Treinamento. Módulo: Metodologia de Análise e Solução de Problemas MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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1 Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade Treinamento Móduo: Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas Iniciativa: Consutoria: CQAS Coordenação da Quaidade, Meio Ambiente e Segurança APD Divisão de Desenvovimento de Recursos Humanos A Z Treinamento Empresaria Ltda Engenheiro Guiherme Carneiro Longo MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 1

2 CONTEÚDO 1 INTRODUÇÃO Objetivos O Triânguo de Joiner - Princípios da Gestão da Quaidade Foco no Ciente Abordagem Científica Trabaho em Equipe Aspectos Importantes para Mehoria Ambiente para a Mehoria da Quaidade Gestão para a Mehoria da Quaidade Metodoogia para a Mehoria da Quaidade Cico de Shewhart (Cico PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de Suporte METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Mehoria da Quaidade - Conceitos Chave Conceitos Básicos Ações para Mehorar um Processo ASO - Anáise do Sistema Organizaciona Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas Considerações Iniciais Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Pan do PDCA Anáise da Situação Atua - - Etapa P-Pan do PDCA Definição das Reais Oportunidades de Mehorias (ROM's) - Etapa P-Pan do PDCA Tratamento dos Óbvios (existe ago óbvio a ser mehorado ou corrigido?) - - Etapa P-Pan do PDCA Determinação de Causas - Etapa P-Pan do PDCA Causas Determinadas? - Etapa P-Pan do PDCA...23 MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 2

3 2.2.8 Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa P-Pan do PDCA Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Pan do PDCA Executar Ações Corretivas -Impementar Pano de Ação - Etapa D-Do do PDCA Resutados Acançados? - Etapa C-Check do PDCA Impementar Ações - Etapa A-Act do PDCA Perenização dos Resutados - Etapa A-Act do PDCA Resutados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA Votar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA APLICAÇÃO Programas de Impantação e Manutenção da Quaidade - Projetos PIQUE FONTES DE CONSULTA Trabaho em Equipe Métodos, Técnicas e Ferramentas para Mehoria Gestão da Quaidade...36 MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 3

4 1 INTRODUÇÃO Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO 1.1 Objetivos Este Manua tem por objetivo capacitar o corpo gerencia, técnico e administrativo das unidade de negócios do ipen, apresentando uma Metodoogia para a Manutenção ou Mehoria da Quaidade e Produtividade através da anáise e soução de probemas (ação corretiva) ou pontos de mehoria (ação preventiva). Esta metodoogia auxiia na impantação do sistema de atendimento às sugestões ou recamação dos cientes, tratamento de não conformidades, ações corretivas e ações preventivas no ipen, estabeecido nos procedimentos gerenciais PG-IPN-0302, PG-IPN- 0801, PG-IPN-0802, PG-IPN-0803 e PG-IPN Os temas para anáise, portanto, são definidos a partir dos RNC de Recamação/Sugestão de Cientes, Auditoria e de Produto não conforme, aém de oportunidades de mehoria. 1.2 O Triânguo de Joiner - Princípios da Gestão da Quaidade A Quaidade, numa perspectiva atua, está aicerçada em 3 aspectos básicos aos quais chamamos de Triânguo de Joiner O triânguo simboiza as reações que devem existir entre Quaidade, abordagem científica e espírito de equipe, para que uma organização tenha êxito. Quando funcionam juntos estes três eementos são extremamente estáveis e poderosos. Quando fata peo menos um, o resutado é desastroso, comparáve a uma banqueta de três pés ao fatar um dos pés. QUALIDADE FOCO NO CLIENTE ABORDAGEM CIENTÍFICA VISIBILIDADE SIMPLICIDADE SINCRONIZAÇÃO ABRANGÊNCIA SISTEMATIZAÇÃO CONTINUIDADE TRABALHO EM EQUIPE MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 4

5 1.2.1 Foco no Ciente Orientar a construção e desenvovimento de todos os Sistemas Gerenciais para a satisfação do Ciente Fina CLIENTE FORNECEDOR Quaidade da Execução Estamos fazendo as coisas corretamente? Qua é a eficiência de nossos processos? São bem panejados e fornecidos os serviços a nossos ciente? Quaidade dos Aspectos-Avo Estamos fazendo as coisas certas? Estamos agradando aos cientes? Os cientes estão obtendo exatamente o que precisam? Abordagem Científica Tome decisões baseadas em dados em vez de papites Procure as causas básicas dos probemas em vez de reagir a sintomas superficiais Busque souções permanentes em vez de confiar em correções temporárias de emergência "Não basta apenas pensar para onde estamos indo se não soubermos como chegaremos á". MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 5

6 1.2.3 Trabaho em Equipe Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO O trabaho em equipe é saudáve para a organização; estimuante para as pessoas e produz souções eficazes e permanentes. Um grupo de pessoas reúne as habiidades, conhecimentos, taentos e experiências necessárias para a compreensão sobre tudo o que está envovido num processo. 1.3 Aspectos Importantes para Mehoria Quando faamos da organização como um organismo vivo, que pusa e age em busca de um objetivo, devemos considerar o caráter raciona, o físico e o emociona, ou seja, a mente, o corpo e o coração da organização. Estes aspectos representam a inteireza da organização e devem ser cuidados permanentemente. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 6

