cap-00.qxd 17/9/ :18 Page v Sumário

cap-00.qxd 17/9/2007 10:18 Page v Sumário 1 Introdução à Administração da Produção e Operações... 000 1.1 Conceito de Administração da Produção e Operações... 000 1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações... 000 1.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações... 000 1.4 O Sistema de Produção... 000 1.5 Tipos de Sistemas de Produção... 000 1.6 Planejamento Estratégico de Manufatura... 000 1.7 A Organização deste Livro... 000 PARTE I O Processo de Tomada de Decisão 2 A Construção de Modelos... 000 2.1 Problemas de Decisão... 000 2.2 A Ciência da Gerência... 000 2.3 A Abordagem dos Problemas... 000 2.4 Modelos Matemáticos mais Comuns... 000 2.5 Evidências de Utilização dos Modelos... 000 3 Programação Linear... 000 3.1 Algumas Aplicações da Programação Linear... 000 3.2 Formulação de Modelos de Programação Linear... 000 3.3 Solução Gráfica de Problemas Simples... 000 3.4 Soluções Básicas e Soluções Básicas Possíveis... 000 3.5 Formulação Geral do Problema da Programação Linear... 000 3.6 Solução de Problemas através do Simplex... 000 3.7 Como Trabalhar com Problemas de Minimização... 000 3.8 Como Trabalhar com Restrições do Tipo (=) e (>)... 000 4 Elementos de Estatística... 000 4.1 Introdução... 000 4.2 Distribuições de Freqüências... 000 4.3 Conceitos Fundamentais em Probabilidade... 000 4.4 Distribuições de Probabilidade... 000 5 Elementos da Teoria da Decisão... 129 5.1 O que é a Teoria da Decisão?... 129 5.2 Estrutura de um Problema de Decisão... 130 5.3 Decisão Tomada sob Risco... 132 5.4 Decisão Tomada sob Incerteza... 136 PARTE II Projeto do Sistema de Produção 6 Planejamento da Capacidade... 149 6.1 Introdução... 149 6.2 Importância das Decisões sobre Capacidade... 153 v

cap-00.qxd 17/9/2007 10:18 Page vi vi ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 6.3 Medida da Capacidade... 153 6.4 Expansão da Capacidade... 155 6.5 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade... 155 6.6 Planejamento de Equipamento e de Mão-de-Obra... 158 7 Localização de Instalações... 175 7.1 Importância das Decisões sobre Localização... 175 7.2 Opções Básicas para Empresas em Operação... 176 7.3 Fatores Determinantes nas Decisões de Localização... 176 7.4 Avaliação de Alternativas de Localização... 178 7.5 Localização de Instalações de Serviços... 190 Suplemento: O Modelo de Transporte... 208 8 Projeto do Produto e do Processo... 225 8.1 O Ciclo de Vida de um Produto... 228 8.2 Desenvolvimento do Projeto do Produto... 229 8.3 Adaptação do Produto ao Processo... 233 8.4 Fundamentos de Confiabilidade de Produtos... 234 8.5 Projetos de Serviços... 244 Suplemento: Sistemas Automatizados na Organização da Produção... 251 9 Arranjo Físico de Instalações... 259 9.1 Introdução... 259 9.2 Tipos Básicos de Arranjo Físico... 260 9.3 Desenvolvimento do Arranjo Físico por Processo... 263 9.4 Arranjo Físico por Computador... 271 10 Projeto e Medida do Trabalho... 283 10.1 Introdução... 283 10.2 Projeto do Trabalho e Satisfação dos Empregados... 286 10.3 Análise de Métodos de Trabalho... 288 10.4 Medida de Trabalho... 295 PARTE III Operação do Sistema de Produção 11 Previsão da Demanda... 317 11.1 Introdução... 317 11.2 Métodos de Previsão: Algumas Características... 318 11.3 Classificação dos Métodos de Previsão... 318 11.4 Métodos Qualitativos... 319 11.5 Métodos Causais... 321 11.6 Séries Temporais... 332 11.7 Medida e Controle do Erro nas Previsões... 340 11.8 Horizonte da Previsão... 349 12 Planejamento Agregado... 363 12.1 Introdução... 363 12.2 O que é o Planejamento Agregado... 364 12.3 As Etapas do Planejamento Agregado... 366 12.4 Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção... 368 12.5 Métodos de Montagem do Planejamento Agregado... 369 12.6 Exemplo do Modelo de Tentativa e Erro... 371 12.7 Formulação do Modelo de Programação Linear... 376 12.8 Exemplo de Aplicação do Modelo de Programação Linear... 378 13 Programação e Controle da Produção... 391 13.1 O Plano Mestre de Produção... 391 13.2 Objetivos da Programação e Controle da Produção... 392 13.3 Programação para Sistemas de Volume Intermediário... 393 13.4 Programação para Sistemas de Baixos Volumes... 396 13.5 Balanceamento de Linha... 412 14 Administração de Projetos... 431 14.1 Introdução... 431 14.2 Representação dos Projetos pelo Diagrama de Rede... 432

