Benefícios da implantação do erp (sap-r3) na área de compras de uma usina de açúcar e álcool Gilberto Miller Devós Ganga (EESC-USP) gilberto_mdg@yahoo.com.br Wanderley Pareira (FSL) wanderle.ypereira@hotmail.com Giancarlo Pessoa de Jesus (DEP/UFSCAR) gianpessoa@dep.ufscar.br Resumo A competição global afetou a maioria das empresas, levando-as a novas formas de administração e de organização. Muitas delas têm atentado para novas estratégias tecnológicas e organizacionais, utilizando modernos sistemas de informações, para tornarem-se mais competitivas nesse moderno ambiente empresarial. A década de 1990 foi marcada pela adoção dos sistemas ERP, que ganhou muita força com a evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor. Este trabalho teve por objetivo analisar a implantação de um sistema ERP SAP- R/3 na área de compras de uma usina de açúcar e álcool, relatando os benefícios ocorridos na organização. Assim, procurou-se identificar por meio de um estudo de caso, de caráter qualitativo, aspectos relacionados com a situação vivida pela empresa antes do ERP SAP R/3, comparando com a situação atual, ou seja, depois do ERP implantado. Palavras-chave: Erp, Implantação, Usina de Cana de Açúcar e Álcool. 1. Introdução A desregulamentação do setor sucroalcooleiro no inicio da década de 1990 influenciou profundamente as bases de competitividade das usinas de açúcar e álccol, que se viram obrigadas a procurarem novas formas de gestão e tecnologias para tornarem-se mais competitivas e rentáveis, já que os subsídios estatais não mais garantiam sua sustentabilidade. Essa desregulamentação revelou a existência de produtores que optaram pelo maior desenvolvimento tecnológico de suas estruturas produtivas, seja no âmbito agrícola, industrial e/ou administrativo, demarcando outra dinâmica nesse processo de evolução da agroindústria canavieira no Brasil. Muitas empresas passaram a utilizar novas estratégias tecnológicas em nome da sobrevivência setorial e de maior competitividade, destacando-se o uso de avançadas tecnologias agrícolas, industriais e novas formas de gestão, com a finalidade de reduzir custos, enquanto o aproveitamento econômico dos subprodutos derivados da cana-de-açucar era cada vez mais intensificado. Na busca da eficiência para redução de custos, as usinas adotaram inovações nos seus sistemas logístico, na mecanização do plantio e corte, além de pesquisas em novas variedades de cana-de-açúcar, visando maior produtividade por hectare plantado. Na unidade industrial, os esforços de melhorias consolidam-se nos investimentos em automação dos processos, bem como nas mudanças nas formas de gestão empreendidas, voltadas a processos, ao invés de serem pautadas em estruturas funcionais como até então, resultando em maior integração das áreas agrícola, industrial e administrativa (SHIKIDA; NEVES; REZENDE, 2002). Para fortalecerem-se ainda mais, as empresas iniciaram processos de reestruturação organizacional e dos negócios, ao mesmo tempo em que buscam parcerias para reduzir os custos e ganhar maior competitividade no mercado (PINAZZA e ALIMANDRO, 2005). 1
Como parte dessa melhoria do desempenho organizacional, as empresas passaram a utilizar as vantagens da Tecnologia da Informação para integrar suas as áreas de atuação - agrícola, industrial e administrativa, melhorando a eficiência do planejamento e controle, e agilizando os processos internos e de relacionamento cliente-fornecedor (LORENZINI JR., 2004). Segundo Ballou (2001), a tecnologia da informação e os sistemas de informação atuam como elos que ligam as atividades logísticas das empresas e permitem, junto a técnicas gerenciais uma integração entre os processos, sendo responsáveis pelo suporte aos funcionários e aos métodos de solução de problemas usados para auxiliar os profissionais de logística no planejamento e nas operações. De acordo com Pozo (2002), a visão moderna de compras ou suprimentos está relacionada com o sistema logístico empresarial como atividades pares. É uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais, serviços e informações. O planejamento de uma estrutura de suprimentos torna-se fundamental para o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma organização, devendo esta ter um sistema de interface com as diversas áreas da empresa (produção, PCP, suprimentos, engenharia, serviços e finanças), sendo sua função de vital importância para o processo de redução de custos para a empresa. Assim, este trabalho tem por objetivo analisar os resultados da implantação de um sistema ERP SAP-R/3 na área de compras de uma usina de açúcar e álcool, relatando os benefícios obtidos na organização. Foram identificados e comparados os aspectos relacionados com a situação vivida pela empresa antes e depois da implantação do ERP SAP-R/3. O método consistiu num estudo de caso de abordagem qualitativa, em que foram realizadas pesquisas documentais nos acervos bibliográficos e eletrônicos da empresa, além de entrevistas semiestruturadas com profissionais das áreas de compras, principalmente, aqueles que passaram pelo processo de mudança e que, atualmente, ainda compõem os quadros da empresa. 2. Revisão bibliográfica 2.1. O Agronegócio e o setor sucroalcooleiro brasileiro Segundo dados do INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA (IPEA, 2004), o Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio apresentou um crescimento acumulado até maio de 2003 de 5,3%, e, em valor, estimado em R$ 477 bilhões. Mantendo-se o PIB-Brasil no mesmo valor de 2002, a participação do agronegócio no PIB total seria de 33,8% tendo essa participação variado entre 27% e 30%. Destaca-se também que o agronegócio é o setor da economia que mais tem contribuído para a formação do saldo da balança comercial do país, respondendo, em 2004, por, aproximadamente, 44% das exportações e, em 2005, por 48%. Só o setor de açúcar e álcool respondeu por 48,6% das exportações agroindustriais (SRB, 2006). Nos últimos anos, poucos países tiveram um crescimento tão expressivo no comércio internacional do agronegócio quanto o Brasil. De acordo com dados do MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO (2005), em 1993 as exportações do setor eram de US$ 15,94 bilhões, com um superávit de US$ 11,7 bilhões. Em dez anos, o país dobrou o faturamento com as vendas externas de produtos agropecuários e teve um crescimento superior a 100% no saldo comercial. Esses resultados levaram a Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) a prever que o país será o maior produtor mundial de alimentos na próxima década (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO, 2005). O setor sucroalcooleiro brasileiro teve grande importância tanto no contexto doméstico como internacional, diferenciando-se dos demais países, por produzir em escala industrial, tanto 2
açúcar como álcool. A tabela 1 demonstra a evolução do setor sucroalcooleiro, sendo produzidos na safra 2004/2005: 379,71 milhões de toneladas de cana de açúcar, que resultaram em um total de 26,5 milhões de toneladas de açúcar e 15,15 milhões de m 3 de álcool (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO, 2005). Safra Álcool anidro (m³) Álcool hidratado (m³) Total (m³) Açúcar (ton.) Cana-de-açúcar (ton.) 94/95 2.873.470 9.892.440 12.765.910 11.700.464 240.867.791 95/96 3.057.557 9.659.202 12.716.759 12.651.084 249.876.575 96/97 4.629.340 9.801.109 14.430.449 13.631.888 289.520.522 97/98 5.699.719 9.722.534 15.422.253 14.847.044 302.198.516 98/99 5.679.998 8.246.821 13.926.819 17.960.587 315.640.797 99/00 6.140.769 6.936.996 13.077.765 19.380.197 310.122.784 00/01 5.584.730 4.932.805 10.517.535 16.020.340 254.921.721 ½ 6.479.187 4.988.608 11.467.795 18.994.363 292.329.141 02/03 7.009.063 5.476.363 12.485.426 22.381.336 316.121.750 ¾ 8.767.898 5.872.025 14.639.923 24.944.434 357.110.883 04/05 8.140.303 7.013.155 15.153.458 26.517.501 379.713.076 05/06 135.042 244.541 379.583 515.771 9.948.654 Fonte: DCAA/SPAE/MAPA (2005) Figura 1 Produção do setor sucroalcooleiro do Brasil 2.2 Sistemas integrados de gestão (erp s) e a área de suprimentos No final da década de 1990, a concorrência cada vez mais acirrada e um ambiente complexo e dinâmico levou as empresas a repensarem, ou reinventarem, sua forma de organização. Este ambiente exigia uma estrutura organizacional suficientemente flexível para suportar esse as mudanças constantes. Essa abordagem também influenciou a mudança do escopo dos sistemas de informação, que devem suportar toda flexibilidade organizacional por meio da interação constante com clientes, fornecedores e o próprio ambiente de marketing, produção, finanças