7 1.3.1 Ambiente para a Mehoria da Quaidade Responsabiidade e iderança da administração Vaores, atitudes e condutas Metas de mehoria da quaidade Comunicação - trabaho em equipe Reconhecimento Educação e treinamento Gestão para a Mehoria da Quaidade Organização para a quaidade Panejamento para a quaidade Medição da mehoria da quaidade Anáise crítica das atividades de mehoria Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Metodoogia para a Mehoria da Quaidade Envovimento de toda a organização Início de projetos ou atividades para a mehoria da Quaidade Investigação das possíveis causas Estabeecimento das reações causa efeito Tomada de ações preventivas ou corretivas Confirmação da mehoria Manutenção dos ganhos Continuidade da mehoria MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 7

8 1.3.4 Cico de Shewhart (Cico PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de Suporte Na sua primeira apresentação no Japão, aos engenheiros e cientistas japoneses do JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) em 1950, W. Edwards Deming desenhou a figura a seguir, dando a ea o nome de Cico Shewhart. P A D C Esta figura representa um processo natura, apicáve a praticamente todas as situações diárias, no trabaho e na vida. P (Pan) D (Do) C (Check) A (Act) Nós panejamos aquio que pretendemos reaizar num determinado período de tempo, incuindo um processo educaciona visando a busca do auto desenvovimento Nós executamos ago que visa atingir os objetivos e estratégias estabeecidas no pano. Nós verificamos os resutados obtidos em reação àquio que pretendíamos iniciamente Nós agimos, corrigindo distorções com o objetivo de aproximar o resutado daquio que tencionávamos atingir, ou sistematizamos um processo bem sucedido visando também a quaidade pessoa O Cico PDCA, embora apicáve a uma vasta gama de situações, que vai da construção de um novo empreendimento ao simpes ato de dirigir um veícuo, enfrenta agumas dificudades no seu entendimento: Desde Frederick Tayor, as pessoas foram condicionadas a separar as funções de panejamento e avaiação daqueas de execução; A visão de que o panejamento é uma função secundária e reegada aos burocratas e teóricos do escritório e uma tendência de vaorizar a execução, a produção em detrimento da função preventiva de pensar antes, A fata de ferramentas de panejamento de simpes e rápida apicação. A idéia de que só os resutados interessam. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 8

9 A idéia de que só os chefes definem metas, mandam fazer, fiscaizam e cobram os efeitos (em detrimento das causas) egado de mais de sécuo de autocracia e potenciaismo. A tentativa de impantar processos - quando for o caso - e não a fiosofia, divugando instrumentos, não insistindo em mudança de atitudes vaores e crenças. Treina-se habiidades não educa-se. Estas dificudades, na sua maioria criadas mais por paradigmas da organização do que por fatos reais, conduzem uma ação desordenada de produção, reprodução, refugo, retrabahos, e outros re's indesejáveis e extremamente onerosos para nós mesmos que, na figura de seres humanos, cidadãos, consumidores, contribuintes, acabamos pagando a conta. Existe um outro paradigma de que agumas técnicas e ferramentas da quaidade, como a Foha de Verificação, o Diagrama Espinha de Peixe (Ishikawa ou Causa Efeito) e o Fuxograma, são de apicação tão simpes que chegam a ser superficiais, não merecendo portanto, a atenção das Chefias. Por outro ado, há outras ferramentas, que exigem um conhecimento específico de estatística e tratamento matemático de dados, são eas O Diagrama de Pareto, o Histograma, o Diagrama de Dispersão, a Carta de Controe, o Projeto de Experimentos e Taguchi entre outras, consideradas ferramentas a serem apicadas por especiaistas. Ferramentas e Técnicas para Dados não Numéricos Fuxograma Ferramentas e Técnicas para Dados Numéricos Diagrama de Dispersão Foha de Verificação Diagrama de Causa e Efeito Brainstorming Muito Simpes Muito Técnicas Histograma Carta de Controe ou Gráfico Diagrama de Pareto Projeto de Experimentos Taguchi Uma nova abordagem gerencia, no entanto, está sendo introduzida no ipen - O Gerenciamento pea Quaidade, onde o uso de um enfoque científico torna-se um procedimento padrão. As reações entre chefias e sua equipe são estruturadas: a soução dos probemas para a ser gerenciada através da introdução da administração estratégica (desdobramento dos objetivos) e a criação de equipes de mehoria. Apicar técnicas e ferramentas da quaidade, por mais simpes que sejam, passa a ser uma obrigação igua aquea do gerenciamento diário. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 9

10 Dá-se atenção ao método, à mudança de atitudes, crenças e vaores, à educação e busca contínua do auto desenvovimento das chefias e membros da equipe, tanto quanto ao resutado. Todos na empresa aprendem a usar - aém de uma abordagem científica para resover probemas e efetuar mehorias - o mais avançado de todos os computadores jamais imaginado - o cérebro. Com cada mehoria, os processos e sistemas funcionam cada vez mehor. A produtividade aumenta à medida que o desperdício diminui. Os cientes obtêm produtos ou serviços de vaor cada vez maior a custos cada vez menores. Os funcionários são incentivados a uma busca contínua do auto desenvovimento e quaidade pessoa. A empresa obtém maior retorno de investimentos, com quaidade tota, considerando, na busca de um objetivo, caráter raciona, físico e emociona como sintetizado no item 1.3. Acança a Maturidade Organizaciona, passo importante para a Exceência preconizado nas diretrizes para o Prêmio Naciona da Quaidade. Para atender às necessidades de panejamento e controe por parte da Gerência, foram desenvovidos Métodos e Ferramentas Gerenciais para Quaidade e de Mehoria Contínua Métodos e Técnicas 7 Novas Ferramentas Brainstorming Quaity Function Depoyment (QFD) Diagrama de Afinidade Diagrama de Árvore GUT Técnica Nomina de Grupo (NGT) Anáise do Vaor Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas (MASP) FATOR HUMANO Diagrama de Correação Diagrama de Matriz Anáise de Matriz PDPC Diagrama de Fecha Neste manua apresenta-se a Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas (MASP). MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 10

