LSS 32