etc.. Quanto mais instável fosse essa interação com o ambiente, maior seria a necessidade de agilidade nas informações. Assim, o diferencial das empresas dependia do quão integradas eram essas informações, justamente para fornecer uma coordenação mais eficiente entre todos os recursos e funções da empresa. Surgia aí a semente do desenvolvimento e crescimento dos sistemas ERP s. Para Rondeau e Litteral (2001) os sistemas ERP podem ser entendidos como uma evolução natural dos sistemas MRP (planejamento de necessidade de materiais) e MRPII (planejamento dos recursos de manufatura), como pode ser obsevado na figura 1. DRP Vendas e previsão Faturamento Gestão de Transportes SOP ERP Workflow Contabilidade Geral RCCP MPS MRP-II Gestão de Ativos Custos CRP MRP Folha de Pagamento Recursos Humanos PUR SFC Gestão Financeira Contas a Pagar Contas a Receber Recebimento Fiscal Manutenção 3
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (1999) Figura 1 Evolução dos sistemas ERP De acordo com Turban; Rainer Jr e Potter (2003, p. 343), o ERP é um processo de administrar todos os recursos e sua utilização em toda a empresa de forma coordenada. O principal objetivo é integrar todos os departamentos e funções em uma empresa em um único sistema de informações que possa atender a todas a necessidades da empresa. Ele está essencialmente ligado a garantir que as decisões de manufatura de uma empresa não sejam feitas sem levar em consideração seus impactos sobre a cadeia de fornecimento, tanto para frente como para trás. Indo mais adiante, as decisões de produção são afetadas e afetam todas as outras áreas da empresa, incluindo a engenharia, contabilidade e marketing. Para tomar melhores decisões é necessário levar em consideração todas estas importantes interações dentro da empresa. O software é o meio para conseguir esta integração dos processos de decisão (SOUZA, 2000). Desta maneira, um sistema ERP é composto de módulos (ver figura 1) que atendem às necessidades de informação para apoio à tomada de decisão das áreas e setores de uma empresa, todos integrados entre si a partir de uma base de dados única e não redundante. Um sistema ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de todo um empreendimento (CORREA; GIANESI e CAON, 1999). O objetivo básico de suprimentos é garantir à empresa a plena satisfação de suas exigências de materiais e produtos, bem como máquinas, equipamentos e insumos necessários para sua operação, devendo todos ser negociados e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de qualidade e serviços da empresa sem colocar os fornecedores em situações de incertezas de perdedores, mas sim de parceiros. O planejamento de uma estrutura de suprimentos torna-se fundamental para o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma organização, devendo esta ter um sistema de interface com as diversas áreas da empresa (produção, PCP, materiais, engenharia, serviços e finanças). Sua função é de vital importância para o processo de redução de custos na empresa (POZO, 2002). A função compras é o segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, tendo por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planeja-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com a as quantidades corretas, conferir se recebeu o que realmente foi comprado e providenciar o armazenamento. Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, mas essencial entre as que compõem o processo de suprimentos (DIAS, 2005). Segundo Dias (2005) e Martins e Alt (2003), a função compras assume papel estratégico nos negócios de hoje, em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa da área ser um centro de despesas e não centro de lucros. 3. Apresentação e discussão dos resultados Antes do SAP-R/3 a empresa já possuía um sistema de suprimentos que utilizava o banco de dados Oracle, sendo esse sistema desenvolvido internamente pela área de informática, utilizando-se das ferramentas de desenvolvimento Oracle Forms e Oracle Reports. Entre as inúmeras atribuições da área de compras na empresa, foram relatadas as atividades vitais ao funcionamento da organização, ou seja, aquelas que eram executadas diariamente e que consumiam a maior parte do tempo das pessoas envolvidas, e que também evidenciaram ganho considerável com a implantação do SAP-R/3. As principais atividades destacadas são: 4