11 2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 2.1 Mehoria da Quaidade - Conceitos Chave Conceitos Básicos Antes de apresentar um Método para Anáise e Soução de Probemas, é imprescindíve se fixar os seguintes conceitos básicos, segundo a norma ISO : Processo Um conjunto de recursos e atividades inter reacionadas que transformam entradas em saídas. Os recursos podem incuir o pessoa, as instaações, a tecnoogia e a metodoogia. Também pode ser definido como um conjunto de atividades que recebem insumos e que são transformados em produtos / serviços, de acordo com as necessidades do ciente, que é o próximo do processo. Cadeia de Suprimento Um conjunto de processos inter reacionados que recebem as entradas dos fornecedores, agrega vaor a estas entradas e produz saídas para cientes. Fornecedor Externo Fornecedor Interno Transformação Processo de Agregação de Vaor para o Ciente Ciente Interno Ciente Externo ENTRADAS ENTRADAS SAÍDAS SAÍDAS Mehoria da Quaidade Ações tomadas dentro de uma organização com o propósito de aumentar a eficiência e a eficácia dos processo, para prover benefícios adicionais para a organização e seus cientes. Perdas da Quaidade Perdas decorrentes da não percepção do potencia de recursos nos processos Observação: Como exempos de perdas da quaidade podem ser citados: a perda de satisfação do ciente, a perda da oportunidades de acrescentar mais vaor para o ciente, para a organização ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. Os custos da quaidade são um subconjunto das perdas da quaidade. Produtos / Serviços Tudo aquio que é feito para atender às necessidades e expectativas do ciente. É o resutado de quaquer processo. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 11

12 Ciente Aquee que fará uso do produto / serviço prestado. Pode ser: interno (órgão ou pessoa), externo (o consumidor). Insumo Tudo aquio que se precisa para reaizar um trabaho Fornecedor Aquee que gera produto / serviço, visando atender as necessidades e expectativas dos cientes. Padrão É a sistematização de um método utiizado para o desenvovimento das atividades de um processo. Item de Controe É aquee que deve ser observado para aferir se a quaidade fina do produto / serviço está de acordo com o especificado peo ciente. Item de Verificação É aquee que mede a quaidade das principais causas que afetam a quaidade fina do correspondente item de controe Ações para Mehorar um Processo Ação Corretiva Ação tomada para eiminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra situação indesejáve, para prevenir sua repetição - ou seja, são ações que devem ser tomadas quando uma não conformidade já tenha acontecido e se procura evitar sua re-corrência ("prevenção para ações futuras") Ação Preventiva Ação tomada para eiminar ou reduzir as causas de uma possíve não-conformidade, defeito, ou outra situação indesejáve, para prevenir sua ocorrência - ou seja, são ações referentes a não conformidades que ainda não ocorreram. Correção A correção é uma ação, como, por exempo, um reparo, um retrabaho, ou um ajuste, tomada para eiminar não-conformidades, defeitos, ou outras saídas de processo indesejáveis. Não confundir com ação corretiva. Está reacionada à DISPOSIÇÃO de uma não conformidade existente - na prática, por exempo, trata-se daqueas ações que são tomadas quando temos um ote de produtos não-conformes e precisamos definir o que fazer com ee ASO - Anáise do Sistema Organizaciona 1. Cientes e Produtos Quem são os meus Cientes? MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 12

13 Quais são os produtos que eu forneço? O que meus Cientes reamente esperam obter de mim? O que eu estou fazendo para atender suas expectativas? 2. Fornecedores e Insumos Quem são os meus Fornecedores? Quais são os insumos que ees me fornecem? O que eu reamente preciso dos meus Fornecedores? Como eu estou me comunicando com ees? 3. Principais Processos Quais são os principais processos que eu utiizo para transformar meus insumos em produtos? Eu disponho dos recursos de que necessito para transformar estes insumos em produtos? Eu tenho domínio sobre estes processos? Ees estão sistematizados? O que precisa mehorar? O que eu posso e devo fazer para trabahar mehor? MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 13

14 2.2 Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas 1 A 10 DEFINIÇÃO DOS TEMAS/ TÓPICOS DE INTERESSE PERENIZAR OS RESULTADOS 2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL 9 IMPLEMENTAR AÇÕES DEFINIÇÃO DAS ROM'S 3 C D 8 EXECUTAR AÇÕES CORRETIVAS -PROCESSO PILOTO- TRATAR DAS RESISTÊNCIAS AS MUDANÇAS 7 DETERMINAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS 6 TRATAMENTO DOS OBVIOS DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS 5 4 P MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 14

15 Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas Fuxograma INÍCIO (1) DEFINIÇÃO DOS TEMAS / TÓPICOS DE INTERESSE DETERMINAR AÇÕES CORRETIVAS ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL EXECUTAR AÇÕES CORRETIVAS PROCESSO PILOTO DEFINIÇÃO DAS ROM'S RESULTADOS ALCANÇADOS? não (2) EXISTE ALGO ÓBVIO A SER MELHORADO OU CORRIGIDO? sim (1) sim não (2) IMPLEMENTAR AÇÕES DETERMINAR AS CAUSAS DOS EFEITOS PERENIZAÇÃO DOS RESULTADOS não CAUSAS DETERMINADAS? RESULTADOS ESTÃO SENDO MANTIDOS? não (1) sim VOLTAR AO INÍCIO MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 15