cap-00.qxd 17/9/2007 10:18 Page vii SUMÁRIO vii 14.3 Convenções para a Construção de Diagramas de Rede... 435 14.4 Estimativas de Tempo no PERT e no CPM... 437 14.5 Determinação do Caminho Crítico... 439 14.6 Variabilidade da Duração de um Projeto... 444 15 Gestão da Cadeia de Suprimentos... 000 15.1 Introdução e conceito... 000 15.2 Etapas da evolução de uma cadeia de suprimentos... 000 15.3 Fatores de sucesso da cadeia de suprimentos... 000 15.3.1 Mudança de mercados... 000 15.3.2 Tecnologia da informação... 000 15.3.3 Os governos... 000 15.3.4 O meio ambiente... 000 15.4 Cadeia de suprimentos e Internet... 000 15.5 Integração na cadeia de suprimentos... 000 15.6 O efeito Forrester (ou efeito chicote)... 000 15.7 Fornecedores e parcerias na cadeia de suprimentos... 000 15.8 Fatores críticos de sucesso das cadeias de suprimentos... 000 15.8.1 Infraestrutura organizacional... 000 15.8.2 Tecnologia... 000 15.8.3 Alianças estratégicas com membros da cadeia de suprimentos... 000 15.8.4 Gerência de recursos humanos... 000 15.9 Medida do desempenho na cadeia de suprimentos... 000 Pontos-Chave... 000 Questões para Discussão... 000 PARTE IV Controle do Sistema de Produção 16 Controle de Estoques: O Lote Econômico... 463 16.1 Conceito e Importância dos Estoques... 463 16.2 Detalhamento dos Objetivos Operacionais dos Estoques... 464 16.3 Estrutura de Custos em Estoques... 465 16.4 Demanda Independente e Demanda Dependente... 466 16.5 Os Estoques a serem Controlados: A Curva ABC... 468 16.6 Sistemas de Controle de Estoques: Demanda Independente... 470 16.7 O Gráfico Dente de Serra... 471 16.8 O Lote Econômico de Compra de um Item... 473 16.9 Uma Expressão para o Custo de Manutenção Cm... 480 16.10 Sensibilidade do Custo Total Anual em Estoque CT... 481 16.11 O Lote Econômico com Descontos por Quantidade... 484 16.12 O Lote Econômico de Fabricação... 488 16.13 O Lote Econômico com Entrega ou Fabricação Contínuas... 491 16.14 O Lote Econômico com Máxima Rentabilidade do Capital... 494 17 Controle de Estoques: Demanda Independente... 507 17.1 Introdução... 507 17.2 O Sistema de Revisão Contínua... 508 17.3 O Sistema de Reposição Periódica... 514 17.4 Uso dos Sistemas na Prática... 519 17.5 O Sistema para Encomenda Única... 519 18 Filosofia de Controle Just In Time... 000 18.1 Conceito de JIT... 000 18.2 Big Just in Time e Little Just in Time... 000 18.3 Sistemas puxados e empurrados... 000 18.4 Manufatura ou produção enxuta... 000 18.5 Características da manufatura Just in Time... 000 18.5.1 Lotes pequenos... 000 18.5.2 Setups rápidos... 000 18.5.3 Produção nivelada... 000 18.5.4 Novo papel do trabalhador... 000 18.5.5 Qualidade na fonte... 000 18.5.6 Tecnologia de grupo... 000

