Seja bem Vindo! CURSO Consutoria Organizaciona Carga horária: 60 hs
Conteúdo A Consutoria Organizaciona... Pág. 9 Características do Consutor... Pág. 10 Tipos de Consutoria... Pág. 14 Áreas de Consutoria Empresaria... Pág. 16 Modaidades de Consutoria... Pág. 16 A Consutoria... Pág. 17 Cuidado com a Contratação... Pág. 20 Consutoria X Auditoria... Pág. 22 Como Eaborar Proposta para Projetos de Consutoria... Pág. 23 Diagnóstico Empresaria... Pág. 26 Pano de Ação - Panejamento Estratégico... Pág. 32 As Etapas do Processo de Panejamento Estratégico... Pág. 37 Baanced Scorecard... Pág. 41 Organização Orientada a Estratégia... Pág. 43 Benchmarking... Pág. 44 Fofa ou Swot... Pág. 46 Definição dos Indicadores, Metas e Panos... Pág. 50 Ferramenta 5W2H... Pág. 52 Anaise dos Riscos e Definição da Missão... Pág. 54 O Que deve Conter um Pano de Ação... Pág. 55 Etapa de Avaiação... Pág. 56 Gestão da Mudança... Pág. 57 Comportamento Organizaciona... Pág. 60 Os Executivos... Pág. 65 Gestão da Quaidade Tota... Pág. 67 Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios... Pág. 68 Dicas para Otimizar a Adm. e Avaiação dos Serviços de Consutoria... Pág. 70 Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de Consutoria... Pág. 73 Concusões... Pág. 74 Estudo de Caso... Pág. 74
CAPITULO I: Introdução CONSULTORIA ORGANIZACIONAL É uma anáise gera da estrutura organizaciona, para que seja estabeecido o modeo mais eficiente de gestão. Envove a eaboração de ferramentas que auxiiam a execução e o acompanhamento das atividades da empresa. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS É um projeto oferecido pea consutoria Organizaciona que tem o objetivo de mehorar o fuxo de informação da empresa, assim como garantir que as atividades ocorram de uma forma pré-estabeecida. 7
CAPITULO II: O Consutor Pessoa que está em posição de exercer aguma infuência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem o poder di reto para produzir mudanças ou programas de impementação. (Bock, 2004). CONSULTORIA Processo interativo; agente de mudança externo; responsabiidade de auxiiar as pessoas; tomada de decisões; não tem controe direto da situação; PROCESSO INTERATIVO Processo conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma reação ógica entre si, tendo a finaidade de atender e, preferenciamente, supantar as expectativas e necessidades dos cientes internos e externos da empresa; 8
CAPITULO III: A Consutoria Organizaciona Consutor: aquee a quem é feita a consuta Gerente: aquee que tem o controe direto sobre a ação Ciente: pessoa ou pessoas com as quais interage, sem exercer o controe direto. CONSULTOR X GESTOR Consutor Aconsehamento Orientação Gestor Prática Decisão Controe As reações do consutor comumente podem apresentar probemas, já que não existe uma reação de subordinação com o gerente de inha,mas uma reação horizonta. O consutor deve ser um especiaista em processos, não em instrumentos. Capaz de desenvover comportamentos, atitudes e processos que possibiitem à empresa transacionar interativamente com os diversos fatores do ambiente empresaria. 9
CAPITULO IV: Características do Consutor Atitude interativa dentro da empresa; Atitude raciona; Conhecimentos sóidos; Fáci reacionamento com as pessoas; Diáogo ampo e otimizado; Negociador Vaores cuturais consoidados; Interesse peo negócio da empresa-ciente; Ênfase e comprometimento com pessoas; Cima de confiança; Trabaho com erros; Ética e eadade. HABILIDADES DO CONSULTOR Votado para a inovação; Estabeecimento de prioridades; Autocontroe gerencia e estratégico; Pensamento estratégico; Agente de mudanças; Intuição, trabahar com o inesperado; Otimismo, segurança; Trabaho em equipe; Reaismo; Aspectos quaitativos e quantitativos; Responsabiidades; Respeito; Capacidade de resover confitos; Administração do tempo; 10
CONHECIMENTOS DO CONSULTOR Conhecimento técnico (expertise); Conhecimento gerencia; Transformar situações através de aternativas; Visão de ongo e curto prazo; pensar grande ; Visão generaista, apesar da especiaização; Trabaho em tempo rea ; Votado para as necessidades de mercado; Raciocínio ógico; Busca consoidar conhecimentos; Inteigência empresaria e de reacionamento; Conhecimentos gerais; Constante atuaização. ÉTICA Termo de confidenciaidade Propriedade inteectua Só comentar o que for autorizado Respeito às diferenças (cuturais) Situações de confito ( agrados ) Comunicação e descrição perfeita dos serviços Não dirigir ações Suportar pressão (tempo, recursos). HABILIDADESDE CONSULTORIA Contratação: Negociar desejos; Enfrentar motivações confitantes; Lidar com preocupações reativas à perda de controe Fazer Diagnóstico: Trazer à tona vários níveis de anáise; Lidar com questões sócio-poitico-cuturais; Resistir às necessidades de dados mais competos. Anaisar Feedback Afuniar os dados; Identificar e trabahar com diferentes formas de resistência; Apresentar dados pessoais e organizacionais. 11
Atuar no processo de Decisão: Conduzir processos em grupo; Enfocar as escohas aqui e agora; Não encarar as reações como ago pessoa. Processo Decisório temas seguintes partes: Dado; Tratamento; Informação e; Aternativa. Impicam em recursos, resutados e controe. Controe e Avaiação - funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabeecidos, procuram medir e avaiar o desempenho e o resutado das ações, com a finaidade de reaimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho; Consutor Interno x Externo Interno - é aquee que, embora fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa; Externo - é aquee que não somente está fora do sistema considerado, mas da organização como um todo; Consutor Externo Vantagens: Maior experiência; Maior aceitação peos mais atos escaões da empresa; Imparciaidade. Desvantagens: Menor conhecimento dos aspectos informais da empresa; Menor acesso informa a pessoas e grupos; Normamente não está presente diariamente. 12
Consutor Interno Vantagens: Maior conhecimento dos aspectos informais da empresa; Presença diária; Maior acesso a pessoas e grupos; Participação efetiva na avaiação e no controe do processo; Poder informa. Desvantagens: Menor aceitação dos escaões superiores; Geramente tem menos experiência; Menor iberdade para criticar e sugerir coisas. 13
CAPITULO V: Tipos de Consutoria CONSULTORIA DE PACOTE - reaizada através da transferência de fortes estruturas de metodoogias e de técnicas administrativas, sem a preocupação com a adequação à reaidade atua ou esperada para a empresa-ciente. Em sua contratação,que geramente ocorre coma média administração, apresenta negociação demorada e com grande resistência já que, geramente propõe fortes mudanças em curto espaço de tempo; No desenvovimento, o contato reaizado com abaixa administração, com negociação difíci e compexa e, iguamente, apresentando ata resistência; Na impementação do projeto de consutoria, contanto com todos os níveis, com negociação compexa e ata resistência; VANTAGENS - maior rapidez na reaização dos Serviços de Consutoria; Menor Custo nos Serviços de Consutoria; Possibiidade de mudanças de maior Impacto. CONSULTORIA ARTESANAL é aquea que procura atender às necessidades da empresa-ciente por meio de um projeto baseado em metodoogia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a empresa-ciente. CARACTERÍSTICAS A sua contratação, que ocorre geramente coma ata administração, é demorada por necessitar da aprovação de várias pessoas da empresa-ciente; apresenta baixa resistência; O desenvovimento do projeto de consutoria, o contato é com a média administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é desenvovido conjuntamente com a empresa-ciente; 14
O desenvovimento do projeto de consutoria, o contato é com a média administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é desenvovido conjuntamente com a empresa-ciente; A impementação pode envover todos os níveis da empresa-ciente; apresenta baixa resistência e é focado em probemas pontuais. VANTAGENS Veocidade adequada ao desenvovimento dos trabahos de consutoria; Mehor treinamento dos envovidos; Menor resistência aos trabahos de consutoria; Mehor quaidade dos trabahos; Maior independência da empresa-ciente em reação à empresa de consutoria. CONSULTORIA ESPECIALIZADA: atua em assuntos específicos; VANTAGENS: Mehor quaidade dos serviços; Possibiidade de maior rapidez e menor custo; Maior níve de treinamento em tempo rea e na tarefa; CONSULTORIA TOTAL: atua em praticamente todas as atividades da empresa-ciente; VANTAGENS: Integrada Maior abrangência e faciidade de atuação dos diversos sistemas da empresa; Níve de treinamento otimizado; Menor investimento por parte da empresa-ciente 15
CAPITULO VI: Áreas de Consutoria Empresaria Econômica Financeira Técnicas Mercadoógica Administrativa Comportamenta Outras CAPITULO VII: Modaidades de Consutoria Conseho Consutivo atuação mutidiscipinar Consutoria Executiva gerentes interinos Consutoria de Risco remuneração em resutados Treinamento x capacitação Paestras Pesquisa Auditoria 16
CAPITULO VIII: A Consutoria FASES DA CONSULTORIA 1ª fase: Entrada e Contato 2ª fase: Coeta de Dados e Diagnósticos 3ª fase: Feedback e Decisão de Agir 4ª fase: Engajamento e Impementação 5ª fase: Extensão, Recicagem ou Término FASE1: CONTATO Detectar o probema; Avaiar se para o probema detectado é o profissiona mais indicado; Levantar expectativas; Firmar contrato psicoógico; Assinar contrato forma. 17
FASE 2 : DIAGNÓSTICO Visuaizar o probema; questões: Quem vai ser envovido na definição do probema? Que métodos serão usados? Que tipos de dados devem ser coetados? Quanto tempo isso deve durar? FASE 3: AÇÃO Envover o ciente no processo Atentar à resistência Estabeecer os mehores passos de ação e mudanças FASE 4: IMPLEMENTAÇÃO Coocar o panejamento em prática e revisar Responsabiidade da ata direção Avaiar resutados com o ciente 18