16 Metodoogia de Anáise e Soução de Probemas - MASP PDCA FLUXOGRAMA FASE 1 Definição dos temas / tópicos de interesse P 2 3 Anáise da situação atua Definição das ROM's 4 Tratamento dos óbvios 5 Determinação das causas 6 Determinação das ações corretivas 7 Tratamento das resistências às mudanças D C n 8? s Execução das ações corretivas - Projeto Pioto Resutados acançados? 9 Impementar ações A 10 Perenização dos resutados n? s Resutados estão sendo mantidos? MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 16

17 2.2.1 Considerações Iniciais Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Importância da Metodoogia & Sistematização visa minimizar improvisações ou tradiciona maneira de se resover probemas via tentativas e erros maximiza a sinergia dos grupos, ou minimiza a dispersão dos esforços. Onde Apicar o MASP? No Tratamento de Não conformidades reais ou potenciais e para a mehoria dos processos na manutenção e mehoria da Quaidade e Produtividade. Quanto mais significativos, mensuráveis, crônicos e viáveis forem os probemas, mais a metodoogia se apicará. Quem Pode & Deve Participar? Todos os probemas são de todos Quaquer pessoa pode participar do uso dessa metodoogia. No entanto, dois grupos são fundamentais para o seu sucesso e, consequentemente, devem participar dos trabahos: os especiaistas, os que dominam as técnicas necessárias, e os envovidos ou afetados peas ações corretivas/preventivas. Consequentemente, desde o início das atividades deve haver garantia do cuidado da participação desses dois grupos, fato que deve merecer atenção constante no decorrer de todo o processo. É Mandatário o Uso de Fatos Reais A percepção é váida, mas não totamente, e é por isso que os probemas precisam ser mensuráveis, a fim de se permitir o uso de fatos ou medidas reais. Retornando a Passos Anteriores Não é demérito em ter que retornar a passos tidos como já concuídos, sempre que o momento atua exigir. Metodoogia Sem Fim!!! Essa metodoogia deve ser usada para a soução de probemas (e quem não os tem?), e nunca como um fim em si próprio. Enquanto não houver a percepção e aceitação de que quanto mais se participar em processos de mehoria é atamente benéfico para a empresa, esse conceito, o da metodoogia sem fim, ainda não se encontra sedimentado. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 17

18 2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Pan do PDCA Meta Visuaizar temas/tópicos que, reamente, sejam de interesse da organização em reação a satisfação dos cientes e atendimento às especificações e procedimentos. É necessário que os tópicos sejam reamente de interesse da organização com reação a satisfação dos cientes. Os temas são definidos a partir dos RNC de Auditoria, Recamação do Ciente, Produto não conforme ou ainda a partir de sugestão dos cientes e da oportunidade de uma mehoria de quaquer processo (podendo ser uma não conformidade potencia). Preencher Paniha para Seeção de Oportunidades de Mehoria e/ou Probema - FT-1 e Paniha para o Pano de Coeta de Dados - FT-2. Considerações Não deve haver restrições não mais "como satisfazer o ciente" e sim "porque satisfazer o ciente?" satisfação do ciente ó Sogan ou Reaidade? não deve haver restrições concentre-se na satisfação dos cientes Incua, também os temas / tópicos crônicos devem ser considerados todos os tópicos, mesmo que se venha a ouvir dizer que o útimo que ousou tocar no assunto não se encontra mais na empresa. Concentre-se na satisfação dos cientes smandatório nunca perder esse rumo Obtenha várias opiniões método tradicionamente apicado a fim de se evitar a concentração de temas dogmáticos Ferramentas Entrevistas, Levantamentos, Auditoria Interna, Sugestão de Cientes Reatórios de Não Conformidade (RNC) FM-IPN conforme PG-IPN provenientes do SAC, Auditorias e Controe de Produtos não conformes (Para questões de segurança das instaações vide tb PG-IPN-0802) PO e IT dos processos Diagramas de Pareto Gráficos Causa e Efeito Fuxogramas de Processos (incuidos nas PO ou IT) Resutados Uma istagem de temas/tópicos que merece ser, cuidadosamente, examinada e tratada a fim de, continuamente, sempre termos aumentada a satisfação dos cientes com a manutenção ou mehoria da quaidade e produtividade. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 18

19 2.2.3 Anáise da Situação Atua - - Etapa P-Pan do PDCA Meta Dentro dos temas seecionados determinar as condições atuais. será mandatório que ao fina dessa etapa, todos os componentes do grupo tarefa estejam, cara e inequivocamente, visuaizando uma única reaidade, a verdadeira. Preencher Formuário de Trabaho Acompanhamento de Processo - FT-3 Considerações Ter o maior número de respostas sobre as condições atuais até a certeza de ter, reamente, visuaizado a reaidade Utiizar-se de fatos reais Não economizar esforços caso contrário, teremos que maximizá-os no futuro Inovar em "como" visuaizar a situação não se concentrar ou deter somente nas medições, testes, reatórios, etc., normamente mantidos na organização; com certeza novas medições, testes e reatórios precisarão ser eaborados Ferramentas PO ou IT dos processos Registros de Inspeção e Ensaio Fohas de Produção Gráficos Fohas de Verificação Diagramas Causa & Efeito Gráficos de Controe Diagramas de Dispersão Resutados Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos: O Que é? Onde é Que Ocorre? Quando é Que Ocorre? Quanto é Que Ocorre? Qua é a Frequência? MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 19