cap-00.qxd 17/9/2007 10:18 Page viii viii ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 18.5.7 Manutenção preventiva... 000 18.5.8 Parcerias com fornecedores... 000 18.5.9 Melhoria contínua (kaizen)... 000 18.5.10 Respeito pelas pessoas... 000 18.5.11 Paradas da produção... 000 18.5.12 Padronização e simplificação... 000 18.5.13 Ambiente de trabalho... 000 18.6 O kanban... 000 18.6.1 Tipos de kanban... 000 18.6.2 Kanban e MRP... 000 18.6.3 Número de kanbans... 000 18.7 O papel da gerência na manufatura Just in Time... 000 18.8 Implementação da filosofia Just in Time... 000 18.9 Os impactos internos da manufatura Just in Time... 000 Pontos-Chave... 000 Questões para Discussão... 000 19 O Sistema MRP... 529 19.1 O que é o MRP... 529 19.2 Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais... 530 19.3 Dinâmica de Processamento do MRP... 533 19.4 O Tamanho do Lote no MRP... 540 19.5 Uso e Benefícios do MRP: Evidencias... 545 20 Gerência da Qualidade Total... 000 20.1 O movimento pela qualidade... 000 20.2 O que é qualidade... 000 20.3 A ligação entre qualidade, custos e rentabilidade... 000 20.4 O que é TQM... 000 20.5 De onde surgiu a TQM... 000 20.6 Quem foi William Edwards Deming... 000 20.7 Os 14 pontos do Dr. Deming... 000 20.8 As Doenças Fatais... 000 20.9 Elementos da cultura da organização... 000 20.10 Prêmios para a qualidade... 000 20.11 Obstáculos aos programas de qualidade total... 000 Pontos-Chave... 000 Questões para Discussão... 000 21 Controle Estatístico de Qualidade... 559 21.1 Introdução... 559 21.2 Controle do Processo: Variáveis... 564 21.3 Controle da Proporção de Defeituosos... 577 21.4 Controle do Número de Defeitos por Unidade... 582 21.5 Inspeção por Amostragem... 586 22 Medida da Produtividade... 599 22.1 Introdução... 599 22.2 Formulação Geral da Produtividade... 601 22.3 Porque Monitorar a Produtividade na Empresa?... 604 22.4 Medida da Produção... 605 22.5 Medida dos Insumos... 611 22.6 Produtividade na Área de Serviços... 612

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 1 Capítulo 1 Introdução à Administração da Produção e Operações 1.1 Conceito de Administração da Produção e Operações De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra operações se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção (chamada assim para abreviar) encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial; se analisarmos o organograma da fábrica, descobriremos que muitos órgãos são denominados como os capítulos deste livro. Nas empresas de serviços, como se verá mais adiante, as atividades ligadas a operações são espalhadas, sendo às vezes difícil reconhecê-las. A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação de Administração da Produção vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários ou caminhões sendo carregados ou descarregados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todos atividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar. Como a extensão desses conceitos e técnicas às atividades de serviços é relativamente recente, nem sempre a adaptação é perfeita, e vem se processando gradativamente. De qualquer maneira, como se fará claro no decorrer do livro, ela é possível e dá geralmente bons resultados. Até este momento, estivemos utilizando de forma vaga as idéias que o leitor tem sobre o que seja uma empresa industrial que fabrica produtos físicos e uma empresa de serviços. É hora de trabalharmos melhor essas idéias. 1.1.1 Distinção entre Produtos e Serviços A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete ou este livro que o leitor está lendo no momento. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação do serviço consiste na ação exame diagnóstico prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na 1

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 2 2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES prestação do serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Esses são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; b) a uniformidade dos insumos necessários; c) as possibilidades de mecanização; d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado. Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, obriga a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. Assim, a prestação do serviço médico dá-se no mesmo instante em que é consumido, ou seja, em que a informação é passada ao paciente. Ao longo dos anos, os alunos vão instantaneamente consumindo os serviços de uma universidade, à medida que constantemente adquirem novos conhecimentos e habilidades. No caso da indústria, existe, via de regra, uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire em uma loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem o cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como em um restaurante do tipo self-service, por exemplo. O contato ou a falta de contato com o cliente não é uma mera curiosidade, entretanto. Há conseqüências importantes. Produtos podem ser estocados, enquanto serviços não podem, embora os meios físicos para sua consecução o possam: sem dúvida, as técnicas de dimensionamento e controle de estoques devem levar essa distinção em conta. Uma facilidade disponível em maior grau para a indústria, que não está em contato com o cliente, diz respeito à sua maior facilidade em programar as tarefas e desenvolver métodos de trabalho e controles sobre as operações. As indústrias podem se programar melhor para absorver os efeitos de uma possível queda ou elevação da demanda, graças à possibilidade de estocar produtos. Em outras palavras, o ritmo de trabalho em uma indústria pode ser mais constante e suave que em uma companhia de serviços. É difícil evitar filas em um banco em dias de grande movimento e, inversamente, é difícil evitar que os caixas fiquem subocupados em dias mais calmos. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível à indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 3 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3 c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores em uma empresa industrial que em uma companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque na indústria há grande uniformidade dos insumos, e também porque há distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente intensiva em mão-de-obra, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. d) O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços. Quadro 1.1 Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Característica Indústrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Impossível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de entender os conceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, em nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) às quais podem ser aplicadas as idéias que iremos desenvolver. 1.1.2 Uma Definição mais Rigorosa É tempo de fornecermos uma definição formal da Administração da Produção e Operações: A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). Como campo de estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria formal nos currículos das escolas superiores, mormente de Engenharia e de Administração de Empresas. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo e se encontra espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico etc. Os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da Administração da Produção e Operações dizem respeito, como analisaremos um pouco mais adiante, às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) especificamente aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Não se trata de uma disciplina técnica, no sentido mais comum do termo, e isso a distingue de outras disciplinas mais