Compras de Mercadorias e Serviços; Arquivo de Documentos; Acompanhamento de Pedidos; Acompanhamento de Orçamentos e Ordens de Investimentos; Relatórios Disponíveis. A seguir, será relatado a situação antes da implantação e pós implantação do SAP-R3, de acordo com as principais atribuições de compras supracitadas. 3.1 Processo de compras de mercadorias e serviços Após receber a requisição de compra do almoxarifado, o setor de compras criava no sistema a solicitação de cotação, enviando em seguida ao fornecedor - via fax, telefone ou correio. Recebida a resposta do fornecedor, elaborava-se um quadro comparativo para, em seguida fazer a negociação com o mesmo. Posteriormente era criado o pedido de compras no sistema, passava-se pela aprovação e, finalmente, o pedido era impresso e enviado ao fornecedor. Havia muitos casos em que o material era entregue antes do pedido de compra ser emitido, pois devido à urgência, o comprador ao fazer a negociação com o fornecedor já solicitava a entrega do material e nem sempre emitia o pedido de compra, causando enormes problemas ao almoxarifado como também ao setor de contas a pagar. Em muitos casos, a duplicata vencia antes de a nota fiscal ser lançada. Esse procedimento ocupava muito tempo dos compradores e proporcionava demora no atendimento das requisições de compras. Conseqüentemente, o lead-time médio do pedido dos materiais era elevado, em torno de 22 dias contados desde a data de emissão da recomendação de compra até a entrega do material na empresa. Logo após a implantação do sistema, o comprador recebia eletronicamente a requisição de compra em sua agenda, dando inicio ao processo de compras; elaborava a solicitação de cotação, e a enviava ao fornecedor (via fax ou Internet); após recebida a resposta do fornecedor, o comprador atualizava a cotação, registrando todos os preços cotados pelo fornecedor - constando o código IVA, relacionado aos impostos ICMS e IPI, e as respectivas alíquotas do ICMS e IPI; em seguida o sistema montava o quadro comparativo e o comprador efetuava a negociação com o fornecedor, criava o pedido de compras que, após liberado, o enviava ao fornecedor via fax ou Internet. Porém, com o uso do sistema foram sendo efetuadas melhorias e adaptações com o intuito de facilitar o trabalho das pessoas envolvidas. Com isso, foram alterados e introduzidos alguns novos procedimentos para agilizar ainda mais o processo de compras. Na primeira ação de melhoria implantada, o sistema passou a atualizar a cotação recebida do fornecedor e a elaborar o quadro comparativo. Somente restou ao comprador fazer a negociação com o fornecedor, criar o pedido de compra através da cotação, e enviar o pedido ao fornecedor via fax, ou pela Internet, neste caso tinha que converter o pedido para um outro arquivo para posterior envio ao fornecedor. Outra melhoria possibilitou que o próprio sistema crie o pedido de compra e o envie ao fornecedor pela Internet, sem a necessidade de conversão de arquivo. Essa melhoria acelerou o processo de compras, pois o comprador analisa a cotação, define o fornecedor e gera o pedido na mesma tela. Depois de liberado o pedido, o mesmo é enviado pela Internet ou fax 5
ao fornecedor. Essa agilização no processo de compras alterou o lead time médio do pedido de 22 dias para 11,3 dias. 3.2 Processo de acompanhamento de pedidos O sistema disponibilizava relatórios contendo a relação dos pedidos pendentes de entrega para os compradores efetuarem o folow-up junto aos fornecedores. Mas este sistema apenas relatava as pendências, cabendo aos compradores cobrar os fornecedores, além de que não ficava registrado no sistema o desempenho do fornecedor ao longo do tempo. O sistema passou a disponibilizar os relatórios e de forma automática e eletronicamente enviálos aos fornecedores, relatando os itens não entregues nas datas contratadas. 3.3 Processo de arquivamento de documentos Havia a necessidade de arquivos para armazenar os documentos envolvidos como: requisição de compras, cotação, quadro comparativo, propostas dos fornecedores, confirmação de aceite de pedidos e protocolos de entrega de documentos. Este procedimento além de consumir tempo dos funcionários, exigia a impressão de todos os documentos, necessitando de local adequado, como armários e estantes. Não há necessidade de arquivos para armazenar os documentos, pois tudo fica registrado eletronicamente no sistema. A eliminação de arquivo, propiciou ganho de tempo por parte dos compradores para manutenção dos mesmos, bem como proporcionou economia de papel, de suprimentos para impressão dos pedidos, armários e espaço físico. 3.4 Processo de acompanhamento de orçamentos e ordens de investimentos Os usuários recorriam constantemente à área de compras, para efetuar levantamentos sobre lançamentos efetuados no orçamento de manutenção e nas ordens de investimentos. Havia elevados erros de lançamentos em centros de custos, como também inversão de lançamentos de ordens de investimentos para centro de custos, o que tornava difícil o controle orçamentário das áreas. Os usuários passaram a ser totalmente informados sobre as requisições de compras, considerando: fornecedores, preços, prazo de entrega, lançamentos contábeis nos centro de custos e nas ordens de investimentos. Por meio dos relatórios disponíveis no SAP-R3 eles têm um acompanhamento preciso do orçamento e das ordens de investimento, pois logo que a requisição de compra é criada a mesma já compromete o centro de custos ou a ordem de investimento. Com essa estrutura os gestores podem administrar com precisão suas áreas, possibilitando a priorização dos serviços de acordo com o comprometimento de seu orçamento e, desta forma, cumprirem as metas estabelecidas, pois não são mais aceitas as constantes desculpas de falta de informação ou de planejamento, que sempre foram utilizadas como argumento, quando se extrapolam os limites dos orçamentos e dos investimentos. 3.5 Relatórios para verificação e controle do desempenho da área de compras 6
O sistema disponibilizava poucos relatórios para gestão do setor, os principais eram: relação de fornecedores cadastrados, relação de pedidos pendentes por fornecedor, relação de requisição de compras pendentes de compras, relação de pedidos de compras por fornecedor, volume de compras efetuadas no período, volume de compras por fornecedor, além de outros relatórios de menor importância. O SAP-R/3 disponibiliza relatórios de muitas formas que facilitaram bastante a gestão do setor de compras. O Quadro 1 resume os relatórios mais utilizados e sua utilidade. Relatório Relatórios de quantidade de pedidos/itens por comprador Relatório de quantidade de itens de requisições pendentes por grupo de compras Relatório de ganhos com negociações de compras Relatório de pendências de materiais Relatório de lead-time de compras de materiais e serviços Relatório de ordens de investimento Relatório de análise de preço por material Relatório de valores de compras por grupo de comprador Fonte: Empresa Estudada Utilidade Gerenciar a carteira de compras de cada comprador. Informa todos os pedidos criados por comprador, constando fornecedor, quantidade de pedidos, quantidade de itens e valor total dos pedidos por fornecedor, ajuda a distribuir melhor os serviços e readequar os grupos de compras. Relacionar todas as requisições de compras que ainda não foram compradas por grupo de compras, separando por quantidade de dias que cada requisição encontra-se liberada para o comprador sem ter sido atendida. Tem como finalidade orientar o comprador sobre o tempo em que determinada requisição encontra-se sem atendimento. Demonstrar todas as negociações de cada comprador, ganhos ou prejuízos obtidos, totalizando no final de cada período o valor cotado, o valor negociado e o valor do ganho obtido nas negociações. Acompanhamento dos pedidos junto aos fornecedores; descreve o material, o fornecedor e os dias de atraso. Demonstrar em número de dias, todo o ocorrido com a requisição de compras, desde a sua criação até a entrega do material. Registra o tempo para liberação da requisição, o tempo que o comprador levou para efetuar a compra, o tempo da liberação do pedido, o tempo que o fornecedor levou para entregar o material e o percentual de pontualidade dos fornecedores. Acompanhar as ordens de investimento (realizado/compromissado/planejado). Por esse relatório os gestores são informados sobre as ordens de investimentos, pois logo que as requisições de compras são criadas, elas já comprometem a ordem. Descrever todos os preços de aquisição do material em um determinado período, servindo para análise da evolução dos preços dos materiais. Descrever o valor total dos pedidos de cada comprador para um determinado fornecedor, relatando total de pedidos, total de itens e total comprado no período. Quadro 1 Relatórios para verificação e controle do desempenho da área de compras A disponibilidade destes relatórios tornou a gestão da área de compras mais eficiente e eficaz. As decisões e ações passaram a ser tomadas com base em informações. A readequação do setor ou da carteira de um determinado comprador pode ser feita bastando apenas algumas ações de caráter gerencial. 