20 2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Mehorias (ROM's) - Etapa P-Pan do PDCA Meta Obtenção de um conjunto de oportunidades de mehoramento contínuo da Quaidade & Produtividade, que resutem em benefícios incontestáveis aos cientes e a empresa. Preencher Paniha Definição das Reais Oportunidades de Mehoria - FT-4 Considerações Não ter paraisia de paradigmas mehorar nem sempre significa apenas aprimorar, mas em muitos casos significará revoucionar Especificações são fundamentais paavras como máximo, mínimo, suficiente, insuficiente, razoáve, etc., terão um vaor muito mais significativo Evite definições do tipo pergunta ou questões será que o nosso probema não é fata de treinamento? induz que a soução é o provisionamento de treinamento, e isto nem sempre pode ser verdade Ênfase no quanto ($$$) está se gastando ou deixando de ganhar será mandatório determinar o impacto econômico do projeto Procure "o que" mehorar e não "como" mehorar se esses dois tópicos forem, agora, tratados simutaneamente, com certeza o segundo boqueará o primeiro. Ferramentas Diagramas de Pareto Histograma Gráficos de Controe Fuxogramas de Processo Fohas de Verificação Resutados Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos: O Que Deveria ou Poderia Ocorrer? Onde Deveria ou Poderia Ocorrer? Quando Deveria ou Poderia Ocorrer? Quanto Deveria ou Poderia Ocorrer? Qua Deveria ou Poderia Ser a Frequência? MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 20

21 2.2.5 Tratamento dos Óbvios (existe ago óbvio a ser mehorado ou corrigido?) - - Etapa P-Pan do PDCA Meta Procurar reconhecer aqueas causas óbvias que estejam imitando desempenhos, consequentemente, provocando não conformidades e não possibiitando a satisfação tota do ciente. Considerações Apenas opiniões e ou instruções não bastam verificar a necessidade de mehorias anaisar etapas, o que é óbvio para um pode não ser para outro Questione cada etapa do fuxo do processo sempre há possibiidade de mehoria Em caso de dúvida não arrisque A idéia é minimizar esforços agora, e não maximizá-os no futuro o reconhecimento das causas nesta etapa irá economizar esforços no futuro Ferramentas Fuxogramas de Processo Diagrama de Causa e Efeito Diagramas de Pareto Fohas de Verificação Diagramas de Correação Gráficos de Controe Estratificação Resutados Ter uma reação de causas óbvias que estejam atuando na ROM, considerando, também, suas infuências nos desempenhos aprimorados que se está buscando. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 21

22 2.2.6 Determinação de Causas - Etapa P-Pan do PDCA Meta Diagnosticar a ROM, indo dos sintomas às causas de origem ou raiz, comprovando-as ou descartando-as. um dos grandes obstácuos dessa fase é a ausência da cara definição de quem deve fazer o que; raramente as empresas possuem diagnosticadores com papéis, funções e responsabiidades definidas as causas existem para serem comprovadas e/ou descartadas, havendo normamente, nos grupos tarefa, uma tendência de se querer comprovar tudo o que é suspeito, e isso não é verdadeiro. Preencher Paniha Diagrama Causa e Efeito - FT-5 Estas panihas devem ser anexadas ao RNC Soicitação de Ação Corretiva ou Ação Preventiva ou Ação de Mehoria (FM-IPN ), evidência do preenchimento dos campos 1 e 2 desse formuário, conforme diretrizes da PG-IPN Considerações Atentar para a dificudade de se saber e determinar causas u Sintoma: indício de que ago não vai bem u Causa: agente provocador de um efeito u Efeito: ação resutante de uma causa Fazer o exercício da apostia SINTOMA CAUSA EFEITO para consoidar as definições Primeiro pergunte: O que pode estar causando estes efeitos? concentrar-se nessa coocação é fundamenta Anaise as respostas da questão anterior esse será o primeiro passo do diagnóstico Utiize-se dos diferentes métodos de diagnóstico votando ao passado / anaisando o presente / descontinuando o futuro Trate os fatos com ferramentais apropriados não importa qua método de diagnóstico será o escohido, com certeza teremos fatos, normamente vaores numéricos, que precisarão ser convenientemente tratados até se transformarem em informações úteis. Não se satisfaça apenas no 1º níve de avaiação Ferramentas Diagrama Causa e Efeito Estratificação Histogramas Gráficos de Controe Fuxogramas de Processos MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 22