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 4 4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES típicas da Engenharia. Não se estudam aqui a natureza e o funcionamento das máquinas, por exemplo, nem como se estrutura uma rede elétrica ou de tubulações industriais. Os conceitos e técnicas aplicam-se à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados. Em princípio, também utilizaremos como sinônimos as palavras atividades, tarefas e operações, embora diferenças sutis possam ser estabelecidas, o que para o momento não é necessário. O que se entende pela palavra função que aparece na definição da Administração da Produção e Operações? De certa maneira, função é um ente abstrato e, no nosso caso, indica um conjunto de atividades, mais especificamente voltado à fabricação do produto ou prestação do serviço. Essas atividades são agrupadas em departamentos ou divisões dentro de uma empresa. Como já dissemos, em uma empresa industrial, esses departamentos e divisões são facilmente encontráveis dentro da fábrica propriamente dita, sob o comando de um Diretor de Produção, Diretor Industrial ou denominação equivalente. Nas empresas de serviços, às vezes elas são reunidas em uma Diretoria de Operações, mas nem sempre é assim, podendo a organização dessas atividades variar caso a caso. 1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações Sem pretender alongar um tema que por si só exigiria um alentado volume, a Administração da Produção e Operações percorreu um longo caminho até chegar ao que é hoje. Se quiséssemos ser muito rigorosos com o que representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comuns entre o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem préhistórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação das primeiras cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própria Revolução Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV. Não há duvida, entretanto, que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se à capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsáveis por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos pelo Japão, pela Alemanha, pela França e por outros países em menor grau, a maior parte do século marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Muitas dessas técnicas e instrumentos, se não a maioria, constituem o objeto deste livro. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente, havia sido introduzida a noção de administração científica da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas. Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 5 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 5 e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de nobreza não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 1960 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido uma importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, às vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo Operações para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operações ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 1970, a Administração da Produção readquiriu, nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norteamericano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementoschave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 1980, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Esses fatos têm motivado intensas negociações entre os dois países, na tentativa norte-americana de pelo menos amenizar a situação como exemplificado pelo recente acordo comercial e de cooperação de fins de 1991. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas de produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mãode-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de Produção a se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes em vez de a empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura. 1.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações Todas as funções gerenciais, em qualquer empresa, têm como pano de fundo uma série de objetivos, que vão desde declarações genéricas de intenções para o futuro, até a descrição específica de metas que devem rapidamente ser atingidas. Justifica-se, dessa forma, certo detalhamento do conceito, das particularidades e da classificação dos objetivos, antes que adentremos nas funções gerenciais propriamente ditas. 1.3.1 Objetivos Empresariais Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e, por outro, são a lógica