4. Considerações Finais O setor sucroalcooleiro brasileiro sempre foi objeto de regulamentações do Estado, pois este ditava as regras, estabelecia cotas de produção, controlava os preços e garantia mercado, além de conceder subsídios e benefícios fiscais. Isto em parte explica a relativa falta de importância do progresso técnico e administrativo do setor. A desregulamentação do setor levou as empresas a procurarem novos métodos de 7
administração, a fim de racionalizarem de seus custos de produção. A empresa estudada passou por um processo de reestruturação das áreas administrativa, financeira e de suprimentos e decidiu pela implantação de um sistema integrado de gestão, o EPR SAP R/3, visando reduzir custos de produção e obter maior integração na empresa. O ERP SAP R/3 agilizou os processos de compras desde a criação da requisição até a entrega dos materiais. Passou a fornecer o suporte para uma gestão eficiente e eficaz, proporcionando aos usuários todas as informações relacionadas com as compras solicitadas e facilitando o controle dos orçamentos e das ordens de investimentos de todas as áreas da empresa. Todo o processo de compras passou a ser eletrônico. Quando informado diretamente no sistema, o próprio SAP encarrega-se de pedir a aprovação das compras, sugerir fornecedores, receber as mercadorias e manter todos os controles do processo. O sistema estimulou o trabalho em equipe, exigindo mais conhecimento e comprometimento das pessoas, forçando-as à especialização, pois os erros num sistema integrado causam problemas para todas as áreas, como também ficam registrados, obrigando as pessoas a executarem suas tarefas corretamente. Depois da implantação houve uma considerável alteração no quadro de funcionários da área de suprimentos, passando de 70 para 27. Pesquisas futuras decorrente deste estudo de caso podem ser apontadas, incluindo-se: a) realizar a pesquisa em outras áreas da própria empresa, com a finalidade de ampliação do estudo e dos impactos decorrentes da implantação do SAP; b) realizar a pesquisa com outras empresas do setor que implantaram o SAP R/3, para avaliar os procedimentos utilizados por cada uma delas. Referências BALLOU, R.H. (2001). Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman. CORRÊA, H. L. & GIANESI, I. G. N.; CAON, M. (1999). Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP, conceitos, uso e implantação. 2. ed. São Paulo: Atlas. DIAS, M.. A. P. (2005). Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed.. São Paulo. Atlas. INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. (2004). Desempenho e crescimento do agronegócio no Brasil. Disponível em: http://www.ipea.gov.br. Acesso em: 15 de Fevereiro de 2006. LORENZINI JR., O. (2004). Opiniões sobre o setor sucroalcooleiro. Revista Opiniões. <http://www.revistaopinioes.com.br>. Acesso em 26 maio de 2005. Disponível em: MARTINS, P. G. & ALT, P. R. C. (2003). Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva. MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO. (2004). Agronegócio Brasileiro: uma oportunidade de investir. Disponívem em: <http://www.agricultura.gov.br>. Acesso em 23 Out. 2005. PINAZZA, L. A. & ALIMANDRO, R. (2005). Cana-de-açúcar alimento bom e doce. Revista Agroanalysis. v. 23, Maio. POZO, H. (2002). Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas. RONDEAU, P. J. & LITTERAL, L. A. (2001). Evolution of manufacturing planning and control systems: from reorder point to enterprise resource planning. Production and Inventory Management Journal. Second quarter, 42, 2, p.1. SHIKIDA, P. F. A.; NEVES, M. F. & REZENDE, R. A. (2002). Notas sobre Dinâmica Tecnológica e 8
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