23 Fohas de Verificação Diagramas de Correação Pesqueisa e Desenvovimento ( se for o caso) Resutados No fina desta etapa deve-se ter o tota conhecimento das causas que estejam infuenciando a ROM. Preenchimento do Campo 2 do RNC (FM-IPN ), conforme PG-IPN Causas Determinadas? - Etapa P-Pan do PDCA Considerações Caso a resposta a essa questão não seja, ainda, totamente satisfatória, é mandatário que o diagnóstico seja aprimorado, ou até mesmo, refeito. Resumir os resutados das anáises e decidir quais itens devem ser revistos. Havendo confiança de que o diagnóstico reveou as verdadeiras causas reais que estão infuenciando a ROM, dar continuidade ao processo. somente se o acima exposto for verdadeiro, caso contrário corremos o sério risco de tratarmos dos rins do paciente, quando o rea probema esteja no fígado Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa P-Pan do PDCA Meta Gerar, normamente através de processo criativo, uma primeira reação de ações (corretivas ou preventivas) que contribuirão para o tratamento da não conformidade ou mehoramento contínuo. as ações poderão ser interinas ou imediatas, visando, por curto período de tempo, minimizar os efeitos, ou permanentes que têm por objetivo, de forma definitiva, eiminar as causas dos probemas. Preencher a Paniha Eficácia da Ações Corretivas - FT-6 Preencher o campo 4 do RNC (FM-IPN ), definindo o pano de ação. Considerações Não pode haver boqueios Crie, não CRITIQUE A questão é: o que, provavemente fazer? Reveja o passado Muito cuidado com ações do tipo "tiro certeiro" Ferramentas Brainstorming Anáise de Atividades Críticas Diagrama Causa & Efeito Resutados Conseguir um conjunto de possíveis, e/ou prováveis ações, que atuarão nas causas que afetam a ROM. Preenchimento do campo 4 do RNC (FM-IPN ) conforme PG-IPN-0803, antes verificando ítens e a seguir. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 23

24 2.2.9 Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Pan do PDCA Meta Anaisar as resistências em potencia às mudanças para avaiar a viabiidade e o impacto das ações corretivas resistências às mudanças podem imobiizar ações corretivas Preencher Paniha Superação de Resistências às Mudanças - FT-7. Preencher campo 4 do RNC (FM-IPN ) conforme PG-IPN Considerações Visuaize resistências em potencia Avaie resistências atenção para a probabiidade e a gravidade dos riscos Antecipe os argumentos Aja sobre as resistências Busque medidas preventivas e corretivas para as resistências Ferramentas Brainstorming Diagrama Causa e Efeito Resutados Obter gama de informações para superar as resistências às mudanças e impantar as ações corretivas. Seecionar as ações que, aparentemente, mehor eiminariam ou minimizariam as causas prejudiciais à ROM, eaborando o Pano de Ação, preenchendo o campo 4 do RNC (FM- IPN ) conforme PG-IPN Fim da Etapa P-Pan do PDCA MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 24

25 Início da Etapa D - Do do PDCA Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Executar Ações Corretivas-Impementar Pano de Ação - Etapa D-Do do PDCA Meta Impementar as ações seecionadas no Pano de Ação. Ações que, aparentemente, mehor eiminariam ou minimizariam as causas prejudiciais à ROM. notar que ainda estamos determinando ações que aparentemente, face a todos os trabahos anteriores, mehor eiminariam ou minimizariam as causas, no entanto somente quando da sua coocação na prática teremos certeza do sucesso. Logo, é bastante recomendáve, o trabaho, se for possíve em áreas pioto Considerações Parta de diferentes pontos de vista visa evitar a paraisia de paradigmas Anaise as ações quanto a serem factíveis ser reaista quanto ao que pode ser executado ou coocado em prática Avaie barreiras e dificudades rever paniha FT-7 Existem efeitos coaterais? sempre existem, redobrar a atenção Consiga a participação dos envovidos como já mencionado anteriormente, isso será sempre, fundamenta para o sucesso dessa atividades Uma boa escoha das áreas pioto é fundamenta Ferramentas Panihas de seeção de ações Campo 4 do RNC (FM-IPN ) Gráficos de Gantt (Pert CPM) Diagramas de Correação Projetos de experimentos Resutados Ter executado, em áreas pioto, uma série de ações potenciamente capazes de infuir nas causas das ROM's. Fim da Etapa D - Do do PDCA MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 25

26 Início da Etapa C - Check do PDCA Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Resutados Acançados? - Etapa C-Check do PDCA Meta Comprovar se as ações executadas nas áreas pioto efetivamente tiveram os efeitos desejados nas ROM's. Considerações Envova, também pessoas não comprometidas com a geração e execução das ações pois, certamente, essas pessoas terão uma visão imparcia Certifique-se de ter evado em conta efeitos indesejáveis ou seja, se as ações estão ou não ocorrendo de maneira "traumática" Verifique o rea estado dos processos não se satisfaça com respostas do tipo: parece que tudo está OK Estão os cientes satisfeitos com os resutados? a mehor resposta a este questionamento é dada através da anáise da obtenção dos ganhos potenciais da Paniha FT-3 Ferramentas Campos 4 a 8 do RNC (FM-IPN ) Diagramas de Pareto Histogramas Gráficos de Controe Gráficos de Correação Check List Resutados Preencher campos correspondentes de Verificação da Eficácia da ação corretiva ou ação preventiva no RNC. (do campo 8 ao campo 10 do RNC FM-IPN ) Deve, com tota confiança, dar prosseguimento ao fuxo de ações, ou votar ao aprimoramento do diagnóstico (não há demérito agum nesta atitude!). Fim da Etapa C - Check do PDCA MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 26

27 Início da Etapa A - Act do PDCA Impementar Ações - Etapa A-Act do PDCA Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Meta De pose de know-how adquirido, difundir as ações que, efetivamente, infuenciariam a ROM, para todos os demais ocais, setores, equipamentos, processos, etc. Preencher Paniha Impantação de Ações - FT-8, incuindo aí a necessidade ou não de gerar ou revisar procedimentos escritos (PG, PO ou IT) ou introdução de novos registros. Considerações Assegurar transições para o novo estágio Desenvover e executar um pano detahado de impantação Comprometer todos os envovidos com o pano Dar prosseguimento a eiminação de barreiras e/ou dificudades trabaho permanente!!!!!!!!!!!! Ferramentas PG, PO e/ou IT correspondentes Gráficos de Gantt Fuxos de Processos Gráficos de Restrições Resutados Processos aperfeiçoados, com tendência a sedimentar as ROM's de modo a incorporá-as à organização. Procedimentos documentados. deve estar começando a se perceber uma consistente tendência a mehoria contínua nos processos abordados. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 27