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 6 6 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer as necessidades dos consumidores etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas nos dão, pelo menos, uma idéia da dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto e, de outro, uma quebra pelas várias unidades da empresa, como Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados à sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem, em geral, mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos gerentes, empregados, acionistas etc. ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certo objetivo na organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta no moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido à intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas. Alguns objetivos podem estar em conflito. Alguns desses conflitos são de percepção relativamente difícil, aparecendo somente depois de uma análise acurada. Outros, pelo contrário, são evidentes, como, por exemplo, pagar melhores salários versus minimizar os custos da mão-de-obra, reduzir impostos versus aumentar os benefícios sociais (caso do governo), reduzir investimentos versus desenvolver novos produtos etc. Além do mais, os recursos são sempre limitados: é difícil, se não mesmo impossível, que todos os objetivos da empresa possam ser atingidos ao mesmo tempo. Deve-se decidir que novos programas serão iniciados e quais programas existentes devem ser incrementados ou desacelerados. Neste ponto, deve-se distinguir que os objetivos se distribuem em cascata: alguns são primários, no sentido de que são fundamentais para a consecução de outros, os secundários. O objetivo maior, embora redundante, é sempre a sobrevivência da empresa. A distinção dos objetivos segundo uma hierarquia ajuda a colocar ênfase nos objetivos prioritários: pode ser o caso, inclusive, de ser necessário promover a troca (total ou parcial) de um objetivo por outro. 1.3.2 As Funções Gerenciais A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 7 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 7 A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) Nível Estratégico Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e, conseqüentemente, altos graus de riscos e incerteza. b) Nível Tático Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. O chamado Planejamento Agregado da Produção, que será posteriormente estudado, é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médio da organização. c) Nível Operacional O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques. Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente, menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível ao lado de um moderado grau de controle, para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado às atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em Controle. O Controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. 1.4 O Sistema de Produção Definimos sistema de produção como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 8 8 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade, que é conveniente para a apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo deste livro. Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle (Vide Figura 1.1). Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos etc. O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que, em geral, as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal), enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produção. O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, assegurando ou

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 9 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 9 tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por algum tempo significa a morte da organização, ao menos de organizações não lucrativas (como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no sistema de produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc. A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da demanda para os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade. Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela alocação e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas negociações sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para assegurar o suprimento adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção. Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a competição e a tecnologia. Os fatores econômicos, por sua vez, incluem taxa de juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflação pode ser benéfica por algum tempo, se conservada em níveis baixos, mas, geralmente, as tentativas para combatê-la trazem efeitos colaterais desagradáveis. Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção, conforme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial. No início da década de 1950, essas três políticas, particularmente a cambial, permitiram o crescimento do parque industrial brasileiro. Atualmente, as leis antipoluição têm tido, em vários países, severos efeitos sobre a produção. Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e o manejo da poluição) que, de outra forma, iria diretamente para a produção. Em qualquer país civilizado, porém, essa legislação é considerada como absolutamente necessária. A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada à introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. 1.5 Tipos de Sistemas de Produção 1.5.1 Classificação Tradicional A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha; b) sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); c) sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 10 10 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.5.1.1 Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro em uma seqüência prevista. As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos: a) a produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possível; b) a produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida. De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como à padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático modificar tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva à inflexibilidade. É quase certo que, se as condições favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou um conjunto de equipamentos específicos para um produto final. E dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de um sistema de fluxo em linha. Além da competição, já referida, pode-se citar o risco de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se pagar). 1.5.1.2 Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente) Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção intermitente por encomenda. No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 11 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 11 A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresas que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. 1.5.1.3 Sistemas de Produção para Grandes Projetos O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas etc. 1.5.2 Classificação Cruzada de Schroeder Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a dimensão por tipo de fluxo de produto que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro, temos a dimensão por tipo de atendimento ao consumidor. Na dimensão por tipo de atendimento ao consumidor, existem os seguintes tipos de sistemas: a) sistemas orientados para estoque; b) sistemas orientados para a encomenda. Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. Em um processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em uma tal situação, a medida-chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência. No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender às necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco

cap-01.qxp 3/1/2008 14:24 Page 12 12 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estão ligadas à utilização dos ativos alocados à produção basicamente estoques e capacidade e também à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender às necessidades etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1.2 Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Orientação para encomenda Fluxo Refinaria de petróleo Veículos especiais em Indústrias químicas de Companhia telefônica linha grandes volumes Eletricidade Fábrica de papel Gás Fluxo Móveis Móveis sob medida intermitente Metalúrgicas Peças especiais Restaurante fast food Restaurante Projeto Arte para exposição Edifícios Casas pré-fabricadas Navios Fotografia artística Aviões Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. 1.6 Planejamento Estratégico de Manufatura 1.6.1 Conceituação Vimos anteriormente que se desenvolve cada vez mais uma consciência da importância da Administração da Produção e Operações, devido a um reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizações industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como uma arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratégico de Manufatura. Em primeiro lugar, qualquer planejamento que se pretenda estratégico parte da determinação de objetivos, políticas e planos da organização para o longo prazo. O planejamento estratégico define a filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos,