Aula Nº 13 Fechamento do projeto Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam apresentar como se encerra o ciclo de vida de um projeto. Para tal, pretende-se verificar as derradeiras providências que deverão ser tomadas de modo a se concluir o projeto de forma bem sucedida. Sendo assim, será tratada a importância das atividades de Fechamento do projeto, principalmente no que diz respeito ao aproveitamento das lições aprendidas e das melhores práticas a serem utilizadas em projetos futuros, visando a gestão da empresa como um todo. Outro aspecto considerado será o documento de atualização do perfil de competências da equipe, empregado para se definir a formação de equipes futuras. Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer os elementos que fundamentam adequadamente o fechamento de um projeto, tendo em vista uma série de documentos a serem gerados para se aproveitar lições aprendidas e práticas adequadas que possam ser utilizadas em projetos futuros. Introdução O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se documentar o resultado final do projeto em termos de características do produto e do gerenciamento do projeto. Nesta fase, vamos avaliar os pontos fortes e fracos do trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda em aberto, e relatar lições aprendidas bem como as melhores práticas para futuros projetos. Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são alcançados e o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de Fechamento 171
ou (Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes elementos: Aceite final do produto do projeto pelo cliente; Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e terceirizados; Formalização da aceitação do cliente; Fechamento e conciliação das pendências financeiras; Identificação, documentações e comunicação das lições aprendidas; Preparação e distribuição do RAPI; Coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto; Avaliação da satisfação do cliente; Celebração do sucesso; Devolução dos recursos pessoal, máquinas, equipamentos, sistemas etc... O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de vida, para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido completadas satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não sejam perdidas. Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham de lidar com itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada. O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho da equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de modo que os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação no projeto. Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas para assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às respectivas origens. A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma simples obtenção de assinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas envolve uma série de estágios para assegurar com que o produto atenda às expectativas, estando de acordo com as especificações necessárias. O Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI) é o documento que 172
caracteriza o término da fase de Fechamento. Nele, são identificadas atividades especialmente importantes para grandes projetos que utilizam muitos recursos e bastante documentação. A fase de encerramento pode ser dividida em dois grandes blocos, ou seja: 1. Relatório de Avaliação de Pós-implementação. 2. Fechamento Administrativo. Vamos então discorrer um pouco em relação a estes dois principais blocos. 1- Relatório de Avaliação de Pós Implementação (RAPI) Este relatório documenta o sucesso ou fracasso do projeto, pois ele fornece um registro histórico do orçamento bem como os cronogramas planejados e realizados. Outras variáveis do projeto podem ser coletadas, com base na documentação armazenada. Este relatório também inclui recomendações para projetos futuros de tamanho e escopo similares. O RAPI inclui pelo menos a análise dos seguintes tópicos: Termo de aceitação definitivo; Gerenciamento do cronograma; Gerenciamento do orçamento; Gerenciamento do risco; Gerenciamento da qualidade; Lições aprendidas. 1.1- Lições aprendidas A sessão de Lições Aprendidas do relatório é elaborada para se aproveitar pontos positivos e alertar para aspectos negativos em projetos futuros. A base para tais recomendações diz respeito às observações dos aspectos analisados conforme acima mencionado. Algumas questões típicas a serem 173