28 Perenização dos Resutados - Etapa A-Act do PDCA Meta Conseguir com que os resutados que começam a surgir, reamente fiquem duradoura e seguramente incorporados aos processos. Preencher Paniha Perenização de Resutados - FT-9 Considerações Monitore os indicadores das ROM's consutando o formuário FT-3 Deixe caro "quem" deve verificar "o que" através de panos detahados de ações Promova intercâmbio de informações isso auxiia na disseminação das mehores práticas Eaborar pano de monitoria Iniciar sedimentação de treinamento a fim de se aprimorar aquio que já está sendo bem feito Ferramentas Gráficos de Pareto Diagramas de Correação Histogramas Gráficos de Controe Gráficos Lineares, de Barras, tipo Torta, etc. Resutados Ter todo um panejamento que possibiite responder ao próximo questionamento do fuxo de ações. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 28

29 Resutados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA Meta Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Verificar o comportamento dos indicadores das ROM's, a fim de comprovar os seus novos níveis. Considerações basear-se em fatos sobre os indicadores reportar-se ao formuário FT-3 uassegurar anáises em tempos hábeis a fim de se evitar degradações irreversíveis ucriar mecanismos que permitam que os aperfeiçoamentos não sofram reversibiidade Ferramentas Gráficos de Controe Reatórios de Desempenho Histogramas Gráficos de Correação Diagramas de Pareto Resutados Ter informações inequívocas que possibiitem decidir sobre a continuidade no fuxo de ações ou retorno ao estágio anterior (Perenização dos Resutados) obter embasamento para continuar no fuxo de ações ou novamente, e sem deméritos, votar a estágios anteriores Votar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA Rever Padrões e/ou Metas de Desempenho Traçar, sempre, novos rumos Procurar obter informações da concorrência Verificar, também, outros segmentos (BENCHMARKING) Sempre que necessário, revoucione Não parar jamais (Kaizen) MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 29

30 3 APLICAÇÃO Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO 3.1 Programas de Impantação e Manutenção da Quaidade - Projetos PIQUE Aém de ser utiizado no processo de tratamento de não conformidades do Sistema da Quaidade do ipen, para impementar um conjunto de atividades referentes a um determinado processo, dentro da Gestão da Quaidade, poderá ser utiizado o método gerencia, formaizado através de Programas Impantação e Manutenção da Quaidade: os Projetos PIQUE. Os "PIQUE" são reaizados, por quaquer área, em quaquer atividade, de forma panejada e dentro de um programa estabeecido. Exigem o envovimento de todos os intervenientes no trabaho a ser desenvovido ou na rotina a ser mehorada, e o comprometimento das gerências e chefias, que são íderes do processo. O aperfeiçoamento permanente dos processo conduz, necessariamente, a uma cutura técnica e experimenta que ganha o conjunto da Empresa e afasta a cutura informa e empírica ou a cutura forma demais e burocrática. O Gerenciamento pea Quaidade baseia-se em uma metodoogia cara e sistemática, submetida ao controe de fatos justos e bem estabeecidos. Neste modeo de Gerenciamento é importante a observação dos fatos, da definição precisa dos sintomas, da medida, da verificação das opiniões de todos os envovidos e hipóteses. O trabaho em equipe passa a ser fundamenta. Os envovidos "pensam" sobre o processo de forma detahada. A mutipicação de pontos de vista, extraída de experiências individuais, dá o máximo de informações pertinentes. A utiização de técnicas e ferramentas da Quaidade, auxiia na verificação imparcia dos resutados e até na condenação de uma hipótese, exporando a informação disponíve e premeditando desvios indesejáveis. Os Projetos PIQUE abordam este modeo gerencia e trabaham no sentido de "controar a quaidade", constando essenciamente de: Panejamento da Quaidade - que consta do estabeecimento dos padrões de quaidade para a satisfação das pessoas (coaboradores internos e cientes do setor). Manutenção da Quaidade - que consta da manutenção dos padrões de quaidade visando obter uma "quaidade padrão" e uma "garantia padrão". Utiiza-se aqui o Método Gerencia para eiminar os desvios. Mehoria da Quaidade - que consta do estabeecimento de novos padrões de quaidade, visando um produto / serviço mehor, mais barato, de maior faciidade de manutenção, mais seguro, mais duráve, etc.. Utiiza-se aqui o Método Gerencia para redirecionar o processo. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 30

31 Basicamente os projetos PIQUE utiizam a metodoogia apresentada neste móduo. Após uma avaiação da situação (rotina utiizada, probema a resover, etc.), detecção de pontos de mehoria, anáise das causas de áreas cinzentas e evando em conta necessidades e capacitação dos meios - custo/produtividade, conformidade, prazo, fexibiidade - os envovidos no processo se reúnem em Grupos Tarefa, panejam as ações e eaboram os documentos necessários para descrever as etapas a serem seguidas para acançar metas pré-estabeecidas (panejamento para mehoria). Passa-se a fase de treinamento dos coaboradores para coocar em prática os procedimentos e os mecanismos de controe e garantia da quaidade estabeecidos. Os coaboradores executam as etapas conforme panejado. São então estudados os resutados obtidos com a impantação, comparando-os com os obtidos anteriormente, permitindo a tomada de ações corretivas e a revisão constante do processo, retroaimentando o Sistema e permitindo o aperfeiçoamento contínuo da quaidade. As eventuais não conformidades detectadas são registradas e o grupo de trabaho e intervenientes no processo, fazem uma anáise crítica dos trabahos reaizados aperfeiçoando a forma de ação e, se necessário, a documentação. Depara-se, assim, com o cico PDCA (Pan, Do, Check, Act) de Deming/ Shewhart, que traduzido para o Sistema da Quaidade do ipen, pode ser expresso nas seguintes etapas: MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 31

32 Programas Impantação e Manutenção da Quaidade Cicos da Quaidade Projetos P I Q U E P U E I Q Panejar (Pan) Impantar (Do) - Avaiação das Necessidades - Objetivo e Definição das Metas e Padrões de Quaidade e Indicadores - Avaiação da Situação Atua - tem probemas? Pode ser mehorado? - Investigação das Características do Probema - Anáise das Causas - Concepção de Panos para Eiminar as Causas - Adequação ou Eaboração da Documentação de Referência - Treinamento: capacitação dos envovidos - Execução conforme Panejado - Coeta de Dados Quantificar (Check) - Estudo de Resutados - Verificação do Desempenho (quaidade de reaização, custo, etc) - Avaiação se as necessidades foram satisfeitas - Anáise da Diferença entre o Panejado / Executado e o "Como era Feito Anteriormente" Uniformizar (Act) Envover - Padronização - Conservação da Experiência Adquirida - Aperfeiçoamento dos Padrões - Mehoria Contínua - Envovimento de Todos os Intervenientes, MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 32

33 A conjugação de vários cicos PIQUE eva ao mehoramento contínuo das atividades, como esquematizado na figura 1. MELHORAMENTO CONTÍNUO BASEADO NA CONJUGAÇÃO DE CICLOS DA QUALIDADE Padrão Pano Manutenção da Quaidade Padrão Mehoria da Quaidade MASP Padrão Atua Figura 1 Conceito de mehoramento contínuo baseado na conjugação de cicos PDCA de manutenção e mehorias - I. Miyauchi - JUSE MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 33

34 Fonte O método gerencia para controe da quaidade dos processos via PDCA, utiizado nos PIQUE, foi adaptado do método japonês "QC Story" (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engeneers). É uma sequência ógica para atingir a meta desejada, utiizando ferramentas e técnicas da Quaidade. Este procedimento é uma espécie de estória ou enredo das atividades do "controe da quaidade" e, por causa disso, é chamado QC Story. As causas de um probema são investigadas sob o ponto de vista dos fatos e dados e a reação causa e efeito é anaisada com detahe. Também é referido como Método de Anáise e Soução de Probemas (MASP) já que, nos termos do Gerenciamento pea Quaidade: "Um probema é o resutado indesejáve de um trabaho, ou ainda a oportunidade para aperfeiçoar um processo de agregação de vaor e, dessa forma, satisfazer cada vez mehor as metas de atendimento das necessidade do Ciente". MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 34

35 Método para Anáise e Soução de Probemas PDCA FLUXOGRAMA FASE 1 Identificação do probema P 2 3 Observação Anáise 4 Pano de ação D 5 Ação C n 6? s Verificação (Boqueio foi efetivo?) A 7 8 Padronização Concusão MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 35

36 4 FONTES DE CONSULTA 4.1 Trabaho em Equipe Programa de Gestão da Quaidade e Produtividade - TREINAMENTO Caus Møer O ado humano da quaidade - Pioneira Administração e Negócios. Genn M. Parker Team Payers and Team Work - A Equipe e seus Integrantes - Pioneira Administração e Negócios. Peter R. Shotes - Times da Quaidade - Como usar equipes para mehorar a Quaidade - Quaitymark Editora Ltda. Raph Barra Trabaho em Grupo - Guia prático para formar equipes eficazes - Quaitymark Editora Ltda. 4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Mehoria D. Scott Sink e Thomas C. Tutte Panejamento e Medição para Performance, Quaitymark Editora Ltda. ISO , Quaity Management and Quaity System Eements - Part 4 - Guideines for Quaity Improvement James L. Bossert Quaity Function Depoyment, A Practitioner's Approach, ASQC, Quaity Press. Kitoshe Kume Métodos Estatísticos para Mehoria da Quaidade, Editora Gente. Michae Brassard The Memory Jogger, Quaitymark Editora Ltda. Shigeru Mizuno Gerência para Mehoria da Quaidade, As Sete Novas Ferramentas de Controe da Quaidade, LTC Editora / MCG Quaidade. Vicente Faconi Campos TQC - Controe da Quaidade Tota (no estio japonês) - Fundação Christiani Ottoni, Escoa de Engenharia da UFMG, Gestão da Quaidade David K. Carr e Ian D. Littman Exceência nos Serviços Púbicos, Quaitymark Editora Ltda. Manua da Quaidade do ipen e Manuais da Quaidade Setoriais PG-IPN Controe de Não Conformidade PG-IPN-0802 Não conformidade Reativa a Segurança em Instaações Nuceares e Radiativas PG-IPN Ação Corretiva, Ação Preventiva e Mehoria Contínua PG-IPN Auditorias Internas MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 36