FASE 5: TÉRMINO Avaiação fina Decisão da extensão ou não a outros segmentos da organização Identificação de um outro probema e um novo contrato RESUMO: OS PRINCIPAIS PASSOS DO TRABALHO DE CONSULTORIA Avaiação da fiosofia gerencia e ambição pessoa dos dirigentes e/ou donos do negócio. Avaiação da missão corporativa em termos econômicos e sociais. Identificação da cutura da empresa. Averiguação se as poíticas básicas da empresa estão em consonância com os objetivos e estratégias. Anáise do cenário ambienta. Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da organização. Identificação das ameaças e oportunidades. Descobertas de vantagens competitivas. Vaorização dos fatores de sucesso. Adaptação da empresa às variações do meio ambiente. Avaiação dos padrões de desempenho e dos sistemas de controe. 19
CAPITULO IX: Cuidado com a Contratação "Investir em conhecimentos rende sempre mehores juros." (Benjamin Frankin) O trabaho do consutor de empresas está sendo cada vez mais requisitado. Quebrou-se o paradigma de que somente grandes organizações recorriam à consutoria. Micros, pequenas e médias empresas utiizam hoje dessa importante ferramenta, seja para ampiar sua empresa, criar um departamento, ou mehora-o, para contratar pessoa e outras tantas necessidades. As anáises e estudos produzidos em uma consutoria oferecem ampos benefícios para estes cientes, trazendo assertividade nas decisões e maior rentabiidade a empresa. ATENÇÃO PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORES Verifique as referências: Cientes para os quais trabahou com êxito Cientes com os quais teve agum probema Indicadores de quaidade: Grau de renovação de trabahos iguais ou diferentes para o mesmo ciente Pubicação de trabahos técnicos Tangibiidade do produto/serviço Disposição para conhecer o negócio do ciente Renovação constante do conhecimento tecnoógico/metodoógico Disponibiidade para conhecer o negócio do ciente Disposição para compartihar informações com o ciente Orientação para tornar o ciente independente da consutoria Disposição para trabahar a quatro mãos com o ciente Atitude proativa diante de probemas Humidade para dar ao ciente o crédito peo trabaho 20
Cumprimento dos prazos, obrigações contratuais Empatia do(s) consutor (es) Dosagem entre competência técnica e competência de reacionamento na interação com o ciente Cumprir todas as obrigações do contrato Serviço prestado aém do que foi contratado Conjugação da competência técnica com a competência de reacionamento Grau de utiização peo ciente, da tecnoogia impantada Contribuição para o aumento das receitas Contribuição para diminuição de despesas Agregação de vaor Criação de novos produtos, serviços, metodoogias, tecnoogias Maior satisfação do ciente da consutoria Retorno para a organização: custo da consutoria x benefícios anuais. 21
CAPITULO X: Consutoria X Auditoria CONSULTOR Profissiona que reaiza a atividade de anaisar e diagnosticar um assunto, especiaidade, área, processos, ou quaquer outro trabaho. Após a anaise e o diagnostico, o consutor emite um parecer que descreve as irreguaridades encontradas. Existe o consutor interno e o consutor externo. AUDITORIA Consiste em um exame ou anaise independente das atividades desenvovidas em uma determinada empresa. O auditor, reaiza testes, para averiguar se os procedimentos estão sendo reaizados de acordo com as etapas panejadas previamente. Verifica também a eficácia das ações. 22
CAPITULO XI: Como Eaborar Proposta para Projetos de Consutoria Uma proposta técnica e comercia deve conter todos os aspectos que envovem um projeto de consutoria, com o cuidado de escarecer o que se pretende reaizar e como, sem deixar margem para interpretações dúbias e fasas expectativas. CABEÇALHO Deve conter não apenas o seu ogo e o nome da empresa, mas você deve também nomear o documento (Proposta Técnica ou Proposta Comercia ou ainda Proposta Técnica e Comercia) e o nome ou assunto do projeto, assim como o nome do ciente. CARTA, CONSIDERAÇÕES INICIAIS OU VISÃO GERAL Inicie com uma breve carta, ou então com um ou dois parágrafos com suas considerações iniciais, ou então visão gera, onde você deve mencionar o que ocasionou a proposta. NECESSIDADES DO CLIENTE Você pode fazer um tópico especificando quais as necessidades do ciente. DIAGNÓSTICO Em seguida, diga qua é o seu diagnóstico, ou como você acredita que as necessidades do ciente poderão ser atendidas. DETALHAMENTO Este próximo tópico detaha como você pretende executar o projeto. 23
É o momento de expicitar as suas quaificações técnicas, detahando quais as intervenções previstas, os objetivos e resutados esperados, benefícios do projeto, púbico envovido e beneficiado. Deve incuir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envovidos na sua reaização, recursos necessários, recursos disponíveis, custos envovidos, necessidade de recursos externos/contratação de serviços de terceiros, prazos, produtos finais, formato e condições de entrega, e o que você precisa da empresa para poder executar o projeto (disponibiização de informações ou recursos, etc). METODOLOGIA Incua a metodoogia a ser empregada. PLANO DE AÇÃO Pode incuir cronograma de atividades e atribuições, produtos finais de cada fase e prazos. Deve fornecer um retrato competo da execução do projeto (Quem, Quando, Como, Recursos, Verba). ATRIBUIÇÕES É interessante detahar as atribuições de todos os envovidos no projeto, uma vez que o trabaho de um impacta todos os demais. Neste sentido, também as responsabiidades do ciente devem ser especificadas, como disponibiização de recursos e informações, envovimento de funcionários, etc. INVESTIMENTO Vaor de cada produto ou cada etapa, e vaor tota. CONDIÇÕES GERAIS DA PROPOSTA Vaidade da proposta, dados para eaboração de Contrato de Prestação de Serviços e, em casos específicos, necessidade de Acordo de Confidenciaidade. Você deve assinar esta parte da proposta. 24
SERVIÇOS ADICIONAIS Listar todos os serviços de terceiros, incuir sugestões de fornecedores, e estabeecer condições para a gestão de serviços terceirizados. SOBRE A EMPRESA Dar um breve perfi da empresa, cientes atendidos, projetos reaizados. PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROJETO Fornecer um perfi profissiona de todos os envovidos no projeto, incuindo o responsáve Técnico, o responsáve peo Atendimento, e especificando as atribuições de cada um no projeto, com endereços de emai e teefones para contato. O mais importante é tomar muito cuidado com: Gramática Ortografia Acentuação Pontuação Apresentação / Formatação do Documento Prefira um texto caro e objetivo, sem se preocupar em faar bonito. Como uma proposta técnica e comercia costuma ter muitos itens, tenha o cuidado de não ocupar o tempo do seu ciente enchendo ingüiça. Ao contrário, é importante não deixar espaço para interpretações dúbias, e não omitir informações que podem evitar muito ma-entendidos mais tarde. Ao redigir as especificações técnicas da proposta, seja reaista quanto às quaificações dos envovidos no projeto, assim como quanto às souções propostas. 25
CAPITULO XII: Diagnóstico Empresaria O primeiro passo de um diagnóstico é entender bem o probema. O que se pretende enfrentar e corrigir. A Teoria do Desenvovimento Organizaciona (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvovem. O conceito de Desenvovimento Organizaciona está intimamente igado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança PROCESSO DE MUDANÇA A cutura organizaciona é um dos aspectos fundamentais no processo de mudança, pois a cutura da empresa infuencia o comportamento dos indivíduos.todo processo de desenvovimento da organização deve então se concentrar no comportamento dos indivíduos. As técnicas de Diagnóstico Empresaria, ou seja, de identificação e soução de probemas, são ainda pouco divugadas em nosso País, sobretudo quando nos referimos à apicação das mesmas em micro, pequenas e médias empresas. Para se compreender a importância das técnicas de diagnóstico gerencia para as empresas, sobretudo para aqueas de micro, pequeno e médio portes, é necessário em primeiro ugar caracterizar corretamente o que se entende por esse tipo de processo. Toda organização, quaquer que seja o seu ramo de atividade, o seu tamanho ou o seu estágio de estruturação, necessita estar em permanente anáise e avaiação das poíticas e estratégias que adota, assim como dos recursos disponíveis. Essa anáise da situação de uma empresa, num determinado momento, sobretudo quando extraída a partir de observações feitas sobre os resutados operacionais obtidos, é que se constitui na tarefa de diagnose da empresa. 26
RESUMINDO O diagnóstico empresaria consiste numa técnica que permite ao anaista e/ou ao próprio empresário, através de uma sequência ógica e raciona de passos, avaiar a situação presente do empreendimento, identificando os probemas e as barreiras que dificutam o seu desempenho goba. É, em verdade, uma atividade específica de observação e anáise que tem por objetivo detectar situações-probema que possam estar afetando a empresa como um todo, dificutando a consecução dos resutados operacionais esperados. Trata-se ainda de uma forma segura para se proceder mudanças organizacionais e/ou estratégicas dentro da empresa, pois as medidas corretivas serão adotadas de forma mais consciente e consistente, com seus refexos e consequências avaiados. Existem diferentes situações na vida de uma empresa que justificam a execução dos processos de diagnose: Dificudades de mercado e/ou econômico-financeiras; Expansão; Projetos de financiamento; Avaiação para compra ou venda; Saídas de pessoas-chave; Check-up preventivo; Posicionamento no setor. Ordinariamente, as empresa de menor porte não contam com atividades de panejamento formaizadas. Os objetivos são ma definidos; as estratégias, traçadas empiricamente; os recursos, quase sempre, insuficientes, e os resutados, acompanhados de forma pouco consistente e eficaz. As decisões estão quase sempre centraizadas em gerências, para dar suporte ao processo decisório. Os sócios/proprietários dessas empresas costumam também chamar para si a responsabiidade por todas as funções operacionais básicas. Peo ato grau de envovimento com o dia-a-dia do negócio, acabem não tendo condições para avaiar com rigor o desempenho da empresa, conhecer seus pontos fortes e suas áreas de vunerabiidade. Tais características aumentam ainda mais a importância da reaização de diagnósticos periódicos para essas empresas, que nestes casos deve ser integra, enquanto nas grandes empresas o trabaho pode ser feito em áreas específicas. 27