respondidas neste estágio podem ser, por exemplo: O produto atende às especificações e objetivos do projeto? O cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto? O projeto foi concluído dentro do orçamento? Quanto se afastou? Em que nível o cronograma foi cumprido? Quanto se desviou? Os riscos foram adequadamente tratados? O que pode melhorar? O que poderá ser feito para melhorar a administração nos próximos projetos? Normalmente estas definições são tomadas em reunião especifica que sinaliza o término do projeto. Os convidados a participar desta reunião em grande parte dos casos são: A equipe do projeto; O Cliente; O patrocinador; As áreas de Operação e Manutenção; Estas reuniões são o marco oficial de encerramento do projeto e podem ser utilizadas para um reconhecimento público do mérito da equipe no projeto. 2- Registro das Lições Aprendidas Um dos objetivos do RAPI é documentar as Lições Aprendidas. Significa que os problemas encontrados pela equipe do projeto são apresentados de forma aberta e transparente. A identificação de problemas em projetos concluídos fornece um método para discutir e evitar que estes mesmos problemas aconteçam em projetos futuros. Neste aspecto, a discussão, e não uma caça às bruxas em busca de áreas com problemas, é essencial para desenvolver recomendações úteis para projetos futuros. Este documento serve como balizador para a Alta Administração e para outras equipes de projeto de forma a prevenir com que os mesmos problemas aconteçam ou de forma a estimular com que as mesmas oportunidades ocorram e sejam aproveitadas. 174
Uma vez que pontos sensíveis ou estratégicos podem ser tratados neste documento, é interessante que todos que possam contribuir recebam uma cópia do material antes da publicação formal do documento. 3- Preparação do RAPI Normalmente, o administrador do projeto tem a responsabilidade por preparar o relatório, utilizando contribuições da equipe do projeto, do cliente e dos stakeholders principais. A opinião do cliente em relação ao produto final do projeto é de suma importância para o aproveitamento das lições aprendidas. Para preparar o relatório, o administrador conduz uma pesquisa de opinião com os principais envolvidos no projeto. Para assegurar uma avaliação profunda e imparcial, o feedback deve ser solicitado a uma gama variada de envolvidos, inclusive os stakeholders externos à empresa. O relatório deve conter o resumo estatístico de todas as respostas em cada categoria e uma análise racional das opiniões. 4- Encerramento administrativo Este processo inclui a coleta dos registros do projeto, (assegurando com que eles reflitam as especificações finais), a análise da efetividade e do sucesso do projeto bem como a disponibilização destas informações para uso futuro. Toda documentação referente ao produto do projeto (desenhos, manuais, esquemas, etc) e que ainda não tenha sido entregue ao cliente deve ser completada e entregue ao administrador do projeto. A lista a seguir descreve tais documentos e processos a serem entregues. 5- Assinatura do Cliente Como descrito anteriormente, o item de fundamental importância no 175
Encerramento do projeto é a aprovação dos produtos do projeto pelo cliente. A melhor forma de conduzir este processo é conduzir uma reunião final com todos os stakeholders necessários para revisar o produto e compará-lo com as especificações definidas. Neste ponto, quaisquer desvios da especificação devem ser documentados, justificados e aprovados. Todos os pontos ainda em aberto devem ser formalmente fechados. Ao trazer todos os stakeholders para uma reunião única, o administrador do projeto evita reuniões individuais de esclarecimentos com cada um deles. O produto final desta reunião deve ser uma declaração dos stakeholders, descrevendo o produto final e aprovando o produto como está. A aprovação é definida pela assinatura dos stakeholders que assinaram os documentos iniciais do projeto. 6- Pessoal e Equipamentos Ao término do projeto, é importante devolver rapidamente as pessoas que trabalharam em tempo integral para a realização do projeto, levando em conta as suas áreas de origem. Esta providência evita ociosidade e permite a realocação em outros projetos em curto espaço de tempo. Caso o projeto tenha utilizado máquinas e equipamentos ou espaços da empresa, o administrador do projeto deve disponibilizá-los para uso em outros projetos ou de forma a serem incorporados aos ativos da empresa. 5- Fechamento Financeiro Compreende as atividades de fechamento dos aspectos financeiros e de orçamento. Envolve tanto o fechamento de contratos com terceiros como os acordos internos entre áreas da empresa, quando houver. 6- Fechamento de contratos 176
Compreende as atividades de encerramento formal de contratos com terceiros que tenham sido assinados como parte deste projeto. Estes contratos são a forma de fornecer suporte técnico, consultoria, ou outro tipo de serviço que a equipe resolveu não executar com os recursos próprios da empresa. O fechamento de contratos é uma atividade simples, porém é parte importante da, pois evita expor a empresa a possíveis responsabilidades legais com os contratantes. De maneira a fechar formalmente o contrato, a empresa contratante fornece à contratada uma declaração formal sobre a aceitação do produto ou serviço fornecido, além das razões para o encerramento do contrato. O padrão para este texto é normalmente encontrado no próprio contrato. Por medida de segurança, o administrador do projeto mantém, em local acessível, um conjunto completo de todos os documentos gerados pelo contrato, para o caso de que venham a serem usados no futuro. 6- Arquivamento Depois da preparação do RAPI, as informações do projeto são arquivadas. Pois, dados históricos do projeto são importante fonte de informação para ajudar a melhorar projetos futuros. Tipicamente, são arquivados os seguintes itens: Planos do projeto, incluindo o escopo, o termo de referência, o plano de gerenciamento do risco, o plano da qualidade, etc; Correspondências; Atas de reunião; Relatórios; Contratos; Documentos técnicos; Outras informações; e Todas as cópias impressas do projeto. 177
7- Celebração do sucesso Os critérios pelos quais um projeto será considerado bem sucedido são definidos nas fases iniciais do projeto. O sucesso não é medido somente pelo orçamento e cronograma. Embora sejam fatores muito importantes, existem projetos que podem custar mais do que o programado, e, mesmo assim, serem considerados bem sucedidos. Algumas questões devem ser respondidas para se determinar se um projeto foi bem sucedido, tais como: Os objetivos estabelecidos foram alcançados? Os stakeholders aceitam positivamente os resultados do projeto? O projeto foi satisfatório no que se refere a Marcos e Entregas intermediárias? O projeto foi conduzido de acordo com os termos contratuais? A equipe trabalhou coesa em sintonia com os objetivos da empresa? 8- Reconhecimento Uma constatação universal é que o reforço do comportamento positivo ou a gratificação do comportamento é uma ferramenta efetiva de gerenciamento. É importante reconhecer o bom desempenho coletivo ou individual. Se alguns integrantes se destacarem, não se esqueça de parabenizá-los assim como a equipe toda pelo alcance dos objetivos. Existem muitas formas de reconhecer o mérito dos integrantes da equipe por bom desempenho. Poderá ser desde uma celebração informal no póshorário de serviço até um reconhecimento formal e premiação em evento com todos os participantes. Outras maneiras incluem placas, menção no órgão da empresa, certificados, etc. Se estas formas de reconhecimento incidirem em custos deverão estar previstas no orçamento. 178
Síntese: Ao término do projeto, o administrador tem importantes atribuições a realizar. É muito importante que estas ações sejam completamente entendidas e executas para se concluir o projeto com sucesso. A fase de Fechamento se destina à revisão do produto e avaliação do seu grau de consistência com os objetivos estabelecidos no início do projeto. Uma vez que o projeto seja declarado terminado, o administrador busca, por meio de uma pesquisa de opinião com os principais stakeholders, avaliar o desempenho geral da equipe assim como também obter a aprovação do cliente para o produto gerado pelo projeto. A organização das informações desta pesquisa dá origem ao Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI), documento que identifica as lições aprendidas (acertos e falhas) e recomenda a aplicação das melhores práticas em futuros projetos ou mesmo na administração geral da empresa. Durante a fase de Fechamento, a documentação pertinente e importante é compilada e armazenada em local de fácil acesso para uso futuro por outras equipes ou pela alta administração. A atualização do perfil de competências dos integrantes da equipe ajuda na identificação de futuros líderes, além de proporcionar informação para treinamento e qualificação da força de trabalho. O encerramento dos contratos e o fechamento contábil do projeto são outras atividades típicas desta fase do ciclo de vida do projeto. Na próxima aula, veremos os aspectos comportamentais os quais são fatores importantes para a administração de projetos. Referências Bibliográficas VALERIANO, Dalton L. Gerencia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento, e Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. HELDMAN, Kim Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2005. CLELAND David I., IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: 179
Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002. Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000. KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo: Editora Saraiva, 2002. 180