Os proprietários de pequenas e médias empresas conhecem de perto seus probemas, mas têm grande dificudade para distinguir as respectivas causas, avaiar a gravidade de cada uma, assim como seus efeitos. Não conseguem também ordenar de forma segura as medidas corretivas a serem adotadas. Um diagnóstico bem feito pode conduzir à soução da maior parte dos probemas de uma empresa de menor porte, já que, quando bem utiizadas, as técnicas de identificação e soução de probemas permitem aos empresários acompanhamento eficaz das atividades, faciitando mudanças estruturais e estratégicas no negócio, sempre que estas se fizerem necessárias. Etapas para Desenvovimento de um Diagnóstico 1ª: 2ª: Coeta de informações sobre a empresa Reaizar pesquisas sobre empresa: Consutar fichas cadastrais; Anaisar baanços; Avaiar a posição da empresa em reação à suas congêneres; Avaiar o grau de endividamento; Levantar o histórico, o conceito e o movimento da empresa no mercado onde atua; Conversar com o gerente, com o técnico ou com quem contatou com a empresa; Pesquisar em jornais, revistas etc., sobre posição do ramos e/ou setor de atividades da empresa; Visitar, se possíve, empresas simiares para conhecer os processos de produção, características, pecuiaridades das empresas do ramo; Coetar informações com coegas, amigos ou outras fontes sobre a empresa a ser anaisada; Reaizar DOL - Diagnóstico Operaciona de Loja - no caso de empresas comerciais e/ou de serviços. Entrevista com o empresário Marcar antecipadamente a reunião de entrevista e se preparar para a reunião; Apresentar o consutor; Apresentação das razões da consutoria: objetivos, benefícios para a empresa e características do trabaho; Sensibiização do empresário para o trabaho; Marcar reunião para entrevista de diagnóstico. 28
Apicar o questionário de diagnóstico rápido integrado ou outro semehante; Fazer perguntas compementares; Visitar todas as dependências da empresa; Soicitar evantamentos compementares: Baancetes e demonstrativos recentes; Cópias de todos os impressos utiizados pea empresa; Cópias de todos os controes mantidos pea empresa; Quadro da situação financeira atua: Posição de recebimento; Posição de cobrança; Posição de pagamentos; Posição de estoques; Quadro demonstrativo das vendas e compras reais, se possíve nos útimos 36 meses; Montar na área, com o empresário, um baanço de resutados da empresa (ucros e perdas); Procurar conversar com outras pessoas da organização (gerentes, chefes de setor etc.). 3ª: Anáise dos evantamentos Anexar as respostas do empresário aos evantamentos compementares obtidos, criando a situação de anáise (caso da empresa); Reacionar todos os probemas identificados, detectando os sintomas e as causas verificadas; Após identificar as causas, por área de ocorrência, estabeecer a ordem de importância das causas e ordem de precedência corretiva. Observação: procure anaisar também a importância reativa dos sintomas que certamente você atribuirá corretamente às causas mais importantes; Eaborar o pano de recomendações considerando a ordem de prioridade estabeecida, propondo souções aternativas (o que fazer e como fazer) a curso, médio ou ongo prazo. 29
4ª: Eaboração de reatório Transportar as concusões e anáise efetuadas para o reatório Metodoogia e histórico da empresa Descrever sucintamente a metodoogia utiizada e fazer um histórico do desenvovimento e desempenho da empresa ao ongo dos anos, ressatando sua posição atua. Descrever o mercado onde a empresa atua, suas principais estratégias e seu posicionamento dentro deste mercado. Eaborar Paniha de anáise de probemas Transportar para a couna probemas aquees que foram detectados na anáise da empresa. Reacionar as causas encontradas com as áreas da empresa Transpor para a paniha de síntese das recomendações, obedecendo as áreas de ocorrência dos probemas (recomendações), identificando as prioridades. Compete a paniha enfatizando os resutados esperados com cada recomendação dada. Anáise sumária de pontos fortes e fracos O diagnosticador deve se concentrar, anaiticamente, nas principais causas de probemas detectados e sua reação com os sintomas encontrados, ou seja, como os probemas vêm afetando o desempenho da empresa. Com reação a pontos fortes, comentar as estratégias da organização que vêm dando certo e/ou suas características mais importantes, que contribuem para o fortaecimento do negócio. Quando a empresa não apresenta probemas mais sérios, aertar para possíveis pontos fracos que possam se transformar em grandes probemas no futuro. Ações de mehoria O consutor deve ampiar as suas recomendações, estabeecendo o pano de souções aternativas (como fazer) e justificando a necessidade de serem seguidas as orientações repassadas, visando a soução dos probemas detectados. Concusões e recomendações Sintetizar todas as anáises feitas no reatório, reforçando os principais probemas encontrados, assim como as principais recomendações a serem seguidas e definindo o níve de assistência a ser dado à empresa na área de consutoria. Mencioná-a e correacioná-a com as inhas de crédito mais adequadas para a empresa, caso haja reação com programas conjuntos com estabeecimentos 30
5ª: Apresentação do reatório à empresa O reatório deverá ser apresentado peo consutor ao empresário na presença dos seus gerentes e chefes de seção, caso seja de interesse do próprio empresário 6ª: Acompanhamento O consutor deve votar à empresa para verificar as impementações de suas recomendações e conferir os resutados obtidos, reforçando ou reformuando as orientações dadas. Diagnóstico Operaciona de Loja (DOL) Compradores não identificáveis efetuam visitas periódicas à oja, reaizando compras e pesquisando o comportamento dos vendedores. Após as visitas, os fatos observados são transportados para formuários específicos e utiizados como subsídio na eaboração de reatórios confidenciais. O objetivo da etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicia da organização PROCESSO DIAGNÓSTICO Anáise das tendências sociais - avaiação do vaor agregado dos produtos e serviços no mercado consumidor atua e suas perspectivas futuras Anáise competitiva dos recursos internos - avaiadas de forma goba e segmentada por centros produtivos ou de custo Anáise de competitividade mercadoógica - comparando os diferenciais competitivos e os resutados acançados com a concorrência direta e indireta Anáise de potencia inovador - verificando a veocidade com que a empresa e seus setores se adaptam às mudanças de cenário e o quanto se antecipam às tendências Anáise de cima organizaciona - para integrar o capita inteectua ao processo de mudanças Identificação das Posições-Chave na organização para as etapas de eaboração e execução do Pano Estratégico. 31
CAPITULO XIII: Pano de Ação - Panejamento Estratégico De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é a seeção dos meios para reaizar objetivos A paavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma bataha, em Atenas. Hame e Prahaad (1995) definem a estratégia como o processo de construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da empresa. Bateman e Sne (1996) definem o termo como o padrão de aocação dos recursos para reaizar os objetivos da organização. Mintzberg, Ahstrand e Lampe (2000) também adotam ta prática, buscando resposta em autores especiaistas no tema, mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por istar áreas de concordância, no que diz respeito à natureza da estratégia. De acordo com Chaffee (1985, p. 89-90) apud Mintzberg, Ahstrand e Lampe (2000, p. 21), segue os temas em comum quanto à definição do termo: - A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente; - A essência da estratégia é compexa; 32
- A estratégia afeta o funcionamento da organização; - A estratégia envove questões reativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar este caminho; - A estratégia reaizada quase nunca é a mesma que foi panejada; - As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão-defábrica à ata cúpua; - A estratégia envove um exercício de definição de conceitos e anáise da reaidade. Etapas do Panejamento Estratégico ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL A primeira etapa do panejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e internas da organização. A anáise da situação atua tem como objetivo avaiar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo ees financeiros, humanos e materiais, aém das possibiidades disponíveis no mercado. Divide-se então a anáise da situação atua em duas partes, a anáise do ambiente externo e a anáise interna. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Maximiano (2006) diz que a anáise do ambiente externo é um dos piares do panejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instáve e compexo o ambiente, maior a necessidade de anaisá-o. Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem infuência do meio externo. No processo de panejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a identificação dos fatores ambientais que infuenciam o desempenho da organização. 33
ANÁLISE INTERNA Maximiano (2006) define a anáise interna como a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paraeo com a anáise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são reaizados através da anáise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking). O benchmarking é a técnica por meio da qua a organização compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006). Através do benchmarking, a organização pode observar em outras organizações as mehores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Os objetivos são os resutados que a organização pretende reaizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar. A definição dos objetivos é consequência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa irá seguir. A estratégia será deineada a partir da definição destes objetivos, e no curso vamos identificar uma série de estratégias, e sua apicação para as organizações. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido seecionados, chega o momento da impementação da estratégia. Por mehor que sejam os panos, se não forem impementados adequadamente, todo o trabaho até aqui será em vão. Aqui anaisaremos agumas das práticas para garantir que a estratégia atinja os objetivos propostos, panejando com uma visão de ongo prazo, através de ações de curto prazo. 34
MONITORAMENTO E CONTROLE Embora muitas vezes esta etapa não seja evada em consideração, a etapa do monitoramento e controe é essencia. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaiar a execução da estratégia. O monitoramento deve ser reaizado com base nos mesmos indicadores utiizados na hora de se eaborar o panejamento estratégico. De acordo com Maximiano (2006), o panejamento estratégico deve-se desdobrar em outros panos e meios, sendo ees: o panejamento das áreas funcionais, poíticas, panos operacionais, projetos e estrutura organizaciona. DESDOBRAMENTOS PLANEJAMENTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS Para acançar os objetivos deineados na estratégia, a organização deve escoher vários cursos de ação, reativos às diferentes áreas funcionais da organização: marketing, operações, finanças, recursos humanos e tecnoogia. A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos diferentes, de acordo com cada organização), fique responsáve pea impementação dos objetivos estratégicos reativos às suas funções. A definição do pano de ação ou estratégia de mudança deve se apoiar no diagnóstico reaizado. O pano de ação deve evar em consideração as metas e prazos, as técnicas de intervenção que serão utiizadas, os grupos-avo e os resutados esperados. INTERVENÇÃO: A intervenção consiste em um conjunto de atividades previstas para os grupos-avo. O sucesso da intervenção depende do acerto da escoha da estratégia. As atividades de intervenção compreendem também o processo de conscientização e fixação de vaores que devem permear todo processo. 35
TAREFAS - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Determinação dos diferenciais competitivos que devem ser preservados, revistos ou criados Determinação dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização dos projetos estratégicos da organização Eaboração do Pano de Negócios com ênfase em gestão financeira Determinação dos objetivos específicos, mensuráveis e temporais e dos indicadores de resutados Eaboração participativa do pano de ação com ênfase nas diretrizes táticas Montagem do cronograma de impantação fundamentado em gestão de projetos Seeção dos Membros das Equipes dos Projetos Estratégicos Aocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnoógicos e infraestrutura) para a execução do Pano Estratégico. 36
CAPITULO XIV: As Etapas do Processo de Panejamento Estratégico BATEMAN E SNELL A primeira perspectiva das etapas do processo de panejamento estratégico é adaptada de Bateman e Sne (1998, p. 123) 37
MAXIMIANO A segunda perspectiva, proposta por MAXIMIANO (2006, p. 333) incui o conceito do panejamento estratégico como um processo cícico, com a reação entre o processo de monitoramento e controe com os ajustes na anáise da situação estratégica. 38
MINTZBERG MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) anaisaram o processo, considerando duas novas variáveis que infuenciam diretamente o processo, os vaores gerenciais e a responsabiidade socia. 39
Após observar três perspectivas distintas, pode- se identificar agumas variáveis comuns na definição do processo e buscou-se deinear um procedimento que permita uma visão de caráter prático do processo de panejamento estratégico. 40
CAPITULO XV: Baanced Scorecard BSC Baanced Scorecard é uma siga que, traduzida, significa Indicadores Baanceados de Desempenho. Esta metodoogia pressupõe que a escoha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. É necessário monitorar, juntamente com resutados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos cientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnoogia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnoogias, inovações, se bem apicada aos processos internos das empresas, aavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos cientes e trarão à empresa os resutados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar vaor com ativos intangíveis. BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e baanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma cara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: Financeira Mercadoógica Processos internos Aprendizado& inovação Todos ees reacionados entre si através de uma reação de causa e efeito. Aém disso, o BSC promove o ainhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e panos de ação. 41
Desta maneira, é possíve gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. O BSC foi originamente criado peos Professores da Harvard Business Schoo, Robert Kapan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo apicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, púbico e em organizações não-governamentais. Em um projeto BSC, deve ser eaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma cara a Estratégia através de Objetivos vincuados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e panos de ação a ee vincuados. ENTENDA O PRINCIPAL DESAFIO DAS EMPRESAS É O SUCESSO NA CRIAÇÃO DE VALOR. Para panejar como criar vaor agregado, as empresas desenvovem estratégias, que nada mais são do que escohas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura. Uma pesquisa reaizada pea Symnetics com 100 empresas brasieiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são impementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas fahas de impementação de 90% das estratégias não estavam na formuação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras Barreira da visão: somente 5% do níve operaciona compreende a estratégia; Barreira das pessoas: somente 25% do níve gerencia possui incentivos vincuados ao acance da estratégia; Barreira de recursos: 60% das empresas não vincuam recursos financeiros à estratégia; Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia. O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimua um intenso diáogo da ata direção das empresas, criando ainhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em reação ao que é a estratégia e como ea será atingida. 42
CAPITULO XVI: Organização Orientada a Estratégia Estratégia: ter a estratégia como o principa item da agenda organizaciona. O bsc permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma cara e como base para a ação; Foco: concentração dos esforços em pro da estratégia. Com o ainhamento entre objetivos, indicadores, metas e panos de ação promovidos peo bsc, o foco é a estratégia; Organização: todas as pessoas mobiizadas para uma atuação estratégica. O bsc permite o ainhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa. A organização orientada para a estratégia, essência do bsc, pressupõe ainhamento e foco de toda a organização no acance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que impementaram o bsc. 43
CAPITULO XVII: Benchmarking Os Japoneses têm uma paavra chamada dantotsu que significa utar para tornar-se o "mehor do mehor", com base num processo de ato aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de panejamento estratégico. Durante a útima década, ee tem produzido resutados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como íderes. É um processo de pesquisa que permite reaizar comparações de processos e práticas "companhia-acompanhia" para identificar o mehor do mehor e acançar um níve de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um probema empresaria. A competitividade mundia aumentou, acentuadamente nas útimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer ata quaidade com baixo custo e assumir uma posição de iderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo peos cientes dos processos, produtos e serviços, utrapassa a capacidade das pessoas envovidas, por estarem eas presas aos seus próprios paradigmas. Na apicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir agumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam acançados e exista uma constante mehoria do mesmo. Neste processo existe um controe constante desde sua impantação (pano do processo) até a sua impementação (ação do processo). 44
A empresa interessada em impantar benchmarking deve anaisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, ampitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou apicação do mehor método, pois cada empresa individuamente tem as suas necessidades que devem ser avaiadas antecipadamente à apicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para mehoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para mehoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de mehorias aém de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por exceência, inovação e apicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria mehoria de processo. É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de mehoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das mehores práticas é um trabaho intensivo, consumidor de tempo e que requer discipina. Portanto, benchmarking é uma escoa onde se aprende à aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir visumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um ataho seguro para a exceência, com a utiização de todo um trabaho inteectua acumuado por outras organizações evitando os erros é armadihas do caminho. 45
CAPITULO XVIII: Fofa ou Swot O Panejamento Estratégico de uma empresa é o processo gerencia na qua são definidos os objetivos de curto, médio e ongo prazo aém das ações necessárias para acançar tais objetivos. Uma boa forma de se começar um Panejamento Estratégico é a utiização da matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) ou FOFA (Forças Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Através dessa matriz é possíve observar tanto o ambiente interno à empresa quanto o ambiente externo onde a mesma está inserida. Como já disse Suz-Tzu, o autor de A Arte da Guerra Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças. PRIMEIRAMENTE VAMOS ENTENDER O QUE SÃO OS QUATRO PILARES DA MATRIZ FOFA OU SWOT: Fraquezas: Fatores de origem interna que ajudam no acance dos objetivos. Forças: Fatores de origem interna que atrapaham no acance dos objetivos. Oportunidades: Fatores de origem externa que ajudam no acance dos objetivos. Ameaças: Fatores de origem externa que atrapaham no acance dos objetivos. 46
As forças e as fraquezas são determinadas pea posição atua da organização, já as ameaças e as oportunidades são uma antecipação do futuro. O ambiente interno pode ser controado, então se devem maximizar as forças e eiminar ou controar ou, ao menos, minimizar os efeitos das fraquezas. Já o ambiente externo é incontroáve, mas é necessário monitorá-o a fim de aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças; o que nem sempre é possíve, mas ao menos deve se tentar minimizar os efeitos das ameaças. RESUMO Para fazer uma anáise swot é necessário fazer previamente uma anaise do mercado e da empresa. O termo SWOT é uma siga oriunda do ingês, traduzindo: Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats). Esta anáise divide-se em 4 quadrantes: Ameaças, oportunidades, pontos fracos (fraquezas) e pontos fortes (forças). As ameaças e as oportunidades estão igadas ao mercado enquanto os pontos fracos e pontos fortes estão igados à empresa. 47
OPORTUNIDADES Quaquer setor do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem competitiva. Mercado em expansão Novo mercado internaciona Novo segmento no mercado, com ata rendibiidade Aianças estratégicas AMEAÇAS Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma tendência ou evoução desfavoráve. Novos concorrentes Guerras de preços de produtos Introdução de novas tecnoogias Forças ou pontos fortes da empresa FORÇAS ORGANIZACIONAIS Visão de iderança Competência de gestão Orientação empresaria FORÇAS DE MARKETING Imagem de marca Participação de mercado Reputação dos produtos/serviços Fexibiidade e adaptabiidade FORÇAS EM PRODUÇÃO Bons equipamentos Economias de escaa Capacidade de inovação 48
FORÇA DE VENDAS EFICIENTE FORÇAS EM FINANÇAS Custo baixo de capita Ata iquidez Ata ucratividade Estabiidade financeira Fraquezas ou pontos fracos da empresa FALTA DE EXPERIÊNCIA Fata de fatores de diferenciação Má quaidade na informação de mercado Fraca visibiidade A anáise SWOT é de extrema importância, pois é importante conhecer mais aprofundadamente os vários aspectos internos e externos da empresa por forma a dar resposta a eventuais probemas detectados ou atacar os concorrentes nas fragiidades encontradas. Depois de anaisados todos estes fatores tem a sua anáise concuída e depois é só tirar as suas concusões. Não se esqueça que as ameaças dos outros podem ser oportunidades para si e as suas ameaças são oportunidades para os concorrentes. 49
CAPITULO XIX: Definição dos Indicadores, Metas e Panos SÓ SE CONTROLA O QUE SE MEDE É definir formas de medir o desempenho para verificar se a empresa está na direção certa rumo à concretização de sua Visão. Mas antes de definir quaquer indicador, é importante saber avaiar se seus resutados estão bons ou ruins. Para isso é importante definir referenciais comparativos. Estes referenciais são empresas simiares, concorrentes, parâmetros egais ou indicadores de mercado. Defina: Com quais empresas ou entidades você quer se comparar; Quais você quer se equiparar Quais você quer superar Você pode eeger vários critérios para seeção das empresas que serão usadas como referenciais comparativos. Os objetivos estratégicos são monitorados pea Ata Administração com uma frequência mais baixa; semestramente ou mesmo anuamente. Os objetivos podem ser definidos de acordo com as quatro perspectivas do BSC: Econômico-Financeira, Cientes, Processos Internos e Aprendizado Organizaciona. Defina ao menos um objetivo estratégico para cada perspectiva. 50
POR EXEMPLO: Econômico-Financeira Aumentar a margem bruta Manter a rentabiidade do ativo Buscar a sustentabiidade financeira Cientes Manter os cientes atuais Aumentar a participação de mercado Garantir a satisfação dos cientes Processos Internos Mehorar o desempenho dos processos, Fortaecer a responsabiidade socia. Aprendizado Organizaciona Mehorar continuamente as pessoas, Buscar novas tecnoogias e métodos, Incentivar a inovação Definidos os objetivos estratégicos, defina Indicadores Táticos. Estes são os indicadores da Média Administração supervisores, coordenadores, gerentes. Os indicadores táticos são aquees que, sendo atingidos, contribuem para os objetivos estratégicos. Finamente definir os Indicadores Operacionais. Estes indicadores são para os operacionais, as pessoas da base da organização. Ees devem ser indicadores que podem ser medidos no dia-a-dia Definidos todos os indicadores, basta agora criar panos de ação 51
CAPITULO XX: Ferramenta 5W2H Essa ferramenta, cuja idéia centra está contida nos versos de I Keep six honest serving-men de Rudyard Kiping, é nada mais nada menos do que sete perguntas que devem ser respondidas. Ao responder às perguntas, você terá em mãos um pano de ação com grandes chances de sucesso. Vamos às perguntas: 1. What O que fazer? 2. Where Onde fazer? 3. Why Por que fazer? 4. When Quando fazer? 5. Who Quem irá fazer? 6. How Como será feito? 7. How much Quanto irá custar? 52
Ao responder à pergunta O que fazer? garanta que a ação está atacando a causa do probema e não o efeito. Um exempo disso seria uma ação para, em uma fábrica de automóveis, reduzir o número de peças rejeitadas por fahas na pintura. Uma ação que combate o efeito seria refazer a pintura, enquanto uma ação para combater a causa seria mehorar o controe e a seeção dos fornecedores de tinta. A pergunta Por que fazer? é importantíssima! Geramente, em uma empresa, as ações demandam custos e investimentos. Uma boa justificativa pode transformar um projeto reprovado em aprovado. Não existe ideia ruim, existe ideia ma vendida! A pergunta Quando fazer? pode ser respondida com a data na qua a ação será impementada, com a data até a qua a ação será impementada ou com o período ao ongo do qua a ação será impementada. Ao definir o Quem irá fazer? é importante definir caramente o nome da pessoa responsáve pea ação e, preferenciamente, um substituto. Evite utiizar o nome do setor como, por exempo, RH ou Departamento Financeiro ou Projetos. Evite também atribuir uma ação a uma pessoa que não esteja presente na reunião para ser informada e ter a possibiidade de discordar de sua participação no projeto. A pergunta Como será feito? é a mais importante do 5W2H! É aqui que o panejamento acontece! Essa pergunta é o coração do pano de ação onde todos os detahes serão reatados, todas as possibiidades de faha serão estudadas, os efeitos coaterais da ação serão evantados. Aqui se descreve o passo a passo para que a ação aconteça. Uma ferramenta interessante que pode ser usada aqui é o PDCA (Pan Do Check Action Panejar Executar Verificar Agir). 53
CAPITULO XXI: Anaise dos Riscos e Definição da Missão Na anaise de riscos, observe que riscos a empresa pode encontrar no que se reaciona à sua imagem, ao cumprimento da egisação e dos contratos, à gestão das pessoas, à tecnoogia, aos aspectos econômicos e financeiros Em seguida determine a probabiidade de ocorrência (Ata, Média ou Baixa) e o impacto de ta evento no negócio da organização (Ato, Médio ou Baixo). Isso é feito através da definição da Visão, da Missão e dos Vaores da empresa. A Missão é a finaidade da empresa, o que ea faz, para quem faz, como faz. Na Missão deve estar descrito por que a empresa existe, qua a razão de sua existência. A Visão é o desejo de futuro da organização. O que ea quer ser, por que ea quer ser aquio e quando ea quer atingir ta visão. Não confunda a Missão e a Visão. A primeira é perene, duradoura, o refexo da empresa enquanto entidade. Já a Visão é mutáve por natureza, é o objetivo maior da empresa. Ao atingir a Visão ou em função das mudanças no mercado, a Visão pode e deve ser aterada. Vaores definem que princípios a empresa deve seguir para atingir a Visão. Os Vaores definem o que a empresa entende como ética, quais são as regras morais que os Administradores e os funcionários em gera devem seguir em sua rotina. 54
CAPITULO XXII: O Que deve Conter um Pano de Ação Metas e prazos estabeecidos; O que será feito, por quem, quando e como; Técnicas de intervenção que serão utiizadas; Grupos avo em cada processo; Caracterização do resutado fina desejado; Contar com a participação de todos os membros da organização. 55
CAPITULO XXIII: Etapa de Avaiação A etapa de avaiação é a comparação entre os indicadores de desempenho da organização no momento em que foi desencadeado o processo e a situação observada após as primeiras intervenções. INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL AVALIAM O RESULTADO: Produtividade goba, por setor ou unidade; Diminuição de custos; Redução de perdas no processo produtivo; Horas de retrabaho; Rotatividade de empregados; Lucratividade. 56
Capituo XXVI: Gestão da Mudança INICIALMENTE VOCÊ DEVE VERIFICAR: Ainhamento da Missão, da Visão e dos Vaores Organizacionais com as ações estratégicas previstas Vaidação do pano estratégico junto aos stake hoders Eaboração do Mapa de Visuaização Estratégica em inguagem comum aos diferentes níveis hierárquicos Desdobramento dos Objetivos Estratégicos nas Unidades de Negócio e/ou Áreas da empresa Desdobramento do Mapa Estratégico nas Unidades de Negócio e/ou Áreas da empresa Comprometimento da Equipe de Coaboradores com o Pano Estratégico da empresa Identificação dos focos de resistência às mudanças dentro da organização A identificação das imitações de conhecimento e de competências organizacionais que poderiam imitar ou retardar a impantação das mudanças estratégicas Proposta das ações necessárias de treinamento e educação para a equipe com ênfase em orientação para resutados, empreendedorismo e abertura para mudanças Tipos de Mudança Organizaciona Existem inúmeras cassificações de mudanças organizacionais que têm em comum o fato de categorizarem o tipo de mudança mediante a sua extensão e o fato de se tratarem de mudanças orgânicas (bottom-up) ou guiadas (top-down). 57
Anaisando os fatos acima, percebemos que surgem mudanças paneadas e outras espontâneas (emergentes). A mudança organizaciona paneada é um processo premeditado, guiado pea gestão e destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B, mais favoráve [Cunha 2002]. A mudança emergente (ou não paneada) é um processo compexo e espontâneo, cujos contornos se vão deineando à medida que, através da organização, as pessoas vão procurando responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada [Cunha 2002]. É importante notar que a própria mudança paneada introduz mudanças emergentes Ackerman (1997), identificou três tipos de mudanças (referido em [Ies Sutherand 2001]): Mudanças de Desenvovimento: que são incrementais e de primeira ordem e podem ser paneadas ou emergentes. Este tipo de mudanças mehora ou corrige aspectos existentes da organização, e incide sobre o mehoramento de uma capacidade ou um processo. Mudanças Transacionais, em que se procura atingir um estado diferente a partir do estado atua. Este tipo de mudanças são episódicas, paneadas e de segunda ordem ou radicais. A maior parte da iteratura sobre Mudança Organizaciona é reativa a este tipo de mudanças. Mudanças Transformacionais que são radicais ou de natureza de segunda ordem. Este tipo de mudanças requerem aterações profundas nas bases assumidas pea organização e peos seus membros. Normamente o resutado fina impica uma organização que difere significativamente em processos, cutura, estratégia e termos estruturais. Para aguns autores podemos descrever os tipoogias conforme quadro a seguir: 58
PORQUE SURGE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA? Racionais no sentido em que o indivíduo pode opor-se à mudança por ter uma visão diferente; Não Racionais no sentido em que as reações do indivíduo à mudança podem ter origem em predisposições e preferências não necessariamente conscientes. Poíticos no sentido em que o indivíduo pode reagir à mudança infuenciado pea opinião que tem e utiizar favoritismos pessoais agindo apenas de modo a ganhar créditos. De Gestão, no sentido em que uma má gestão contribui em grande parte para o aparecimento de resistência. 59
CAPITULO XXV: Comportamento Organizaciona Quantas vezes em nossa atividade profissiona não conseguimos enxergar corretamente um probema? Esse fato é muito comum e faz parte do processo de aprendizado e de formação de um gestor. A capacidade de diagnosticar situações críticas e tomar decisões baseadas nas várias aternativas e otimizando-as é a tarefa mais determinante para o bom andamento de uma organização. Segundo Maximiano(2000), várias são as dificudades que podem surgir durante o processo de tomada de decisões e, ainda, podem variar muito de acordo com o momento, pessoas, organização envovida e até mesmo de acordo com cada tipo de probema apresentado. 60
A gestão organizaciona consiste na maneira pea qua uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabaho, e para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, poíticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, impementam diretrizes e orienta os estios de atuação dos gestores em sua reação com aquees que nea trabaham. No mundo dos negócios, a importância do comportamento humano está assumindo cada vez mais espaço, ou seja, quanto mais os negócios se sofisticam em quaquer de suas dimensões, mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios. As organizações, para coherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodoogia na qua os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar vaor às experiências individuais de cada um dees. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissiona e conduzido por pessoa quaificado. Desta forma, a cutura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua impantação deve ser reaizada de forma sistemática e os seus princípios coocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. O aprendizado individua não garante o aprendizado organizaciona, mas sem ee não há como ocorrer o aprendizado organizaciona. A competência fundamenta para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a ongo prazo é a capacidade de aprender. A educação dos profissionais refete no sucesso da organização. As empresas ao ongo do processo de crescimento e desenvovimento estão naturamente criando e aprimorando conhecimentos e experiências para responder ao novo cenário do mundo gobaizado, definindo assim, a incessante busca pea competitividade. Estas, segundo Ferraz (apud Pizootto e Piccinini 2000), estão igadas aos fatores fundamentais como a quaificação, a fexibiidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando reformuar seu reacionamento com a força de trabaho, objetivando mehorias contínuas de produção e visando atrair os trabahadores à coparticipação dos desafios competitivos contemporâneos. As organizações vêem adotando novos padrões de reação de trabaho onde procuram uma maior disseminação dos trabahadores na tomada de decisões das empresas. E um dos fatores que merece destaque é a vaorização do capita inteectua, como também, a transformação dos recursos humanos de uma atuação operaciona para atuação estratégica. 61
Foi a partir da década de 90 que houve uma maior preocupação com o níve estratégico da área de RH. De acordo com Wood Jr. (1995); Ameida, Teixeira e Martinei (1993), é possíve observar uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da administração de recursos humanos, onde os desafios da diversidade cutura que ora se descortinam, engendram novas redefinições estratégicas, reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações. Fischer (1998) define que, estas transformações são responsáveis pea configuração de novos modeos de gestão de pessoas (Gestão de RH) e ainda, segundo Porter (1991) são capazes de criar e sustentar vantagens competitivas. A presente reaização deste estudo procura investigar as tendências atuais do departamento de RH de uma empresa têxti do estado da Paraíba, definindo suas poíticas e estratégias de recursos humanos. A Gestão de Recursos Humanos No atua ambiente empresaria os fatores que estimuam as mudanças na administração de recursos humanos são os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. A. 1997) reatam que a partir da década de 90, exigiu-se uma nova poítica estratégica de recursos humanos: poítica centrada na quaidade, o que significou a adesão de princípios e programas de focaização no ciente, mehorias contínuas e capacitação de recursos humanos. No Brasi, a importância da área de recursos humanos não se encontra totamente difundida a respeito do caráter estratégico no qua revestem suas atividades. E um destes fatos é a reação da infuência dos fatores macro ambientais sobre a organização, evando os recursos humanos considerados às necessidades dos impactos somente por um ongo período de tempo. O pape da área de RH, tradicionamente, restrito a uma atuação administrativa evoui e, conforme a afirmação de Domênico (1996), permite por meio de suas poíticas, igar suas funções às necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsáve peas outras funções das poíticas de RH dentro da empresa, interigando todos os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Na busca incessante peas novas poíticas da gestão de recursos humanos, a inovação tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos novos tempos. As exigências de conhecimentos práticos, como teóricos, aém das novas atitudes e habiidades decorrentes da introdução das inovações tecnoógicas e sócio-organizacionais, nas quais, vêem aterando o perfi dos taentos humanos dentro da organização. Esta abordagem refete novos paradigmas, tais como menciona Abuquerque (1992), tratam da eminência de contornos para as poíticas de recursos humanos votadas à obtenção de resutados que, podem ser traduzidos em 62
termos de inovações, quaidade de serviços ou produtos e produtividade no trabaho. Em reação ao desenvovimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incríve aptidão para o desenvovimento, que é a capacidade de aprender novas habiidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Assim, a área de RH necessita de um maior dinamismo, fexibiidade e agiidade para atender às demandas das empresas reativas a quaificação do seu pessoa. Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas reaidades, orientando todos os recursos disponíveis para o acance dos objetivos. Destaca Gonçaves (1997, p.18), a execução da maioria das tarefas que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas da empresa com orientação, suporte e treinamento da equipe. Segundo Abuquerque (1987), as conseqüências do gerenciamento de RH assumem uma nova dimensão: há exigência de um perfi mutidiscipinar, não somente como um aspecto técnico. Entre ees podemos citar: Formuações de estratégias empresariais; Definição da fiosofia gerencia; Panejamento do processo de desenvovimento da organização; Posicionamento da organização frente ao ambiente externo. A gestão de recursos humanos de acordo com Urich (1998), deve desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são ees: I) Administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresaria; II) Administração da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionaização dos diversos processos de RH; III) Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resoução de seus probemas e necessidades para com isso obter maior envovimento e competência dos mesmos; IV) Administração da transformação da mudança para traçar panos de ação fazendo com que a mudança aconteça. A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um pape fundamenta nas organizações que, aém das poíticas de RH, são responsáveis peas demais áreas da organização,como também, pea eaboração das estratégias que estejam em consonância com os objetivos organizacionais. De acordo com Santos et, a. (1997), as organizações passaram a perceber a importância do trabaho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: Recrutamento e seeção; 63
Treinamento e desenvovimento; Quaidade de vida; Cargos e saários; Avaiação de desempenho Processo de comunicação, Estas constituem as poíticas vitais na formuação e impementação de estratégias centradas na quaidade. Nos dias de hoje, prever o futuro não é tarefa fáci, no entanto as empresas devem sair à frente para enfrentar as contingências do mundo atua. O sistema de gestão por competências tornou-se uma tendência atua da área de recursos humanos, e tem-se constituído numa das preocupações mais frequentes da iteratura desta área. Sendo assim, as organizações têm procurado reaizar estudos mais profundos, verificando as poíticas de RH mais utiizadas e as competências que mais se adequem aos seus negócios. 64
CAPITULO XXVI: Os Executivos Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabaho de outras pessoas. Ees tomam decisões, aocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabaham em uma organização. Esta pode ser definida como uma unidade socia conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira reativamente contínua, para atingir um objetivo comum. Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são organizações, bem como escoas, hospitais, igrejas, unidades miitares, ojas, deegacias de poícia e todos os órgãos púbicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis peo acance dos objetivos nessas organizações são os executivos (agumas vezes também chamados de administradores, especiamente nas organizações sem fins ucrativos). FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS No início do Sécuo XX, um industria francês chamado Henri Fayo escreveu que todos os executivos reaizam cinco funções gerenciais: panejam, organizam, comandam, coordenam e controam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: panejamento, organização, iderança e controe. Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, aguém precisa definir esses objetivos e as possíveis formas de acançá-os. O executivo é esse aguém. A função de panejamento engoba a definição das metas da organização, o estabeecimento de uma estratégia gera para o acance 65
dessas metas e o desenvovimento de uma abrangente hierarquia de panos para integrar e coordenar as atividades. Os executivos são também responsáveis pea eaboração da estrutura da empresa. Esta função é chamada de organização. Ea incui a determinação de quais tarefas devem ser reaizadas, quem vai reaizá-as, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabaho do executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da iderança. Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, escohem os canais mais eficientes de comunicação ou resovem os confitos entre as pessoas, ees estão exercendo sua iderança. A útima das funções exercidas peos executivos é o controe. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho rea tem de ser comparado com as metas estabeecidas previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabiidade do executivo trazer a organização de vota aos trihos. Esse monitoramento, comparação e correção potencia são as tarefas que formam a função de controe. 66
CAPITULO XXVI: Gestão da Quaidade Tota 1.Foco intenso sobre o ciente. O ciente não é apenas o indivíduo que compra os produtos ou serviços da empresa, mas também o ciente interno (como o pessoa de expedição ou contabiidade), que interage e presta serviços a outros dentro da organização. 2.Preocupação com a mehoria constante. A Quaidade Tota tem o compromisso de jamais estar satisfeita. Muito bom nunca é o suficiente. A quaidade sempre pode ser mehorada. 3.Mehoria da quaidade de todas as coisas que a organização faz. O TQM utiiza uma definição bastante ampa de quaidade. Ea não diz respeito apenas ao produto fina, mas também a como a organização cuida da distribuição, do atendimento às recamações, da deicadeza dos funcionários que atendem aos teefones e assim por diante. 4.Mensurações acuradas. O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas de desempenho nas operações da organização. Essas variáveis de desempenho são então comparadas com padrões ou benchmarks para a identificação de probemas, dos quais se buscam as raízes para que sejam eiminadas. 5.Autonomia dos funcionários. O TQM envove os funcionários de inha no processo de mehoria. Utiizamse ampamente as equipes de trabaho nos programas de empo werment, para a identificação e soução de probemas. 67
CAPITULO XXVII: Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios Novas regras para competir Surgimento de novas aianças e parcerias Acirramento da competição Transformação das praticas de governança Mudanças das bases sociais das organizações Expectativa crescente dos cientes Inovação Os tempos mudaram e ninguém pode escapar desta nova reaidade. A exposão da tecnoogia transformou nossa reaidade em um grande espaço de criação, coaboração e compartihamento de conhecimento. Tempo e espaço são coisas do passado, agora tudo acontece ao mesmo tempo e ugar. Foco no ciente Capacidade de aprender. É uma nova forma de aprender. É o aprender fazendo. Tivemos recentemente duas experiências de muito sucesso usando esta nova forma de eaborar anaises e projetos. Ao mesmo tempo em que passamos conceitos, acompanhamos suas atividades e participamos de seu processo decisório contribuindo para o crescimento técnico e profissiona. Ao fina do trabaho, seu pessoa estará preparado para reaizar novas atividades, ao mesmo tempo em que suas emergências estarão soucionadas. Não se esqueça de que o custo desta atividade será muito inferior ao custo de um projeto Nos dias de hoje a sobrecarga imposta peas exigências do mercado aos empresários, cria um contexto onde a utiização de consutoria constitui um recurso ainda mais importante e atua, cujas principais vantagens são: - Visão externa: mais ampa, porque é baseada em atividades exercidas numa diversidade de cientes e serviços; - Neutraidade: o consutor não faz parte da estrutura da empresa onde trabaha, do equiíbrio do poder e das cadeias de eadade; 68
- Experiência: na soução de probemas semehantes, faciita encontrar o caminho das pedras, sempre atuando junto com seu ciente; - Atenção concentrada: o consutor, no ciente, não tem outras tarefas; - Aavancagem para a ação: o consutor funciona como cataisador, dando um impuso extra para as mudanças acontecerem. Toda Consutoria Organizaciona é um processo que tem início, meio e fim, a saber: O início do processo geramente engoba a seeção do consutor ou empresa de consutoria, os contatos iniciais, o pré-diagnóstico, a eaboração da proposta de trabaho e a contratação forma. O meio ou núceo essencia do processo reside na reaização do diagnóstico, no panejamento da mudança e na impementação das ações. A finaização do processo cumina com o afastamento do consutor e deve ser preparada com a criação de instrumentos de acompanhamento sistemático dos resutados e de mecanismos de impementação da mudança. 69
CAPITULO XXVIII: Dicas para Otimizar a Administração e Avaiação dos Serviços de Consutoria A administração e avaiação dos serviços de consutoria pode ser ago fáci, que otimiza a interação entre o consutor e a empresa-ciente; ou ago compicado, que cria probemas para a empresa-ciente e, principamente, para o executivo responsáve pea administração do contrato de consutoria. Como a reaização dos serviços de consutoria deve estar sustentada por um projeto, o qua, peo menos teoricamente, possibiita adequada administração e avaiação de cada uma das atividades partes do projeto a serem desenvovidas, é ógico pensar que esse processo administrativo se reaize da forma o mais simpes possíve. Para que os serviços de consutoria não apresentem quaquer tipo de probema, é necessário que: Esteja sustentado em adequado processo de negociação entre o consutor e a empresa-ciente; Exista um conjunto de prestação de serviços de consutoria bem definido; Todo o serviço de consutoria esteja reacionado a projetos bem estruturados; O executivo da empresa-ciente que administra o contrato atue efetivamente no processo; O consutor tenha princípios éticos. O consutor deve saber administrar as possíveis críticas que ocorram a seu trabaho. Independentemente da crítica ser váida ou não, pea quaidade do trabaho apresentado peo consutor, existe uma postura norma em significativa parte dos executivos de criticar assuntos mais inatingíveis, tais como os serviços de consutoria. 70
Os executivos não conseguem criticar, com faciidade, os números dos orçamentos, das vendas, do níve de produtividade e de quaidade, porque são perfeitamente tangíveis. E a capacidade profissiona dos executivos fica evidenciada nos resutados desses números. O consutor deve saber trabahar com estas críticas, principamente quando são váidas, tendo em vista os resutados de seus serviços. Aém de reaizar adequado processo de identificação das necessidades, bem como de seeção e contratação, é necessário que a empresaciente saiba como administrar os serviços de consutoria. Nesse contexto,as principais sugestões que podem ser apresentadas a respeito são: a. A empresa-ciente deve saber administrar a quantidade e, principamente, a interação entre os serviços de diferentes consutorias Os projetos de consutoria, que normamente são contratados, podem apresentar efetiva interação entre si e com os diversos sistemas existentes na empresa-ciente. Um projeto de consutoria, mesmo que seja bem desenvovido e impementado, pode trombar com outros sistemas da empresa-ciente (desenvovidos por ea própria ou por outras empresas de consutoria). Para evitar esse probema, a empresa-ciente deve soicitar uma expicação cara de como será efetuada a interigação do novo sistema resutante do projeto de consutoria que está sendo contratado com os outros sistemas da empresa ciente. b. A empresa-ciente deve saber identificar e contratar consutores Esse é um aspecto de suma importância a as principais considerações são apresentadas. c. Deve existir adequado sistema de administração de projetos Esse sistema deve servir para a administração dos serviços reaizados pea própria empresa-ciente e por empresas de consutoria. 71
Preferenciamente, a administração e projetos devem ser simpes, ági e facimente inteigíve peos diversos envovidos no desenvovimento e impementação dos projetos. d. Devem existir adequados indicadores de avaiação O acompanhamento e avaiação dos serviços de consutoria também devem estar baseados em indicadores, os quais podem ser: Indicadores de desempenho, que estabeecem o quanto foi efetivamente reaizado e mehorado em reação ao que foi anteriormente programado (e proposto no projeto de consutoria, bem como formaizado no contrato entre as partes). Indicadores de progresso, que estabeecem o quanto foi efetivamente reaizado em reação às várias etapas estabeecidas no contrato entre as partes. Indicadores de intervenção, que estabeecem as maneiras que as intervenções devem ser reaizadas sempre que ocorrer um probema no processo ou no sistema considerado. e. O processo de acompanhamento deve ser em tempo rea A empresa-ciente não deve esperar a ocorrência de resutados ruins para recamar dos consutores. f. A empresa-ciente deve vaorizar seus funcionários g. A empresa-ciente deve saber ouvir 72
CAPITULO XXIX: Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de Consutoria As questões da manutenção e, principamente, do aprimoramento dos serviços de consutoria reaizados na empresa-ciente não são, na maior parte das vezes, tratados com a devida importância. Normamente, considera-se o serviço de consutoria apenas durante seu período de reaização, dentro de uma estrutura de administração de projetos, com uma preocupação de avaiarem-se apenas os resutados deste projeto de consutoria. Para evitar esses probemas, são apresentadas agumas sugestões para o executivo da empresa-ciente responsáve pea administração dos serviços de consutoria. AS PRINCIPAIS SUGESTÕES SÃO: a. Eaborar pano de manutenção e aprimoramento que extrapoe o período do projeto de consutoria b. Interagir o conteúdo do serviço de consutoria com outros projetos e atividades da empresa-ciente c. Identificar patronos responsáveis peos assuntos inerentes ao serviço de consutoria reaizado 73
CAPITULO XXX: Concusões O objetivo primordia da consutoria enfoca expicar e eucidar, passar argumentos e escarecimentos, experiências e informações de mérito, congruentes às necessidades da empresa consutante, aprimorando e tornando rápidas impementações de mudanças necessárias que permitirão a ea, o desenvovimento de uma parceria. Muitos profissionais e empresários evitam contratar uma consutoria, peo receio de admitir incapacidade de reaização dos trabahos típicos do fazer empresaria. Portanto, é de fundamenta importância desmistificar o pape da consutoria e conhecer as contribuições concretas que esse tipo de serviço pode trazer para as empresas. Depois, é preciso saber exatamente o que a empresa está buscando, que resutados deseja concretamente acançar.. UMA CONSULTORIA PODE OFERECER E TRANSFERIR AO CLIENTE: Conhecimentos, métodos de como fazer, habiidades e experiências indisponíveis no mercado, os quais podem ser rápida e efetivamente apicados, para soucionar probemas e conduzir ao aperfeiçoamento das atividades empresariais; Visão especiaizada imparcia na anáise e avaiações das atividades existentes na Empresa; Treinamento e educação aos funcionários, incrementando métodos atuais, técnicas e fiosofias, que evarão ao aumento da produtividade do ciente. Procurar uma Consutoria nos dias atuais pode parecer difíci, porém é uma tarefa simpes se consideradas as seguintes questões: Você sabe, exatamente, por que está procurando uma Consutoria? Você já anaisou aguns eementos-chave para saber se a consutoria é a soução de seus probemas? 74
Eementos Básicos para a Escoha da Consutoria REPUTAÇÃO Fator de extrema importância quando você não conhece pessoamente o Consutor ou, principamente, quando você necessita de aguém de reconhecida reputação para conseguir vender suas recomendações à Diretoria. EXPERIÊNCIA É o tempo e a forma de atuação no mercado, de aguém que já viveu o seu probema e pode dar contribuições vaiosas. INTEGRIDADE Disse um fiósofo: De bons amigos, estimação se faça na hora do perigo e não da taça. Muitas vezes, a consutoria diz coisas que você não quer ouvir, contudo pondere que aguém tem que he dizer a verdade que, se ignorada, em casos mais graves pode significar o fim do seu negócio. PORTE Projeto que envove grandes recursos não impica, necessariamente, em empresa de consutoria de grande porte. Tamanho nada tem a ver com isso. A manipuação de grandes somas e vutosos recursos pode ser feita por uma pequena empresa. O que vae é o porte de sua capacidade de fazer acontecer. PESSOAL Toda intervenção exige, no mínimo, um interface, isto é, aguém da empresa que deverá absorver as experiências da consutoria. Essa pessoa deverá ser escohida a dedo. HONORÁRIOS Dinheiro gasto em projetos até naquees que não dão certo, não é custo, é investimento. O aprendizado que fica é irrefutáve. Em quaquer projeto de intervenção de consutoria, o que importa é a reação custo-benefício. Os honorários de uma Consutoria podem parecer atos mas, chegado o projeto ao fim com bons resutados, esse gasto é amortizado. Os honorários de uma Consutoria se pagam por si, quando ea é competente, eficiente e profissiona. 75
PRAZOS Para a maioria dos projetos, este eemento é de primordia importância. Tempo é dinheiro. Quanto maior a importância do retorno, maior será o peso deste fator. Mas, se você estiver avaiando apenas as necessidades de mudanças futuras, este, com certeza, não será um eemento significativo. ABORDAGEM Agumas Consutorias são rígidas, sistemáticas e burocráticas. Outras, mais informais. Os estios podem variar entre a participação e a imposição. Veja qua o seu caso. Depende da natureza e da cutura da sua empresa. ACEITAÇÃO A consutoria é um corpo estranho no organismo da empresa. Sua não rejeição peo pessoa também depende da natureza e da cutura predominante na empresa. Seu sucesso depende de pessoas comprometidas com o resutado. TREINAMENTO Toda intervenção impõe aprendizado e treinamento. A teoria nada significa se não vincuada à prática. Isto deve ser considerado nos custos quando a intervenção exige ongos períodos de treinamento e adaptação. APRENDIZADO O principa produto de uma consutoria é a informação, que deve ser repassada ao ciente. Portanto, é fundamenta que o contratante da consutoria e seus funcionários tenham a necessária humidade para aceitar sua nova condição de proséitos. SINERGIA Está na capacidade da empresa e da consutoria trabaharem juntos. Neste aspecto, é fundamenta avaiar quão bem as partes serão capazes dessa simbiose. 76
CAPITULO XXI: Estudo de Caso PARA REFLETIR ESTUDO DE CASO GOL TRANSPORTES AÉREOS Uma nova empresa aérea entra no mercado de viagens brasieiro a GOL, que pertence ao Grupo Constantino Oiveira, dono da maior frota rodoviária do país, chamou atenção, há duas semanas, quando veicuou um anúncio nos principais jornais. Na propaganda, a GOL apresenta-se como uma aternativa de menor preço, em função dos menores custos, por não oferecer 'aquee banquete' durante os vôos. O empresário aarga seus horizontes e cresce para o ramo do transporte aéreo, embrando as recomendações de Levitt nos anos 1960. A estratégia de posicionamento da GOL segue os mesmos padrões da adotada pea Southwest Airines. Empresa americana que, mesmo durante os anos de crise do setor, apresentou resutados positivos. A Southwest é um dos principais exempos nos cursos de pós-graduação de uma empresa que fornece serviços de transporte aéreo com preços baixos e é imbatíve em custos operacionais. Agumas ressavas, no entanto, devem ser feitas, pois o desafio da GOL vai aém da imposição de restrições caóricas aos seus passageiros. Passa pea árdua tarefa de panejar e apicar medidas de controe de custos que continuem a garantir preços atrativos e sustentáveis. A Southwest é íder em custos porque utiiza seus recursos e desenvove as suas atividades de maneira singuar. Só possui um tipo de aeronave, o que possibiita reduzir os gastos em estoque de peças e aumentar a especiaização dos mecânicos, mehorando os aspectos de segurança. 77